一 : 信息系统项目管理师辅导教程_学习笔记

《信息系统项目管理师辅导教程》第1章 信息系统基础知识11.1 信息系统11.2 信息系统建设11第2章 软件工程基础知识212.1 软件需求分析与定义222.2 软件设计39设计原则：信息隐蔽、模块独立（耦合与内聚）结构化设计方法：基于模块化，自顶向下逐层细化；结构图和程序流程图结构图：模块、模块间调用关系、模块间通信、辅助控制符号用户界面设计：可用性、灵活性、复杂性与可靠性设计评审2.3 软件测试51测试用例设计：白盒测试－结构测试或逻辑驱动测试黑盒测试（等价划分法、边界值分析、错误推测法、因果图－判定表）逻辑覆盖－属白盒测试测试策略：单元测试、集成测试、确认测试、系统测试；α测试和β测试测试种类：功能测试、可靠性测试、强度测试、性能测试、恢复测试、启动停止测试、配置测试、安全测试、可用性测试、安装测试、过程测试、容量测试、文档测试、兼容性测试面向对象的测试：OOA测试（完整性、冗余性）、OOD测试（功能实现和重用）、OOP测试（类功能的实现）、面向对象的单元、集成、系统测试2.4 软件维护61软件的可维护性：具有可维护性、采用软件工程提高可维护性（文档）、注重可维护性的开发过程、可维护性度量（平均修复时间）软件维护的分类：纠错型、适应型、预防型和完善型软件维护的工作量：软件再生工程：筛选、文档重构、逆向工程、代码重构、数据重构、重新开发2.5 软件质量保证及质量评价70软件质量：性能、可靠性（容错、健壮）、可用性、安全性、可修改性（可维护性、可扩展性、结构重组、可移植性）、功能性软件质量保证活动：制定SQA计划、参与开发该软件项目的软件过程描述、评审、审计、记录并处理偏差、报告软件质量保证的实施：PDCA循环（戴明环）：计划Plan、实施Do、检查Check、处理Act正式技术评审：走查、审查、轮查，会议形式，全面质量管理（TQM）：全员、全过程、全方位；三全一多，多方法的质量管理六西格玛管理：与平均值的标准偏差，6西格玛=达到99.9997%的合格率以用户为关注焦点、系统观点（内部协调）、依据数据决策、关注过程管理2.6 软件配置管理85配置管理完成4方面功能：配置标志、配置控制、配置状态发布、配置的评审概念 配置与配置项；基线与基线管理；版本；配置标志；配置控制基线，配置项通过正式评审而进入受控的一种状态变更控制配置状态报告配置库：开发库、受控库、产品库配置评

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审：功能配置评审、物理配置评审；审查方法：正式技术评审、软件配置审核2.7 软件开发环境90软件开发环境（SDE）主要成分是软件工具集成开发环境由工具集和环境集成机制两部分组成（如插件与插槽的关系）。(www.61k.com］环境集成机制：数据集成机制、控制集成机制、界面集成机制2.8 软件过程管理94研究方向：软件过程分析和建模、软件过程支持、软件过程评估与改进（CMM）软件过程能力成熟度模型CMM概念：软件过程；软件过程能力；软件过程性能；软件过程成熟度；关键过程域、关键实践；软件过程评估；软件能力评价；软件工程过程小组分级：初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级软件能力成熟度模型集成CMMICMMI模型的表示：阶段式和连续式，关键术语分别为“成熟度”和“能力”阶段式分级：初始级、已管理级、严格定义级、定量管理级、优化级CMM和CMMI比较－－做什么CMMI阶段式从CMM演化而来，CMMI强调对需求的管理，有两个KPA：需求管理REQM、需求开发RD；CMM仅一个需求管理RMCMMI加强对工程过程的重视，提供更加细致的要求和指导；CMMI强调度量、风险管理个体软件过程PSP－－怎么做一种用于管理、控制和改进个人工作方式的自我持续改进过程，是一个包括软件开发表格、指南和规程的结构化框架；针对软件开发人员分级：个体度量过程、个体规划过程、个体质量管理过程、个体循环过程群组软件过程TSPCMM、TSP和PSP的结合第3章 软件构件与中间件113工程化开发、工业化生产；重用（reuse）和构件（component），包括程序代码、测试用例、设计文档、设计过程、需求分析文档甚至领域知识3.1 构件模型及实现113三个流派：OMG、CORBA、EJB及DCOM；分外部接口和内部结构3.2 构件获取115基于构件的软件开发：现有获取，遗留提取、购买、开发3.3 构件管理116管理：构件描述、构件分类、构件库组织、人员及权限管理，用户意见反馈构件分类：关键字分类、刻面分类法、超文本组织方法3.4 构件重用1203.5 软件重用实例1253.6 常用构件标准129三点流派：COM/DCOM/COM+、CORBA、EJB3.7 中间件技术131中间件定义：处于操作系统和应用程序之间的软件中间件的分类：从层次上分：底层型、通用型、集成型细化：通信处理（消息）、事务处理（交易）、数据存储管理、WEB服务、安全、跨平台和构件的中间件、专用平台中间件中间件技术在集成中的应用发展趋势：规范化、构件化和松耦合、平台化第4章 软件体系结构1374.1 软件体

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系结构概述137定义：软件体系结构为软件系统提供了一个结构、行为和属性的高级抽象，由构成系统的元素的描述、这些元素的相互作用、指导元素集成的模式、以及这些模式的约束组成。［www.61k.com］软件体系结构在需求和设计之间架起桥梁；4.2 软件体系结构建模139软件体系结构模型可分五种：结构模型、框架模型、动态模型、过程模型和功能模型；4+1视图模型：逻辑视图、进程视图、物理视图、开发视图和场景视图逻辑视图：主要支持系统的功能需求，即系统提供给最终用户的服务开发视图：也称模块视图，侧重软件模块的组织和管理进程视图：侧重于系统的运行特征，主要关注系统非功能性需求物理视图：主要考虑如何把软件映射到硬件上，通常考虑到系统的规模、性能和可靠性等场景视图：重要需求活动的抽象4.3 典型的软件体系结构146层次系统：支持基于抽象程度递增的系统设计；支持功能增强；支持重用。不足：系统很难分层；没有合适层次抽象方法C2风格：通过连接件把构件连接在一起；构件实现需求并封装；连接件实现异步消息交换；构件相互独立；客户服务器风格（C/S）：不足：开发成本高，客户端程序设计复杂、信息内容和形式单一、界面风格不一、移植困难、维护升级困难、新技术不易使用三层C/S结构风格：分表示层、功能层、数据层。浏览器服务器风格（B/S）：不足：缺乏动态页面支持；扩展能力差；安全难以保障；响应速度慢；动态交互不强，不利于在线事务处理公共对象请求代理体系结构（CorBa）：接口定义语言、接口池、动态调用接口、接口适配器异构结构风格：4.4 特定领域软件体系结构1574.5 基于体系结构的软件开发模型160划分为体系结构需求、设计、文档化、复审、实现和演化4.6 软件体系结构评估165第5章 面向对象方法1685.1 面向对象的基本概念168对象三要素：对象标志（名称）、属性和服务；封装：对象是一个整体；黑盒子；类是对象的抽象定义，是一组具有相同属性和方法的对象的集合。 继承与多态；消息通信5.2 UML概述172统一建模语言：一种语言、可视化语言、用于详细描述的语言、构造语言（可与编程语言映射）、文档化语言UML结构：构造块（建模元素、关系、图）、公共机制（规格说明、修饰、公共分类、扩展机制）、架构（5视图）5.3 UML的建模机制176静态模型：类图、构件图、部署图动态模型：对象图、用例图、序列图、协作图、状态图、活动图用例图：参与者、用例、关系（包含与扩展

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）类图和对象图：；类、对象、类间关系（倚赖、泛化、关联－聚合与组合、实现），对象是类的实例交互图：顺序图体现交互的时间顺序；协作图体现交互对象之间的静态链接关系活动图：基本活动图和带泳道活动图构件图：构件、接口以及各种关系部署图：节点和链接、构件和接口5.4 面向对象分析187OMT(Object Modeling Technique)方法：OOA模型包括对象模型、动态模型和功能模型UML分析：1建立域模型；2建立用例模型5.5 面向对象设计196Booch方法：过程，在给定的抽象层次上识别类与对象、识别类和对象的语义、识别类和对象之间的关系、实现类和对象；偏向静态描述OMT方法：三个模型对象模型、动态模型和功能模型；开发过程分四个阶段：分析、系统设计、对象设计、实现Jacobson方法：涉及整个软件生命周期，还把对象分为语义对象、界面对象和控制对象，关键概念是用例第6章 Web Service技术2036.1 什么是Web Service203面向计算机，使用XML描述的接口，定义了消息格式、传输协议和服务位置。(www.61k.com)6.2 Web Service模型204模型的三种角色：服务提供者、服务请求者、服务注册中心；关系：发布，查找、绑定6.3 Web Service使用流程2051服务提供者发布，2服务请求者查找服务，3返回服务描述，4统一语义，5交互6.4 Web Service协议堆栈206使用HTTP(s)做为网络传输的基础，还采用SMTP,FTP,JMS,IIOP；消息处理采用SOAP(Simple Object Access Protocol即简单对象访问协议)；描述语言是WSDL；在顶层发现、集成方面使用UDDI协议（Universal Description Discovery and Integration即统一描述、发现和集成协议）SOAP协议：基于XML的分布式对象通信协议（对比：Corba是分布式应用服务标准，DCOM是组件模型）UDDI：类似目录服务6.5 XML在Web Service中的应用210SOAP、WSDL、UDDI都是基于XML定义的第7章 J2EE与.NET平台2117.1 J2EE平台简介211J2EE采用多层分布式应用程序模型；J2EE组件：客户端组件(应用程序,Applets，Web客户端)、服务器端web组件（Java Servlet,JSP)和服务器端业务组件(EJB)7.2 .NET平台简介216包括4部分产品：.Net开发工具，.Net专用服务器，.NetWeb服务，.Net设备包括5部分：操作系统，.Net Enterprise Servers，.Net Building Block Services，.Net Framework，Visual Studio .Net.Net Framework：核心是CLR通用语言运行时，CLR是.Net程序的执行引擎CLR：托管－托管代码、托管数据、托管类；程序集；中间语言（IL）；JIT编译器（生成CPU指令）；通用类型系统（CTS）；通用语言规范（CLS）；垃圾收集；7.3 J2EE和.NET平台的异同227开发语

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言：.Net支持多语言，C#是最好的选择；J2EE只Java企业计算：都支持，.Net绑定Microsoft，对其他数据库等支持差；J2ee是开发标准，.Net是产品第8章 工作流2328.1 工作流概述232工作流WFM(Workflow Managemant)：相互衔接、自动进行的业务活动或任务；基本功能：定义、运行、监控工作流特征：自动化、监察与控制、业务重规划工作流系统和业务管理系统、工作流与业务流程重构BPR工作流机：为工作流实例的执行提供运行环境的软件服务或“引擎”，重要作用是控制实例和实例活动的状态转换活动的运行状态：未开始、运行中、挂起、结束客户端应用：基于主机方式的模型、共享的文件库模型、电子邮件模型、过程调用或消息传递模型8.2 工作流与ERP系统的应用241以工作流实现ERP和OA集成集成方案：更换ERP系统，选择同时提供ERP、OA系统的开发商；使用ERP供应商的合作伙伴的集成方案；通过工作流系统实现工作流程在两个平台上的切换第9章 软件工具245软件工具：辅助软件开发、支持、维护、管理等过程中的活动的各种软件，也称计算机辅助软件工程工具，即CASE工具9.1 建模工具245UML建模工具：全面支持UML，自动保持源代码与模型的同步，具有强大的文档生成能力，能与软件工程领域的其他工具集成，能支持团队工作，支持设计模式，支持重构，具有反向工程能力工具：IBM Rational Rose，Borland Together，Excel公司的WinA&D、QuickUML，Metamill，Sysbase PowerDesigner,AllFusion ERwin Data Modeler9.2 软件开发工具2539.3 软件测试工具254功能测试工具WinRunner性能负载测试功能LoadRunner测试管理工具TestDirector9.4 项目管理工具260Microsoft Project Server,PMOffice,P3E,Artemis Views第10章 计算机网络知识26410.1 网络的功能、分类与组成26410.2 网络协议与标准274OSI:物理层、数据链路层（逻辑链路控制层LLC，介质访问控制层MAC）、网络层、传输层、会话层、表示层、应用层10.3 网络结构与通信28610.4 Internet和Intranet初步28910.5 网络服务器29510.6 网络交换技术304多路复用技术（频分FDMA、波分WDMA、时分TDMA、码分CDMA）电路交换方式、存储转发交换、分组数据报方式、虚电路方式、ATM交换方式10.7 网络存储技术310NAS（Network Attached Storage)直接联网存储SAN（Storage Area Network）存储区域网络10.8 网络接入技术317xDSL接入（HDSL、SDSL、ADSL、RADSL、VDSL等）、HFC接入、高速以太网接入、X.25接入、DDN接入10.9 无线网络技术324WiMax和Wi-Fi、CDMA2000、WCDMA、TD-SCDMA10.10 光网络技术331

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有源光网络AON：基于SDH（同步光网络）的AON、基于PDH（异步光网络）的AON无源光网络PONFSO，无线光通信10.11 网络规划与设计334应用需求分析、现有网络分析、需求分析、技术和产品的调研与评估10.12 综合布线359工作区子系统、水平布线子系统、管理间子系统、垂直干线子系统、设备间子系统、建筑群子系统10.13 机房工程376交流工作接地、安全工作接地、直流工作接地、防雷接地

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二 : 信息系统项目管理师教程之随身背诵版

《信息系统项目管理师》教材读书笔记
第一章绪论
1.1 什么是项目
项目（Project）是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时性的一次性努力。[www.61k.com］更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
资源：指完成项目所需要的人、财、物。
时间：指项目有明确的开始和结束时间。
客户：指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人。
目标：满足要求的产品、服务或成果，并且有时它们是不可见的。

项目的特点：临时性、独特性、渐进性。

1.2 项目与日常运营
两者的主要区别：日常运营是持续不断和重复进行的，项目是临时性的，独特的。

1.3 项目和战略
项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。

1.4 项目管理的定义及其知识范围
项目管理（Project Management），就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
项目管理团队对包括顾客、实施组织和公众在内的利害关系者负有职业责任

1.5 项目管理需要的专门知识领域
有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5方面专门知识领域：
项目管理知识体系
应用领域的知识、标准和规定
项目环境知识
通用的管理知识和技能
软技能（处理人际关系技能）

1.6 项目管理高级话题
大项目和大项目管理
项目组合和项目组合管理
子项目
项目管理办公室（PMO）

1.7 项目管理学科的产生和发展
项目管理快速发展的原因主要有：
1）适应现代产品的创新速度
2）适应现代的复杂项目系统
3）适应以用户满意度为核心的服务理念

项目管理的目标是将完成的项目所需的资源在适当的时候按适当的量进行合理分配，并且力求这些资源的最优利用。
传统的项目管理三大要素分别是满足时间、成本、质量指标。

IPMA，国际项目管理协会（International Public Management Association）
ICB，国际项目管理资质标准（IPMA Competence Baseline），是IPMA建立的知识体系。
IPMP，国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional），是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。
A级（Level A），Certificated Projects Director，CPD
B级（Level B），Certificated Project Manager，CPM
C级（Level C），Certificated Project Management Professional，PMP
D级（Level D），Certificated Project Management Practitioner，PMF

PMI，美国项目管理学会（Project Management Institute）
PMBOK，项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge），国际化标准组织以该文件为框架制订了ISO10006关于项目管理的标准。
PMP，项目管理专业人员资格认证（Project Ma

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nagement Professional），PMP认证只有一个级别，要求与IPMA的C级相当。[www.61k.com]

1992年我国的GB/T 13400.1~13400.3-92“网络计划技术”，国际标准化组织与1997年推出的ISO10006“质量管理——项目管理质量指导”。
当前国际项目管理的发展有三个特点：全球化、多元化、专业化。

1.8 优秀项目经理应该具备的技能和素质
一个合格项目经理应当具备的素质：
1）广博的知识
2）丰富的经历
3）良好的协调能力
4）良好的职业道德
5）良好的沟通与表达能力
6）良好的领导能力

对做好一个项目经理的建议：
1）真正理解项目经理的角色
2）重视项目团队的管理，奖罚分明
3）计划、计划、再计划
4）真正理解“一把手工程”
5）切记注重用户参与

第二章项目生命期和组织
2.1项目的生命期
大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：
在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。
在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的。
在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。

项目生命期与产品生命周期的关系，在某些应用领域，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。

典型的信息系统项目的生命期模型：1）瀑布模型，2）螺旋模型，3）迭代模型

2.2项目干系人
项目干系人（Project Stakeholder），是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。
常见的关键干系人有：
项目经理（Project Manager）
顾客/客户（Customer/User）
执行组织（Performing Organization）
项目团队成员（Project Team Members）
项目管理团队（Project Management Team）
出资人（Sponsor）
有影响的人（Influencers）
项目管理办公室（PMO）

2.3组织的影响
组织结构：职能型组织、矩阵型组织（弱/平衡/强3种）、项目型组织。
项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。

第三章项目管理过程
过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而须执行的相互联系的行动和活动。
项目管理分为5个过程组：
启动过程组（Initiating Process Group），定义并批准项目或阶段。
规划过程组（Planning Process Group），定义和细化目标，规划最佳的行动方案即从各种被选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。
执行过程组（Executing Process Group），整合人员和其他资源，在项目生命期或某个阶段执行项目管理计划。
监控过程组（Mon

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itoring and Controlling Process Group），要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。（www.61k.com）
收尾过程组（Closing Process Group），正式接受产品、服务或工作成果，有序的结束项目或阶段。



项目管理
过程组

知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组
项目整体管理制订项目章程
制订项目范围说明书（初步）制订项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作
整体变更控制项目收尾
项目范围管理范围规划
范围定义
创建WBS范围确认
范围控制
项目时间管理活动定义
活动排序
活动资源估算
活动历时估算
制定进度计划进度控制
项目成本管理成本估算
成本预算成本控制
项目质量管理质量规划执行质量保证执行质量控制
项目人力资源管理人力资源计划编制
组建项目团队项目团队建设管理项目团队
项目沟通管理沟通计划编制信息分发绩效报告
项目干系人管理
项目风险管理风险管理计划编制
风险识别
定性风险分析
定量风险分析
风险应对计划编制风险监控
项目采购管理采购计划编制
编制合同招标
供方选择合同管理合同收尾

第四章项目可行性研究与评估
信息系统项目开发的可行性一般包括可能性、效益性和必要性三个方面。
4.1可行性研究的内容
信息系统项目的可行性研究可以归纳成：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其它方面的可行性分析几个方面。

4.2可行性研究的步骤
可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个基本阶段，可以归纳成几个基本步骤：
1）确定项目规模和目标
2）研究正在运行的系统
3）建立新系统的逻辑模型
4）导出和评价各种方案
5）推荐可行性方案
6）编写可行性研究报告
7）递交可行性研究报告

可以依据初步可行性研究报告形成项目建议书。
机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。

4.3项目论证
“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。项目论证是指对实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。
项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段。

4.4项目评估
由第三方评估，目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性。

第五章项目整体管理

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现代项目整体管理的特点：综合性、全局性、系统性。（www.61k.com］
项目整体管理的过程包括：
制订项目章程。制订一个项目章程，以对项目进行正式授权。
制订项目范围说明书（初步）。编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。
制订项目管理计划。如何定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。
指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
监督和控制项目工作。为了达成项目绩效，对项目的启动、计划、执行和收尾进行监督和控制的过程。
整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对交付物和组织过程资产的变更。
项目收尾。完成项目过程组中的所有活动，以正式结束一个项目或阶段。
5.1制订项目章程
项目章程是正式批准一个项目的文档，由项目组织外的项目发起人或投资人发布。项目经理尽量在项目规划前任命，在制定项目章程的过程中任命就更好了。
输入工具与技术输出
合同
工作说明书（SOW）
环境的和组织的因素
组织过程资产项目选择方法
项目管理方法
项目信息系统
专家判断项目章程

5.2制订项目范围说明书（初步）
项目范围说明书是对项目的定义——需要做什么。
项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。
项目目标的特性：多目标性、优先性、层次性
输入工具与技术输出
项目章程
工作说明书
企业环境因素
组织过程资产项目管理方法论
项目信息系统
专家判断项目范围说明书（初步）

5.3制订项目管理计划
项目管理计划包括定义、准备和协调所有构成计划，形成项目管理计划所必要的行动。
项目管理计划是通过整体变更控制过程进行更新和修订的。
输入工具与技术输出
项目范围说明书（初步）
项目管理过程
企业环境因素
组织过程资产项目管理方法论
项目信息系统
专家判断项目管理计划

5.4指导和管理项目执行
输入工具与技术输出
项目管理计划
已批准的纠正措施
已批准的预防措施
已批准的变更申请
已批准的缺陷修复
确认缺陷修复项目管理方法论
项目信息系统
可交付物
申请的变更
已实施的变更申请
已实施的纠正措施
应用的预防行动
应用过失修复
工作执行信息

5.5监督和控制项目工作
监督是从项目开始直到完成的一个项目管理方面。包括收集、测量和发布绩效信息，以及评估会影响过程改进的度量项和趋势。
输入工具与技术输出
项目管理计划
工作绩效信息
被拒绝的变更申请项目管理方法论
项目信息系统
挣值管理
专家判断推荐的

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纠正措施
推荐的预防措施
预测
推荐的缺陷修复
变更申请

5.6整体变更控制
整体变更控制在整个项目过程中贯彻始终。［www.61k.com］
配置管理系统的三个目标：①建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更价值和效果。②考虑变更影响，提供持续改进。③为小组成员提供沟通机制。
配置管理的活动有：①配置识别；②配置状态统计；③配置验证和审核。
输入工具与技术输出
项目管理计划
变更申请
工作绩效信息
推荐的纠正措施
推荐的预防措施
推荐的缺陷修复
交付物项目管理方法论
项目信息系统
专家判断批准的变更申请
拒绝的变更申请
项目管理计划更新
范围说明书更新
批准的纠正措施
批准的预防措施
经验证的缺陷修复
交付物（已批准）

5.7项目收尾
输入工具与技术输出
项目管理计划
合同
企业环境因素
组织过程资产
工作绩效信息
可交付物项目管理方法论
项目信息系统
专家判断管理收尾规程
合同收尾规程
最终的产品、服务和项目结果
组织过程资产（更新）

第六章项目范围管理
项目范围管理的主要内容包括：
范围计划编制，制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认、控制，以及如何制定工作分解结构（WBS）。
范围定义，开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。
创建工作分解结构（WBS），将项目的主要可交付物和项目工作细分为更小更易于管理的部分。
范围确认，正式接受已完成的项目交付物。
范围控制，控制项目范围变更。

项目管理背景下，对范围有两种理解：
产品范围，表示产品或服务的特性和功能。
项目范围，为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作。
项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准；产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。

工作分解结构（WBS）是一种以结果为导向的分析方法。

6.1范围规划
制订项目范围管理计划
输入工具与技术输出
企业环境因素
组织过程资产
项目章程
范围说明书（初步）
项目管理计划专家判断
模板、表格或标准范围管理计划

6.2范围定义
范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。
范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。
输入工具与技术输出
组织过程资产
项目章程
范围说明书（初步）
项目管理计划
批准的变更申请产品分析
备选方案识别
专家判断
项目干系人分析范围管理说明书（详细）
变更申请
项目管理计划（更新）

6.3创建工作分解结构
工作分解结构（

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WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。［www.61k.com)WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。
最底层的WBS单元叫做工作包，是进行进度安排、成本估算和监控的基础。
常用的工作分解结构表示形式有两种：分级的树形结构，类似于组织结构图；表格形式，类似于分级的图书目录。
输入工具与技术输出
组织过程资产
范围说明书
项目范围管理计划
批准的变更申请WBS模板
分解技术范围管理说明书（更新）
WBS
WBS字典
范围基线
范围管理计划（更新）
变更申请

6.4范围确认
项目确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。
范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。
范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。质量控制通常是在范围确认之前进行，也可以并行。
输入工具与技术输出
范围说明书
WBS字典
范围管理计划
交付物检查已接受的交付物
变更申请
推荐的纠正措施

6.5范围控制
范围控制涉及的内容：影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。
范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。
变更控制的焦点问题：1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可；2）确认范围变更已经发生；3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
输入工具与技术输出
范围说明书
WBS
WBS字典
范围管理计划
绩效报告
批准的变更申请
工作绩效信息变更控制系统
偏差分析
重新规划
配置管理系统范围说明书（更新）
WBS（更新）
WBS字典（更新）
范围基线（更新）
变更申请
推荐的纠正措施
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）

第七章项目时间管理
7.1项目时间管理的意义与范畴
项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。
项目时间管理中的过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制订进度计划以及进度控制。

7.2活动定义
为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义。
输入工具与技术输出
企业环境因素
组织的过程资产
项目范围说明书
工作分解结构
WBS字典
项目管理计划分解
模板

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滚动式规划
专家判断
规划组成部分项目活动清单
活动清单属性
里程碑清单
发起的变更
分解是指将项目组成部分细分为更小，更容易管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处最终成果是指活动，而不是指可交付物。［www.61k.com]
工作分解结构是编制最终活动清单的基础。
好的里程碑特征：标准毫无岐义，不需要说明太多。
两个主要的规划组成部分：控制账户和规划组合。

7.3活动排序
活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。
输入工具与技术输出
活动清单
活动属性
项目范围说明书
里程碑清单
批准的变更请求前导图法
箭线图法
进度计划网络模板
确定依赖关系
提前、滞后项目计划网络图
活动清单（更新）
活动清单属性（更新）
请求的变更
前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM）
单代号网络图（Active On Node，AON）
箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）
双单代号网络图（Active On Arrow，AOA）
紧前事件（precede event）
紧后事件（successor event）
虚活动（dummy activity）

7.4活动资源估算
活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动（必须和成本估算结合）
输入工具与技术输出
企业环境因素
组织的过程资产
活动清单
活动清单属性
资源可用性专家判断法
替换方案确定
公开的估算数据
项目管理软件
自下而上的估算活动资源需求
更新的活动属性
资源分解结构
更新的资源日历
变更请求

