一 : 16海底捞如何激励员工

本文以奥尔德弗的ERG理论为主线，对海底捞激励员工的方法进行分析和总结。

一、Existence存在需要 生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，即生理和安全需求（如衣、食、住等），关系到人的存在或生存，这实际上相当于马斯洛理论中的前两个需求。

1. 1独特的、以员工为本的饮食安排

海底捞的早饭是在9点上班以后吃的，下午饭是在4点上班以后就吃的，所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。如果上班就点到，必然需要维持秩序，需要让大家站好，需要批评迟到的人，结果想调动员工的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批评人了。但是一上班就吃饭，首先不会让员工对开始工作产生抵触情绪，同时也能促使员工准时上班——因为吃饭的事，谁也不想落在后头。

此外，海底捞的员工每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不会有人饿肚子工作。想吃饱、吃好是每个人的本能，海底捞关注到了员工的这一基本需求，保证了员工能够以愉快的心情去服务客人，也激励着员工更努力地工作。

因此，海底捞在饮食上的这一系列激励措施，既保证了员工准时上班的自觉性，有保证了员工努力工作的积极性。最重要的是，温饱的满足是获得尊严的最基本条件。海底捞此举，使员工真正成为有尊严的个体，他们也因此有能力用真诚的服务去感染每一位顾客。

1.2人性化的住宿条件

海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调；考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟；还有专人负责保洁、为员工拆洗床单；公寓还配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间??

如果有人问到能不能到外面租房子住的时候，员工很直接的说不能，然后说：“租房子干吗？五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。”

企业能给员工提供安全感和归属感，是员工忠于企业的重要条件。如今有不少企业为了节约成本，在员工支出这一项上费尽心思地压缩开支，员工住地下室，住宿环境恶劣，住处与上班地点距离太远等已成普遍现象。而员工在海底捞享受的住宿条件是在其他任何地方都得不到的，这样一来，员工对海底捞的忠诚度很高，都愿意一直在海底捞工作。这也是海底捞保持低人才流动率的原因之一。

1.3经济上的激励

为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。

又比如，对北京的海底捞员工来说，只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。这些激励措施都使员工们想要通过努力获得晋升，从而得到更好的经济待遇。

是“奖金”还是“分红”？海底捞在福利的发放上也花了很多心思去揣摩员工的心理。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工，但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金，只

有海底捞给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，只有海底捞给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。

二、Relatedness 关系需要

相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。

1.同事之间的融洽关系

海底捞每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。从培训师到店长、大堂经理、后堂经理都会把自己的手机号码告诉新员工，让员工在困难的时候给她（他）打电话。其次，员工们在培训过程中融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。

其次，海底捞要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有很多相互问好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬（跟客人打招呼也是这种姿势）说“你好，辛苦了！”；比如送脏餐具回洗碗间要说“你好，辛苦了，请回收！”，洗碗阿姨要说“收到，谢谢！”；比如下单到上菜房要说“你好，辛苦了，请上菜！”，师傅们也要回答“收到，谢谢！”；比如上菜房出了配好一托盘菜后要说“你好，辛苦了，请走菜！”，传菜员要说“收到谢谢！”这些都是相互的鼓励。

2.亲情和友情

海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人??这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。

然而，餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本的原则。海底捞创始人张勇认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

3.家庭

关于员工的夫妻生活、子女教育问题，许多企业规定，服务员不能和厨师谈恋爱，高级管理人员配偶不能与其在同一个地区同一个城市，“这种规定是很不人道的，我们的做法相反，会尽量把他们调在一块儿，让他们一起工作，一起生活。公司会发给他们补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。”不仅如此，海底捞店长以上的干部，公司还会帮助他们联系其子女入学，并且代交入学赞助费。

家庭的幸福和稳定是个体在满足了基本需求后的一项高水平、但又十分重要的需求。能够和自己的家人、亲戚和朋友一起生活甚至一起工作，会大大提高员工的幸福程度，极大地

激发员工的工作积极性。另外，海底捞的员工有机会自己照顾和教育孩子，保证亲子关系的健康发展，这真正地保证了员工生活的完整。

总之，还是那句话，只有让你的员工感受到自己是作为一个“人”存在，而不是打工机器，才能让他们有能力用真诚、平等的心去服务客人。

三、Growth 成长发展需要

个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。即个人自我发展和自我完善的需求，这种需求通过创造性地发展个人的潜力和才能、完成挑战性的工作得到满足，这相当于马斯洛理论中第四、第五层次的需求。

3.1充分授权

海底捞创始人张勇说过：“在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，这是我的原则。海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大?我如果事必躬亲，会累死的。在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。”