7.5活动历时估算
活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间计划计算和完成整个项目任务所需要的时间。
项目活动历时估算是根据项目范围和资源的相关信息为进度表设定历时输入的过程。估算通常采用渐进明细的方式，同时过程需考虑输入数据的质量和可获得性。估算完成某活动所需时段数量要考虑该活动过程时间（间歇时间）。
输入工具与技术输出
企业环境因素
组织的过程资产
项目方面说明书
活动清单
活动清单属性
活动资源需求
资源日历
项目管理计划专家判断
类比估算法
参数式估算
历时的三点估算
预留时间活动历时估算结果
活动清单属性（更新）

7.6制订进度计划
制定进度计划要决定项目活动的开始和结束日期。若开始和结束日期是不现实的，项目就不可能按计划完成。进度计划、历时估算、费用估算等过程交织在一起，这些过程反复多次，最后才能确定项目进度计划。
输入工具与技术输出
组织的过程资产
项目方面说明书
活动清单
活动清单属

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性
项目进度网路图
活动资源需求
资源日历
活动持续时间估算
项目管理计划进度网络分析
关键路径法
季度压缩
假设情景分析
资源平衡
关键链
项目管理软件
所采用的日历
超前和滞后
进度模型项目进度计划
进度模型数据
进度基准
资源需求（更新）
活动属性（更新）
项目日历（更新）
请求的变更
项目管理计划更新

7.7进度控制
进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。（www.61k.com］进度控制的步骤：
分析进度，找出需要采取纠正措施的地方；
确定应采取哪种具体的纠正措施；
修改计划，将纠正措施列入计划；
重新计划进度，估计纠正措施的效果。

加速项目进度的重点应放在有负时差的路径上，时差负值越大的路径其考察的优先级越高。在分析有负时差的活动时，应把精力放在近期内的活动和工期较长的活动。
进度滞后应采用缩短工期的方法：
投入更多的资源以加速活动进程；
指派经验丰富的人完成或帮助完成工作；
减少活动范围或降低活动要求；
通过改进方法或技术提高生产效率。
输入工具与技术输出
项目进度计划
进度基准
绩效报告
已批准的变更需求进展报告
进度变更控制系统
绩效测量
项目管理软件
偏差分析
计划比较甘特图进度模型数据（更新）
进度基准（更新）
绩效衡量
变更需求
建议的纠正措施
组织过程资产
活动清单（更新）
活动属性（更新）
项目管理计划（更新）

第八章项目成本管理
8.1成本管理的意义与范畴
项目成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。主要有：
成本估算，编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。
成本预算，将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线。
成本控制，控制项目预算的变更。

成本失控的原因：1）成本估算工作和成本预算工作不够准确细致； 2）许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行； 3）思想上认识上存在误区，认为项目具有创新性，导致项目实施过程中变化太大，因此实际成本超支在所难免。

8.2成本估算
成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本所做的近似的估算。成本估算需要根据活动资源估算中所确定的资源需求，以及市场各种资源的价格信息进行。（简单一句：编制一个为完成项目各活动所需资源费用的近似估值算。）成本估算三个步骤：
1

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）识别并分析项目成本的构成科目；
2）根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；
3）分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系。（www.61k.com）
输入工具与技术输出
企业环境因素
组织过程资产
工作分解结构
WBS字典
项目管理计划类比估算法
确定资源费率
自下而上的成本估算
项目管理软件
卖方投标分析
准备金分析
质量成本项目成本估算结果
相关支持性细节文件和结果
请求的变更
成本管理计划（更新）

8.3成本预算
项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。（简单一句：将总费用估算分配到各单项工作上）成本预算的三大作用：
1）按计划分配项目资源，保证各项工作获得所需的各种资源；
2）一种控制机制，对项目各项工作的成本预算进行适当调整；
3）为项目进度提供一把标尺，可以及时掌握项目的进度情况。
输入工具与技术输出
项目范围说明书
工作分解结构
WBS字典
活动成本估算
活动成本估算的支持性细节
项目进度计划成本总计
管理储备
参数模型
支出的合理法原则成本基准计划
项目资金需求
项目管理计划
请求的变更
无论采用何种方法和技术来编制项目的成本预算,都必须经过以下三个步骤：
为了每一工作包建立预算成本,所有工作包的成本总额不能超过总成本；
将工作包分配得到的预算成本分配到工作包的各项活动上；
确定各项成本的时间计划,制定项目成本预算计划。

8.4成本控制
项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟定的计划和标准，采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。（简单一句：控制项目预算的变更）内容包括：
1）识别项目成本基准计划的变动因素，保证变化向有利的方向发展；
2）以工作包为单位，监督成本的实施，做好实现成本的分析评估工作；
3）对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性采取纠正措施；
4）将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目相关人员；
5）防止不正当的，未授权的费用列入项目成本；
6）防止因控制成本引起的项目范围、进度和质量方面的问题。
输入工具与技术输出
成本基准
项目的资金需求
成本绩效报告
工作绩效信息
批准的变更申请

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项目管理计划成本变更控制系统
绩效测量
预测技术
项目绩效评估
项目管理软件
偏差管理成本估算（更新）
成本基线（更新）
绩效衡量
预测完工
请求的变更
建议的纠正措施
组织过程资产（更新）
项目管理计划更新
成本变更控制系统由三部分组成：成本变更申请、批准成本变更、变更成本预算）。(www.61k.com）
挣值管理：
1）四个关键值
PV（计划值）：成本估算部分的总价值；
AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；
EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算） ETC=总的PV —已完成的EV 或ETC=剩余工作的PV×CPI
2）最常用的尺度：
CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）
SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）
CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）
SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（成本滞后）

项目绩效评估方法：偏差分析、趋势分析、挣值分析

完工估算（EAC）：
1）公式 1：EAC=AC+ETC （实际支出＋剩余工作的新估算）
适用情况：⊙过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时；⊙条件变化原来估算不适合
2）公式 2：EAC=AC+BAC-EV （实际支出＋剩余工作的预算BAC-EV）
适用情况：目前的偏差被视为特例，且不会再次发生类似的偏差。其中 BAC-EV 是剩余预算
3）公式 3： EAC=AC+（BAC-EV）/CPI （实际支出＋经实际成本绩效指数（CPI）修改的剩余项目的预算）
适用情况：将目前的偏差视为将来的典型形式来使用。

第九章项目质量管理
9.1项目质量管理概述
成功的项目管理是在约定的时间和范围、预算的成本以及要求的质量下，达到项目干系人的期望。
质量、范围、成本和时间一起构成项目成功的关键因素。
ISO9000实际上是由计划、控制和文档工作三部分组成循环体系。由4个项目标准组成：
ISO9000：2000质量管理体系——基础和术语。
ISO9001：2000质量管理体系——要求
ISO9004：2000质量管理体系——业绩改进指南
ISO19011：2000质量和环境审核指南

项目质量管理主要包括质量规划、质量保证及质量控制三个过程：
质量计划，确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。
质量保证，用于有计划、系统的质量活动（例如审计或同行审查），确保项目中的所有必需过程满足项目干系人的期望。
质量控制，监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。

9.2质量规划
质量规划包括识别与该项目相关的质量标准以

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及确定如何满足这些标准。［www.61k.com]
质量规划首先由识别相关质量标准开始，通过质量策略、项目范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据。
质量策略是一个组织对质量而做出的全面的意图和方向，由组织的高层正式宣布。
输入工具与技术输出
项目章程
项目管理计划
项目范围说明书
组织过程资产
环境和组织因素成本/效益分析
基准分析
实验设计
质量成本质量管理计划
质量度量指标
质量检查单
过程改进计划
项目管理计划（更新）
质量成本包括为确保与要求一致而做的所有工作成本叫做一致成本，以及由于不符合要求所引起的全部工作成本叫做不一致成本。预防成本和评估成本属于一致成本，故障成本属于不一致成本。
质量管理计划提供质量保证行为，包括：设计评审和质量核查。
IT项目中影响质量的指标包括：功能性、系统输出、性能、可靠性和可维护性。

9.3执行质量保证
质量保证还给另一个重要的质量过程——持续改进过程提供保证。
定期评价总体项目绩效，以树立项目满足相关质量标准的信心。
输入工具与技术输出
项目管理计划
质量度量标准
过程改进计划
工作绩效信息
变更请求
质量控制测量质量计划工具和技术
质量审计
过程分析
质量控制工具和技术
基准分析请求的变更
建议的纠正措施
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）
从本质上来讲，质量保证是对质量规划和质量控制过程的质量控制，可以分为：内部质量控制和外部质量控制。

9.4执行质量控制
进行质量控制是确保项目质量得以完满实现的过程。质量控制应贯穿于项目执行的全过程。
项目质量控制主要从两个方面进行：
项目产品或服务的质量控制（是一个诊断和治疗的过程）
项目管理过程的质量控制（是通过审计来进行的）
项目管理团队应当具备质量控制统计方面的实际操作知识，尤其是抽样调查和概率，这可以帮助他们评估质量控制成果。另外，他们应区分：
预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）。
属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。
输入工具与技术输出
项目管理计划
质量度量标准
质量检查表
组织过程资产
工作绩效信息
已批准的变更请求
产品、服务和结果检查
控制图
帕累托图
统计抽样
流程图

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趋势分析
缺陷修复审查
其他工具（直方图、散点图、6σ管理法）建议的纠正措施
建议的预防措施
请求的变更
建议的缺陷修复
已确认的缺陷修复
组织过程资产（更新）
项目管理计划（更新）
质量控制度量
6σ 管理法（五个阶段：定义、衡量、分析、改善与控制）
因果图（Ishikawa 图）：又称为鱼刺图或石川图，用于说明各种直接原因和间接原因与所产生的潜在问题和影响之间的关系。（www.61k.com）
实施全面质量管理（TQM）的五步法：决策、准备、开始、扩展和综合.


9.5提高IT项目质量
领导的作用

第十章项目人力资源管理
10.1项目人力资源管理的定义及描述
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。
项目人力资源管理的主要过程包括：
组织计划编制，识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。
组建项目团队，获取项目所需要的人力资源。
项目团队建设，提高个人和团队的技能以改善项目绩效。
管理项目团队，跟着个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效。
项目的人力资源是由参与到项目中的人组成的，而项目干系人是项目的结果会影响到的、或者他们的活动会影响到项目的人群。

10.2人力资源计划编制
人力资源计划编制是决定项目的角色，职责以及报告关系的过程。项目的角色有可能是个人，也可能是团队。他们要么属于组织内部，要么属于组织外部，或者是两者的结合。人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。
输入工具与技术输出
活动资源估计
环境和组织因素
项目管理计划组织结构图和职位描述
人力资源模板
人际网络
组织理论角色和职责
项目的组织结构图
人员配备管理计划


10.3组建项目团队
获得人力资源的过程。
输入工具与技术输出
角色和职责
项目的组织结构图
人员配备管理计划
环境和组织因素
组织过程资产事先分派
谈判
采购
虚拟团队项目人员分配
资源日历
人员配备管理计划（已更新）
资源可用性
虚拟团队可以被定义为一群拥有共同目标、履行各自职责但是很少有时间或者没有时间能面对面开会的人员。

10.4项目团队建设
项目团队建设的两个目标：
提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。
提高项目团队之间的信任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。
项目团队的两个鲜明特点：
个体成员有共同的工作目标；
成员需要协同工作
项目团队的四个阶段：第一阶段（形成期，指导型领导）、第二阶

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段（震荡期，影响型领导）、第三阶段（正规期，参与型领导）、第四阶段（表现期，授权型领导）。（www.61k.com）
团队建设的关键：（激励理论、影响和能力、提高有效性）
马斯洛需求层次中底层的四种需求：即生理、安全、社会、自尊是基本需求，而自我实现的需求是最高层次的需求。
匹兹伯格指出人的激励因素有两种：一是保健卫生；二是激励需求。匹兹伯格认为激励措施比保健措施更有效
麦格雷戈的 X、Y 理论。
输入工具与技术输出
项目人员分配
人员配备管理计划一般管理技巧
培训
团队建设活动
基本原则
同地办公（集中）
认可和奖励团队绩效评估

10.5管理项目团队
在管理项目时，项目管理团队要跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，以此来提高项目的绩效，保证项目的进度。
项目管理团队必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。
输入工具与技术输出
项目人员分配
角色和职责
项目的组织结构图
人员配备管理计划
绩效报告
团队绩效评估
组织过程资产观察和对话
项目绩效评估
冲突管理
问题日志人员配备管理计划（已更新）
变更请求
组织过程资产（更新）

10.6人力资源的负荷和平衡的调节
项目经理有两种方法来最有效地使用团队中的成员：资源负荷和资源平衡。

第十一章项目沟通管理
11.1项目沟通管理的重要性
沟通（Communication）是人们分享信息、思想和情感的过程。
项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程。
项目沟通管理过程包括：
沟通计划编制，确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们。
信息分发，以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。
绩效报告，收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。
项目干系人管理，对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。

11.2沟通计划编制
沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？
沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通需求有重大影响。
输入工具与技术输出
组织过程资产
项目章程
项目管理计划
项目范围说明书项目干系人分析
沟通需求分析
沟通技术沟通管理计划

11.3信息分发
以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。信息分发是向项目干系人及时地提供所需的

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信息。(www.61k.com]包括实施沟通管理计划以及对始料不及的信息需求的应对。
输入工具与技术输出
工作绩效信息
沟通管理计划沟通技术
信息收集和检索系统
信息分发方法
取得的经验教训更新的项目管理计划
组织过程资产

11.4绩效报告
绩效报告包括收集和发布绩效信息，从而向项目干系人提供为达到项目目标如何使用资源的信息。这样的过程有：
状况报告，描述项目当前所处的状况，例如，与进度计划和预算指标有关的状态。
进展报告，描述项目团队已完成的工作，例如，进度计划完成百分比，或者完成的任务有哪些，没有完成的任务有哪些。
项目预测，对未来项目的状况和进度做出预计。
绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、费用和质量等的信息。许多项目还要求提供风险和采购的信息。绩效报告可以是综合性，也可以是针对某一特例。
输入工具与技术输出
工作绩效信息
项目管理计划
预测
已批准的变更请求
可交付物信息表示工具
绩效信息收集和编辑
状态评审会议绩效报告
预测
需求变更
更新的项目管理计划
建议的纠正措施
组织过程资产

11.5项目干系人管理
对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。
输入工具与技术输出
项目管理计划
沟通管理计划
组织过程资产沟通方法
问题日志问题解决
更新的项目沟通管理计划
组织过程资产

11.6改善沟通的软技巧
项目沟通的几个原则：
1）沟通内外有别
2）非正式的沟通有利于管理的融洽
3）采用对方能接受的沟通风格
4）沟通的升级原则
5）扫清沟通的障碍

人际沟通风格可以简化为四种类型：理想型、实践型（操纵型）、表现型（亲和型）、理性型（分析型）。

“六顶思考帽”的思考方式。

11.7项目需求沟通
系统集成企业在需求分析阶段如何进行更好的沟通：
首先，了解项目背景、项目涉及到的业务属性和基本规律、业界的主流技术、业界和本企业以往的成功经验。
其次，了解项目本身的需求信息。
再次，项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议。
最后，确定项目需求。

11.8使用项目沟通模板

第十二章项目风险管理
12.1风险和项目风险管理
项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。
风险的属性：1）风险事件的随机性；2）风险的相对性；3）风险的可变性。
风险成本包括有形成本、无形成本以及预防与控制风险的费用。
一般来讲，只有当风险事件的不利后果超过为项目风险管理而付出的代价时，才有必要进行风险管理。
项目风险

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管理包括以下过程：
风险管理计划编制，决定了如何动手处理、规划和实施项目的风险管理活动。（www.61k.com］
风险识别，决定了哪些风险会对项目造成影响，并记录下这些风险的属性。
定性风险分析，对项目的风险进行优先级排序，以便进行后续的深入分析、或者根据对风险概率和影响的评估采取适当的措施。
定量风险分析，测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响。
风险应对计划编制，开发一些应对方案和提高项目成功的机会、降低项目失败的威胁。
风险监控，在项目的整个生命周期内，监视残余风险，识别新的风险，执行风险应对计划，以及评估这些工作的有效性。

12.2风险管理计划编制
风险管理计划编制是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。风险管理的水平、类型和可见度不仅要与风险相称，也要与项目对组织的重要性相称.为了保证这一点，对随后进行的各种风险管理过程做好计划是非常重要。
输入工具与技术输出
项目章程
项目范围说明书
组织范围说明书
项目管理计划
环境和组织因素计划会风险管理计划

12.3风险识别
风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。一般而言，风险识别的参与者尽可能地包括以下人员:项目团队、风险管理小组、来自公司其它部分的某一问题的专家、客户、最终用户、其他项目经理、项目干系人和外界的专家等。
风险识别是一个反复重复的作业过程。第一次反复可能是由项目团队的某一部分或由风险管理小组进行的。项目团队整体和主要项目干系人可能做第二次复查。为了取得一个不带偏见的客观分析，可能由没有参与项目的人员进行最终的复查。
风险识别的主要内容包括：
1）识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目标）
2）识别引起这些风险的主要因素；（风险识别的第二目标）
3）识别项目风险可能的后果。（风险识别的第三目标，采用定性分析）
输入工具与技术输出
项目章程
项目范围说明书
项目管理计划；
组织过程资产
环境及组织因素文档评审
信息收集技术
检查表
假设分析
图解技术风险记录
项目管理计划（更新的）

12.4定性风险分析
风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序。风险定性分析通过风险的发生概率及影响程度的综合评估来确定其优先级的。
风险定性分析是建立风险响应计划优先级的快速有效的方法，为定量分析奠定基础。
输入工具与技术输出
项目管理计划
组织过程资产
工作绩效信息
项目范围说明
风险记录风险概率及影响分析
概率及影响矩

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阵
风险数据质量评估
风险种类
风险紧急度评估风险记录

12.5定量风险分析
测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响。[www.61k.com]
输入工具与技术输出
项目管理计划
组织过程资产
风险记录数据收集和表示技术
定量风险分析和建模技术新的风险记录


12.6风险应对计划编制
开发制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对实现项目目标的威胁。
输入工具与技术输出
险管理计划；
风险记录负面风险（威胁）的应对策略
正面风险（威胁）的应对策略
同时适用威胁和机会的应对策略风险记录（更新）
风险相关的合同协议
负面风险（威胁）的应对策略有三种典型的方法：回避、转移和减轻。
正面风险（威胁）的应对策略有三种典型的方法：开拓、分享和强化。

12.7风险监控
在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。
输入工具与技术输出
项目管理计划
工作绩效信息
批准的变更请求风险评估
风险审计和定期的风险评审
差异和趋势分析
技术绩效评估
预留管理建议的纠正措施
变更申请
风险记录（更新）
组织过程资产（更新）

12.8主要风险追踪

第十三章项目采购管理
项目采购管理过程包括：
采购计划编制，决定采购什么，何时采购。
编制合同，记录项目对于产品和服务的需求，并且寻找潜在供应商。
招标，获取适当的信息、报价、标书、要约或建议书。
供方选择，审核所有要约，选择供应商并与之谈判最终合同。
合同管理，管理合同以及买卖关系；审核并记录供应商的绩效已建立必须的纠正措施并作为将来选择供应商的参考；管理合同相关的变更和与项目客户的合同关系。
合同收尾，合同履行和清算，包括对一些未决项目的决策。
买房在一个合同的生命周期内首先被看做是一个投标人，然后是选定的供方，最后是签约的供方。

13.1项目采购和合同管理的定义
采购是从项目外部获得产品和服务的完整的购买过程。
产品和服务及其质量应满足产品的三个条件：产品的通用性，产品的可获取性、产品的经济性。

13.2采购计划编制
采购计划编制是确定从项目组织外部采购哪些产品和服务能够最好满足项目需求的过程。
输入工具与技术输出
项目章程
项目范围说明书
项目管理计划
工作分解结构和字典
环境因素和组织因素
组织过程资产
风险记录自制/外购分析
专家判断
合同类型采购管理计划
工作说明书（SOW）
自制/外购决定
项目管理计划（更新）
按费用支付方式进行分类的三类合同：固

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定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同。［www.61k.com］

13.3编制合同
为了保证采购计划的有效性、按时、高质量的获得外部产品和服务资源， 必须制定出项目的招标计划。
输入工具与技术输出
采购管理计划
工作说明书（SOW）
项目管理计划
自制/外购决定标准表格
专家判断采购文档
评估标准
工作说明书（更新）

13.4招标
输入工具与技术输出
采购文档
组织过程资产投标人会议
广告
合格卖方清单
采购文件包
建议书

13.5供方选择
供方选择包括标书或建议书的接收和使用评价标准对供应商进行选择。在决策过程中，除了费用或价格外，还需要评价许多因素。
输入工具与技术输出
建议书
评估标准
组织过程资产
风险数据库
风险相关的合同协议
合格卖方清单
采购文件包加权系统
独立估算
筛选系统
合同谈判选择的供方
合同
合同管理计划
资源可用性

13.6合同管理
合同管理是确保卖方履行合同要求的过程。主要方面就是管理不同供应商之间的组织界面。
输入工具与技术输出
合同
绩效报告
已批准的变更申请
工作绩效信息
选手选择供方合同变更控制系统
买方主持的绩效评审
检查和审计
绩效报告
支付系统
索赔管理
记录管理系统组织过程资产（更新）
请求的变更
建议的纠正措施
合同文件

13.7合同收尾
输入工具与技术输出
合同文件
合同收尾过程过程审计
记录管理系统合同文件
②正式验收和收尾
③经验教训

第十四章合同管理
14.1合同管理的定义
《合同法》规定：“合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议”
常见的采购合同包括：一般买卖合同、技术开发合同、技术转让合同、技术咨询合同和技术服务合同。

14.2合同的要件
合同的实质要件：甲方、乙方、标的、效力。
合同的形式要件：合同可以由书面形式、口头形式或其他形式订立。对于法律、法规规定或双方协商确定采用书面形式的，应采用书面形式。
合同的程序要求：合同成立的形式有，自行成立、保证成立、确认成立、批准成立。

合同标的是指合同中规定的甲方需要采购的产品、货物或服务。

14.3合同的订立
要约
承诺
合同签订

要约是希望和他人订立合同的意思表示。要约邀请是希望他人向自己发出要约的意思表示。

14.4合同的履行
合同未尽事宜的确定
合同履行过程中的变动
其他应注意事项

14.5合同的变更
合同变更
合同的转让和分包

14.6合同的终止
合同履行完毕
合同解除
义务抵消
免除义务
权利义务归于一方

14.7违约责任
违约责任
免责条款

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14.8合同管理的其他注意事项
合同的解释
涉外合同的管辖权
合同的监督
合同的调解、仲裁和诉讼

第十五章配置管理
15.1配置管理的概念
配置项的两类：产品的工作成果、项目管理的文档。(www.61k.com)
配置管理在CMMI 中的定义包括9 部分：制定配置管理计划、识别配置项、建立配置管理系统、创建或发行基线、跟踪变更、控制变更、建立配置管理记录、执行配置审核、版本控制。
项目配置管理的任务：制定项目配置管理计划；确定配置标识规则；实施变更控制；报告配置状态；进行配置审核；进行版本管理和发行管理

15.2配置管理计划
配置管理计划的主要内容包括配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等。有配置控制委员会（Configuration Control Board，CCB）审批该计划。

15.3配置标识与建立基线
基线（Baseline）由一组配置项组成，这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体。
识别配置项即识别将置于配置管理之下的配置项和有关的工作产品。
1、识别配置项
2、建立配置管理系统
3、创建基线或发行基线
4、配置管理的基线

15.4变更管理
变更管理的任务：分析变更，根据成本/效益和涉及的技术判断变更的必要性，确定是否进行变更；记录和跟踪变更；采取措施保证变更受控。
三类库：1）开发库：供开发人员使用，修改频繁，控制宽松；2）受控库：保存生存期内某一阶段结束时发布的阶段性产品；3）产品库：用于存放最终的产品。

15.5版本管理
配置项的状态有三种：
“草稿”（Draft）、
“正式发布”(Released)、
“正在修改”(Changing)

15.6配置审核
配置审核的主要工作：功能配置；物理配置

15.7配置状态报告
配置状态报告详细记录了开发过程中的每一项变更，反映了开发活动的历史情况，从而达到提高所有开发人员之间的通信能力，避免出现不一致和冲突的目的。

第十六章外包管理
16.1外包管理的相关概念
外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而降低成本、提高效率，充分发挥自身核心竞争力，增强自身应变能力的管理模式，是现代社会非常重要的一种商业模式。
外包形式：活动外包、服务外包、内包、合包、利益关系。
外包管理，委托方依据既定的规范，选择合适的承包商、签订合同、监控开发过程和验收最终成果。
软件外包管理总的目标是用强有力的手段来管理同时进行的众多外包项目，满足进度、质量、成本的要求。
外包管理流程及步骤：①开发方式决策、②选择承包商、③签订外包合同、④监控外包开发过程、⑤成果验收。

16.2制定外包战略
外包原理：专心

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经营你的核心竞争力，将其他职能外包给低成本的第三方供应商。(www.61k.com]
外包目标：降低成本、提高服务质量、提高竞争力、获得先进技术、将有限资源用于战略性活动。

16.3选择服务供应商
选择供应商的最理想方式：实际时刻表
选择供应商的常用方式：直线法

16.4外包服务的交接

16.5外包的执行和监督

16.6外包服务的相关法律

16.7软件外包的风险管理
1、外包风险管理的重要性
2、外包与“鞭子效应”
3、如何消弭风险，1）充分了解你的项目、2）分而治之

第十七章需求管理
“需求”指的是由项目接受的或项目产生的产品和构件需求，包括有组织征集的对项目的需求。
17.1需求管理概述
1、需求工程分为两大类：
1）需求开发，包括：需求获取（产生《用户需求说明书》），需求分析（建立一个概念模型）、需求定义（产生《需求规格说明书》）、需求验证（达成共识，书面承诺）四个主要活动
2）需求管理

集成的能力成熟度模型（CMMI）中的需求管理流程6 大部分：
制定需求管理计划；
求得对需求的理解；
求得对需求的承诺；
管理需求变更；
维护对需求的双向跟踪；
识别项目工作与需求之间的不一致性。

17.2制定需求管理计划的主要步骤
[步骤1]建立并维护需求管理的组织方针；
[步骤2]确定需求管理需使用的资源；
[步骤3]分配责任
[步骤4]培训计划
[步骤5]确定需求管理的项目干系人，并确定其介入时机；
[步骤6]制定判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程；
[步骤7]制定需求跟踪矩阵
[步骤8]制定需求变更审批规程
[步骤9]制定审批规程

17.3需求规格说明的版本控制
版本控制的最简单方法是根据标准约定手工标记软件需求规格说明的每一次修改。
版本控制是最有力方法是用一个商业需求管理工具的数据库存储需求。

17.4需求变更管理
为保证项目严格控制软件应确保以下事项：
应仔细评估已建议的变更；
挑选合适的人选对变更做决定；
变更应及时通知所有涉及的人员；
项目要按一定的程序来采纳需求变更。

1、控制项目范围的扩展
2、变更控制过程
3、变更控制委员会
4、度量变更活动

17.5需求跟踪
双向追踪：


第十八章职业道德规范
18.1引言

18.2基本概念
职业道德是所有从业人员在职业活动中应该遵循的行为准则，涵盖了从业人员与服务对象、职业与职工、职业与职业之间的关系。
职业道德的主要内容是：爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会。

18.3项目管理师行为准则
包括职业责任、对客户和公众的责任。

18.4项目管理师岗位职责和职业道德规范

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第十九章组织级项目管理与大型项目管理
19.1组织级项目管理的意义
通过组织级项目管理体系的建设提高组织实现战略目标的能力。（www.61k.com］
组织级项目管理包括两个方面：项目组织管理、建立组织级的项目管理能力

19.2项目组和管理的一般概念
项目组合管理的两个要素：① 风险评估；② 提高资源利用率
项目组合管理的主题：① 提高资源利用率、② 降低项目风险
战略方法的不同倾向：
①目标导向：关心外部因素
②资源导向：关心内部因素
项目组合管理的主要依据：
① 平衡风险
② 收益
项目组合管理的四个重要作用：
在组织内引进统一的项目评估与选择机制
实现项目的财务和非财务收益
对组织内所有的项目进行平衡
在组织范围内对项目分配资源，保证高优先项目的资源分配。

19.3项目选择和优先级排列
实施项目组合管理的重要过程：项目选择与优先级排列
结构化的项目选择和优先级排列的方法：
1）决策表技术
2）财务分析
3）DIPP 分析=EMV/ETC

19.4提高组织的项目管理能力


19.5项目管理办公室
项目管理办公室的职能：日常性职能和战略性职能
1）日常性职能
①建立组织内项目管理的支持环境
②培养项目管理人员
③提供项目管理的指导和咨询
④组织内的多项目的管理和监控
2）战略性职能
①项目组合管理
适配：组合管理第一个主要内容
效用：组合管理第二个主要内容
平衡：组合管理第三个主要内容
②提高组织项目管理能力

19.6大型及复杂项目管理
对于大型及复杂项目的特征：
项目周期长
项目规模大
项目团队构成复杂
大型项目经理的日常职责更集中于管理职责。
1、大型及复杂项目的计划过程
项目计划工具和方法复杂项目特征
范围WBS
按项目组织结构结构、产品结构、生命周期3 个层次制定分解结构
进度甘特图制定进度计划，对于大型及复杂项目来说，里程碑设置至关重要。
关键路径确定最短历时，有效对项目进度进行控制。
PERT 估计评价项目进度目标的实施风险
成本资源计划将项目活动所需要的资源进行分配
质量质量计划制定项目的产品标准和过程标准。
2、大型及复杂项目的实施和控制过程：
1）项目实施和控制过程最关键的环节是获取项目的实施绩效及其基准计划进行比较。（从范围、质量、时间和成本4 个方面进行）
2）项目的控制过程3 个重要因素：
①项目绩效跟踪
②外部变更请求，变更流程：提出申请、评估变更、实施变更、验证变更
③变更控制，变更控制委员长（CCB）是项目的变更控制的管理机构。


第二十章战略管理概述
20.1企业战略的概念
企业战略定

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义为：企业战略是企业面对激烈的变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。［www.61k.com）
企业战略的特点：全局性、长远性、抗争性、纲领性。
企业战略决策的特点：
1）决策复杂，很难把握结构，没有先例可循；
2）具有突发性、难以预料，情报少；
3）时间长，风险大；
4）评价困难，难以标准化

20.2战略管理过程
战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。
战略管理的过程大体可分解为：
1）战略制定（分析、梳理、选择、评估、匹配）
2）战略执行
3）战略评估。
1、规定组织的使命包括两方面：组织哲学（价值观、信念和行为准则）；组织宗旨（执行的活动，组织类型）
2、制定方针
3、长期目标和短期目标
长期目标可以有以下几类：
盈利能力；
为顾客的服务；
雇员的需要和福利；
社会责任

20.3战略制定
战略制定就是对企业内部、外部环境综合分析的基础上，提出今后的中长期发展思路和方案。
战略制定可以通过战略分析、战略梳理、战略选择、战略评估、战略匹配这五个步骤来进行制定。
战略分析之外部分析之宏观趋势分析：
①PEST 分析（是指宏观环境分析），P：政治 E：经济 S：社会和文化教育 T：技术
②SCP 分析（产业内部的市场结构、市场行为、市场绩效）
战略分析之外部分析之行业分析（企业的外部环境中关键就是产业环境）
①集中度分析，是指规模最大的前四位企业的前几位的企业的有关数值X 占整个行业的份额。
②价值链分析，价值链将企业完整的经营活动划分成独立的经济活动，研究企业这些活动是什么如何组合的一种分析工具。
③结构分析：五力模型

20.4企业战略执行
制订企业战略计划的工作方式：
1）自上而下的方法
2）自下而上的方法
3）上下结合的方法
4）设立特别小组的方法

20.5组织结构要求
1、战略与组织结构
1）战略与组织结构的关系
①组织结构的基本概念
②钱德勒原则
③战略的前导性与组织结构的滞后性
2）组织战略调整的基本原则
把适应循环称为组织战略调整的基本原则。
关键因素：开创性问题、工程技术问题、行政管理问题
2、战略组织类型
1）防御型战略组织
2）开拓型战略组织
3）分析型战略组织
4）反应型战略组织

20.6战略评估
比较流行的工具是平衡计分卡。


第二十一章业务流程管理和重组
21.1业务流程管理
业务流程管理（BPM）是流程自动化和系统设计领域最新的发展方面，BPM 作用在于帮助企业进行业务流程分析、监督和执行。
强调是的业务流程的管理不在在流程规划出来之后才进行

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的，而是流程规划之前就要进行管理。［www.61k.com）
良好的业务流程管理步骤：流程设计（P）、流程执行（D）、流程评估（C）、流程改进（A）

21.2流程的分析和设计方法
1、价值链分析法
2、ABC 成本法
3、流程建模和仿真
4、基于统一建模语言（UML）的业务流程分析建模方法
5、头脑风暴法和德尔菲法
6、标杆瞄准法

21.3业务流程重组
1、业务流程重组的定义
一般来说，业务流程分为管理流程、操作流程和支持流程三类。
管理流程：指企业整体目标和经营战略产生的流程；
操作流程：直接与满足外部顾客的需求相关；
支持流程：为保证操作流程的顺利执行，在资金、人力、设备管理信息和信息系统支撑方面的各种活动。
2、流程重组和连续改进
3、流程重组的框架和基本原则
1）KBSI 的BPR 实施框架
2）多层的BPR 实施框架
4、业务流程重组实施步骤
1）BPR 项目的启动
2）拟订变革计划
3）建立项目团队
4）分析目标流程
5）重新设计目标流程
6）实施新设计
7）持续改进
8）重新开始

第二十二章知识管理
22.1知识管理概述
显性知识（Know-What、Know-Why）和隐性知识（Know-How、Know-Who）
知识管理的功能：
外部化：从外部获取知识并按一定分类进行组织
内部化：指知识的转移，从外部提取知识
中介化：寻找知识的最佳来源
认知化：以下三种功能获得知识加以应用
知识管理的概念和内涵：
1）知识管理是指为了增强组织绩效而创造、获取和使用知识的过程。
2）知识管理主要涉及四个方面：自上而下地监测、推动与知识有关的活动；创造和维护知识基础设施；更新组织和转化知识资产；使用知识以提高其价值。

22.2信息系统项目中显性知识的管理
显性知识管理的步骤：采集、过滤、组织、传播、应用
信息系统项目中知识管理的措施：
建项目知识管理的制度平台
创造更多的员工间交流机会
建立显性知识索引
设计开发组织高层的参与和支持
与绩效评估体系的结合

22.3信息系统项目中隐性知识的管理
隐性知识的特征：难细分、难理解、难复制、难传播、独占性、排他性、默会性和可共享性。
隐性知识共享方法：编码化、面对面交流、人员轮换、网络。
隐性知识共享的实施步骤：
1）忘却片面的假设和观念
2）评价项目中隐性知识共享的必要性和可行性
3）制定项目中隐性知识共享计划
4）小范围的试验
5）隐性知识共享方法推广
6）学习效果评估与反馈
7）项目中隐性知识共享经验的积累与推广

22.4设计开发项目中知识管理的制度建设
1、资质结构的变革——建立学习型组织
2、建造信息系统项目的知识仓库
3、加

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强信息系统项目中的知识产权管理

22.5信息系统项目中的知识产权管理
知识产权两大类：
1）创造性成果（包括专利权、集成电路权、版权、著作权）
2）识别性标记权（商标权、商号权）
三个重要方面：专利权、商标权和版权
专利权：分为物质、机器、人造产品和过程方法
专利权有三种：发明专利权、实用新型权和外观设计权
知识产权的“三性”特征：专有性、地域性和时间性
知识产权的战略特征：法律性、保密性、时间性和地域性、整体上的非独立性

第二十三章项目整体绩效评估
23.1项目整体绩效评估概念
绩效被用来表示项目的进展情况，就是项目绩效。（www.61k.com）项目绩效是指项目进展过程中，项目计划的各种要素被满足的情况和项目中发生的各种变化。
项目整体绩效是指在项目的时间、成本、质量和范围信息，有的项目也包括了风险和采购信息。
什么是项目整体绩效评估：
1）项目绩效评估
项目绩效评估一般是指通过项目组之外的组织或个人对项目进行评估。包括项目前期评估（可行性评估）和项目完工后评估（合同的相符性、目标相关性和经济的合理性）。
2）项目绩效审计
绩效审计（三E审计）是经济审计、效率审计和效果审计的合称。
绩效审计按时间分类可以分为事前绩效审计，事中绩效审计和事后绩效审计。
3）项目整体绩效评估
项目整体绩效评估主要侧重于项目的中期。

23.2信息系统绩效评估原则
信息技术评估12 条原则：⑴完整性；⑵安全性；⑶可伸缩性；⑷可用性；⑸可管理性；⑹互操作性；⑺适应性；⑻易开发；⑼经济性；⑽快速的响应时间；⑾数据的分布性；⑿易使用性；
应用效果评估：
1）预期经济收益
2）管理效益
优化了管理流程
实现了流程电子化
减少了工作中的冗余环节
搭建了符合企业长远发展的要求的信息化平台
管理理念和管理模式迈上新台阶

23.3项目整体绩效评估方法
1、项目整体评估方法论
1）项目评估系统的主要特征：
①整体性(综合集成经济、技术运行、环境、风险)
②目标性
③相关性（时间、知识、逻辑三维结构）
④动态性（项目生命周期）
2、系统方法的基本原则（或本质）
①整体性原则
②相关性原则
③有序性原则
④动态性原则
⑤最优化原则
3、霍尔三维结构：从逻辑、时间和知识三方面考察系统工程的工作过程。
1）逻辑维
三个工具：逻辑推理、概率统计推理、模糊数学
2）时间维
3）知识维
4、项目风险评估
将因子与该项的系数相乘即可得到该项的风险值（分项风险），各项的风险值相加得风险总和（即总体风险）。
百分比在40%以下

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：低风险
百分比在40%～70%：中风险
百分比在70%以上：高风险

23.4项目财务绩效评估
1、静态分析法
1）投资收益率法，又称会计收益就是工程项目投产后所获得的年净收入与项目总投资额之比。(www.61k.com]
2）投资回收期法 又称投资返本期是投资收益率的倒数
3）追加回收期法
4）最小费用法，选取总费用最小的方案。
2、动态分析法
1）净现值法
2）内部收益率法
3）投资回收期法
3、动态评估的缺陷、影响因素及纠正办法
1）动态评估法的缺陷及影响因素
动态评估法考虑了资金的时间价值，但没有考虑人为因素的影响，表现在很多数据都是基于对未来预测的基础之上的，而预测的准确性又取决于预测者的经验、态度及风险的偏好。
2）动态评估的一般纠偏方法
① 约当系数法：
在净现值公式前添加约当系数a(0<a<1),a 的估算通过历史数据
回归求得或根据经验给出。
② 风险调整贴现率法
调整基准收益率，根据项目风险的大小将内部收益率i 调整为充分考验项目风险之后投资额者要求的回报率。

第二十四章信息安全系统和安全体系
24.1信息安全系统三维空间
信息系统安全三维空间：
Y 轴：OSI（开放式系统互连）网络参考模型
X 轴：安全机制
Z 轴：安全服务
X、Y、Z 三个轴形成空间就是信息系统的“安全空间”，这个空间具有五个要素：认证、权限、完整、加密和不可否认。

1、安全机制
1）第一层：基础设施实体安全
机房安全、场地安全、设施安全、动力系统安全、灾难预防与恢复
2）第二层：平台安全
操作系统、网络设施、应用程序、安全产品
3）第三层：数据安全
介质和载体安全、数据访问控制、数据完整性、数据可用性、数据监控和审计、数据存储和备份
4）第四层：通信安全
5）第五层：应用安全
安全性测试、防抵赖测试、安全验证测试、身份鉴别测试、恢复机制检查、保密性测试、可靠性测试、可用性测试
6）第六层：运行安全
7）第七层：管理安全
人员管理、培训管理、应用系统管理、软件管理、设备管理、文档管理、数据管理、操作管理、运作管理、机房管理
8）第八层：授权和审计安全
9）第九层：安全防范体系
核心：实现企业信息安全资源的综合管理即EISRM
六项能力：预警、保护、检测、反应、恢复和反击
WPDRRC 能力模型：从人员、技术和政策三大要素来构成宏观的信息网络安全保障体系结构的框架
2、安全服务
对等实体认证服务、数据保密服务、数据完整性服务、数据源点认证服务、禁止否认服务
3、安全技术
加密技术、数据签名技术、访问控制技术、数据完整性技术、认证技术

24.2信

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息安全系统架构体系
1、MIS+S：初级信息安全保障系统
特点：⊙应用基本不变
⊙软硬件通用
⊙安全设备不带密码（不使用PKI/CA）
2、S-MIS：标准信息安全保障系统
特点：⊙软硬件通用
⊙PKI/CA 安全保障系统必须带密码
⊙ 应用系统必须根本改变（ 即按照PKI/CA 的标准重新编制的应用信息系统）
3、S2-MIS
特点：⊙软硬件专用
⊙PKI/CA 安全保障系统必须带密码
⊙应用系统必须根本改变（即按照PKI/CA的标准重新编制的应用信息系统）
⊙主要硬件和系统软件需要PKI/CA 认证

24.3信息安全系统支持背景
任何一个成功的信息安全保障系统都是以各方大力支持并做出完全贡献为基础。(www.61k.com）

24.4信息安全保障系统定义
信息安全保障系统是一个在网络上，集成各种硬件、软件和密码设备，以保障其他业务应用信息系统正常运行的专业信息应用系统，以及与之相关的岗位、人员、策略、制度和规程的总和。

第二十五章信息系统安全风险评估
25.1信息安全与信息风险
如何为一个还没有建立的新系统设计制定信息安全保障系统呢？就是对信息应用系统进行安全风险分析、识别、评估，并为之制定防范措施。
信息安全与安全风险的关系：
1、拟定新系统的功能——目标
2、 现有系统（业务流程）分析——风险识别
3、对识别出的风险预优估可能的后果——风险评估
4、按照风险的大小和主次、设计相应原对策───控制风险
5、对设计对策进行投入产出评估
6、可行转入 7，不可行返回1
7、设计
8、实施

25.2安全风险识别


25.3风险识别与风险评估的方法
1、风险识别的方法
问询法（头脑风景法、面谈法和德尔菲法）
财务报表法
流程图法（网络或WBS 法）
现场观察法
历史资料
环境分析法
类比法
专家咨询
2、风险评估的方法
概率分布（专家预测）
外推法（使用历史数据）
定性评估
矩阵图分析
风险发展趋势评价方法
项目假设前提评价及数据准确度评估








《信息系统项目管理师考试全程指导》
读书笔记
第1章信息系统基础
知识点：
1）信息系统：信息系统概念、信息系统的功能、信息系统的类型和信息系统的发展。
2）信息系统建设：信息系统建设的复杂性、信息系统的生命周期（各阶段及其主要工作内容）、信息系统建设的原则和信息系统开发方法。
1.1信息的定义
香农在《通信的数学理论》定义“信息是系统有序程度的度量”。确定了信息量的单位是比特（bit）。

1.2信息系统
霍尔（A.D.Hall）三维结构：时间维、逻辑维、知识维。
信息系统定义：结合管理理论和方法，应用信息技术解决管理问题，为管理决

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策提供支持的系统。（www.61k.com］简单地说，信息系统就是输入数据，通过加工处理，产生信息的系统。
信息系统的基本功能：数据的采集和输入、数据的传输、信息的存储、信息的加工、信息的维护、信息的使用。
信息系统分类：
以数据环境分类，可以分为数据文件、应用数据库、主题数据库和信息检索系统。
以应用层次分类，战略级、战术级、操作级和事物级。
信息系统的生命周期可以分为：系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护5个阶段。
信息系统的发展规律（诺兰模型）：1）初装；2）蔓延；3）控制；4）集成；5）数据管理

1.3信息系统建设
信息系统建设的方法主要有：
1）企业系统规划方法（Business System Planning, BSP），IBM公司提出的一种方法。
2）战略数据规划方法，詹姆士.马丁（James Martin）的观点，企业要搞信息化，首要任务应该是在企业战略目标的指导下做好企业战略数据规划。
3）信息工程方法，信息、过程和技术构成了企业信息系统的三要素。

1.4信息化基础
1）企业信息化
企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP）
客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）
供应链管理（Supply Chain Management，SCM）
商业智能（Business Intelligence，BI）
企业门户（Enterprise Portal，EP），可以划分为三类：信息门户（EIP）、知识门户（EKP）、应用门户（EAP）
2）电子政务
G2G（Government To Government，政府对政府）
G2E（Government To Employee，政府对公务员）
G2B（Government To Business，政府对企业）
G2C（Government To Citizen，政府对公民）
3）电子商务
B2B（Business To Business，企业对企业）
B2C（Business To Customer，企业对个人）
C2C（Customer To Customer，个人对个人）

第2章系统开发基础
知识点：
1）软件工程知识：软件需求分析与定义、软件设计、测试与维护、软件复用、软件质量保证及质量评价、软件配置管理、软件开发环境、软件过程管理。
2）软件构件技术知识：构件及其在信息系统项目中的重要性、常用构件标准（COM/DCOM/COM+、CORBA和EJB）。
3）软件体系结构：软件体系结构定义、典型体系结构、软件体系结构设计方法、软件体系结构分析与评估、软件中间件。
4）面向对象系统分析与设计：面向对象的基本概念、统一建模语言UML、可视化建模、面向对象系统分析、面向对象系统设计。
5）软件工具：建模工具、软件开发工具、软件测试工具、项目管理工具。

2.1软件开发方法
软件开发方法是以软件开发方法为研究对象的学科。从不同角度可以把软件方法学做如下分类：
从开发风范上看，分为自顶向下、自底向

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上开发方法；
从性质上看，分为形式化、非形式化方法；
从适用范围上看，分为整体性、局部性方法。[www.61k.com］
1）净室方法
净室软件工程方法是一种形式化方法，它可以生产高质量的软件。
净室方法是一种严格的软件工程方法，它是一种强调正确性的数学验证和软件可靠性的认证的软件过程模型，其目标和结果有非常低的出错率，这是使用非形式化方法难于或不可能达到的。
主要使用三种盒类型：黑盒、状态盒、清晰盒。
净室软件工程并不强调单元测试或集成测试，而是通过定义一组使用场景、确定对每个场景的使用概率及定义符合概率的随机测试来进行软件测试（这种活动称为正确性验证）。
2）结构化方法
结构化方法属于自顶向下的开发方法，强调开发方法的结构合理性及所开发软件的结构合理性。包括：
结构化分析（Structured Analysis，SA）
结构化设计（Structured Design，SD）
结构化程序设计（Structured Programming，SP）等方法。
3）面向对象方法
主要包括：
Coad/Yourdon方法
OMT（Object Model Technology，对象建模技术）方法统一成为UML（United Model Language，统一建模语言）
OOSE（Object-Oriented Software Engineering，面向对象的软件工程）方法
Booch方法
4）原型法
原型法适合于用户需求不明确的场合。它是先根据已知的和分析的需求，建立一个原始模型，这是一个可以修改的模型。在软件开发的各个阶段都把有关信息相互反馈，直至模型的修改，使模型渐趋完善。在这个过程中，用户的参与和决策加强了，缩短了开发周期，降低了开发风险，最终的结果是更适合用户的要求。原型法成败的关键及效率的高低，在于模型的建立及建模的速度。
5）逆向工程
软件再工程（Reengineering）是对现有软件系统的重新开发过程，包括：逆向工程（Reverse Engineering，反向工程）、新需求的考虑（软件重构）和正向工程三个步骤。

2.2软件开发模型
要掌握软件生命周期的概念、各种开发模型的特点和应用场合。
1）瀑布模型
瀑布模型也称为生命周期法，适用于需求明确或很少变更的项目，它把软件开发的过程分为软件计划、需求分析、软件设计、程序编码、软件测试、运行维护6个阶段。
2）其他经典模型
包括：演化模型、螺旋模型、喷泉模型、智能模型、增量模型、迭代模型、构件组装模型。
3）V模型
以测试为中心的开发模型。

4）快速应用开发
快速应用开发（Rapid Application Development，RAD）模型是一个增量型的软件开发过程模型，强调极短的开发周期。RAD模型是瀑布模型的一个高速变种，通过大量使用可复用构件，采用基于构件的建造方法赢得快

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速开发。[www.61k.com）
5）敏捷方法
敏捷方法的发展过程中出现了不同的流派，如：极限编程（Extreme Programming，XP）、自适应软件开发、水晶方法、特性驱动开发等。
从开发者的角度，主要关注点：短平快会议（Stand Up）、小版本发布（Frequent Release）、较少的文档（Minimal Documentation）、合作为重（Collaborative Focus）、客户直接参与（Customer Engagement）、自动化测试（Automated Testing）、适应性计划调整（Adaptive Planning）和结对编程（Pair Programming）。
从管理者的角度，主要关注点：测试驱动开发（Test-Driven Development）、持续集成（Continuous Integration）和重构（Refactoring）。
6）统一过程
统一过程（Unified Process，UP）是一个通用过程框架，在为软件系统建模时，UP使用的是UML。UP的三个特点：用例驱动、以基本架构为中心、迭代和增量。
UP中的软件过程在时间上被分解为4个顺序的阶段：初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。

2.3需求工程
需求工程是包括创建和维护系统需求文档所必须的一切活动的过程，可分为需求开发和需求管理两大工作。
需求开发包括： 需求获取、需求分析、编写规格说明书（需求定义）、需求验证。
需求管理包括：定义需求基线、处理需求变更及需求跟踪等方面的工作。
1）需求开发概述
需求开发的工作可以分成：问题识别、分析与综合、编制需求分析的文档、需求分析与评审。
需求的分类：软件需求包括功能需求、非功能需求、设计约束3个方面。
需求的另一分类：业务需求、用户需求、系统需求。
2）需求获取
需求获取技术：用户访谈、用户调查、现场观摩、阅读历史文档、联合讨论会。
需求获取、需求分析、需求定义、需求验证4个需求过程阶段不是瀑布式的发展，而应该是迭代式的演化过程。
3）需求分析
需求分析方法种类：结构化分析方法、面向对象分析方法、面向问题域的分析方法（Problem Domain Oriented Analysis，PDOA）。PDOA方法现在还在研究阶段，并未广泛应用。
数据流程图（DFD）和数据字典共同构成系统的逻辑模型。
4）需求定义
需求定义的过程就是形成需求规格说明书的过程，有两种需求定义方法：严格需求定义方法和原型方法。
5）需求管理

2.4软件设计
从工程管理角度，软件设计可分为概要设计和详细设计两个阶段。概要设计也称为高层设计，即将软件需求转化为数据结构和软件的系统结构。详细设计为低层设计，即对结构图进行细化，得到详细的数据结构与算法。
1）软件设计活动
软件设计包括4个独立又相互联系的活动，即数据设计、体系结构设计、接口设计（界面设计）和过程

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设计。(www.61k.com)这4个活动完成以后就得到了全面的软件设计模型。
2）结构化设计
结构化设计是一种面向数据流的设计方法，是以结构化分析阶段所产生的成果为基础，进一步自顶向下、逐步求精和模块化的过程。

2.5软件测试
软件测试的目的是在软件投入生产性运行之前，尽可能多地发现软件产品中的错误和缺陷。软件测试只是软件质量保证的手段之一。
1）测试的类型
分为动态测试和静态测试两大类。
动态测试：
通过运行程序发现错误。黑盒测试法
白盒测试法
灰盒测试法
静态测试：
不运行程序，采用人工检测和计算机辅助静态分析的手段进行测试。桌前检查（Desk Checking）
代码审查
代码走查
2）测试的阶段
可以分为：单元测试、集成测试、确认测试（包括内部确认测试、Alpha测试、Beta测试、验收测试）和系统测试等。
3）性能测试
性能测试是通过自动化的测试工具模拟多种正常、峰值及异常负载条件来对系统的各项性能指标进行测试。负载测试和压力测试都属于性能测试，两者可以结合进行，统一称为负载压力测试。
通过负载测试，确定在各种工作负载下系统的性能，目标是测试当负载逐渐增加时，系统各项性能指标的变化情况。
压力测试是通过确定一个系统的瓶颈或不能接受的性能点，来获得系统能提供的最大服务级别的测试。
4）验收测试
验收测试的目的是确保软件准备就绪，并且可以让最终用户将其用于执行软件的既定功能和任务。
5）第三方测试
第三方测试是指独立于软件开发方和用户方的测试，也称为“独立测试”。