这样的授权，并没有导致权力的滥用。相反地，它至少带来两点好处。一，员工能够行使一定的权力，这会使他们感到自己也是企业的一份子，能够在一定程度上做主，这样，员工就会站在企业的角度考虑问题。企业的管理者完全可以指望员工们去揣摩顾客的需要；二，员工们也很清楚这不是自己的权力，而是被授予的权力，这样他们就会谨慎地使用权力。

3.2给员工提供学习的机会

海底捞的入职培训是给员工提供的学习机会。在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理准备。最后，新员工接受入职培训以后底气更足。海底捞的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。第二，我们在学习，海底捞让我们学习，给我们学习机会。有这两种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。

此外，近年来企业也创办了“海底捞大学”。这其实并不是真正的大学，只是管理层考虑到许多员工都是农村子弟，没有上过大学，所以用这种形式圆他们一个大学梦。在这所“大学”里，员工们能学到更多管理和服务的知识，既能将所学用于工作中，又能把工作中遇到的问题带到这里来反思。可以说，这激励着员工不断提高，从而也带动了企业的提高。

双手改变命运，这是海底捞提出的核心战略思想。海底捞的所有晋升制度，都是围绕着这一思想制定的。

3.3良好的晋升通道 每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。这是他们

的制度，并不是个人对个人的恩惠。没有带起来合格后备人员之前，他们自己是不能够调任或者升职的。普通员工的评级制度也接近“必升”。比如连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。

海底捞的晋升渠道的另一个特点就是每个人都必须从基层做起。很多大学生到海底捞应聘，期望自己一进公司就做管理者，或是行政人员，但是这在海底捞是不允许的，必须都从基层开始干起。

如今的海底捞董事袁华强就是在这样的晋升制度下成长起来的典型例子。来看看他的履历。

1999年，在中专读书的袁华强被校长推荐到简阳海底捞店打工，工作是洗碗工，不久，他就被派到了西安店，从传菜员做起，几乎干过所有的职务，从传菜员到门童、会计，再到领班、大堂经理，一路升迁；

2002年，被提升为海底捞简阳总店的店长，在成功提高简阳店的业绩后，被公司指派到郑州开新店；

2004年，袁华强已在郑州开了2家店，生意都超过同行。随后不久，他被派往北京开店；

2007年，27岁的他已晋升为北京的大区经理，拿到了几十万的年薪；

2009年，公司改制，他拿到公司的部分股份，名片上的头衔变成四川海底捞餐饮股份有限公司董事，年薪百万。他开始每天在各个有海底捞的城市飞来飞去。

海底捞为员工提供公平、简单的晋升通道，又十分注重榜样的力量。在海底捞，员工们津津乐道的都是通过努力工作获得晋升的前辈。从店长到经理，都会在自我介绍的时候把自己作为榜样，鼓励新员工学习他们，超过他们。也会列举店里其他优秀员工的例子，供新员工学习。在这样的氛围中，员工们都会受到极大的激励，这会促使他们积极工作，用自己的勤劳改变命运。

3.4不只是工作，更是平台

创始人张勇认为，海底捞办企业最重要的目的是为每个员工提供发展的平台。在这个平台上，员工不仅获得工作的机会，也能全面提升自己的素养。目前，海底捞全国分店有限，并不能为这么多店长、经理提供职位。所以他们的做法就是让人流动起来。于是，“必升”一般只在店里实行，并不是每个人都一直顺利往上升，有时候中途会不升职而掉换到另一个级别更低的岗位去。但是在那个岗位表现优秀仍然是有升职的机会。

比如在海底捞四川物流站，就有以前的店长做卸货工。不是被“贬”，而是正常的“工

作调动”。只要他还是优秀的，几年以后也可以做物流站站长。并且，每到一个地方，就会学到新的业务，同时也是对自己的提升，为下一步晋升打下基础。所以海底捞的管理层很多人都有很多部门的工作经历。

海底捞提出了一个口号：双手改变自己的命运。这在海底捞的晋升路线上得到了体现：谁能干谁就上。员工们感到对自己的前景有了控制力，他能够在这里通过双手改变命运。这对员工来说是极大的激励。

二 : 如何激励程序员？

如何激励程序员？关于这个问题，有个内在的矛盾。我想下面这两幅漫画就完美地表达出来了。

这是个普遍现象，我也在自己身上发现这个问题了。如果其他程序员告诉你，因为你的代码比较烂，他们正在重写。没有什么比这更激励程序员了。戴夫·托马斯多年前已在他的经典专业发展演讲中说到此问题，引述如下：