2.6软件维护
软件维护占整个软件生命周期的60%～80%，维护的类型主要有3种：改正性维护、适应性维护、完善性维护。
还有一类叫预防性维护，可以定义为“把今天的方法学用于昨天的系统以满足明天的需要”。

2.7软件质量管理
软件质量是指软件特性的综合，即软件满足规定或潜在用户需求的能力。软件质量保证是指为保证软件系统或软件产品充分满足要求的质量而进行的有计划、有组织的活动，这些活动贯穿与软件生产的各个阶段即整个生命周期。
软件质量特性度量有两类：预测型和验收型。
常用的国际通用软件质量模型ISO/IEC9126和Mc Call模型。ISO/IEC9126软件质量模型已被我国的国家标准《GB/T 16260——2002 信息技术 软件产品评价 质量特性及其使用指南》。

2.8软件过程改进
软件过程能力成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM）和能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，CMMI）
1）CMM
分为：初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级。
2）CMMI
与CMM相比CMMI

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涉及面不限于软件，专业领域覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。[www.61k.com］
CMMI可以看作把各种CMM集成到一个系列的模型中，CMMI的基础源模型包括软件CMM、系统工程CMM、集成化产品和过程开发CMM等。
每一种CMMI模型都有两种表示法，即阶段式和连续式。

2.9面向对象方法
主要考查面向对象的基本概念、数据隐藏、UML和构件。
1）基本概念
面向对象方法包括面向对象的分析、面向对象的设计、面向对象的程序设计。
对象：对象是指一组属性及这组属性上的专用操作的封装体。一个对象通常可由三部分组成：对象名、属性和操作（方法）。
类：类是一组具有相同属性和相同操作的对象的集合。每个类一般都有实例，没有实例的类是抽象类。
继承：继承是指某个类的层次关联中不同的类共享属性和操作的一种机制。对于两个类A和B，如果A类是B类的子类，则B类是A类的泛化。继承是面向对象方法区别与其他方法的一个核心思想。
封装：面向对象系统中的封装单位是对象，对象之间只能通过接口进行信息交流。
消息：消息是对象间通信的手段、一个对象通过向另一个对象发送消息来请求其服务。
多态性：多态性是指同一个操作作用于不同的对象时可以有不同的解释，并产生不同的执行结果。
2）统一建模语言
统一建模语言（UML）是一种定义良好、易于表达、功能强大且普遍适用的建模语言。它的作用域不限于支持面向对象的分析与设计，还支持从需求分析开始的软件开发的全过程。
UML的结构：UML的结构包括基本构造块、支配这些构造块如何放在一起的规则（体系架构）和一些运用于整个UML的机制。
UML有三种基本的构造块，分别是事物（thing）、关系（relationship）和图（diagram）。
公共机制是指达到特定目标的公共UML方法，主要包括规格说明（详细说明）、修饰、公共分类（通用划分）和扩展机制四种。
规则，UML用于描述事物的语义规则分别为事物、关系和图命名。5个系统视图：逻辑视图、进程视图、实现视图、部署视图、用例视图。

2.10构件与软件复用
构件（component，组件）是一个功能相对独立的具有可重用价值的软件单元。在面向对象方法中，一个构件由一组对象构成，包含了一些协作的类的集合，它们共同工作来提供一种系统功能。
1）软件复用
可重用性是指系统和（或）其组成部分在其他系统中重复使用的程度。
系统的软件重用由可重用的资产（构件）的开发、管理、支持和重用4个过程。
2）构件技术
构件是软件系统可替换的、物理的组成部分，它封装了实现体（实现某个职能），并提供了一组接

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口的实现方法。(www.61k.com）
为了将不同软件生产商在不同软硬件平台上开发的构件组装成一个应用系统，必须解决异构平台的各构件间的互操作问题，目前已出现了一些支持互操作的构件标准，3个主要流派为：
OMG的CORBA（Common Object Request Broker Architecture，公共对象请求代理）；
Microsoft 的COM（Component Object Model，构件对象模型）和DCOM（Distributed Component Object Model，分布式构件对象模型）；
Sun的EJB（Enterprise JavaBean，企业JavaBean）。

2.11软件体系结构
软件体系结构（Software architecture，软件架构）为软件系统提供了一个结构、行为和属性的高级抽象，有构成系统的元素的描述、这些元素的相互作用、指导元素集成的模式以及这些模式的约束组成。
软件体系结构试图在软件需求与软件设计之间架起一座桥梁，着重解决软件系统的结构和需求向实现平坦地过渡的问题。
1）软件体系结构建模
软件体系结构建模的首要问题是如何表示软件体系结构，即如何对软件体系结构建模。根据建模的侧重点不同，可以将软件体系结构的模型分为5种，分别是结构模型、框架模型、动态模型、过程模型、功能模型。其中最常用的是结构模型和动态模型。
2）软件体系结构风格
典型的软件体系结构风格有：分层结构、客户/服务器
3）设计模式
MVC（Model-View-Controller，模型-视图=控制器）框架包括3个抽象类：View抽象类、Controller抽象类、 Model抽象类。

第3章系统集成相关技术
本章知识点：Web Service技术、J2EE架构、.NET架构和工作流技术。
3.1企业应用集成
企业应用集成（Enterprise Application Integration，EAI）是企业信息系统集成的科学、方法和技术，目的是将企业内的应用彼此连接起来，或在企业之间连接起来。EAI主要包括两个方面：企业内部应用集成和企业间应用集成。
1）企业内部应用集成
企业内部的应用集成就是要解决企业内部业务流程和数据流量，包括业务流程是否进行自动流转，或怎样流转，以及业务过程的重要性。
从应用和技术上综合考虑，EAI分为界面集成、平台集成、数据集成、应用集成、和过程集成。
2）企业间应用集成
EAI使得应用集成架构里的客户和业务伙伴，都可以通过集成供应链的所有应用和数据库实现信息共享。
3）集成模式
目前市场主流的集成模式有三种：面向信息的集成技术、面向过程的集成技术、面向服务的集成技术。

3.2中间件技术
中间件有两种比较认可的定义：
在一个分布式系统环境中处于操作系统和应用程序之间的软件。
中间件是一种独立的系统软件或服务程序，分布式应用软件借助这种软件在不同的技术之间共享资

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源，中间件位于客户机服务器的操作系统之上，管理计算机资源和网络通信。［www.61k.com)
1）中间件的功能
中间件屏蔽了底层操作系统的复杂性，使程序开发人员面对一个简单而统一的开发环境，减少程序设计的复杂性，将注意力集中在自己的业务上，不必再为程序在不同的系统软件上的移植而重复工作，从而大大减少了技术上的负担。
2）中间件的分类
从层次上划分，可分为底层型中间件、通用型中间件、集成型中间件。
底层型中间件代表产品有Sun的JVM和微软的CLR；
通用型中间件代表产品有BEA的Weblogic和IBM的MQSeries；
集成型中间件代表产品有Weblogic和IBM的WebSphere。

3.3可扩展标记语言
XML是一套定义语义标记的规则，这些标记将文档分成许多部件并对这些部件加以标识。
1）XML简介
实现不同数据的集成
使用于多种应用环境
客户端数据处理与计算
数据显示多样化
局部数据更新
2）XML相关技术
XML相关技术主要有3个：Schema、XSL和XLL（eXtensible Link Language，可扩展连接语言）

3.4Web服务
Web Service（Web服务）是解决应用程序之间相互通信的一项技术。严格地说，Web服务是描述一系列操作的接口，它使用标准的、规范的XML描述接口。
1）Web服务模型
在Web服务模型的解决方案中，一共有三种工作角色：服务提供者、服务请求者、服务注册中心（可选）。
Web服务模型中的操作包括三种：发布服务描述、查找服务描述、根据服务描述绑定或调用服务。
2）Web服务协议堆栈
SOAP、WSDL、UDDI
3）实现SOA的技术
在采用Web服务作为SOA的实现技术时，系统应该至少分为6个层次：底层传输层、服务通信协议层、服务描述层、服务层、业务流程层和服务注册层。

3.5J2EE与.NET平台
要求掌握J2EE（Java 2 Platform，Enterprise Edition，Java 2平台企业版）和.NET平台的区别，以及各自的应用场合。
1）J2EE的核心技术
EJB。EJB是Java服务器的构件模型。
JDBC。JDBC是Java语言连接数据库的标准。
Java Servlet （Java服务器端小程序）。
JSP（Java Server Page，Java服务器页面）。
JMS（Java Message Service，Java消息服务）。
JNDI（Java Naming and Directory Interface，Java命名目录接口）。
JTA（Java Transaction API，Java事务API）。
Java Mail API（Java邮件API）。
JAXP（Java XML 解析API）。
JCA（J2EE Connector Architecture，J2EE连接架构）。
JAAS（Java Authentication Authorization Service，Java认证和授权服务）。
2）.NET平台
Microsoft .NET平台包括5个部分：
操作系统
.NET Enterprise Servers
.NET Building Block Services
.NET Framework
Visual Studio .NET
3）比较分析
这两个平台都是为了解决构建企业计算等大型平台而出现的。两个平台类似之处远

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多于相异之处。［www.61k.com）
.NET的语言选择范围相当大，J2EE只能选择Java语言。
.NET的标准没有完全开放，J2EE开放。

3.6工作流
工作流就是自动运作的业务过程部分或整体，表现为参与者对文件、信息或任务按照规程采取行动，并令其在参与者之间传递。
1）工作流管理概述
工作流管理（Workflow Management，WFM）
工作流管理系统（Workflow Management System，WFMS）
企业运行的工作流管理系统的基本功能：定义工作流，遵循定义创建和运行实际的工作流，监察、控制、管理运行中的业务（工作流）。
工作流管理系统最直接的用途就是和企业业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）技术相结合管理企业的各种流程，实现企业流程的自动化。
2）实现ERP和OA集成
对ERP和OA两个系统的集成，主要的工作有集成方案的确定、系统集成功能范围的确定、工作流系统的创建或改造、组织模型的统一等。

3.7数据仓库与数据挖掘
1）数据仓库的概念
数据仓库（Data Warehouse）是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、且随时间变化的数据集合，用于支持管理决策。
2）数据仓库的体系结构
包括：数据源、数据存储与管理、OLAP（On-line Transaction Processing，联机事务处理）服务器、前端工具。
3）数据仓库的设计与开发
数据仓库的开发、实施步骤：
业务需求分析
逻辑模型设计
物理模型设计
数据抽取、清洗、集成、装载等
数据仓库的管理
数据的分析、报表、查询等数据的表现
数据仓库性能优化及发布
4）数据挖掘的概念
从技术上看，数据挖掘就是从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的实际应用数据中，提取隐含在其中的、人们事先不知道的，但又是潜在有用的信息和知识的过程。
常用的数据挖掘技术包括关联分析、序列分析、分类、预测、聚类分析以及时间序列分析等。
5）数据挖掘的流程
问题定义
建立数据挖掘库
分析数据
调整数据
模型化
评价和解释

第4章计算机网络基础
要求掌握：网络技术标准与协议、Internet技术及应用、网络分类、网络管理、网络服务器、网络交换技术、网络存储技术、无线网技术、光网络技术、网络接入技术、综合布线、机房工程、网络规划、设计与实施。
4.1网络体系结构
主要考察开放系统互连参考模型、网络地址及网络协议、子网掩码、网络分类、802.3、虚拟局域网，以及计算机网络系统平台的划分等。
1）网络的分类
局域网（Local Area Network，LAN）
广域网（Wide Area Network，WAN）
城域网（Metropolitan Area Network，MAN）
2）网络互连模型
开放系统互连参考模型（Open System Interconnection/Reference Model，OSI/RM

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），从下往上分别是物理层、数据链路层、网络层、传输层、会话层、表示层、应用层7层结构。［www.61k.com）
层的名称主要功能详细说明
应用层处理网络应用直接为终端用户服务，提供各类应用过程的接口和用户接口
表示层数据表示使应用层可以根据其服务解释数据的含义。通常包括数据编码的约定、本地句法的转换
会话层互联主机通信负责管理远程用户或进程间的通信，通常包括通信控制、检查点设置、重建中断的传输链路、名字查询和安全验证服务
传输层端到端连接实现发送端和接收端的端到端的数据分组传送，负责保证实现数据包无差错、按顺序、无丢失和无冗余地传输。其服务访问点为端口
网络层分组传输和路由选择通过网络连接交换传输层实体发出的数据，解决路由选择、网络拥塞、异构网络互联的问题。服务访问点为逻辑地址（网络地址）
数据链路层传送以帧为单位的信息建立、维持和释放网络实体之间的数据链路，把流量控制和差错控制合并在一起。包含MAC和LLC两个子层。服务访问点为物理地址
物理层二进制位传输通过一系列协议定义了通信设备的机械、电气、功能及规程特征
3）常用的网络协议
TCP（Transmission Control Protocol，传输控制协议）/IP，不是一个简单的协议，而是一组小的、专业化协议。TCP/IP协议最大的优势之一是其可路由性，这也就意味着它可以携带能被路由器解释的网络编址信息。TCP/IP协议族可被大致分为应用层、传输层、网际层、网络接口层4层。
TCP/IP分层对应OSI分层TCP/IP协议族
应用层应用层POP3
FTP HTTP
Telnet SMTP

NFSDHCPTFTP
SNMPDNS
表示层
传输层会话层TCPUDP
传输层
网际层网络层IPICMPIGMPARPRARP
网络接口层数据链路层CSMA/CDTokingRing
物理层
端口，在TCP/IP网络中，传输层的所有服务都包含端口号，它们可以唯一区分每个数据包包含哪些应用协议。端口号和设备IP地址的组合通常称作插口（socket）。
4）网络地址与掩码
IP地址是一个4字节（共32位）的数字，被分为4段，每段8位，段与段之间用句点分隔。IP地址可分为5类：A类、B类、C类、D类、E类。常用的仅为A类、B类、C类。
A类地址：最前面1位为0，后面7位来标识网络号，24位标识主机号。
B类地址：最前面2位为10，后面14位来标识网络号，16位标识主机号。
C类地址：最前面3位为110，后面21位来标识网络号，8位标识主机号。
子网掩码，子网是指一个组织中相连的网络设备的逻辑分组。
IPv6，128位长度的IP地址。
5）虚拟局域网
虚拟局域网（Virtual Local Area Network，VLAN）是由一些主机、交换机或路由器等组成的一个虚拟的局域网。
VLAN的划分有多种方

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法：按交换机端口号划分、按MAC地址划分、按第三层协议划分、IP组播VLAN、基于策略的VLAN、按用户定义、非用户授权划分。［www.61k.com］

4.2通信设备
多路复用技术可以分为频分多路复用（Frequency Division Multiplexing，FDM）和时分多路复用（Time Division Multiplexing，TDM）两种。
1）传输介质
双绞线、同轴电缆、光纤
2）网络设备
网卡、集线器、重发器（中继器）、网桥、交换机、路由器、网管、调制解调器。

4.3网络接入设备
异步传输模式（ATM）、帧中继、综合业务数据网（ISDN）、同步光网络（SONET、SDH）、Internet接入与接口层协议、FTTx和LAN接入、电话线接入、同轴和光纤接入、无线接入。

4.4无线局域网
微波扩展频谱通信（Spread Spectrum Communication，SSC）。
802.11标准

4.5网络应用
万维网、电子邮件、DNS、IIS、FTP等

4.6网络管理
代理服务器
网络管理工具
故障检测

4.7布线工程
综合布线工程包括综合布线设备安装、布放线缆和缆线端接等3个环节。
综合布线系统可分为6个独立的系统：工作区子系统、水平区子系统、管理间子系统、垂直干线子系统、设备间子系统、建筑群子系统。

4.8网络规划与设计
网络规划工作：
网络的功能要求
网络的性能要求
网络运行环境的要求
网络的可扩充性和可维护性要求
网络设计主要采用层次式方法。层次式设计在互联网组件的通信中引入了3个关键层的概念，分别是核心层、汇聚层、接入层。


第5章信息安全知识
本章知识点：信息系统安全和安全体系、信息系统安全风险评估、安全策略、密码技术、访问控制、用户标识与认证、安全审计、与入侵检测、网络安全、应用安全。
5.1信息系统安全体系
1）安全系统体系架构
ISO7498-2从体系结构的观点描述了5种可选的安全服务（认证服务、访问控制、数据机密性服务、数据完整性服务、不可否认服务）、8项特定的安全机制（加密机制、数字签名机制、访问控制机制、数据完整性机制、认证交换机制、流量填充机制、路由控制机制、公证机制）以及5中普遍性的安全机制（可信功能度、安全标记、事件检测、安全审计跟踪、安全恢复）。
2）安全保护等级
国家标准《计算机信息系统安全保护等级划分准则》（GB17859-1999）规定了计算机系统安全保护能力5个等级：
用户自主保护级，适用于普通内联网用户
系统审计保护级，适用于通过内联网进行的商务活动，需要保密的非重要单位
安全标记保护级，适用于地方各级国家机关、金融机构、邮电通信、能源与水源供给部门、交通运输、大型工商与信息技术企业、重点工程建设等单位
结构化保护级，适

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用于中央级国家机关、广播电视部门、重要物资储备单位、社会应急服务部门、尖端科技企业集团、国家重点科研机构和国防建设部门。(www.61k.com）
访问验证保护级，适用于国防关键部门和依法需要对计算机信息系统实施特殊隔离的单位。
3）信息安全保障系统
信息安全保障系统3种不同架构：
MIS+S（Management Information System + Security）系统，特点是应用基本不变；硬件和系统软件通用；安全设备基本不带密码
S-MIS（Security - Management Information System）系统，特点是硬件和系统软件通用；PKI/CA安全保障系统必须带密码；应用系统必须根本改变
S2-MIS（Super Security - Management Information System）特点是硬件和系统软件都专用；PKI/CA安全保障系统必须带密码；应用系统必须根本改变；主要的硬件和系统软件需要PKI/CA认证
4）可信计算机系统
TCSEC（Trusted Computer System Evaluation Criteria，可信计算机系统准则）标准是计算机系统安全评估的第一个正式标准，它将计算机系统的安全分为4个等级、7个级别：
低 高
D类安全等级C类安全等级B类安全等级A类安全等级
D1C1C2B1B2B3A1

5.2数据安全与保密
当今密码体制建立在3个基本假设之上，分别是随机性假设、计算假设和物理假设。
1）加密机制
数据加密是对明文按照某种加密算法进行处理，而形成难以理解的密文。按照加密密钥和解密密钥的异同，有对称密码体制（加密和解密采用相同的密钥）和非对称密码体制两种。
2）PKI与数字签名
PKI是CA安全认证体系的基础，可以实现CA和证书的管理：密钥的备份与恢复；证书、密钥对的自动更换；交叉认证、加密密钥和签名密钥的分隔；支持对数字签名的不可抵赖性；密钥历史的管理等功能。
采用数字签名能够确认两点：一是信息是由签名者发送的；二是信息自签发到接收为止，没有任何修改。
完善的签名机制应体现发送方签名发送，接收方签名送回执。
数字签名3种应用最广泛的算法：Haah签名、DSS签名、RSA签名。
一个签名体制一般包含两个组成部分：签名算法和验证算法。
3）数字信封
数字信封采用密码技术保证了只有规定的接收人才能阅读信息的内容。
数字信封中采用了私钥密码体制和公钥密码体制。
4）PGP
PGP（Pretty Good Privacy）是一个基于RSA公钥加密体系的邮件加密软件，可以用它对邮件保密以防止授权者阅读，它还能对邮件加上数字签名从而使收信人可以确信邮件发送者。

5.3计算机网络安全
网络安全主要用于保证网络的可用性，以及网络中所传输的信息的完整性和机密性。
1）网络安全设计
设计过程中应遵循9项原则：木桶原则，整体性原则，安全性评

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价与平衡原则，标准化与一致性原则，技术与管理相结合原则，统筹规划分步实施原则，等级性原则，动态发展原则，易操作性原则。(www.61k.com)
2）单点登录技术
单点登录（Single Sign-On，SSO）技术是通过用户的一次性认证登录，即可获得需要访问系统和应用软件的授权，在此条件下，管理员不需要修改或干涉用户登录就能方便地实现希望得到的安全控制。
3）无线设备的安全性
认证性，机密性，恶意代码和病毒
4）防火墙
防火墙是指建立在内外网络边界上的过滤封锁机制。防火墙是一种被动技术。主要有两大类产品：网络级防火墙和应用级防火墙。
5）入侵检测
入侵检测是用于检测任何损害或企图损害系统的机密性、完整性或可用性的行为的一种网络安全技术。入侵检测系统通常包括数据源、分析引擎、响应3个模块。
入侵检测系统所采用的技术可分为特征检测与异常检测两种。
入侵检测系统常用的检测方法有特征检测、统计检测与专家系统。
6）虚拟专用网
虚拟专用网（Virtual Private Network，VPN）提供一种通过公用网络安全地对企业内部专用网络进行远程访问的连接方式。
实现VPN的关键技术有：安全隧道技术、加解密技术、密钥管理技术、身份认证技术、访问控制技术。
7）IPSec
IPSec是一个工业标准网络安全协议，为IP网络通信提供透明的安全服务，保护TCP/IP通信免遭窃听和篡改，可以有效抵御网络攻击，同时保护易用性。IPSec有两个基本目标，分别是保护IP数据包安全和为抵御网络攻击提供防护措施。

5.4电子商务安全
电子商务安全机制的国际规范比较有代表性的有SSL和SET。
SSL是一个传输层的安全协议，用于在Internet上传送机密文件。SSL协议有SSL记录协议、SSL握手协议和SSL警报协议组成。
SET（Secure Electronic Transaction，安全电子交易）协议向基于信用卡进行电子化交易的应用提供了实现安全措施的规则。

5.5安全管理
安全管理的实施包括安全策略与指导方针、对信息进行分类和风险管理三个方面。
1）安全策略
安全策略的制定需要基于一些安全模型。常用的正式安全模型有Bell- LaPadule、Biba和Clark-Wilson等模型。
安全策略的制定过程分为初始与评估阶段、制定阶段、核准阶段、发布阶段、执行阶段和维护阶段。
2）安全审计
安全设计是指对主动访问和使用客体的情况进行记录和审查，以保证安全规则被正确执行，并帮助分析安全事故产生的原因。

5.6计算机操作安全
计算机操作安全包括与操作员和系统管理员特权相关的数据中心和分布式处理的安全性，对计算机资源的安全保护，以及对于重要资源的潜在威胁的漏洞等。
1）

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安全威胁
评估安全威胁的方法主要有4种：查阅、实验、调查、测量。（www.61k.com)
2）物理安全
计算机系统的物理安全要采用分层的防御体制和多方面的防御体制相结合。
设计一个分层防御体制需要遵循的3个基本原则是广度、深度和阻碍度。
物理安全的实施通常包括：确认、标注、安全、跟踪、技能等几个方面。

第6章法律法规
本章主要知识点：著作权法、商标法、专利法、反不正当竞争法，以及项目经理资质管理办法和系统集成单位资质管理办法。
6.1系统集成单位资质管理办法
计算机信息系统集成是指从事计算机应用系统工程和网络系统工程的总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。凡从事计算机信息系统集成业务的单位，必须经过资质认证并取得《计算机信息系统集成资质证书》。
1）资质等级
分一、二、三、四级。
2）资质申请与评审
申请一、二级资质的单位，由工信部资质认证办公室评审。申请三、四级资质的单位，由各省（市、自治区）信息产业主管部门所属的资质认证办公室评审后，将评审结果报部资质认证工作办公室。
3）资质监督管理
资质证书有效期4年，单位每年一次自查，并将结果报资质认证工作办公室备案。资质认证工作办公室每两年进行一次年检。获证单位发生分离、合并后重新审查；发生其他变更，应在一个月内上报变更，由资质认证工作办公室决定是否重新审核资质。

6.2项目经理资质管理办法
计算机信息系统集成项目经理是指从事计算机信息系统集成业务的企、事业单位法人代表人在计算机信息系统集成项目中的代表人，是受系统集成企、事业单位法人代表人委托对系统集成项目全面负责的项目管理者。
1）资质等级及评定条件
系统集成项目经理分为项目经理、高级项目经理和资深项目经理3个级别。
2）执业范围
项目经理可承担合同额800万元（含）以下项目，或在高级项目经理的指导下可承担1500万元（含）以下系统集成项目。
高级项目经理可承担5000万元（含）以下系统集成项目。
资深项目经理可承担各种规模系统集成项目。

6.3著作权法
《中华人民共和国著作权法》、《中华人民共和国著作权法实施条例》
1）著作权法客体
著作权法及实施条例的客体是指受保护的作品。
2）著作权法主体
著作权法及实施条例的主体是指著作权关系人，通常包括著作权人、受让者两种。
遇到作者不明的情况，作品原件的所有人可以行使除署名权以外的著作权，知道作者身份明确。
3）著作权
著作权人对作品享有5重点权利：发表权，署名权，修改权，保护作品完整权，使用权、使用许可权

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和获取报酬权、转让权。［www.61k.com）
著作权保护期：署名权，修改权，保护作品完整权没有限制；发表权，使用权、使用许可权和获取报酬权、转让权为作者终生及其死后的50年（第50年的12月31日）。单位的著作权其发表权，使用权、使用许可权和获取报酬权的保护期为50年（首次发表后的第50年的12月31日）。

6.4计算机软件保护条例
1）条例保护对象
《计算机软件保护条例》的客体是计算机软件（计算机程序及其相关文档）。
2）著作权人确定
合作开发、职务开发、委托开发。
3）软件著作权
《计算机软件保护条例》规定软件著作人对其装作的软件产品，享有9种权利：发表权，署名权，修改权，复制权，发行权，信息网络传播权，翻译权，使用许可、获得报酬权、转让权。

6.5其他相关知识
1）专利权
专利法的客体是发明创造，也就是其保护的对象。发明创造是指发明、实用新型和外观设计。
我国现行专利法规定的发明专利权保护期为20年，实用新型和外观设计专利权的期限为10年，均从申请日开始计算。
2）不正当竞争
不正当竞争是指经营者违反规定，损害其他经营者的合法权益，扰乱社会经济秩序的行为。
商业秘密是指不为公众所知，具有经济利益，具有实用性，并且已经采取了保密措施的技术信息与经营信息。
3）商标
商标应具备显著性、独占性、价值和竞争性四个特征。
注册商标的有效期为10年，到期前6个月内可以申请续展注册，到期后另有6个月的宽展期。每次续展注册的有效期为10年。

第7章软件工程国家标准
要求掌握软件工程的国家标准，包括基础标准、开发标准、文档标准和管理标准。
7.1标准化基础知识
1）标准的制定
根据《中华人民共和国标准化法》，标准化工作的任务是制定标准、组织实施标准和对标准的实施进行监督。
标准的层次：国家标准、行业标准、地方标准、企业标准。
标准的类型：国家标准、行业标准分为强制性标准和推荐性标准。强制性标准以外的标准是推荐性标准。
标准复审周期一般不超过5年。
2）标准的表示
按照新的采用国际标准管理办法，我国标准与国际标准的对应关系有等同采用（identical，IDT）、修改采用（modified，MOD）、等效采用（equivalent，EQV）、和非等效采用（not equivalent，NEQ）等。非等效不属于采用的国家标准。
强制性国家标准GB
推荐性国家标准GB/T
国家标准化指导性技术文件GB/Z
国家军用标准的代号为GJB，其为行业标准；国家实物标准代号为GSB，其为国家标准
3）ISO 9000标准族
ISO 9000标准族是国际标准化组织中质量管理和质量保证技术委员会制定的一系列标

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准，现在共包括20个标准。[www.61k.com)
证书有效期三年，第一次证书有效期内每年检查两次，三年期满换证后每年检查一次。

7.2基础标准
要掌握3个标准：
软件工程术语：GB/T11457—1995
信息处理—数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络图和系统资源图的文件编辑符合及约定：GB1526—1989
信息处理系统—计算机系统配置图符合及约定：GB/T14085—1993

7.3开发标准
要掌握3个标准：
信息技术 软件生存周期过程：GB/T8566—2001
软件支持环境：GB/T15853—1995
软件维护指南：GB/T14079—1993

7.4文档标准
要掌握3个标准：
软件文档管理指南：GB/T16680—1996
计算机软件产品开发文件编制指南：GB/T8567—1988
计算机软件需求说明编制指南：GB/T9385—1988

7.5管理标准
要掌握4个标准：
计算机软件配置管理计划规范：GB/T12505—1990
信息技术 软件产品评价 质量特性及其使用指南：GB/T16260—2002
计算机软件质量保证计划规范：GB/T12504—1990
计算机软件可靠性和可维护性管理：GB/T14394—1993

7.6软件工程新标准
计算机软件文档编制规范：GB/T8567—2006
信息技术软件工程术语：GB/T11457—2006
软件工程 产品质量 第1部分：质量模型：GB/T16260.1—2006
软件工程 产品质量 第2部分：外部度量：GB/T16260.2—2006
软件工程 产品质量 第3部分：内部度量：GB/T16260.3—2006
软件工程 产品质量 第4部分：使用质量的度量：GB/T16260.4—2006
软件工程 软件生命周期过程 用于项目管理的指南：GB/Z20156—2006
信息技术 软件维护：GB/T20157—2006
软件工程 软件生命周期过程 配置管理：GB/T20158—2006

第8章应用数学与经济管理
要求掌握有关运筹学模型、系统模型、数量经济模型和系统工程方面的基础知识。主要考查决策论、对策论、图论应用等相关知识。
8.1图论应用
主要考查最小生成树、最短路径、关键路径等方面的问题。
1）最小生成树
一个连通且无回路的无向图称为树。在树中度数为1的节点成为树叶，度数大于1的节点成为分枝点或内结点。
求连通的带权无向图的最小生成树的算法有普利姆（Prim）算法和克鲁斯卡尔（Kruskal）算法。
普利姆算法的特点是当前形成的集合T始终是一棵树。因为每次添加的边是使树中的权尽可能小，因此这是一种贪心的策略。普利姆算法的时间复杂度为O(n2)，与图中边数无关，所以适合与稠密图。
克鲁斯卡尔算法的特点是当前形成的集合T除最后的结果外，始终是一个森林。克鲁斯卡尔算法的时间复杂度为O(elog2e)，与图中顶点数无关，所以较适合于稀疏图。
2）最短路径
带权图的最短路径问题即求两个顶点间长度最短的路径，其中路径长度不

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是指路径上边数的总和，而是指路径上各边的权值总和。（www.61k.com)
迪杰斯特拉（Dijkstra）算法
3）关键路径
完成工程的最少时间是从开始节点到结束结点的最长路径长度，称从开始结点到结束结点的最长路径为关键路径（临界路径），关键路径上的活动为关键活动。

8.2决策论
1）决策论基础知识
决策从不同的角度出发有不同的分类。构造决策行为的模型主要有两种，面向结果的方法和面向过程的方法。任何决策问题都由这些要素构成决策模型：决策者，可供选择的方案（替代方案）、行动或策略，衡量选择方案的准则，事件：不为决策者所控制的客观存在的将发生的状态，每一事件的发生将会产生的某种结果，决策者的价值观。
2）不确定型决策
随机型决策问题可以分为风险型决策问题和不确定型决策问题。常用的不确定型决策的准则有：乐观主义准则，悲观主义准则，折中主义准则，等可能准则，后悔值准则。
3）风险决策
风险决策是指决策者对客观情况不甚了解，但对将发生各事件的概率是已知的。在风险决策中，一般采用期望值作为决策准则，常用的有最大期望收益决策准则（Expected Monetary Value，EMV）和最小机会损失决策准则（Expected Opportunity Loss，EOL）。

8.3对策论
对策论也称为竞赛论或博弈论，是研究具有斗争或竞争性质现象的数学理论和方法。具有竞争或对抗性质的行为称为对策行为，对策行为的种类本质上必须包括3个基本要素：局中人、策略集、赢得函数。

第9章信息系统项目管理基础
9.1项目管理概述
项目是在特定条件下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总和。
项目的目标应该包括成果性目标和约束性目标。
1）项目的属性
一次性、独特性、目标的确定性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性。
2）项目管理
项目管理就是把各种资源应用于目标，以实现项目的目标，满足各方面既定的需求。
项目管理的重要要素有：环境、资源、目标、组织。
3）项目管理知识体系
美国项目管理学会（PMI）在其推出的PMBOK（Project Management Body of Knowledge）把项目管理的知识划分为9个领域。
国际项目管理协会（IPMA）推出ICB（IPMA Competency Baseline）
中国项目管理知识体系C-PMBOK（Chinese Project Management Body of Knowledge）
集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）
4）项目管理师
《项目管理师国家职业标准》规定了项目管理师的四个级别：项目管理员（国家职业资格四级）；助理项目管理师（国家职业资格三级）；项目管理师（国家职业资格二级）；高级项目管理师（

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国家职业资格一级）。［www.61k.com)
信息系统项目管理师相当于西哦他能够集成中的高级项目经理。
项目管理师应同时具备管理和专业技术，包括：广博的知识、丰富的经历和经验、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力、良好的领导能力。

9.2项目生命周期和组织
1）项目生命周期
项目生命周期有几个基本的阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段。
2）项目的组织方式
项目的组织形式一般分为：职能式、项目单列式、矩阵式。
矩阵式组织可以分为强矩阵、弱矩阵和均衡矩阵三种方式。强矩阵组织中的资源均由职能部门所有和控制。弱矩阵组织结构基本上保留了职能式组织形式的主要特征，未明确真正意义上的项目经理。

9.3项目管理过程
所谓过程，就是一组为了完成一系列事件指定的产品、成果或服务而需执行的相互联系的行动和活动。
现代项目管理理论认为，任何项目都是由两个过程构成的，其一是项目的实现过程，其二是项目的管理过程。
项目管理的5个过程组：启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组。
过程组并不是离散的、一次性的事件。它们以不同的程度存在与项目的各个阶段。根据具体项目的不同，每个项目过程组的活动水平和时间长度都会有所不同。一般情况下，实施过程消耗的资源和时间最多，其次是计划过程；启动过程和收尾过程通常最短，所需的资源和时间也最少；控制过程贯穿整个项目始终。

第10章项目立项与招投标管理
本章主要考查项目的机会选择、可行性分析、项目论证与评估、项目招投标流程及管理。
10.1可行性分析
可行性研究的目的不是解决问题，而是确定问题是否值得去解决。
1）可行性分析的内容
系统可行性研究可以从技术可行性、经济可行性、操作可行性三个方面考虑。
2）可行性分析的步骤
核实问题定义与目标，研究分析现有系统，为新系统建模，用户复核，提出并评价解决方案，确定最终推荐的解决方案，草拟开发计划，提交可行性分析报告。

10.2项目论证与评估
项目论证与评估可以分步进行，也可以合并进行。项目论证与评估的内容、程序和依据大同小异，只是侧重点不同，论证的对象可以是未完成的或未选定的方案，而评估的对象一般需要正式的“提交”；论证时着重于听取各方专家的意见，评估时更强调得出权威的结论。
可行性研究一般是项目承担单位的主管分析，而项目论证与评估则是第三方（或近似第三方）的客观分析。
1）项目论证
项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、成熟性、适用性，经济

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上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。［www.61k.com]
项目论证主要包括4个阶段：机会研究阶段、初步可行性研究阶段、详细可行性研究阶段、评价和决策阶段。
2）项目评估
项目评估在项目可行性研究报告的基础上，项目投资者或项目主管部门或其委托的第三方权威机构根据国家颁布的政策、法律、法规、标准和技术规范，对拟开发项目的市场需求、技术先进性和成熟性、预期经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的过程。

10.3成本效益分析
成本效益分析首先是估计新系统的开发成本，然后与可能取得的效益（有形的和无形的）进行比较权衡。
系统的经济效益等于因使用新系统而增加的收入加上使用新系统可以节省的运行费用。
1）货币的时间价值
A、单利与复利
单利的计算公式：F=P×(1+i×n)
复利的计算公式：F=P×(1+i)n
其中P为本金，n为年限，i为利率，F为P元钱在n年后的价值。
B、折现率与折现系数
将来某一时点的资金额换算成现在时点的等额金额。若n年后能收入F元，那么这些钱现在的价值：
P = F/(1+i)n，其中1/(1+i)n成为折现系数
C、净现值分析法
净现值（Net Present Value，NPV）是指项目生命周期内各年的净现金流量按照一定的、相同的贴现率贴现到初时的现值之和，即：
NPV=Σ((CI-CO)t/ (1+i)t)，i=0～n
其中((CI-CO)t为第t年的净现金流量，CI为现金流入，CO为流出。
NPV>0，投资方案可行； NPV<0，方案不可行
这其中折现率i对评价起着重要的作用，i定的越高，越容易否定投资方案，反之亦然。
净现值率（Net Present Value Rate，NPVR）是一种效益型指标，其经济含义是单位投资现值所能带来的净现值。
NPVR=NPV/P，P =Σ(It/ (1+i)t)，It 是第t年的投资额，i=0～n
D、现值指数分析法
现值指数（Net Present Value Index，NPVI）是投资方案经营期各年末净现金流入量的总现值与建设期各年初投资额总现值之比：
NPVI=(Σ(Nt/ (1+i)t+n-1))/(Σ(Pt/ (1+i)t-1)
其中：Nt为经营期各年末的净现金流入量，Pt为经营期各年初的投资额，t为年数，m为经营期年数，n为建设期年数，i为年利率或行业基准收益率。
现值指数也称投资收益率，是一个重要的经济效益指标，特别是在资金紧缺时尤为额重要。凡现值指数大于1的方案均为可接受方案，指数越大越好。
E、内含报酬率的分析
内含报酬率（Internal Rate of Return，IRR）也叫内部收益率，是一种能够使投资方案的净现值为0的折现率。
为简化计算，通常使用线性插值法来求内含报酬率：
IRR=i1+(i2-i1)×|b|/(|b|+|c|)
其中i1表示有

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剩余净现值的低折现率，i2表示产生负净现值的高折现率，|b|表示为低折现率时的剩余净现值的绝对值，|c|为高折现率时的负净现值的绝对值。（www.61k.com］
对于某个方案，但利率小于其内含报酬率时，该方案可行，否则不可行。如果有好几个方案，以内含报酬率越大为越好。
内含报酬率最大的优点是，它排除了项目大小、生命周期长短等因素，给出了评价不同经济效益的统一指标。
2）投资回报期
所谓投资回报期，是指投资回收的期限，也就是用投资方案所产生的净现金收入回收初始全部投资所需的时间。分为静态投资回收期（不考虑资金时间价值因素）和动态投资回收期。单位通常是“年”。
A、静态投资回收期
第一种情况，项目初期一次性负全部投资P，当年产生收益，每年的净现金收入不变，此时静态投资回收期：T=P/(CI-CO)
第二种情况，项目初期一次性负全部投资P，但是每年的净现金收入不相同，此时静态投资回收期T应该满足下面等式：
P=Σ(CI-CO)t，t=0～T
第三种情况，项目投资在建设期m年内分期投入，t年的投资为Pt，t年的净现金收入为(CI-CO)t，此时静态投资回收期T应该满足下面等式：
ΣPt=Σ(CI-CO)t，Pt的t=0～m，后面的t=0～T
简化的实用公式：
T=累计净现金开始出现正值的年分数-1+|上年累计净现金|/当年净现金
B、动态投资回收期
动态投资回收期Tp应满足下式：
Σ( (CI-CO)t /(1+i)t)=0，t=0～Tp
简化的实用公式：
Tp=累计折现值开始出现正值的年分数-1+|上年累计折现值|/当年折现值
3）投资回收率
投资回收率（投资收益率）反应企业投资的获利能力，公式：
投资回收率=1/动态投资回收期×100%

10.4招投标流程
主要考点有招标的过程、招标的分类、评标委员会及采购方案等。
1）招标
招标分为公开招标和邀请招标。公开招标以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标；邀请招标以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
投标代理机构
招标公告和投标邀请书
招标文件，对招标文件的澄清或修改应当在投标截止日前至少15天。
2）投标
关于联合体共同投标，以其最次资质作为联合体的资质，各方均应达到投标资质的要求。
3）评标
评标委员会成员由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。
中标通知书发出之日起30日内必须订立书面合同。
经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
3）法律责任

第11章项目整体

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管理
项目整体管理与项目单项管理相比具有综合性、全局性、系统性的特点。[www.61k.com）
项目整体管理包括：制订项目章程、制订项目范围说明书（初步）、制订项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制、项目收尾。
11.1项目章程的制定
项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。项目章程的作用：正式宣布项目的存在、粗略规定项目的范围、正式任命项目经理。

11.2编制项目范围说明书
项目范围说明书一般由项目管理团队写。其内容应当包括：项目和产品的目标、产品和服务的需求、产品（项目成果）接收标准、项目边界、项目需求和项目成果描述、项目约束、项目假设、初步项目组织、初步风险定义、时间里程碑、初步WBS、采购支出估计、项目配置管理需求。
项目范围说明书经项目干系人确认后将作为范围变化控制的基线。

11.3项目管理计划的制定
项目管理计划的内容包括9个方面：工作计划、人员组织计划、设备采购供应计划、其他资源供应计划、变更控制计划、进度计划、成本投资计划、文件控制计划、支持计划。

11.4项目的监督与控制
项目的监督与控制的手段主要是通过在预定的里程碑处、或者项目进度表或WBS中的控制级别，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本，以及进度与计划进行对比来确定进展情况。
正规与非正规控制
正规控制通过定期和不定期汇报、检查会，非正规控制（走动管理）
预防性控制和更正性控制
预先控制、过程控制和事后控制
生产企业的质量控制可以采用事后控制，项目控制不宜采用。
直接控制和间接控制
项目经理直接对项目活动进行控制属于直接控制，通过控制团队成员控制项目活动属于间接控制。

11.5项目收尾
项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是通常的项目验收；管理收尾是对内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已经结束，转入维护期，把相关的产品说明转到维护组，同时进行经验教训总结。
1）项目验收
从项目验收的内容划分，项目验收范围通常包括工程质量验收和文件资料验收。项目验收范围确认的主要依据项目合同、项目成果文档和工作成果等。
2）项目后评价
项目后评价是指对已经完成的项目（或规划）的目的、执行过程、效益、作用和影响进行的系统、客观的分析。
项目后评价通常在项目竣工以后项目运作阶段或项目结束阶段之前进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。
项目后评价还具有重要的监督

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作用。(www.61k.com]项目后评价的监督功能与项目的前期评估、实施监督结合在一起，构成了对投资活动的监督机制。
项目后评价的内容包括：项目背景、项目实施过程评价、效果评价、结论和经验教训。

第12章项目范围管理
项目范围是为了达到项目目标，为了交付具有某种特制的产品和服务，项目所规定要做的。项目范围是项目目标的更具体的表达。
12.1范围管理概述
项目范围管理包括5个过程：项目范围管理计划编制、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制。
在信息系统项目中，实际存在两个相互关联的范围：产品范围和项目范围。

12.2范围管理计划编制
项目范围管理计划说明项目组将如何进行项目的范围管理。
项目范围管理计划包括以下内容：
如何从项目初步的范围说明书来编制详细的范围说明书。
如何进行更加详细的范围说明书编制，如何核准和维持编制WBS。
如何确认和验收项目完成的可交付成果。
如何进行变更请求的批准。

12.3范围定义
项目范围定义是在项目方案决定之后才进行的。
范围边界是应该做的工作和不需要进行的工作的分界线。
可交付成果通过需求调研定义。

12.4创建工作分解结构
WBS是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围。
1）工作分解结构的层次
层描述目的
管理层1总项目工作授权和解除
2项目预算编制
3任务进度计划编制
技术层4子任务内部授权
5工作包
6努力水平
WBS最底层的工作单元称为工作包，工作包的描述必须让成本会计管理者和项目监管人员理解，工作包的大小有一种8/80经验规则建议：工作包的大小应该至少需要8小时完成，而总完成时间也不应该大于80小时。
项目管理师一般工作在WBS的上面3层。
2）分解
分解的原则：功能或者技术原则；组织结构；系统或者子系统。
常见的情况是在WBS的上面3层按照子系统进行分解，在下面的层次按阶段进行分解。
3）分解工作
判断为了交付可交付成果需要进行的工作
确定WBS的结构和编排
将WBS从上层向下层分解
为每个部分标识编码
审核WBS的每个部分是否必要和足够
4）注意事项
WBS必须是面向可交付成果的
WBS必须符合项目的范围
WBS的底层应该支持计划和控制
WBS中的元素必须有人负责
WBS的指导
WBS并非是一成不变的
5）创建WBS的方法
有自顶向下法和自底向上法两种方法。自顶向下法是最常见的方法，特别是对于许多有经验的项目。
较常用的WBS表示形式主要有分级的树型结构和表格形式。

12.5范围确认
项目干系人进行范围确认时，一般需要检查以下几个方面：
可交付成果是否是确实的、可核

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实的
每个交付成果是否有明确的里程碑
是否有明确的质量标准
审核和承诺是否有清晰的表达
项目范围的风险是否太高

12.6范围变更控制
范围变更是对达成一致的、WBS定义的项目范围的修改。［www.61k.com）
范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制，审批项目范围变更的一系列过程，包括书面文件、跟踪系统和授权变更所必须的批准级别。
范围变更控制的主要工作：
影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方向发展
判断项目变化范围是否已经发生
一旦范围变化已经发生，就要采取实际的处理措施

第13章项目时间管理
项目时间管理包括6个过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度计划的制定、进度控制。
活动资源估算，决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该是多少，以及何时使用资源来有效执行项目活动。
13.1活动定义
活动定义，把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理。
活动定义的主要工具和技术有：分解、模板、滚动式计划、专家判断、计划组成部分等。
计划组成部分，是在WBS某一分支无法分解到工作包时，项目团队利用这些较高层次WBS对工作进行估算、进度安排等工作。两个主要的计划组成部分：
控制账户，在WBS工作包层次以上选定管理点，在控制账户内完成的所有工作，应记录并归档于某一种控制账户计划中。
计划组合，处于控制账户以下，工作包以上。

13.2活动排序
活动排序，也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。
1）前导图法
前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM）也称为单代号网络图法（Active on the Node，AON），即一种用方格或矩形（节点）表示活动，并用表示依赖关系的箭头线将节点连接起来的一种项目网络图的绘制方法。
最早开始时间（ES），最迟开始时间（LS），最早介绍时间（EF），最迟结束时间（LF）
PDM包括4种依赖关系：完成对开始（FS），完成对完成（FF），开始对开始（SS），完成对完成（SF）。
2）箭线图法
箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）也称为双代号网络图法（Active On Arrow，AOA），是一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来以表示其依赖关系的一种项目网络图的绘制法。
在ADM中，给每一个事件而不是每项活动指定一个唯一编号。活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件（Precede Event），活动结束（箭头）事件叫做该活动的紧后事件（Successor Event）
ADM只使用完成—开始依赖关系，因此可能要使用虚活动（Dummy Activity）才能正确定义所有的逻辑关系。
3）确定依赖关系
活

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动之间的先后顺序称为依赖关系，依赖关系包括工艺关系和组织关系。（www.61k.com)在时间管理中，通常使用3种依赖关系来进行活动排序，分别是强制性依赖关系、可自由处理的依赖关系、外部依赖关系。
逻辑关系可分为平行、顺序、搭接3种。顺序关系中有紧前活动和紧后活动。

13.3活动历时估算
活动历时估算，直接关系到各事项、各工作网络时间网络的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。
活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、参数估算法、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等。
软件开发项目通常用LOC（Line of Code）衡量项目规模。
1）德尔菲法
德尔菲法（Delphi法）是最流行的专家评估技术，该方法结合了专家判断法和三点估算法，在没有历史数据的情况下，这种方法适用于评定过去与将来，新技术与特定程序之间的差别。
2）类比估算法
类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。估算的精度取决于历史项目数据的完整性和准确性。
等价代码行=[(重新设计%+重新编码%+重新测试%)/3]×已有代码行
3）功能点估计法
4）预留时间

13.4制定进度计划
进度计划的制定，决定项目活动的开始和完成日期。
项目目标包括：进度、成本、质量三点。
1）项目目标约束
在进行进度控制时需要注意以下事项：
力求三大目标的统一
要针对整个目标系统实施控制
追求目标系统的整体效果
2）关键路径法
关键路径法（Critical Path Method，CPM）是借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。
关键路径以及在关键路径上的活动（关键活动）
活动的总时差等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差，或是该活动最迟开始时间与最早开始时间之差。
常用的进度压缩的技术有赶工、快速跟进等。
3）计划评审技术
计划评审技术（Plan Evaluation and Review Technique，PERT）和CPM都是安排项目进度，制定项目进度计划的最常用的方法。
PERT对各个项目活动的完成时间按3种不同情况估计：
乐观时间（optimistic time），设为ai
最可能时间（most likely time），设为mi
悲观时间（pessimistic time），设为bi
每个活动的期望时间就是：
ti=(ai+4mi+bi)/6
第i项活动的持续时间方差为：
σi2=((bi- ai)/6)2
整个项目完成时间的数学期望T和标准差σ为：
T=Σtiσ=(Σσi2)1/2
根据正态分布规律：
在±σ范围内，完成的概率大约为68%
在±2σ范围内，完成的概率大约为95%
在±3σ范围内，完成的概率大约为99%
4）甘特图和时标网状图
在甘特图

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中，每一活动完成的标准，不是以能否继续下一阶段活动为标准，而是必须交付应交付的文档与通过评审为标准。（www.61k.com）因此在甘特图中，文档编制与评审是项目进度的里程碑。
5）其他技术
在进度计划制定的过程中，还将用到假设情景分析、资源平衡、关键链、项目管理软件、所采用的日历、超前和滞后、进度模型等工具和技术。

13.5进度控制
进度控制，依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。
进度控制的目标就是确保项目按既定工期目标实现，或是在保证项目质量并不因此而增加项目实际成本的条件下，适当缩短项目工期。项目进度控制的主要方法是规划、控制、和协调。
1）项目进度控制措施
进度控制所采取的措施主要有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和管理措施等
项目计划评审
项目实施保证措施：
进度计划的贯彻
调度工作
抓关键活动的进度
保证资源的及时供应
加强组织管理工作
加强进度控制工作
项目进度动态监测，对于项目进展状态的监测，通常采用日常观测和定期观测的方法进行，并将监测的结果用项目进展报告的形式加以描述。
2）比较分析
将项目的实际进度与计划进度进行比较分析，以评判其对项目工期的影响，确定实际进度与计划不相符合的原因，进而做出对策，这是进度控制的重要环节之一。
横道图比较法
S型曲线比较法。以横坐标表达进度时间，纵坐标表示累计完成任务量或已完成的投资，绘制出一条按时间累计完成任务量的S型曲线，将项目的各项检查时间实际完成的任务量与S型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。
香蕉型曲线比较法。以最早时间和最迟时间分别绘制出相应的S型曲线，前者称为ES曲线，后者LS曲线。两条曲线组成一个闭合的香蕉状曲线。
3）项目进度更新
项目进度更新主要包括分析进度偏差的影响和进行项目进度计划的调整两方面的工作。
项目进度计划的调整往往是一个持续反复的过程，一般分为：关键活动的调整；非关键活动的调整；增减工作项目；资源调整。

13.6影响进度的主要因素
影响项目工期目标实现的干扰因素，可以归纳为人、材料、资金、技术、环境等几个方面。

第14章项目成本管理
本章知识点：项目成本管理的原理和术语、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制。
14.1成本估算
成本估算是对项目投入的各种资源的成本进行估算，并编制费用估算书。
1）成本估算问题
2）估算的基本方法
成本估算主要靠分解和类推的手段进行，基本估算方法分为三类：自顶向下的估算法、自底向上

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的估算法和差别估算法。（www.61k.com]
自顶向下的估算法，工作量小、速度快，管理层会综合考虑项目的资源分配，但下层人员参与不足，准确性差。
自底向上的估算法，在任务与子任务基础上估算更为精确，但缺少各项子任务之间相互关系所需要的工作量，往往估算值偏低。
差别估算法，综合了上述两种方法的优点，主要思想是把待开发的软件项目与过去已完成的软件项目进行类比，从其开发的各个子任务中区分出类似的部分和不同的部分。类似的部分按实际量进行计算，不同的部分则采用相应的方法估算。