非常有趣的是，我的一位朋友（他是一家医院的质量控制经理）经常就有关医生方面有着相同的言论：礼貌的请求和胁迫等方法，都毫无用处，（这些方法）常常是有害的。同行的压力和竞争才是关键。 Don‘t try to race sheep， Don’t try to herd race horses

的确，虽然“羊”这个比喻有点贬人，但其中的基本原则是合理的：针对不同水平的开发人员采用不同的激励性技巧。如果你手下的开发人员是新手，那你可以 利用固定的准则和规则来管理他们。如果你领导的有经验的开发人员，规则就没有什么作用了。相反，你要鼓励他们竞争：搞一个小型的友好竞争，让他们知道，和 同行相比，他们的水平如何。

本文出处：伯乐在线 - 职场博客

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Via：Coding Horror　　编译：伯乐在线 敏捷翻译组 - 关关

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三 : 管理者如何激励员工

　　如何激励员工?作为部门管理者，必须有一种激发员工向善的能力，自己多么优秀、勤奋不重要，重要的是怎么激发团队有动力、热情，带着善意对待自己的工作。下面小编为大家整理而来激励员工的方法，希望能为大家提供帮助!

　　公司管理者如何激励员工

　　管理的本质是以爱为入口，以敬畏规则为出口，激发人向善的力量，大凡优秀的领导都有激发人向善的力量，无论是马云、任正非、李云龙、巴顿将军......都有这样的能力。

　　特别是二战中的巴顿将军，巴顿将军带领士兵在二战立下了赫赫战功，消灭德国主力军队起到了很大的作用，巴顿将军有一个非常重要的能力，就是激发士兵求胜的欲望，他来到那个兵营，士兵都备受鼓舞，他们渴望胜利，眼里没有失败。

　　优秀的将军都能鼓舞士气，都能激发人奋进进取，作为一个管理者，如果没有这样的能力，自己怎么勤奋、以身作则都不能激发人的动力出来，如何来激发员工的动力?

　　物质激励

　　第一、物质激励，物质激励见效非常的快。作为一个部门负责人，对部门员工有突出贡献的，有及时激励，引用合伙人管理模式的方法，让员工有五星十档制的晋升，员工都有文化和业绩两类的品牌分，两类分数的总和构建起员工总的贡献。

　　对于大贡献的员工，每个月可以设置固定的物质激励，200到500元不等的奖金，这都是一种荣誉肯定，物质激励见效很快。

　　曾经有一家公司老总做电视购物，他们公司很多员工都是接线员，接线员用话术来跟客户沟通，他们每一通电话都有录音，这个公司的老总经常查录音，发现某些话术非常好的时候，立马拿着奖金去奖励，少则500元，多则1000元。

　　一奖励，所有的话务员在接电话的时候都在想我如何把这个电话接得好，说不定被老板收听到了，还可以得到奖励，这种物质激励见效非常的快，但是有个问题就是不要依赖于物质激励，物质激励如果没有用好，就会形成激励的依赖。

　　什么是激励依赖?海洋公园的海豚每一次的表演都会给它小鱼吃，如果你不给它小鱼吃，有可能他就不表演了，久而久之，你要依赖于激励，这就叫做激励过度。

　　激励过度形成一种错误的文化导向，就是员工认为稍稍干的好就应该给我奖励，不给我奖励我就不好好干，这就是一种错误的导向。

　　荣誉激励

　　第二、荣誉激励。在史玉柱公司里面，非常强调荣誉激励，每一个销售团队都进行竞争，每个季度的前5名奖励红旗，发象征性的奖金，拿到红旗的时候很高兴;对于排名落后的5名怎么办?

　　就奖励黑旗，员工和领导一起上台领黑旗，发表感言，在领黑旗的时候还要象征性的罚款，罚1块钱，这对于员工来讲就是荣誉激励的负向激励。

　　当员工和领导领回来黑旗的时候，这个黑旗就挂在办公室里，所有员工看到黑旗的时候，都在想我们下次应该打个翻身仗。部门负责人在开会的时候，我们一定要把这面黑旗变成红旗!

　　荣誉激励就非常重要，它能够持续恒久。给员工发奖金的时候一定要发证书，甚至要发两份，一份给这个员工，一份给他的家长，这个方式达到双倍的激励。

　　还有发的奖杯要放在荣誉墙上，或者员工把奖杯放在自己家里，这都是一种荣誉激励，持续恒久。

　　情感激励

　　第三、情感激励。作为管理者，管理员工要以爱为入口，建立良好的情感纽带，建立背靠背的信任，信任从哪里来?从领导对员工的关爱中来!要善于用情感激励。

　　作为一个管理者，从来不请员工吃饭，不给员工送一份礼物，那怎么能够做到情感激励呢?有一个公司的老总非常的聪明，他公司有个销售部的负责人，买了房子要乔迁，老板说你客厅的电视机就别买了，我买给你。