14.2成本预算
成本预算是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则。
1）成本预算概述
项目成本预算使用的工具和技术有：成本总计、管理储备、参数模型、支出的合理化原则。
项目成本预算有3个作用：
项目成本预算是按计划分配项目资源的活动
项目成本预算同时也是一种控制机制
项目成本预算为项目管理人员监控项目实施进度提供了一把标尺
项目成本预算3个步骤：分摊总成本到工作包?再二次分配到各项活动?确定各项成本预算的时间计划。
2）需要考虑的问题
直接成本与间接成本
零基准预算

14.3成本控制
项目成本控制必须和项目进度结合起来才能进行有效的控制。成本控制必须识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素，并对这些因素施加影响，以保证该变化朝着有利的方向发展。
1）成本绩效报告
通常用5个基本指标来分析项目的成本绩效：
项目计划作业的预算成本
累积预算成本
累积盈余量
成本绩效指数
成本差异
2）挣值分析
挣值（Earned Value）分析是一种进度和成本测量技术，可用来估计和确定变更的程度和范围。它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。
基本参数定义：
计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS）也称PV（Planned Value），BCWS =PV=计划工作量×预算定额
已完成工作量的实际费用（Actual Cost for Work Performed，ACWP）也称AC
已完成工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP）即挣值EV，BCWP=EV=已完成工作量×预算定额
剩余工作的成本（Estimate to Completion，ETC），完成项目剩余工作预计还需要花费的成本。其计算公式为：ETC=PV-EV 或 ETC=剩余工作的PV×AC/EV
评价指标：
进度偏差（Schedule Variance，SV），SV=EV-PV
费用偏差（Cost Variance，CV），CV= EV-AC
成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI），CPI= EV/AC
进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI），CPI= EV/PV
评价曲

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线，比较BCWS和ACWP的S型曲线
3）成本失控原因分析
缺乏计划
目标不明
范围蔓延
缺乏领导力
4）项目完成成本再预测
重新估算的成本也称为最终估算成本（Estimate at Completion，EAC），也称为完工估算。（www.61k.com］有三种再次预算的方法。
第一种认为项目日后的工作将和以前的工作效率相同：
EAC=( ACWP/BCWP)×BAC
其中BAC为完工预算（Budget at Completion）
第二种未完成的工作仍然使用计划的定额：
EAC=ACWP+ BAC- BCWP
第三种方法是重新对未完成的工作进行预算：
EAC=ACWP+ETC

第15章项目质量管理
项目质量管理主要包括质量计划编制、质量保证和质量控制3个过程。
15.1质量管理概述
根据GB/T 19000—ISO9000（2000）的定义，质量管理是指确立质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。ISO9000系列标准是现代质量管理和质量保证的结晶，ISO9000由4个项目标准组成：
ISO 9000：2000质量管理体系——基础和术语
ISO 9001：2000质量管理体系——要求
ISO 9004：2000质量管理体系——业绩改进指南
ISO 19011：2000质量和环境审核指南
ISO 9000实际上是由计划、控制和文档工作3个部分组成循环的体系。

15.2质量管理理论
1）戴明理论
戴明（Deming）管理理论的核心思想是“目标不变、持续改进和知识积累”
戴明环PDCA（Plan、Do、Check、Action），把质量管理全过程划分为4个循环阶段。
2）朱兰理论
朱兰（Juran）理论的核心思想是“适用性（fitness for use）”
提出了质量规划、质量控制、质量提高的质量三元论，被称为“朱兰三部曲”
3）克鲁斯比理论
克鲁斯比（Crosby）归纳了质量管理的4项基本原则：
质量的定义即符合预先的要求
质量源于预防
质量的执行标准是零缺陷
质量是用非一致成本来衡量的
4）6σ管理方法
摩托罗拉的6σ管理方法的核心是通过一套以统计科学为依据的方法来发现问题、分析原因、改进优化和控制效果，使企业在运营管理能力方面达到最佳境界。
6σ代表100万个机会只有3.4个缺陷。
6σ改进方法DMAIC是由定义、测量、分析、改进、控制5个阶段构成的过程改进方法。
5）全面质量管理
菲根堡姆（Feigenbaum）首先提出全面质量管理（Total Quality Management，TQM）的概念。TQM可以归纳为两大基本原则：以满足用户需求为导向，不断改善，最终达到用户的全面满足；以全员参与为基础，进行全过程的质量控制。
6）目标管理
目标管理（Management By Objectives，MBO）是管理大师彼得.德鲁克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。
目标管理模式的实施可分为四个阶段：首先是确定总体目标，再是目标分解，然后

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是资源配置，最后是检查和反馈。（www.61k.com)

15.3项目质量计划编制
质量计划编制：判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准。
现代质量管理的一项基本准则是“质量是计划出来的，而不是检查出来的。”
一个清晰的质量管理计划首先需要明确以下两点：一是明确将采用的质量标准；二是明确质量目标。

15.4质量保证
质量保证：定期评估项目总体绩效，建立项目能达到相关质量标准的信心。
质量保证的一个目标就是不断地进行质量改进，为持续改进过程提供保证。
1）质量保证概述
质量保证可分为内部质量保证和外部质量保证，内部质量保证由项目管理团队，以及实施组织的管理层实施；外部质量保证由客户和其他未实际参与项目工作的人们实施。
质量审计是对特定管理活动进行结构化审查，找出教训以改进现在或将来项目的实施。质量审计可以是定期的，也可以是随时的。
2）软件质量保证
软件质量保证（Software Quality Assurance，SQA）活动是确保软件质量在软件生存期所有阶段的质量的活动，即为确定、达到和维护需要的软件质量而进行的所有有计划、有系统的管理活动。
SQA活动由一个独立的SQA小组执行，具体有：制定SQA计划，参与开发该软件项目的软件过程描述，评审，审计，记录并处理偏差，报告。

15.5质量控制
质量控制：监测项目的总体结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出如何消除不合格绩效的方法。质量控制应该贯穿于项目的始终。
对于信息系统项目，一般采用软件测试和配置管理等质量控制手段来有效控制信息系统产品质量。
1）质量控制概述
项目的质量控制主要从项目产品/服务的质量控制和项目管理过程的质量控制两个方面进行。其中项目管理过程的质量控制是通过项目审计来进行的。
2）质量控制工具和技术
质量控制工具和技术有检验、控制图、帕累托图、统计抽样（统计分析）、流程图、趋势分析、缺陷复审查、直方图、散点图等。其中广泛使用的7种质量控制工具的关系如下图：





A、检验
检验（检查）包括测量、检查和测试等活动，目的是确定项目成果是否与要求相一致。
B、控制图
控制图（控制表，管理表）用于决定一个过程是否稳定或者可执行，是反映生产程序随时间变化而发生的质量变动的状态图形，是对过程结果在时间坐标上的一种图线表示法。
C、帕累托分析
帕累托分析（Pareto Analysis）源于帕累托定律，及著名的80-20法则。帕累托分析师确认造成系统质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素的分析方法，一般借助帕累托图（又称ABC分析图

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）来完成。(www.61k.com］
D、流程图
常见的流程图包括因果图和系统或程序流程图。
因果图又称为Ishikawa图、因果分析图、石川图、鱼骨图、鱼刺图，用于说明各种直接原因和间接原因与所产生的潜在问题和影响之间的关系。
E、趋势分析
趋势分析是指运用数字技巧，依据过去的成果预测将来的产品。
F、直方图
G、散点图
H、统计抽样
一个简单决定样本大小的公式是：
样本大小=0.25×(可信度因子/可接受误差)
I、缺陷修复审查

15.6技术评审与管理评审
质量保证和质量控制，质量保证一般是每隔一定时间（如阶段末）进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量。质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制定有效方案。
技术评审
阶段管理评审
QA的角色和职责，一个合格的QA在项目中会充当老师、医生、警察三种角色。典型的QA的职责包括：过程指导、过程评审、产品审计、过程改进、过程度量。
运用评审方法确保项目质量

15.7如何提升项目质量
强有力的领导
建立组织级项目管理体系
建立组织级质量管理体系
建立项目级激励制度
理解质量成本（质量成本是为了取得信息系统产品所付出的所有努力的成本，是一致成本和不一致成本之和）
提高项目文档质量
发展和遵从成熟度模型

第16章项目人力资源管理
项目人力资源管理主要包括：编制人力资源计划、组建项目团队、项目团队建设和管理项目团队四个过程。
16.1人力资源计划编制
编制人力资源计划，识别项目中的角色、职责和汇报关系，形成文档，也包括项目人员配置管理计划。
人力资源计划涉及决定、记录和分配项目角色、职责及报告关系的过程。
描述项目的角色和职责的工具主要有层次结构图、矩阵图和文本格式的角色描述。
组织分解结构（OBS）
责任分配矩阵（RAM）为项目工作（WBS）和负责完成工作的人（用OBS表示）建立一个映射关系。

16.2组建项目团队
组建项目团队，获得项目所需的人力资源。
人员招收常用的手段：谈判、事先分派、外部采购、虚拟团队。

16.3项目团队建设
项目团队建设，提高个人和团队的技能以改善项目绩效。
组建团队的措施：一般管理技能，培训，团队建设活动，共同的行为准则，尽量集中办公，恰当的奖励与表彰措施。
1）项目团队的特点
项目团队能否有效开展项目管理活动，主要体现在以下几个方面：共同的目标，合理的分工协作，高度的凝聚力，团队成员相互信任，有效的沟通。
2）项目团队的发展阶段
项目团队的发展过程可以描述为4个时期：形成期、震荡期、正规期、表现

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期。(www.61k.com)
3）团队建设理论
管理学家指出，影响人们工作和学习的心理因素包括动机、影响和能力、有效性等方面。
A、需求层次理论
马斯洛首创了需求层次理论，该理论把人的需要分为5个层次：生理上的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
B、激励理论
赫兹伯格的激励理论指出人的激励因素有两种，一种是保健卫生（对应马斯洛的3个最低需求），另一种是激励需求（对应马斯洛的2个高层需求）。
C、X理论和Y理论
麦格雷戈提出的X理论和Y理论是管理学中关于人们工作源动力的理论。
麦格雷戈认为X理论管理方式对具有低层次需要的员工是有效的；Y理论管理方式对具才能在高层次需要上激励员工。
D、影响和能力
泰穆汗和威廉姆定义了9种项目经理可使用的激励手段，分别是权力、任务分配、预算分配、提升、薪金待遇、处罚、工作挑战、技术特长和友谊。
项目经理使用工作挑战、技术特长来激励员工工作往往有效；使用权力、薪金待遇或处罚时常常失败。
4）团队建设活动
团队建设常用的活动包括挑战体能训练、心理偏好指标等工具。
Myers-Briggs提出评价个人的四维个性偏向：内向/外向，直观型/感官型，思考型/感觉型，判断型/察觉型。
Wilson Learning的社会行为风格模型，将人们与他人合作的方式划分为四种：驱动型（以任务为导向），表现型（以人为导向），分析型（以任务为导向），亲切型（以人为导向）。
5）培训与奖励
为保证项目成员工作更有成效，项目经理应该遵循如下原则：
对团队有耐心其态度良好
努力去解决问题而非一味抱怨团队成员
召开定期有效的项目会议，关注于达到项目目标、产生结果
将工作团队的人数限制在3～7个左右
给予团队成员同等的压力，创造团队成员喜欢的传统
培养和鼓励团队成员帮助其他成员
认可个人和团队的成绩。

16.4管理项目团队
管理项目团队，跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效。
资源负荷是指在特定的时间内现有的进度计划所需要的各种资源的数量。
资源平衡是一种延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法。
项目的人力资源绩效考核流程：
项目经理组织制定项目资源预算
人力资源部门制定各岗位考评标准
根据各项目经理送报的项目出工表确定员工的工作量
结果应用

16.5常见问题分析
常见问题产生原因应对措施
招募不到合适的项目成员没有能够建立人力资源获取和培养的稳定体制建立人力资源获取和培养的体制
团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作没有能够完整地识别项

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目所需要的人力资源的种类、数量和相关任职条件在项目早期，进行项目的整体人力资源规划，明确岗位设置、工作职责和协作关系
团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落没有建立一个能充分、有效发挥能力的项目团队进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围
项目团队的任务和职责分配不清楚没有清楚的分配工作职责到个人或人力单元根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升项目整体绩效。［www.61k.com）
人员流动过于频繁

第17章项目沟通管理
一般认为，项目经理有80%左右的时间花在沟通上，包括内部沟通和外部沟通。
项目沟通管理包括：沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理等过程。
17.1沟通基本原理
1）沟通模型
一般沟通模型，至少应该包括信息发送者、信息、信息接收者3部分，而且沟通模型往往是一个循环的过程
2）沟通渠道
沟通渠道CC = n×(n-1)/2
3）沟通方法
正式沟通与非正式沟通
上行沟通、下行沟通和平行沟通
单向沟通与双向沟通
书面沟通与口头沟通
言语沟通和肢体语言
项目管理中常用的沟通类型包括：正式书面、非正式书面、正式口头、非正式口头等4种。
4）沟通障碍
在沟通过程中出现大量信息在上行沟通或下行沟通过程中损失掉的现象，称为过滤。过滤是项目中沟通的障碍因素。
有效沟通的障碍包括以下一些：
缺乏清晰的沟通渠道
发送者与接收者存在物理距离
沟通双方彼此技术语言不通
分散注意力的环境因素（噪声）
有害的态度（敌对、不信任）
权力游戏、滞留信息、隐藏议程与敌对情绪等
如果由于某一外界干扰因素使沟通方不能集中注意力于某一对象，则这类因素就是噪声。所有沟通的障碍因素都是噪声，但并非所有的噪声都导致沟通障碍。

17.2沟通计划编制
沟通计划编制：确定项目干系人的信息和沟通需求，谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。
1）项目干系人分析
项目干系人的信息需求的总和就是项目沟通的需求。项目干系人信息需求分析一般基于项目组织结构进行。
2）沟通需求信息
沟通需求的所需的典型信息包括：组织章程，项目组织和项目干系人职责关系，项目涉及的学科、专业、专长，项目在何地、涉及多少人等方面的后勤信息，内部信息需求，外部信息需求，项目干系人信息。
3）沟通技术
与项目干系人的沟通，应做到内外有别。就是把项目组作为一个整体，在和客户、组织的管理层、分包商、供货商沟通时，需要一定的纪律和原则。
4）沟通计划
沟通管理计划一般应该包括：
描

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述信息收集和文件归档的结构
描述什么信息、什么时候发送给谁、如何发送，以及发送结构
重要项目信息的格式、内容、细节水平
由于创建信息的日程表
获得信息的访问方法
更新项目沟通管理计划的方法
项目干系人的需求和预期分析
会议指导/电子邮件指导等

17.3信息分发
信息分发：以合适的方式及时向项目干系人提供所需要的信息。[www.61k.com)包括实施沟通管理计划，以及对突发的信息需求做出反应。

17.4绩效报告
绩效报告：收集并分发有关项目绩效的信息。绩效报告包括状态包括、进展报告和项目预测。
绩效报告的另一种重要方法是状态评审会议。

17.5项目干系人管理
项目干系人管理：对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人的问题。
1）项目干系人
主要项目干系人包括：项目经理、用户、项目执行组织、项目发起者。
2）项目干系人管理
各个项目干系人常有不同的目标，这些目标可能会发生冲突。项目管理中最重要的就是平衡，平衡各方的利益关系，尽可能消除项目干系人对项目的不利影响。在项目实施中，由于越到后期修改的代价越大，所以项目干系人对项目的影响会随着项目的推进而逐渐减小。

17.6如何改进项目沟通
1）使用项目管理信息系统
2）建立沟通基础设施
3）使用项目沟通模板
4）把握项目沟通基本原则
沟通内外有别
非正式的沟通有助于关系的融洽
采用对方能接受的沟通风格
沟通的升级原则，“沟通四步骤”：与对方，与对方上级，与自己上级，自己上级与对方上级
扫除沟通的障碍
5）发展更好的沟通技能
6）把握人际沟通风格
人际沟通风格可以简化为4中类型：理想型、实践型、亲和型、理性型
7）进行良好的冲突管理。解决冲突的5中基本策略：
问题解决（problem solving）
妥协（compromise）
圆滑（smoothing）
强迫（forcing）
撤退（withdrawl）
8）召开高效的会议
9）使用团队认可的思考方式
“六顶思考帽”方法就是我们在思考问题的时候，在规定的时间之内，只使用一顶思考帽来思考一个方面的问题。其要旨：不要同时去做很多事情，思考者要学会一次只用一种方式进行思考，一次只戴一顶帽子。
蓝帽：思维中的思维，代表对思考过程的控制，通常是会议主持人来使用
白帽：代表信息，就是用来收集信息，为思考提供背景
红帽：为人们提供一个表达情感的机会，是一个直觉和预感的判断
黄帽：代表乐观、探究价值和利益，帮助人们发现机会。对一个问题或想法提出正面、积极的回应。
黑帽：象征冷静、反思和谨慎。帮助人们控制风险，是绝大多数人使用

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的最多的帽子。(www.61k.com)
绿帽：象征创新和改变，是一顶引发创造性的帽子。

第18章项目风险管理
风险发生后既可能给项目带来问题，也可能会给项目带来机会。
18.1风险管理概述
1）风险的定义
对于项目中的风险可以简单地理解为项目中的不确定因素。从广义的角度说，不确定因素一旦确定了，既可能对当前情况产生积极的影响，也可能产生消极的影响。
Robert Charette 关心风险的三个方面：关心未来，关心变化，关心选择。
2）项目风险的特点
风险由两个基本属性：随机性和相对性
人们对于风险的承受能力主要受3个因素的影响：收益的大小，投入的大小，项目活动主体的地位和拥有的资源。
项目的特点：
风险存在的客观性和普遍性
某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性
风险的可变性
风险的多样性和多层次性。
3）风险的分类
根据风险的后果分类：纯粹风险、投机风险。项目经理必须避免投机风险转化为纯粹风险。
根据风险的来源分类：自然风险、人为风险。
根据风险的可管理性分类：可管理风险、不可管理风险。
根据风险的影响范围分类：局部风险、总体风险。项目经理要特别注意总体风险。
根据风险的可预测性分类：已知风险、可预测风险、不可预测风险。
4）项目风险管理
风险成本是指风险事件造成的损失或减少的收益，以及为防止发生风险事件采取预防措施而支付的费用。风险成本可以分为有形成本、无形成本，以及预防与控制风险的费用。
风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。项目风险管理的基本过程包括：风险管理计划编制，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划编制，风险监控。

18.2风险管理计划编制
风险管理计划编制。描述如何为项目处理和执行风险管理活动。
风险管理计划中需要定义风险管理活动、风险级别、类型等内容。一般在项目计划早期就要考虑项目中的风险管理计划。
一份完整的风险管理计划要包含：方法，角色与职责，预算，频度（制定时间表），风险类别，风险发生概率和影响，已修订的项目干系人对风险的容忍度，风险跟踪过程，风险报告模板。

18.3风险识别
风险识别。识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风险可能会影响项目哪些方面。
风险识别的结果是一份风险列表，其中记录了项目中所有发现的风险。
信息收集技术包括头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、优势/劣势/机会/威胁（SWOT）分析。图解技术有因果分析图、系

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统或过程的流程图、影像图等。（www.61k.com]
头脑风暴法更注意想出主意的数量而不是质量。遵循两个重要的规则：不进行讨论，没有判断性评论。

18.4风险定性分析
风险定性分析。对已识别风险进行优先机排序，以便采取进一步措施。
风险可能性与影响分析
确定风险优先级。常用的方法是风险优先级矩阵（影响：很大、较大、中、较低、很低，和可能性：很高、较高、中、较低、很低，两个维度组合）
确定风险类型

18.5风险定量分析
风险定量分析。定量分析风险对项目目标的影响。它对不确定因素提供了一种量化的方法，以帮助我们做出尽可能恰当的决策。
定量分析着重与整个系统的风险情况而不是单个风险。
风险定量分析的工具和方法主要有数据收集和表示技术（风险信息访谈、概率分布、专家判断）、定量风险分析和建模技术（灵敏度分析、期望货币价值分析、决策树分析、建模和仿真）。

18.6风险应对计划编制
风险应对计划编制。通过开发备用的方法、制定某些措施以便提高项目成功的机会，同时降低失败的威胁。
通常可以把风险应对策略分为两种类型：防范策略（负面风险的防范：避免策略、转移策略、减轻策略；正向风险的策略：开拓、分享和强大）和响应策略

18.7风险跟踪与监控
风险监控。跟踪已识别的风险，监测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性。
风险跟踪的目的是根据项目最新的情况修正风险列表中的数据。
风险监控的工具和技术主要有：风险评估、风险审计、定期的风险评审、差异和趋势分析、项目的绩效评估、预留管理、权变措施。
风险跟踪和监控中需要分析的内容：项目偏差情况，项目绩效信息，预留情况。
权变措施（Workaround plans）：是为了应对先前没有识别或接受的已经出现的风险，而采取的未经计划的应对行动。

18.8常见风险及应对方法
宏观方面的风险可以分为：项目风险、技术风险和商业风险。
微观上可以分为：
细节上可以分为：

第19章项目采购管理
项目采购管理包括采购计划编制、合同编制、供方选择、合同管理、合同收尾。
19.1采购计划编制
采购计划是确定项目的那些需求可通过采购项目组织之外的产品和服务来满足的过程，采购计划的目标是决定是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少，什么时候采购等。

19.2合同编制
合同编制过程包括准备招标（询价）所需要的文件和确定合同签订的评估标准的过程。
最常用的两种采购文档是：
请求建议单（RFP）：是一种征求潜在供应商建议的文件。
请求报价单（RFQ

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）：是一种依据价格选择供应商时用于征求潜在供应商报价的文件。（www.61k.com]

19.3供方选择
供方选择包括标书或建议书的接收、使用评估标准评估、对供应商进行选择。
供方选择的工具和技术：加权系统、独立评估、筛选系统、合同谈判。

19.4合同管理
合同管理的目的是达到采购合同的有效执行、采购产品/服务质量的控制，还包括资金管理部分。
合同管理的工具和技术：合同变更控制系统、绩效评审、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔系统、记录管理系统。

19.5外包管理
从本质上说，外包也是产品、服务采购的一种形式，可以参照项目采购管理过程进行管理。
从IT服务外包的方式上看，可以分为：委外外包（outsourcing）和运维外包（outtasking）。
从外包的范围上分，可以分为：整体外包（占预算80%以上）、多项/选择性外包、合资/战略资源联盟、买入式外包。

19.6合同法
根据合同法，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
1）合同的订立
要约：是希望和他人订立合同的意思表达
承诺：是受要约人同意同意要约的意思表达
合同成立
责任
2）合同的效力
3）合同的履行
4）合同的变更和转让
5）合同的权利义务终止
6）违约责任
7）其他规定
8）建设工程合同

19.7政府采购法
1）政府采购当事人
2）政府采购方式
包括：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价。
3）政府采购程序
4）政府采购合同
5）质疑与投诉
6）法律责任


第20章文档和配置管理
本章知识点：信息系统项目管理文档的重要性及其种类、配置管理的基本概念、版本控制、变更控制、配置控制、过程支持、构造管理、团队支持、状态报告、审计控制。
20.1配置管理概述
CMMI对配置管理的定义，配置管理的目的是在于运用配置标识、配置控制、配置状态和配置审计，建立和维护工作产品的完整性。CMMI把配置管理分为九大部分：制定配置管理计划、识别配置项、建立配置管理系统、创建或发行基线、跟踪变更、控制变更、建立配置管理记录、执行配置审核、版本控制。
1）配置项
信息系统中的文档和软件建设过程中的阶段性成果，以及信息系统在开发和运行过程中需要用到的多种工具软件和配置等信息项，都是配置管理的对象，常务配置项。配置项通常分为六种类型：环境类、定义类、设计类、编码类、测试类、维护类。
配置是一个信息系统产品在生存期各个阶段的不同形式（记录特定信息的不同媒体）和不同版本的程序、文档及相关数据的集合，或者说是配置项的集合，

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它具有完整的意义。(www.61k.com)
20.2配置管理过程
20.3配置标识
20.4变更管理
20.5版本管理
20.6配置审核
20.7配置状态报告
20.8配置管理的团队支持

信息系统项目管理
1信息系统项目管理基础
信息系统项目的特点
项目是在特定条件下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境和要求；在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；任务是满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
项目管理的要素：环境、资源、目标、组织
项目管理的特点：项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的事务；项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想；项目管理的组织具有特殊性；项目管理的方式是目标管理；项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。
信息系统项目的特点：高智力密集性；综合性；高投入、高风险、高收益；高度时效性；高度竞争性；信息交流高度重要；目标柔韧性；团队重要性；过程重要性；
项目管理知识体系
项目管理知识体系：C－PMBOK：两个层次：企业层次、项目层次；不同主体角度：业主、各承包商（设计、施工、供应等）、监理和用户；项目生命周期过程：概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段；项目管理的基本过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程；项目管理的职能领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理
项目管理专业领域
项目管理知识专业领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目综合管理
其他四个方面的延伸：应用领域知识、标准、规则；项目环境；一般管理知识和技巧；人际交往技巧。
项目管理与运行管理、战略实施的区别与联系
项目与运作最重要的不同点是一次性、独立性、目标确定性和组织临时性
项目管理与战略管理：企业的生存发展需要以成功的项目为载体；项目是知识转化为生产力的重要途径；项目是满足客户个性化需求的手段
项目管理与其他学科的关系











项目管理师应该具备的技能和素质
项目管理师的级别：项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师
项目管理师的技能：德：高尚德品德和奉献精神；识：

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思维敏捷德见识和敢于创新的胆识（对问题的敏感性；思维的流畅性；思维的灵活性；发挥创见的能力；对问题的重新认识能力）；能：组织才能和管理能力（决策能力、计划能力、组织能力、协调能力、激励能力、人际交往能力）；知：知识水平和知识结构；体：强健身体和豁达、冷静的性格
项目管理环境
项目管理环境：物理环境和生态环境；法律、法规和标准；适应国际化环境；文化影响
2.2项目生命周期和组织
项目生命周期
项目生命周期：概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段
项目干系人、一般阶段和过程组
项目干系人：项目经理、用户、项目执行组织、项目发起者
项目团队的特点：共同的目标、合理分工与协作、高度的凝聚力、团队成员相互信任、有效的沟通
项目团队的阶段：形成期、震荡期、正规期、表现期
组织的影响
项目组织形式：职能式组织形式（有利于企业技术水平的提升、资源利用的灵活性与低成本、有利于从整体协调企业活动、协调难度大。[www.61k.com]项目组成员责任淡化）项目单列式组织形式（目标明确及统一指挥、有利于项目控制、有利于全面型人才的成长、机构重复及资源的闲置、不利于企业专业技术水平的提高、不稳定性）矩阵式组织形式
2.3项目管理过程
项目管理过程与项目管理过程组
项目管理过程组：启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组
计划－执行－检查－行动
启动过程组：制定项目章程、制定项目初步范围说明书
计划过程组：制定项目管理计划、范围规划、范围定义、制作工作分解结构、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度表制定、费用估算、费用预算、质量规划、人力资源规划、沟通规划、风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、采购规划、发包规划
执行过程组：指导与管理项目执行、实施质量保证、项目团队组建、项目团队建设、信息发布、询价、卖方选择
控制过程组：监控项目工作、整体变更控制、范围核实、范围控制、进度控制、费用控制、实施质量控制、项目团队管理、绩效报告、利害关系者管理、风险监控、合同管理
收尾过程组：项目收尾、合同收尾
过程交互
项目管理具体过程：输入、输出、工具和方法、活动（各个过程都可以用它来描述）
项目管理过程的具体选择和运用：不同专业不同的项目管理过程、不同的项目管理过程有不同的管理具体过程、不同项目的管理过程有不同的管理具体过程安排顺序、不同项目管理过程会有不同的前提条件和要求、不同项目的管理

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过程需要不同的集成管理程度、不同项目有不同的项目管理过程的简化程度、变更会使项目管理过程也随之发生变动
项目管理过程对应关系
关系：项目的每个阶段都要经历5个基本管理过程；过程之间有相互的联系（项目管理过程组之间首先是一种前后衔接、承前启后的关系；项目管理过程组之间是一种信息收集、存储、处理和传递的关系；项目的计划过程组、执行过程组和控制过程组之间形成一种闭环的关系；项目管理过程组之间是一种动态的关系；项目管理过程组之间的相互作用和相互影响还会跨越不同的项目阶段；在项目管理过程组之间是一种交错运行、空间上存在并行的关系；在项目管理过程循环中，启动过程和收尾过程是两个非常关键的具体管理过程）项目阶段和过程之间的相互关系
2.4项目立项与招投标管理
项目的机会选择
项目的机会选择：从政策导向中寻找项目机会（国家科技攻关计划、国家高技术研究发展计划863计划、国家高新技术产业化计划、电子信息产业发展基金）、从市场需求中寻找项目机会、从技术发展中寻找项目计划、从特定事件中寻找项目机会
可行性分析及可行性分析报告编写
项目可行性分析：项目的必要性分析；项目的可能性分析（企业能力分析、项目技术来源分析、与项目相关的专利分析、项目负责人及技术骨干的资质分析、项目总体技术方案分析、项目创新点分析、项目技术可行性分析、项目技术成熟性分析、项目产品化分析）；项目投资及效益分析（项目投资预算分析、项目投资来源分析、市场需求与产品销售额分析、产品成本利润与盈亏平衡点分析、投资回收期投资收益率分析、社会效益分析）
可行性分析报告：引言（编写目的、背景、定义、参考资料）、可行性研究的前提（要求、目标、条件假定和限制、进行可行性研究的方法、评价尺度）、对现有系统的分析（处理流程和数据流程、工作负荷、费用开支、人员、设备、局限性）所建议的系统（对所建议系统的说明、处理流程和数据流程、改进之处、影响、局限性、技术条件方面的可行性）可选择的其他系统方案、投资及效益分析（支出、收益、收益/投资比、投资回收周期、敏感性分析）、社会因素方面的可行性（法律方面、使用方面）、结论
项目论证与评估
项目论证与评估：评估报告：项目概况、评估目标、评估依据、评估内容、评估机构与评估专家、评估过程、详细评估意见、存在或遗漏的重大问题、潜在的风险、评估结论、进一步的建议
项目招投标流程及管理
招投标：招标、投标、开标、评标、中标
2.5项目整体

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管理
现代项目整体管理的特点
项目整体管理的特定：综合性；全局性（项目有不可压缩的最短周期、项目周期和成本的关系、项目周期和质量的关系）；系统性
项目章程的制定
项目章程：作用（项目合法地位、规定范围、项目经理权利）；项目章程的输入（合同、工作描述、环境和组织要素、组织的过程资产）制定项目章程的方法（项目选择方法、项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断）内容（名称、时间、背景、目标、干系人、产品、经理、资源条件、完成标准、签发人等）
项目范围说明书的编写
项目范围说明书：输入（项目章程、项目工作说明、企业环境因素、组织的过程资产）方法（项目管理方法论pmbok、项目管理信息系统、专家估计）内容（项目和产品的目标、产品和服务的需求、产品（项目成果）接收标准、项目边界、项目需求和项目成果描述、项目约束、项目假设、初步项目组织、初步风险定义、时间里程碑、初步WBS、采购支出估计、项目配置管理的需求等）
项目管理计划的制定
项目管理计划的制定：作用（促使管理者展望未来、预见风险；是实施的依据和指南；确定参与人员的权责；促进交流和沟通；明确奋斗目标）要求（目标性、系统性、经济性、动态性、相关性、层次性、职能性）内容（工作（实施）计划、人员组织计划、设备采购计划、其他资源供应计划、变更控制计划、进度计划、成本投资计划、文件控制计划、支持计划）
项目的监督与控制
项目的监督控制：内容（进度监督、工作量和成本监督、监督工作产品与任务的属性、监督提供并使用的资源、监督项目成员的知识与技能、项目风险监督）方式（正规和非正规控制、预防控制和更正性控制、预先 过程 事后控制、直接控制和间接控制）
整体变更控制
整体变更控制：内容（整体、范围、进度、费用、合同变更控制）；目的（查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更、对造成变更的因素施加影响、当变更实际出现时，设法处理之）基线与变更申请、变更评审、变更分派、变更实施、变更验证
项目收尾
项目收尾：项目验收（标志结束、权责利的验收、质量的最后关口、项目转移）验收步骤（提出验收申请，制定验收计划;成立验收委员会，进行验收设计和配置审计；进行验收评审；形成验收报告；移交产品）项目后评价（后评价是一个学习的过程、后评价又是增强投资活动工作者责任心的重要手段、后评价主要是为投资决策服务的；；项目背景、项目实施过程评价、效果评价、结论和经验教训）
2.6项目范围管理
范围计划

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编制
范围计划的编制：依据（事业环境因素、组织过程资产、项目章程、项目初步范围说明书、项目管理计划等）工具和技术（专家判断、样板、表格、标准）内容（如何从项目初步的范围说明书来编制详细的范围说明书；如何进行更加详细的项目范围说明书编制工作分解结构，如何核准和维持编制的工作分解结构；如何核实和验收项目所完成的可交付成果；如何进行变更请求的批准）
范围定义
范围定义：范围边界；产品范围和项目范围；主要可交付成果；范围说明书
工作分解结构（WBS）的创建
工作分解结构：作用（明确项目范围，明确努力方向；定义了项目的边界；规定的人员的权责；提高单个单元估算的准确性；确定了项目进度和控制的基准；将工作和财务帐目联系；确定了工作内容和顺序；估算了费用；防止需求蔓延）分解原则（功能或者技术原则；组织结构；系统或者子系统；；；工作分解结构必须是面向可交付成果的；必须符合项目的范围；她的底层应该支持计划和控制；需要责任到人；并非一成不变）
范围确认
范围确认：可交付成果是否是确实的、可核实的；每个交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件；是否有明确的质量标准；神话和承诺是否有清晰的表达；项目范围是否覆盖了需要完成的产品或者服务进行的所有活动，有没有遗漏或者错误；项目范围的风险是否太高
范围控制
范围控制：范围变更请求；范围变更的分析；实现范围变更
2.7 项目进度管理
活动定义
活动定义的输入：1．工作分解结构2．项目范围说明书3．组织的过程资产
活动定义的工具和技术：1．分解， 2．模板 3．详细层次4．专家判断
活动定义的输出： 1.项目活动清单，2．活动清单属性 3．工作分解结构和字典(更新) 4．里程碑清单


















活动排序
活动排序的输入：(1)活动清单，即在活动定义过程中所得到的结果。[www.61k.com）(2)活动清单属性。(3)项目范围说明书。 (4)里程碑清单。
活动排序的工具和技术：1．前导图法(Precedence Diagramming Method, PDM)2．箭线图法(Arrow Diagramming Method, ADM )3.进度计划网络模板4．确定依赖关系
活动排序的输出：1．项目计划网络图2．活动清单更新3.项目管理计划和项目范围说明(更新)
活动资源估算
活动资源估算包括决定需要什么资源(人力，设备，原料)和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。
活动资源估算的输入：1．活动清单和详细的支持依据2．组织的过程资产3.资源可用性
活动资源估算的工具和技术：1.专家判断法2．替换方案确定

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3.公开的估算数据 4．估算软件5.自下而上的估算
活动资源估算的输出：1．活动资源需求2.资源需求的详细依据3．更新过的活动清单
活动历时估算
活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。（www.61k.com]
活动历时估算的输入：1．活动清单2．活动清单属性3．项目范围说明书4.项目成本估算5．活动资源需求6.资源可用性7．组织的过程资产8．风险记录
活动历时估算的工具和技术：1．专家判断2.类比估算法3.基于定额的历时4.历时的三点估算（最大、最小，以及最可能时间）5.预留时间6.最大活动历时
活动历时估算的输出：1．活动历时估算结果2．活动清单(更新)3．活动清单属性(更新)
进度计划的制定
制定进度计划的输入：(1)项目范围说明书，(2)项目进度网络图。(3)活动历时估算。(4)活动资源要求。(5)资源可用性，(6)风险记录，(7)活动清单属性。(8)资源日历，(9)约束条件，
制定进度计划的工具和技术：1．关键路径法(Critical Path Method，CPM)2．进度压缩3．仿真4．资源平衡5.关键链6．项目管理软件7．编码结构8.所采用的日历9．超前和滞后10．计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique, PERT)
制定进度计划的输出：1．项目进度计划2.进度计划的详细依据3．进度管理计划(更新)4.资源需求(更新)
进度控制
项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。进度控制的内容包括：确定当前进度的状况；对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；确定进度是否已发生变化；在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。
具体而言，进度控制的步骤如下：
?分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施
?确定应采取哪种具体纠正措施
?修改计划，将纠正措施列入计划
?重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果
当项目的实际进度滞后于计划进度时，通常可用以下一些方法缩短活动的工期：
?投入更多的资源以加速活动进程
?指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作
?减小活动范围或降低活动要求
?通过改进方法或技术提高生产效率
进度控制的输入：1．项目进度计划2．绩效报告3．已批准的变更需求4．进度管理计划
进度控制的工具和技术：1．进展报告2.进度变更控制系统3．绩效测量4.项目管理软件5．偏差分析6．计划比较甘特图
进度控制的输出：1．进度计划(

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更新)2．变更需求3.建议的纠正措施4．取得的教训

挣值法：计划工作量的预算费用（BCWS Budgeted Cost for work Scheduled）BCWS＝计划工作量×预算定额
已完成工作量的实际费用（ACWP Actual Cost for Work Performed）
已完工作量的预算成本（BCWP Budgeted Cost for work Performed）即挣值（Earned Value）
BCWP＝已完成工作量×预算定额
进度偏差SV（Schedule Variance）SV＝BCWP-BCWS
>0进度提前 <0进度延误
费用偏差CV（Cost Variance）CV=BCWP-ACWP
<0费用延迟 >0费用节余
费用执行指标CPI（Cost Performed Index）＝BCWP/ACWP
进度执行指标SPI（Schedul Performed Index）＝BCWP/BCWS
项目进度控制措施：项目计划评审；项目实施保证措施（进度计划的贯彻、调度工作、抓关键活动的进度、保证资源的及时供应、加强组织管理工作、加强进度控制工作）项目进度动态检测（日常观测、定期观测、项目进展报告）
项目进度的更新：分析进度偏差的影响；项目进度计划的调整（关键活动的调整、非关键活动的调整、增减工作项目、资源调整）
2.8项目成本管理
项目成本管理的原理和术语
成本估算—编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。［www.61k.com）
成本预算—将总的成本估算分配到各项活动和工作包上，来建立一个成本的基线。
成本控制—控制项目预算的变更。
成本失控的情况通常是由下列原因造成的：
?成本估算工作和成本预算工作不够准确细致。
?许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行。
?思想认识上存在误区，认为项目具有创新性，因此自然导致项目实施过程中将有太多变量及变数太大，实际成本超出预算成本也在所难免，理所当然。
项目成本估算
成本估算的输入：1．项目章程2．项目范围说明书3．项目管理计划4．工作分解结构(WBS和WBS词典5．进度管理计划6．员工管理计划7．风险事件8．环境和组织因素9．组织过程资产
成本估算的工具和技术：1.类比估算法2．资源单价法3．自下而上的成本估算4.利用计算机工具 5．其他的估算方法6.意外事件的估算7.质量成本
成本估算的输出： 1．项目成本估算结果2.相关支持性细节文件和结果
项目成本预算
项目成本预算有三大作用：?项目成本预算是按计划分配项目资源的活动，以保证各项项目工作能够获得所需要的各种资源。 ?项目成本预算同时也是一种控制机制。?项目成本预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。项目的失败。
成本预算的输入：1．项目成本估算2．工作分解结构3.项目进度计划4．项目章程5.项目管理计划
无论采用何种方法和技术来编制项目的

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成本预算，都必须要经过以下几个步骤：
(1)分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本额加和时，结果不能超过项目的总预算成本。[www.61k.com］
(2)将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。
(3)确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本(截止到该时间点的每期预算成本额的加和)，制定出项目成本预算计划。
成本预算的工具和技术： 1．成本总计2．管理储备3．参数模型
成本预算的输出：1．成本基准计划2.项目资金需求3，项目管理计划(更新)
项目成本的控制
项目成本控制工作的主要内容包括：?识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素，并对这些因素施加影响，以保证该变化朝着有利的方向发展。?以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现实际成本与预算成本之间的偏差，查找出产生偏差的原因，做好实际成本的分析评估工作。?对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性地采取纠正措施，必要时可以根据实际情况对项目成本基准计划进行适当地调整和修改，同时要确保所有的相关变更都准确地记录在成本基准计划中。?将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员。?防止不正确的、不合适的或未授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算。?在进行成本控制的同时，应该与项目范围变更、进度计划变更、质量控制等紧密结合，防止因单纯控制成本而引起项目范围、进度和质量方面的问题，甚至出现无法接受的风险。
成本控制的输入：1．成本绩效报告2．批准的变更申请3.成本基准计划4．项目资金需求
成本控制的工具和技术1．成本变更控制系统2.绩效测量 ?挣值管理
挣值管理(Earned Value Management)是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法，通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本、进度是否按计划执行。
挣值涉及计算每个活动的4个关键值：
?计划值(PV)(Planned Value)，是计划在规定时间点之前在活动上花费的获得成本估算部分的总价值。
?实际成本(AC)(Actual Cost)，是在规定时间内，完成活动内工作发生的成本总额。
?挣值(EV)(Earned Value)，是实际完成工作的预算价值。该值描述的是根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作应当投入的资金。
?　剩余工作的成本估算(ETC) (Estimate to Completion)完成项目剩余工作预计还需要花费的成本。
成本偏差CV(Cost Variance)(CV=EV-AC)。CV>0 1表明项目实施处于成本节省状态；CV<0 1表明项目处于成本

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超支状态。[www.61k.com）
进度偏差SV (Schedule Variance)(SV=EV-PV)。SV>0表明项目实施超过计划进度；SV<0 1表明项目实施落后于计划进度。
成本绩效指数CPI(Cost Performance Index)(CPI=EV/AC)。CPI> 1.0表示成本节余，实际成本少于计划成本，资金使用效率较高；CPI< 1.0表示成本超支，实际成本多于计划成本，资金使用效率较低。
进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index)(S PI=EV/PV)。SPI> 1.0表示进度超前，进度效率高；SPI< 1.0表示进度滞后，进度效率低。
3．项目绩效评估4．计算机工具5．偏差管理
成本控制的输出：1.项目管理计划更新2.建议的纠正措施3．完工估算4.变更需求5．组织过程资产(更新)
成本控制过程的经验、教训，设置的模板、流程的改进，均属于组织过程资产。
1种：比率相同 EAC ＝ （ACWP/BCWP）*BAC
2种：后面不受影响 EAC ＝ ACWP ＋ （BAC － BCWP）
3种：重新预算EAC ＝ ACWP ＋ 重新进行的成本预算
2.9项目质量管理
项目质量计划编制
质量计划编制的输入：(1)项目章程。(2)项目管理计划。(3)项目范围说明书。(4)组织过程资产。(5)环境和组织因素。
质量计划编制的工具和技术：1．成本／效益分析2．基准分析3．实验设计4．质量成本
质量计划编制的输出：1.质量管理计划2．质量度量指标3．质量检查单4．过程改进计划5.项目管理计划(更新)
项目质量保证
执行质量保证的输入：1．质量管理计划2.质量度量标准3．过程改进计划4．工作绩效信息5．变更请求6．质量控制测量
执行质量保证的工具和技术：1．质量计划工具和技术2．质量审计3．过程分析4．质量控制工具和技术5.基准分析
执行质量保证的输出：1．请求的变更 2．建议的纠正措施3．组织过程资产（更新）4．项目管理计划（更新）
戴明理论：持续改经；PDCA；严格把关；预防胜于检验
全面质量管理：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；以事实为基础进行决策；与供方互利的关系
质量管理与项目管理（顾客满意度；预防胜于检查；管理层的责任；各阶段内的过程）
项目质量管理：质量计划编制（明确将采用的质量标准；明确质量目标）；项目质量保证（内部质量保证；外部质量保证）；项目质量控制（预防与检查；属性抽样与变量抽样；特殊原因与随机原因；允差和控制范围）
质量的控制
执行质量控制的输入：1．质量管理计划 2.质量度量标准3．质量检查表4.组织过程资产．5．工作绩效信息6.已批准的变更请求7．产品、服务和结果
质量控制的工具和技术：1．检查2．控制图3．帕累托(Pareto )图（80/20定律）4．统计抽样5.流程图6．趋势分析幸足7.缺陷

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修复审查8．其他工具介绍
执行质量控制的输出：1．建议的纠正措施2．建议的预防措施3.请求的变更4．建议的缺陷修复5．已确认的缺陷修复6.项目管理计划(更新)7．质量控制度量8．组织过程资产(更新)
2.10项目人力资源管理
人力资源计划编制
编制人力资源计划：明确项目的最终需求；定义工作如何完成；将工作分解成可以管理的任务元素；分配工作的职责
人力资源计划编制的输入：1.活动资源估计2.环境和组织因素3．项目管理计划
人力资源计划编制的工具和技术：1．组织结构图和职位描述2．人力资源模板3．人际网络4．组织理论
人力资源计划编制的输出：1．角色和职责2．项目的组织结构图3．人员配备管理计划
项目团队组建
组建项目团队的输入：1．角色和职责2．项目的组织结构图3．人员配备管理计划4.环境的和组织因素5．组织过程资产
组建项目团队的工具和技术：1．事先分派2．谈判3．采购4.虚拟团队
组建项目团队的输出：1．项目人员分配2．资源日历3．人员配备管理计划(已更新)4．资源可用性
项目团队建设
项目团队建设着力去满足下面两个目标：?提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。(www.61k.com)?提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。
优秀团队的建设并非一蹦而就，要经历几个阶段。第一个阶段称为形成期(Forming)，第二个阶段称为震荡期(Storming)，第三个阶段称为正规期(Norming)，第四个阶段称为表现期(Performing)
项目团队建设的关键：1．激励理论2.影响和能力3．提高有效性
项目团队建设的过程和方法：第一，是团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；第二，团队的组织结构清晰，岗位明确；第三，有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；第四，项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明；第五，组织纪律性，这点往往容易被忽略。违反纪律往往会牺牲多数人的利益，因此“以人为本”绝不是“以个人为本”；第六，相互信任，善于总结和学习。
项目团队建设的输入：1．项目人员分配2.人员配备管理计划
项目团队建设的工具和技术：1．一般管理技能2．培训3.团队建设活动4．基本原则5．同地办公(集中)6.认可和奖励
项目团队建设的输出：团队绩效评估
信息系统项目团队的建设与发展的若干建议：?对团队成员要有耐心、友好，认为他们都是最好的。 ?自我激励、自我控制的能力。?解决问题而不是责备人。?召开经常性的、有效的会议。?把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目

信息系统项目管理师教程 信息系统项目管理师教程之随身背诵版

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三 : 10(穆利堂推荐)河南郑州房地产政府工程项目管理系统软件信息化整体解决

GovPM---政府工程项目管理信息化整体解决方案

前 言

网欣软件(珠海)有限公司是通过政府认证的专业软件开发公司，公司致力于为政府建设行业用户提供全面信息化管理解决方案。

网欣软件(珠海)公司开发的软件---政府工程项目管理系统(GovPM)， 已被广泛地应用在国内多家政府建设部门。一直以来，网欣始终把向客户提供优质的服务、为客户创造价值作为公司的首要任务。网欣珍惜每一个为用户服务的机 会，深深懂得每一次与客户的接触都是为了网欣的是高。网欣永远没有停止聆听，没有停下学习的步伐，并不断把经验转化为更简单易用、更高效的解决方案。这一 切，使网欣的产品和服务与客户需要解决的问题更贴切，从而为用户带来更高的价值。也正是凭借服务至上的经营理念，网欣软件正得到越来越多政府建设单位的信 赖和支持。

系统目标

1．政务公开，提高办事透明度，便于公众监督

2．联合办公，信息共享，提高效率

3．规范管理，加强工作监督

4．及时提醒，协助个人办公

5．控制工程进度，保障项目按时完工

6．控制工程款支付，减少超付情况

7．控制变更，防止出现“变更黑洞”

8．掌握资金动态，加强投资控制

系统组成

GovPM系统在功能上划分为四大部分：门户网站部分、协同办公部分、联合办公部分、工程项目管理部分。

功能简介

1. 门户网站部分

1.1 前台栏目

* 单位简介：介绍单位的基本情况、工作职责及组织机构。

* 管理制度：公布单位管理制度。

* 政策法规：分类显示相关政策法规。

* 办事指南：介绍单位审批申报事项的办事流程、应提交的相关资料、及系统提供服务项目的使用方法。 * 招标信息：介绍招标项目的概况、招标内容、评标方法、招标条件、报名事宜等信息，并提供标书资料下载。

* 中标信息：介绍招标项目的中标单位、标底费率、中标费率或单价、评标方法等项目中标信息。

* 单位动态：单位发生的一些重大事情(如重要的会议、重要的行动、重要文件等)、工作计划。

* 行业动态：分类发布行业有关信息，包括市场动态、行业信息等。

* 项目进展：发布项目完成情况，主要包括各项目概述、累计完成情况、总体完成比例、目前形象进度等进展资料。 * 工程情况：介绍工程的基本情况、付款情况、结算情况。拆迁情况：显示工程拆迁情况，包括公告、补偿方案、补偿结果等信息。

* 成果展示：展示单位建设成果。

* 人才招聘：发布单位人才招聘信息。

* 领导信箱：市民直接向领导反映问题。

* 下载中心：有关申报资料、招标资料等电子文档的下载服务。系统支持对下载资料的权限设置。

* 友情连接：有关行业网站、相关单位、热门网址的站点连接。

1.2 后台管理

* 信息发布：登记、发布和维护站点栏目信息。

* 领导信箱：维护领导信箱内容。

* 操作员管理：维护网站的管理人员，设定管理权限。

2. 协同办公部分

2.1 我的通讯

我的通讯是协同办公系统中内部即时通讯交流的窗口，提供内部发送短信，发送手机短信，发布新闻消息，发布

公告通知，BBS论坛等功能，包括内部邮箱、手机短信、公告通知、新闻、BBS等。

l【内部短信】管理个人内部短信，向其他用户发送短信，回复其他用户发送的短信，并有内部短信提醒功能。 l【内部邮箱】管理个人内部邮件，向其他用户发送邮件，回复其他用户发送的邮件。

l【手机短信】手机短信里包括：收件箱、发件箱、我的发件箱等，管理和查看接收和发送的短信，可以编辑短信发

送，还可以回复、转发、重发或取消发送。

l【通讯录】管理个人通讯录、公共通讯录和员工通讯录，以树型分组管理通讯录信息。

l【在线人员】显示在线人员，及其登录信息，可直接点在在线人员列表中发送内部短信，内部邮件和手机短信。

2.2 信息中心

l【公告发布】管理和发布单位内部的公告通知,可以在工作台上查看公告通知，查看公告通知时可以允许留言或不

允许留言。

l【新闻发布】管理和发布各类新闻消息，一般是单位内部的新闻信息，或单位行业动态。可以在工作台首页显示新

闻消息。

l【BBS】BBS论坛是提供给用户交流与讨论窗口，提供一个个性化的即时交流窗口。由一个人发起论题，多人无限

次参与评论。

l【RSS资讯】RSS资讯是了解外界信息的窗口，订阅的资讯可以是国内外新闻、娱乐新闻、业界新闻等，还可以

个性化订阅。RSS资讯订阅和浏览非常简单，只须登记资讯地址便可轻松浏览。

·阅读资讯：阅读个人订阅的资讯和公共订阅的资讯，按资讯类别中的资讯站点阅读资讯。

·订阅资讯：通过“新建订阅”，输入RSS地址，或选择“公共订阅地址”和通过“自动搜索”功能，订阅资讯。

·公共RSS地址：有权限的人员管理公共RSS地址，也是分类管理，在类别上增加RSS资讯地址，订阅公共的资讯是提供给所有人阅读的。

2.3 公文管理

l公文办理：通过点击办理按钮在弹出的表单中办理公文审批，完成当前用户所要办理的公文，同时可以查看所办

理公文的办理状况和办理详细情况。

l收文管理：对外来文件登记，到内部响应办理再到最后的外来文件归档，整个接收文件工作流程的管理。 l发文管理：从发文拟稿子到内部对发文稿的审批，文件发出登记与下发或者撤消发文的全过程管理。