　　当老板买的电视机送到员工家里，虽然这份礼物只花了1万块钱，但是这个礼物放在员工家里，员工一家人每天看着这个电视机，电视机就是一个情感纽带，老板通过这个电视机跟这个员工整个家庭建立公司和家庭的纽带，这就是叫做情感激励。

　　当你的员工最近很忙，加班加点完成工作，这个时候要善于用情感激励，买一个小的礼品表示感谢，这都是打动人心的事情，这就是情感激励。

　　走进员工的内心，你才能拥有真正激励员工的权利。

　　淘汰激励

　　第四、淘汰激励。淘汰怎么能够达到激励员工呢?很多不职业化的管理者，在淘汰员工的时候，没有达到激励所有员工的目的，相反的伤害了员工，为什么?

　　因为没有良好的科学的机制来淘汰，在职业化的管理体系里面，淘汰员工不会伤害员工，不职业化的管理体系里面，淘汰员工让所有的员工都感觉到伤害。

　　请你记住，制度必须保护强者的利益，没有这样的理念，是没法做好管理的，制度保护强者的利益，必须有相应的机制支撑，这个支撑在合伙人管理模式里面，把员工分为五星十档的竞争体系。

　　每半年有人破格加薪，有人就有可能从十档工资里面下降一档工资，这就是淘汰，淘汰并非是解雇员工，降一档工资、降一个星级也叫淘汰。

　　有了科学的机制之后，就可以达到制度激励员工的目的，制度来淘汰员工的目的，作为管理者你要做的事情就是扮演红脸，把物质激励、荣誉激励、情感激励做到位，最后的淘汰激励交给制度来执行就好了。

　　因为制度可以把员工进行淘汰，这就是五星十档的晋升与加薪机制，这个机制让员工能上也能下，员工干的好，是强者就得到保护，如果干不好，像猪八戒一样偷懒，做不出结果找借口，经常拖延、违纪，像这样的员工在这个体系里面，自然而然就被制度降级了，制度就把他淘汰了。

　　作为管理者，要做的就是把前面3个激励做好，做好红脸，让制度来扮演黑脸，这样就不会得罪任何员工，这就是科学的管理方法。这个方法在合伙人管理模式里面，叫做五星十档以及品牌分管理法的综合工具发挥出来的效果。

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四 : 高EQ的管理者们如何激励员工

　　激励是一个管理心理学中的概念，指的是激发员工的工作动机，从而提高工作效率。下面就是61k网为大家整理的高EQ的管理者们如何激励员工的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!

高EQ的管理者们如何激励员工

　　管理心理学中有一个经典的研究，即霍恩研究。研究是在霍恩工厂进行的。哈佛大学经济学院在继电器组装实验中，随机从该厂抽出几组工人，通过改变照明强度、调整休息次数等工作条件，想考察在什么样的条件下，工人的工作效率最高。

　　然而，实验结果并不像研究者想像那么简单。工作条件改善的实验组的工作效率固然有所提高，但工作条件未改善的实验组的工作效率也同样提高了。这就说明，正是工人对参加实验这件事的重视、责任感，实验过程中监督者同实验者的友好合作这些EQ因素，超越了单纯的工作条件，强烈地影响着工作效率。通过现场同参加实验的工人的交谈和观察得到的结论是：人不单单对工作环境和经济报酬有反应;个人的需求、理想、情感等因素对工作效率的影响更显著。这就是著名的霍恩效应，它特别强调个体的动机对于工作效率的作用。

　　因此，如何有效地激发员工的动机就成为一位优秀的管理者最关心的问题。单纯的经济奖赏并不一定能有效地调动员工的工作积极性，而适当的EQ激励可能比奖金更为重要。

　　美国心理学家赫茨伯格在匹兹堡地区十一个工商业机构中，对200多位工程师、会计师就“什么时候你对工作特别满意，原因是什么?”等一系列问题进行调查后，经过分析发现：有一类因素，如工作挑战性及其带来的愉快、工作中的成就感、富有意义和个人发展机会、得到社会的承认或奖励等等;当这类因素存在时，人们就感到满意，有激励作用。赫茨伯格把这类因素称作“激励因素”。另一类因素，如企业的政策和行政管理、工资水平、领导水平、上下级关系、福利和安全、工作环境等，这类因素不能使员工受到多大的激励，但是如果不具备这些因素，则会引起员工的不满。这些因素的作用如同皮肤被擦破后用药水消消毒的作用一样，虽然不能增进健康，但可以防止发炎，使伤口复原，具有保健作用，赫茨伯格称之为“保健因素。”

　　可见一个优秀的管理者，在提供充足的保健因素的同时，更应该重视激励因素的提供。有了高EQ的管理者，才可能有高EQ的企业，才可能有高EQ的士气，才可能有高效率的工作。激励是一种艺术，非高EQ的管理者不可做到。

　　在这种艺术中，核心的原则是要保护员工的自尊心，也就是说，要让员工感到在团体中他是受到尊敬，受到重视、有价值的。

　　瑞典“沃尔沃”牌汽车厂的一个分厂的管理经验是：“让工人愉快地工作是企业成功的根本。”因而这个厂制造一辆汽车所需的人力和时间节省了40%;生产工人的流动率降至5%，白领职员的流动率降至0;在检查站查出毛病的数量减少了39%;装配一辆汽车的总成本，比其它分厂低25%。

五 : 如何激励员工_激励员工的4个方法

　　如何激励员工?人力资源效能(潜能)的放大，在很大程度上来自于对员工的激励。那么，到底什么东西能够激励员工?哈佛商学院的三位教授通过跨学科的研究，向我们揭示出，人的行为由四种情感驱动力(ABCD)所决定，它们分别是：Acquire获取、Bond结合、Comprehend理解、Defend防御。下面jyj135小编为大家整理了激励员工的具体方法，希望能为大家提供帮助!

　　如何激励员工?

　　人力资源效能(潜能)的放大，在很大程度上来自于对员工的激励。那么，到底什么东西能够激励员工?哈佛商学院的三位教授通过跨学科的研究，向我们揭示出，人的行为由四种情感驱动力(ABCD)所决定，它们分别是：Acquire获取、Bond结合、Comprehend理解、Defend防御。

　　组织作为一个整体必须关注这四个基本情感驱动力，而且每个管理者都必须关注它们。虽然管理者可能会受到组织规范的约束，但是，管理者对员工整体激励度的影响不亚于任何一项组织政策。三位教授向我们深入地介绍了影响员工激励度的各驱动力、管理者可以用来管理这些驱动力的方法，以及在受到组织条件制约的情况下提高员工激励度的“本地化”策略。

　　该文较长，特意整理以下图表，以便让您有个整体上的认知。

　　一、定义员工的整体激励度的四个指标

　　如何让员工做出最好的成绩，尤其是在艰难的环境下如何做到这一点，这是管理者面临的最棘手的长久挑战。可是，到底什么东西能够激励我们?几个世纪以来，人们一直试图破解这个难题。一些大思想家，包括亚里士多德、亚当•斯密、西格蒙德•弗洛伊德、亚伯拉罕•马斯洛等，都曾努力理解人类行为的种种微妙特征，给了人们许多启发。

　　但是，这些先知们缺乏现代脑科学所发现的知识。他们提出的理论确实有细致、科学的调查为基础，但这种调查也仅仅是一种直接观察。这就好像只观察汽车的运动(启动、制动、加速、转向)，可如果不看看引擎的内部构造，是没法懂得汽车的工作原理的。

　　幸运的是，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究让我们得以一窥“引擎盖”下的秘密，使我们能够对人类的大脑有更多的了解。综合这些研究我们发现，人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的，这些需求的出现是人类进化的结果。保罗•劳伦斯和尼廷•诺里亚在他们2002年出版的《驱动力：人性如何塑造选择》(Driven：How Human Nature Shapes Our Choices)—书中阐述了这些情感驱动力：

　　Acquire获取：获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西。

　　Bond结合：与个人和群体建立联系。

　　Comprehend理解：满足我们的好奇心，了解我们周围的世界。

　　Defend防御：抵御外部威胁和推动正义。

　　这些驱动力是我们一切行为的基础。

　　管理者要想激励员工就应该了解这些驱动力。有一点不容我们置疑，那就是受到激励的员工能给企业创造更好的业绩，这是一个公认的常识，现实当中也有不少例证。但是，管理者究竟可以采取哪些行动来满足这四个驱能力，从而提高员工的整体激励度?