2.4 协作管理

登记的协作任务，并可以发起协作参与人员的共同讨论任务进展等情况，登记完成情况。

l【类别设置】定义协作的类别，登记协作时，将协作归到这些类别中，管理协作类别的启用和禁用。

2.5 计划任务

计划任务主要是提醒，个人制定的计划，登记的事务都可以设置提醒，您不用整天守着电脑，不用担心领导分配的工作任务因不及时查询而被疏忽。计划任务功能就是您的电子秘书。功能有：我的计划任务、我的日常事务、我的工作日志等。

l【我的日程安排】对个人一天当中的工作任务进行计划安排，结合系统的智能提醒功能，使日程安排有条理、有提

醒、有效率。

l【日程安排查询】个人的日程安排可以在此查询，有权限的也可以查询到别人的日程安排，如领导查询下属的日程

工作计划，秘书查询领导的日程安排。

l【我的日常事务】管理个人日常须完成的工作事务，结合系统的智能提醒功能，定时提醒日常须做的事务。使个人

工作紧凑，把精力集中在重点工作上。

l【我的工作日志】我的工作日志就是个人的记录本、写字版，可以随心随意地记录自己工作心德、备忘、注意事项

等。

l【工作日志查询】查询个人工作日志，有权限的还可以查询到别人的或同角色的工作日志，供大家交流工作经验，

注意事项等。

l【我的工作周报】将自己的一周工作内容作为周报，汇报给上级有关领导查看，便与上级对下属工作的指导和合理

安排下属下一步的工作。

2.6 会议管理

会议管理从会议室的预约，到会议时间安排、与会人员短信提醒、会议纪要与参会缺席人员统计全面管理会议的整个过程。

l会议室管理：对单位内部所有会议室详细情况作登记备案管理，内容包括会议室硬件设备，容纳人数，管理人员

及其联系方式等详细资料组织备案。

l会议室预约查询：主要用与会议安排前，会议室使用状态的查询，可以根据具体会议室名称和时间区间来查询该

时间区间内会议室的使用情况，做出合理的会议安排。

l缺席情况统计：查询参加会议的应到人数和实到人数做出统计。

2.7 文档管理

文 档管理是协同办公系统的知识库，采用中央数据库，所有应用文档和数据文档集成在一个信息管理平台之上，以统一的用户界面提供给用户。提供完整及可自定义的 文档目录，单位里的所有结构化和非结构化的文档都将得到有序的管理，而无论其格式是公文表单还是扫描的文档。功能有：个人文档、共公文档、共享文档、文档 搜索及网络硬盘。

?【个人文档】通过建立目录树和文件夹，将个人文档放入文件夹中进行管理，也可将个人文档指定其它人员共享，

别人共享给你的文档可以要共享文档中查阅或下载。

?【公共文档】在一个目录树中建立大家共用的文件夹，由文档管理员管理文件夹，大家都可以往文件夹中存放文

档，一般存放常用的办公文档、表格、公共资料等。

?【文档模板】由各个办事人员制定一些常用的办公文档作为模板，存放在文档模板中，提供给其他办事人员使用，

既省时又高效。

?【网络硬盘】网络硬盘与文档管理共同组成协同办公系统的知识库，与文档管理不同的是网络硬盘是物理硬盘存

储，其存储的文件数量和大小都不受限制，只要物理硬盘有足够大的空间。本地下载快速便捷，一般用于存储工具软件、常用软件和大型文件，实现资源统一管理、资源共享。

·【文件查看】按硬盘类别目录树查看每一个类别中所有硬盘里存放的文件夹和文件。可以直接打开或下载文件。可通过三种方式查看,并且可以根据文件夹和文件的名称搜索文件。

·【硬盘管理】管理网络硬盘的类别，为硬盘分类，在每一类上建立网络中硬盘名称和指定物理地址。

2.8 流程管理

流程管理最能体现单位业务办理的规范与客观，通过申请单位定义的流程，控制流程的流转，使一件原来需要到处找人办理的事在轻松点击鼠标后完成。功能有：表单定义、流程定义、流程申请、流程审批、流程控制等。 ?【流程申请】流程申请指申请使用适用于自己的流程，经审批后，流程会按流程图上的节点和流向，结合系统的

智能提醒，督促每一个涉及到的人员办理和审批。

?【我的流程】显示当前用户所申请的流程信息，及其办理情况，用户可在此查询自己申请过的流程。

?【流程审批】在流程设计中每一个节点都设置了审批人，因此流程申请执行后，相关的人员会收到审批提醒，就

在流程审批中填写办理意见和审批结果。

?【流程监控】流程监控是监视流程执行的情况，查看审批结果，可以对流程调整重定位，灵活控制。对流程停留

时间过长的节点进行催办（只适用与固定流程）。

?【流程定义】流程定义是流程管理中的核心，管理流程信息，流程定义必须与表单相关联，与人员角色挂勾。在

流程定义中设计流程图，设计节点类型、激活方式、审批人等，设计节点流向，流向的条件等。

?【表单定义】定义流程管理中使用到的表单，表单必须与流程类别关联，设计已定义表单的布局，将类别中的字

段插入表单中。

? 【流程类别】设置和管理流程的类别，在表单定义中需要与某个流程类别关联。设置类别中的字段，字段是在表

单设计布局时用到。

?【流程查询】流程查询可以查看流程开始时间和结束时间，以及流程的状态（办理中、完成、中断）。可以通过

搜索条件查询系统中你参与过的流程，监控人员也可以查询自己监控的工作流。

3. 联合办公部分

项目的管理涉及到多个单位，包括施工单位、监理单位、建设单位（业主）系统为以上单位提供了一个联合办公的平台，并结合短信提醒，提高办事效率。系统采用 网络电子钥匙来确认其身份，钥匙通过工程管理系统发行并授权。使用电子钥匙难破解、安全性高，还可以通过限制其使用期限来提高安全性。

3.1 施工单位

系统为施工单位提供了与其相关的进度填报、财务付款资料查阅、工程量清单查阅、合同变更查阅、进度填报、上报问题等功能。

* 进度填报：在施工过程中，甲方将按进度支付工程款，乙方首先填报完成的工程量，经监理审核后，再由甲方项目负责人审核，然后按照审核通过的工程量申请工程款。

* 上报问题：上报项目过程中发生和需要解决的问题，并查阅上报问题的处理结果。

10(穆利堂推荐)河南郑州房地产政府工程项目管理系统软件信息化整体解决方案-珠海网欣房地产信息化GovPM-mov_房地产项目管理软件

* 合同变更：填报合同变更，查询变更的审批情况。

* 财务付款：查阅合同财务付款情况。

* 工程量清单：查阅合同工程量清单。

3.2 监理单位

系统为监理单位提供了工程量清单查阅、合同变更审核、乙方进度填报审核、监理报告（周报、月报）上报、问题上报等功能。

* 进度审核：对乙方上报本期完成工程量进行审核。

* 变更审核：审核甲方填报的变更，查询变更审批情况。

* 上报问题：上报项目过程中发生和需要解决的问题，并查阅上报问题的处理结果。

* 工程量清单：查阅合同工程量清单。

* 监理报告：对监理报告（周报、月报等）进行管理。监理报告由监理单位定期上报（周报、月报等），单位通过监理报告及时了解工程项目进展情况，并将意见和建议反馈给监理单位。

3.3 建设单位(业主)

业主关心的工程情况，如工程的进度、付款、质量、安全等。

* 项目信息：提供工程的项目、合同台账、变更资料、业务单位台账等信息的查询功能。

* 工程进度：查阅工程进度资料，主要包括项目报建进度、设计进度、拆迁进度、招标进度、形象进度、投资进度、工程完成量资料等功能。

* 工程资金：查询项目资金计划、财务付款资料等功能。

* 工程质量：查询工程项目过程中质量安全文明信息，主要包括质量安全检查、监理报告、质量安全事故、处罚等资料。

??

4. 工程项目管理部分

4.1 前期管理

前期管理是对项目的前期进行管理，包括项目基本信息管理、项目分项工程定义、项目报建计划及进度管理、项目设计图纸计划管理及进度管理、前期立项报建资料收集、前期设计变更情况登记等功能。

?【项目基本信息】对经市政府正式确定由局组织实施的工程项目进行登记管理。项目组代表局全面负责工程

开工筹建、施工控制、竣工结算和验收移交全过程，充分发挥监理的作用，以合同为依据，履行局管理

项目的责任，协调各部门工作。

?【项目承接】对从其他单位接手的项目登记管理。

?【项目实施计划】建设单位接管工程项目之后，开始做工程项目的实施计划，把具体的工作安排到各个部门

或具体的办事人员。

?【报建情况】对工程项目开工许可之前所需要办理各种证件送办的情况进行登记，并将具体的办理所需资料

进行归纳整理管理。

?【事务计划与进度】对工程项目的整个过程当中的一切事务进行事先的计划与进度安排进行登记。

?【业务单位类别】增加、修改、删除业务单位类别名称。

?【业务单位信息】增加、修改、删除、查询所有业务单位信息。

?【业务单位考核】为了将来与业务单位更好的合作，我们要对业务单位进行考核，对所有的考核业务单位进

行登记管理。

?【工程情况查看】用户通过此模块，查看到工程项目的整体情况，如施工工程效果图，工地现场情况，施工

问题，监理报告，进度分析，投资分析和工程详情等。

??

4.2 征地拆迁管理

?【征地拆迁项目】管理工程招标项目。

?【拆迁估算】对工程招标项目做好招标计划，以及进度过程进行管理，从而实现对项目招标工作进行监控，

及时了解工作进展。

?【征地估算】管理工程项目的招标公告信息。

?【征地拆迁公告】对参加招投标单位进行登记和管理。

??

4.3 招投标管理

通过确定招标项目，组织单位编制招标计划，为项目招标作好准备，发出招标公告，预审投标单位资格，发布中标单位，最后完成招标。

?【招标项目】对工程招标项目做好招标计划，以及进度过程进行管理，从而实现对项目招标工作进行监控，

及时了解工作进展。

?【招标公告】管理工程项目的招标公告信息。

?【投标报名】对参加招投标单位进行登记和管理。

?【资格预审】根据招标要求对投标人的资格预审进行管理。

?【单位投标】记录投标单位的所有投标过程，对投标单位的投标过程进行管理。

?【招标结果】对招标项目评标结果进行管理。

?【专家库】记录投标单位的所有投标过程，对投标单位的投标过程进行管理。

?【投标单位库】对招标项目评标结果进行管理。

??

4.4 合同管理

?【合同签订】对项目合同及补充合同的基本信息进行管理。

?【合同结算】管理合同执行完毕后的结算信息。

?【合同评估】合同执行完毕后各级机构对其进行综合评价和总结，作为考核相关单位、人员和指导今后工作

的必要依据。

?【合同信息查询】设置和管理合同的类别。

??

4.5 造价管理

?【变更管理】登记和管理合同执行过程中所发生的设计变更、现场签证等变更资料。

?【工程量清单管理】对合同所含施工项目的设计总工作量、中标单位、工程造价等合同工作量清单资料进行

管理。

?【概算管理】对项目合同的概算情况进行管理。

?【预算管理】对项目合同的预算情况进行管理。

??

4.6 计量支付

?【发行电子钥匙】联合办公系统涉及的合同进度填报、监理审核、财务付款信息、相关报表查看等都需要确

认用户的身份，为提高安全性，采用电子钥匙来进行身份确认。

?【进度审核】(项目组)乙方单位填报的完成工程量首先由项目监理审核，监理审核后由甲方单位项目组审核，

通过甲方单位审核的工程量才是实际完成工程量，才能据此申请工程款，本次填报的工程量通过审核后

才能进行下一次工程量的填报。

?【进度复核】(合同科)乙方单位填报的完成工程量首先由项目监理审核，监理审核后由甲方单位项目组审核，

通过甲方单位审核的工程量才是实际完成工程量，才能据此申请工程款，本次填报的工程量通过审核后

才能进行下一次工程量的填报。

?【合同完成量】乙方单位在工程量通过审核或合同结算通过后，填写付款申请报告，并交到工程科内务组，

内务组登记本次付款申请。

?【工程请款】乙方单位在工程量通过审核或合同结算通过后，填写付款申请报告，并交到工程科内务组，内

务组登记本次付款申请。

?【工程形象进度】工程在报建，设计或施工等过程中都有形象进度，各科室人员可以根据自己的工作情况上

报形象进度，供大家浏览、了解工程的信息。

?【工程进度】工程在报建，设计或施工等过程中都有形象进度，各科室人员可以根据自己的工作情况上报形

象进度，供大家浏览、了解工程的信息。

4.7 财务管理

?【请款审批（财政）】请款申请通过局审批后交给财务（财政），进入财政部门审批流程，最后有财政审批

结果。

?【请款到帐】请款申请通过局、财政、市相关领导审批之后交给国库支付，由国库拨款到甲方单位专用帐号，

对到帐的请款进行管理。

?【财务付款】甲方将费用款项支付给乙方单位，财务人员进行付款登记。

?【保证金管理】招投标需要交招标保证金或保函，申请预付款时需要交预付款保证金或保函，签合同时需要

交履约保证金或保函，保证金或保函在一定条件下需要退还，保函是有有效期的，到期必须延长。

?【费用管理】在工程建设过程会发生一些费用，这类费用没有合同，如招待费、晒图费等。

?【资金计划】工程立项时财政局会下达本年度资金计划，以后每年年底都向财政局上报下年度资金计划，通

过审批的资金计划将作为本年度的投资控制额。

?【资金控制】对局里所有的工程项目通过审批的投资资金进行管理、控制。

4.8 质量安全管理

?【质量安全检查】对每次检查的质量安全问题进行管理，并交由项目组去处理。

?【施工问题处理】对施工过程中发现的问题进行管理，并交由项目组去处理。

?【监理报告】对监理提交的监理报告进行管理，并交由项目组去处理。

?【奖惩情况】在施工过程中，往往会出现一些好坏的情况，可以视情况的轻重给予奖惩，对奖惩的情况进行

管理。

?【现场情况】在施工的过程中，监理汇报工地现场工作情况。

?【图片库】在施工的过程中，项目负责人员拍摄的现场图片在系统内部登记管理。

? 【现场巡查记录】在现场施工的过程中，项目组成员或项目负责人员对于施工的不定期巡查管理。

4.9 后期管理

l【工程验收】对工程验收进行管理。项目验收根据工程档案资料验收和实地工程质量查验，评定工程质量等

级，根据验收组意见形成验收结论。对不合格项目发出限期整改通知，同时跟踪整改情况。

l【项目总结】项目竣工后根据项目有关资料编写工程项目管理总结，使管理工作规范化。项目总结主要包括

工程质量、进度、投资及安全管理情况，组织协调工作情况，廉政建设情况，建议和意见等方面的总结

评比。

l【工程移交】管理工程移交手续的办理情况，包括项目产权登记、产权移交、档案移交并办理有关手续。 l【工程保修】工程保修阶段的维修记录及费用管理。

l【工程决算】对 项目财务决算进行管理。通过工程决算，正确反映竣工项目建设成果，核定新增固定资产价

值。主要包括项目报审价格、报审日期、审定价格、审定日期、审定文号 等信息。通过项目决算管理，对比分析项目各阶段的投资估算、项目概算、项目预算、项目决算金额，以及项目实际拨款金额、项目

实际付款金额数据。

4.10 文档管理

l【文档管理】文档管理是对项目的所有电子文档进行管理，包括整个项目实施的前期信息、招投标、合同、

变更资料、施工过程中的往来资料以及后期管理信息资料等。

l【文档查看】查看某个工程的电子文档信息

l【文档摸板】在进行工程文档管理前，可以先定义一个文档模板，然后引入到各个工程中，这样可以方便快

捷地管理电子文档信息。

系统特色

科学的全周期管理流程：系统以ISO9001:2000质量管理系统为纲要，全周期管理的思想体系为指导，提高管理水平。 * 专业的成本管理方法：利用质量管理、合同管理、进度控制、资金管理等多种管理手段，有效地控制项目成本。 * 互联网技术平台：利用互联网建立信息系统协作平台，实现移动办公、分散管理和远程管理，

提高管理效率，并结合手机短信等通讯方式，实现随时随地及时掌握项目信息。

* 严谨的支付体系：计划、进度、付款之间具有有效分析和预警功能，杜绝“超付”现象和变更黑洞。

* 强大的安全保障体系：广泛全面的系统和业务权限管理，联合办公系统采用电子钥匙登陆，数据的安全性通过网络操作系统、数据库系统、软件的安全机制得到更加有效的保障。

四 : 软考信息系统项目工程师资料整理广域网协议

广域网协议在地域分布很远、很分散，以致无法用直接连接来接入局域网的场合，广域网(WAN)通过专用的或交换式的连接把计算机连接起来。［www.61k.com)这种广域连接可以是通过公众网建立的，也可以是通过服务于某个专门部门的专用网建立起来的。相对来说，广域网显得比较错综复杂，主要是用于广域传输的协议比较多：PPP(点对点协议)、DDN,ISDN(综合业务数字网)、X.25,FR(帧中继)、ATM(异步传输模式)等。
1.PPP点对点协议
PPP点对点协议主要用于“拨号上网”这种广域连接模式。一般来说，一些无法使用专门的网络线连接的双方(比如说家庭用户、移动用户)需要广域相连接的时候，就可以借助分布最广的公用交换电话网来实现。当我们要浏览互联网上的网页的时候，首先通过调制解调器连接到电话线上，然后将在远方服务器的内容通过电话线传送到自、已的计算机中。或者当大家要发送电子邮件的时候，就可以将写好的电子邮件从电话线中传送出去。176另外，两个不同城市的两台计算机要互相传送数据，也可以通过装在两台计算机上调制解调器，让其中一台呼叫另一台(拨打它的电话号码)，而建立点对点的连接来实现的。迄今为止，拨号上网还是绝大多数的家庭用户和小型办公室用户广域连接的一种最常用的手段。但是因为传输线路是模拟线路，所以传输速度较慢。补充：用户接入Internet，在传送数据时都需要有数据链路层协议，其中最为广泛的是串行线路网际协议(SLIP)和点对点协议(PPP)。由于SLIP具有仅支持IP等缺点，主要用于低速(不超过19.2kbit/s)的交互性业务，它并未成为Internet的标准协议。为了改进SLIP，人们制订了点对点PPP(Point-to-PointProtocol)。RFC1661、RFC1662、RFC1663。
PPP三大成就：
1.明确地划分出一帧的尾部和下一帧的头部的成帧方式。这种帧格式也处理错误检测工作。当线路不再需要时，挑出这些线路，测试它们，商议选择，并仔细地再次释放链路控制协议。这个协议被称为链路控制协议LCP(linkcontrolprotocol)。用独立于所使用的网络层协议的方法来商议使用网络层的哪些选项。对于每个所支持的网络层来说，所选择的方法有不同的网络控制协议NCP(networkcontrolprotocol)。PPP帧不仅能通过拨号电话线发送出去，而且还能通过SONET或真正面向位的HDLC线路(即路由器与路由器相连)发送出去。
一、PPP协议组成PPP协议有三个组成部分：
(1)一个将IP数据报封到串行链路的方法。PPP既支持异步链路(无奇偶校验的8比特数据)，也支持面向比特的同步链路。
(2)一个用来建立、配置和测试数据链路的链路控制协议LCP(LinkControlProtocol)。通信的双方可协商一些选项。在[RFC1661]中定义了11种类型的LCP分组。
(3)一套网络控制协议NCP(NetworkControlProtocol)，支持不同的网络层协议，如IP、OSI的网络层、DECnet、AppleTalk等。
二、PPP帧格式PPP帧格式和HDLC帧格式相似。
二者主要区别：PPP是面向字符的，而HDLC是面向位的。7E7EEF03IP数据报信息FAC协议FCSF字节1112不超过1500字节21
PPP帧格式可以看出，PPP帧的前3个字段和最后两个字段与HDLC的格式是一样的。
标志字段
F为0x7E(0x表示7E)，但地址字段A和控制字段C都是固定不变的，分别为0xFF、0x03。PPP协议不是面向比特的，因而所有的PPP帧长度都是整数个字节。与HDLC不同的是多了2个字节的协议字段。协议字段不同，后面的信息字段类型就不同。
如：
0x0021——信息字段是IP数据报
0xC021——信息字段是链路控制数据LCP
0x8021——信息字段是网络控制数据NCP177
0xC023——信息字段是安全性认证PAP
0xC025——信息字段是LQR
0xC223——信息字段是安全性认证CHAP当信息字段中出现和标志字段一样的比特0x7E时，就必须采取一些措施。因PPP协议是面向字符型的，所以它不能采用HDLC所使用的零比特插入法，而是使用一种特殊的字符填充。具体的做法是将信息字段中出现的每一个0x7E字节转变成2字节序列(0x7D，0x5E)。若信息字段中出现一个0x7D的字节，则将其转变成2字节序列(0x7D，0x5D)。若信息字段中出现ASCII码的控制字符，则在该字符前面要加入一个0x7D字节。这样做的目的是防止这些表面上的ASCII码控制字符被错误地解释为控制字符。
三、PPP链路工作过程
当用户拨号接入ISP时，路由器的调制解调器对拨号做出应答，并建立一条物理连接。这时PC机向路由器发送一系列的LCP分组(封装成多个PPP帧)。这些分组及其响应选择了将要使用的一些PPP参数，接着就进行网络层培植，NCP给新接入的PC机分配一个临时的IP地址，这样PC机就成为Internet上一个主机了。当用户通信完毕时，NCP释放网络层连接，收回原来分配出去的IP地址。接着LCP释放数据链路层连接，最后释放的是物理层的连接。对方协商一些选项鉴别成功NCP配置通信结束载波停止失败失败检测到载波鉴别终止打开静止
网络建立
PPP协议过程状态图当线路处于静止状态时，并不存在物理层的连接。当检测到调制解调器的载波信号，并建立物理层连接后，线路就进入建立状态，这时LCP开始协商一些选项。协商结束后就进入鉴别状态。若通信的双方鉴别身份成功，则进入网络状态。NCP配置网络蹭，分配IP地址，然后就进入可进行数据通信的打开状态。数据传输结束后就转到终止状态。载波停止后则回到静止状态。
2.ISDN综合业务数字网
ISDN经历了一个极为漫长的“进化”过程。如果你常看一些网络界的时报，一定不会在10年之前就对它有所耳闻。在它出现的时候，远程通信界的专家们都声称它是未来的公共电话、电信接口。但是它的不够经济却严重地阻碍了它的广泛应用。中国电信用了一个形象的名字“一线通”描述出它的特点：ISDN将数据、声音、视频信号集成进一根数字电话线路，提供有效、经济的途径，将用户与高带宽数字服务相连。ISDN可分为N-ISDN(窄带ISDN)和B-ISDN(宽带ISDN)两种。其中常用于家庭及小型办公室的是N-ISDN,它提供的基本速率接口(BRI)服务由2个B信道和1个D信道组成(2B+D)，其中B信道为64Kb/s，D信道为16Kb/s。而B-ISDN提供的主要速率接口(PRI)则根据不同的国家而不尽相同。在北美、日本为23个速率64Kb/s的B信道和1个速率也为64Kbls的D信道，总速率为1.544Mb/s,即23B+D。在欧洲、澳洲及其他国家，一般则是由30个速率64Kb/s的B信道和1个速率也为64Kbls的D信道构成，总的接口速率可达到2.048Mb/s,也就是30B+D。
3.xDSL
xDSL是DSL(DigitalSubscriberLine)的统称，即数字用户线路，是以铜电话线为传输介质的传输技术组合。DSL技术主要分为对称和非对称两大类。
(1)HDSL(高速对称DSL)：是xDSL技术中最成熟的，它利用两对双绞线传输，支持Nx64Kb/s和多种速率，最高可达E1速率。
(2)SDSL(对称DSL)：利用单对双绞线传输，支持多种速率，最高到TI/El。
(3)MVL:Paradyne公司开发的低成本对称DSL传输技术，可以提供上下行768Kb/s，传输距离可达6km。
(4)ADSL(非对称DSL)：利用现有铜双绞线(即普通电话线)，提高到8Mb/s下行速度，1Mb/s上行速度，传输距离3km到5km。
4.DDN数字专线
Examda提示:我国邮电部于1994年10月完成了全国数字数据骨干网的一期建设。这个网络是利用光纤、数字微波或卫星数字交驻连接设备组成的数字数据业务网。这些数字线路用于出租给最终用户。由于在我们使用PPP协议拨号上网的时候，发送、接收数据所通过的电话线路是不明确的，速率根据当时线路的拥塞情况不同而不同，所以它的传输是低速且不稳定的。对于某些需要更高的传输速度和质量的用户，就可以租用DDN线路来实现。租用了DDN线路，就等于在用户与电信局端直接用一条定制带宽的专用电话线路相连，显然这能大大提高整个数据传输的稳定性和速度。这项业务开通后，受到了用户的广泛好评，并且广泛被采用。在DDN的客户端需要一个称为DDNMODEM的CSU/DSU设备，以及一个路由器，它的价格与DDN线路的带宽相关，一般来说，开通一个DDN客户端的费用在1.5万元左右。
5.X.25
X.25是历史最悠久的广域数据传输协议。尽管它是所有广域数据传输协议的鼻祖，而且也曾经为广域传输做出了很大的贡献，然而现在它似乎已经走到了尽头，X.25的应用越来越少了。
6.FR帧中继
作为X.25网络协议的发展，Examda提示:帧中继是一种高性能的广域网协议。它是X.25的一个简化版本，省去了X.25的一些强制功能，如提供窗口技术和数据重发功能，这是因为帧中继的设计是以网络的传输环境已经有了很大的提高为前提的。
1990年，Cisco,DigitalEquipment,NorthernTeleCom和StartaCom等公司组成一个联合体，共同开发了帧中继技术。此后，帧中继技术有了迅猛发展。从整个连接上，帧中继与X.25相当类似。但它在数据分组确认和差错校验方法上有了很大的简化，而且分组的转发也有了改变。帧中继只要接到分组头，就开始转发，这样进一步提高了速度。但是，需要强调的是，帧中继在网络环境不好的情况下，将无法像X.25那样提供较好的传输质量，而且可能会使用传输质量急剧下降。
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