　　为了回答这个问题，最近我们完成了两项重要的研究。在其中一项研究中，我们调查了两家全球性企业中的385名员工，其中一家是金融服务业的巨头，另一家是领先的IT服务公司。在另一项研究中，我们调查了《财富》500强中300家企业的员工。我们主要用企业经常衡量的四个指标来定义员工的整体激励度，它们分别是：参与度、满意度、投入度和离职意愿。

　　参与度表示员工在工作中所投入的精力、努力和主动性。

　　满意度反映的是员工认为公司满足他们的期望，以及履行与他们订立的隐性和显性契约的程度。

　　投入度描述的是员工承担企业公民责任的程度。

　　离职意愿则最能反映员工的流失率。

　　这两项研究都表明，一个组织满足上述四种基本驱动力的能力，可以解释激励指标变化情况的60%以上(以前的理论模型只能解释30%)。我们还发现，某些驱动力对某些激励指标的影响要大于其他驱动力。例如，“结合”驱动力对员工投入度产生的影响最大，而“理解”驱动力与员工的参与度关系最为密切。如果一家企业能够协调满足全部四种驱动力，就能最大程度地提高员工的整体激励度。整体大于部分之和;如果其中一个驱动力比较弱，那么即使其他三个驱动力都很强，员工的整体激励度也会大打折扣。

　　说到对管理者的实际意义，有一点是显而易见的，那就是忽略任何一个驱动力都有可能带来严重的后果。例如，鲍勃•纳尔代利在家得宝公司之所以表现平平，在一定程度上就是因为他过于关注“获取”这个驱动力，忽视了其他几个需求。他强调个人和门店的业绩，结果削弱了员工之间的同志情谊(也就是“结合”驱动力)，损害了大家提高专业技能的热情(反映了员工对“理解”和做有意义的工作的需求)。有大量媒体报道称，他还让公司环境充满敌意，影响了员工的“防御”驱动力：员工不再觉得自己受到公正的对待。在纳尔代利离开家得宝的时候，公司股价跟他六年前接任时几无改变。与此同时，公司的直接竞争对手劳氏公司却实现了稳步增长，它通过改革奖励制度、文化、管理体制和岗位设计，全面满足员工各方面的情感需求。

　　显然，组织作为一个整体必须关注这四个基本情感驱动力，而且每个管理者都必须关注它们。管理者可能会受到组织规范的约束，员工是非常聪明的，他们清楚自己的直接上司拥有一定的操作空间。实际上，我们的研究表明，管理者对员工整体激励度的影响不亚于任何一项组织政策。本文将深入探讨影响员工激励度的各驱动力、管理者可以用来管理这些驱动力的方法，以及在受到组织条件制约的情况下提高员工激励度的“本地化”策略。

　　二、影响员工激励度的四个驱动力

　　由于这四个驱动力在我们大脑中已经根深蒂固，所以它们得到满足的程度会直接影响我们的情感，进而影响我们的行为。下面我们来看每个驱动力是如何发挥作用的。

　　1、Acquire获取

　　每一个人都会努力去获取一些稀缺的东西，以此提高自己的幸福感。这个驱动力得到满足，我们就会感到高兴;反之，则会觉得不满意。这种现象不仅适用于食物、衣物、住房、金钱等有形物品，也适用于旅行、娱乐等无形的体验，更不用说那些能提高我们社会地位的事情了，如得到晋升，得到一个拐角办公室或者进入公司董事会。“获取”这个驱动力往往是相对的(我们总是拿自己拥有的东西与别人拥有的东西进行比较)，而且是难以满足的(我们总是想得到更多)。这也就是为什么人们总是不仅关心自己的薪酬，也关心别人的薪酬。同时，这也解释了设定工资上限为什么会这么难。

　　2、Bond结合

　　许多动物都与父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感;反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高;而当组织背叛他们时，他们就会士气低落。这也就解释了，为什么员工发现自己很难脱离开所在部门或事业部，因为他们对关系最密切的同僚有了依恋之情。但有一点是对的：如果员工能对更大的集体产生归属感，他们有时候就会更关心组织，而不是自己所在的那个小团体。

　　3、Comprehend理解

　　我们都渴望了解周围的世界，并从科学、宗教和文化等方面提出种种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧;而寻找问题答案的挑战，常常会让我们充满激情。在工作环境中，正是由于“理解”这个驱动力，我们才渴望做出有意义的贡献。当员工所做的工作具有挑战性，并能让他们成长和学习的时候，他们就会受到激励。而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。觉得自己才干无法施展的员工往往会离开公司，去其他地方寻找新的挑战。

　　4、Defend防御

　　面对外来威胁，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，这是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的反应当中，这是大多数动物共有的一种基本反应。对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。“防御”驱动力在很大程度上解释了人们为什么会抵制变革。它也可以用来解释，为什么公司被人并购(这是一项特别重大的变革)会让员工陷入颓废，即便这个交易可能是拯救组织的唯一希望。例如，头一天有人还告诉你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司却因为重组让你走人，这对你的“防御”驱动力绝对是一个直接的挑战，而且是难以预料的。因此，猎头公司经常在这种转变期来挖人也就不足为奇了。它们知道，这时候的员工往往感到很无助，管理者似乎可以随心所欲地做出人事决定，而他们只能听凭摆布。

　　我们讨论的这四个驱动力都是相互独立的，没有主次之分，也不能相互替代。如果员工对组织没有归属感，或者他们的工作似乎毫无意义，或者他们觉得缺乏保障，那么你付给他们再高的工资，他们也不会对自己的工作充满热情。如果员工工资很低，或者工作极其无聊，员工度日如年，那么无论你再怎么努力，也不可能让他们凝聚成一个非常紧密的团队。在这样的环境中，员工还是会给你干活的——因为他们可能需要钱或者没有其他更好的出路，但是他们不会为你尽全力的，一旦他们有更好的出路，你很可能会彻底失去他们。要想充分激励你的员工，就必须同时满足所有四个驱动力。

　　三、员工激励的组织杠杆

　　尽管对任何公司来说满足员工这四个基本情感驱动力都是至关重要的，但我们的研究表明，每一个驱动力都可以用不同的组织杠杆来加以满足。

　　1、奖励制度——获取

　　“获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度予以满足。当然，这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与绩效挂钩，以及给予最优秀的人员晋升的机会。在苏格兰皇家银行收购NatWest银行时，后者的奖励制度主要是围绕内部关系、地位和工作年限来建立的。收购后，苏格兰皇家银行推行了一种新的奖励制度，让管理者承担实现具体业绩目标的责任，而对超过平均业绩水平的员工给予奖励。原NatWest员工对新公司的拥护，远远超过了一般收购案例中员工对新公司的拥护程度，原因之一就在于新的奖励制度虽然很严格，但它认可个人的成绩。

　　实耐格公司(Sonoco)是一家工业品和消费品包装材料制造商，它统一实施了一项变革举措，将员工奖励与业绩明确挂钩，以便更好地满足员工的“获取”驱动力。过去，公司设定的业绩目标很高，但对实现目标的员工几乎没有什么奖励措施。1995年，在当时刚上任的人力资源副总裁辛西娅•哈特利的领导下，该公司综合个人指标和集体指标，建立了按业绩计酬的制度。从定期组织的内部调查来看，员工满意度和参与度都提高了。翰威特咨询公司2005年评选“全美人才管理组织二十佳”，实耐格榜上有名。这个榜单上大部分是大公司，例如3M、通用电气、强生、戴尔、IBM等，实耐格是为数不多的几家上榜中型公司之一。

　　2、文化——结合

　　要满足员工的“结合”驱动力，培育强烈的同志情谊，最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。苏格兰皇家银行打破NatWest以部门为政的旧思维方式，把两家公司的员工组织到一起，共同完成目标明确的节支和促收项目。这种新的组织结构对双方公司来说都是一个新的开始，有助于员工打破旧的归属关系，建立新的关系纽带。为了树立一个良好的榜样，由双方高管共同组成的公司执行委员每周一上午都要召开例会，讨论和解决各种问题——此举减少了可能导致高层决策缓慢的官僚和政治程序。

　　另一家具有典范性文化的企业是Wegmans连锁超市，它已连续十年跻身《财富》杂志“100家最适合工作的公司”之列。这个家族企业很重视在公司文化当中营造一种家庭氛围。员工常常表示公司管理层非常关心他们，员工之间也彼此关怀，这正体现了员工的团队感和归属感。

　　3、岗位设计——理解

　　满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。苏格兰皇家银行虽然在整合NatWest期间始终坚持成本节约，却投入巨资在公司附近建立一流的商学院给员工提供培训。这不仅帮助公司很好地满足了员工的“结合”驱动力，也促使员工以更广的视角来思考他们可以如何为同事、客户和投资者的成功做出贡献。

　　加拿大太阳马戏团也致力于让工作充满挑战性，让演员获得成就感。尽管排练和演出时间非常紧张，演员们往往疲惫不堪，但剧团却成功吸引并留住了他们，因为它为他们提供创作的空间，并鼓励他们完善自己的技艺。演员们也可以对演出发表自己的看法，并可以参加不同的剧目，以便学习新的技能。此外，他们还经常到世界各地的艺术院校去，接受一流艺术家的指导。

　　4、绩效管理和资源配置流程——防御

　　公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们的“防御”驱动力。苏格兰皇家银行就一直努力使自己的决策流程透明化。员工们可能并不同意某个最终决策，如他们看好的项目被否决，但是他们都能理解这个决策背后的原因。该行的新技术项目都得由跨业务部门团队进行评审，而评审标准是非常明确的，例如对公司财务业绩的影响。在调查中，员工都表示，这个流程很公正，拨款审批标准也很透明。虽然该行对员工要求很高，但员工们仍然认为它是一个公正的组织。

　　美国家庭人寿保险公司也多次入选《财富》杂志“100家最适合工作的公司”榜单，它在如何多管齐下利用组织杠杆满足员工的情感驱动力这一问题上，也做得非常成功。该公司以非常高调的方式认可和奖励取得卓越绩效的员工，从而满足员工的“获取”驱动力。它还组织各种文化建设活动，如“员工答谢周”，旨在建立一种归属感。为了满足员工的“理解”驱动力，公司投入大量资金为员工提供培训和发展机会。销售人员除了做销售之外，还有机会通过管理、招募和为新的销售人员设计培训课程等方式来培养新的技能。为了满足“防御”驱动力，公司还采取举措改善员工的生活质量。除了提供培训和奖学金，它还提供各种福利，如公司幼托服务，帮助员工保持工作与生活的平衡。公司还制定了不裁员政策，以培养员工对组织的信任。公司的管理理念是以员工为中心，也就是把关心员工放在首位。公司相信，这会让员工把关心客户放在首位。

　　上述公司案例都说明了不同组织杠杆是如何影响员工的整体激励度的，而美国家庭人寿这个案例更是揭示了如何通过具体举措全面满足所有四个驱动力。我们的数据表明，这种全面的方法是最有效的。从员工调查的数据来看，任何一个驱动力只要稍有加强，整体激励度就会出现相应的提升，但是与其他公司相比，激励度的大幅提升还是来自对所有四个驱动力的整体影响。之所以会这样，不仅是因为有更多的驱动力得到了满足，而且因为多管齐下能让这些驱动力相互加强——整体性方法要胜过部分之和，尽管加强每一部分也确能有所贡献。就拿一家在员工激励度方面排名第50百分位的公司来说。员工按0-5分对公司的岗位设计(这是对“理解”驱动力影响最大的一个组织杠杆)进行评分，如果评分提高1分，上升到第56百分位。如果同时加强所有四个驱动力，员工激励度将提高21%，排名跃至第88百分位。所以，从员工满意度、参与度、投入度及留任意愿来看，这将给公司带来巨大的竞争优势。

　　四、直接上司的角色

　　我们的研究还显示，并不是只有组织才能提升员工激励度或者满足员工的情感驱动力一一员工对自己直接上司的看法也有同样重要的作用。人们承认，有许多组织因素会影响他们的激励度，而且其中有些因素也不是他们的直接上司所能控制的，但对于上司激励员工的能力他们是很有辨别力的。在我们的研究中，员工认为在满足他们的四个驱动力方面，上司与组织政策同样重要。换句话说，他们认为管理者对如何执行公司流程和政策拥有一定的控制权。

　　员工并不指望上司能对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响。然而管理者在自己的影响力范围内确实有一定的决定权，例如同样是处在一个不太完善的体制当中，有些人会被束住手脚，有些人则游刃有余。例如，管理者可以在表彰、认可和任务选派等方面把奖励与员工表现挂钩。他们还可以在分配奖金时向绩效好的员工倾斜。同样，即使是在不推崇同志情谊的冷血文化中，管理者也可以设法鼓励团队合作，让工作更有意义、充满乐趣。许多上司深得下属好评，就是因为他们培养了一种高激励度的部门环境，尽管整个组织在这方面做得并不好。当然，也有管理者在高激励度的组织中打造了一个颓废的部门环境。

　　尽管员工指望不同的组织因素能够满足自己不同的驱动力，但他们也希望自己的上司能够在组织制约条件下尽最大努力满足他们所有四个驱动力。我们的调查显示，即使员工发现自己的上司只在其中一个方面比其他管理者差很多，而且整个组织面临很大的局限性，他们也会给出很低的评价。其实，员工是非常公正的，他们会用全局的视角来观察问题，从更高的组织层面来评价管理者，但他们也会根据组织要求以外的标准对管理者做出一些细致的评价。总之，他们知道哪些事情是管理者不能做的，也知道管理者应该能够做哪些事情来满足下午的所有基本需求。

　　我们调查的那家金融服务公司有一名管理者，他在满足下属的“获取”、“结合”和“理解”驱动力上比其他管理者做得都好，但下属们认为他在满足“防御”驱动力上的表现低于公司的平均水平。结果，这个团队的参与度和投入度都比公司整体水平低。尽管这名管理者满足其中三个驱动力的能力很强，但他满足最后一个驱动力的能力相对薄弱还是削弱了团队的整体激励度。

　　我们的模型假定，员工的激励度是受一系列复杂的管理和组织因素影响的。如果我们认为员工受到激励后能够提升组织的绩效，那么本文提出的有关人类行为的洞见就将帮助公司和管理者满足员工最基本的需求，从而让他们发挥出最大潜能。

本文标题：如何激励员工-16海底捞如何激励员工
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