一 : 电子商务在供应链决策管理中的应用分析

　　随着经济网络进程的加快，企业竞争压力日益增大，电子商务得到了快速发展。供应链决策管理的研究起源于供应链管理，它是指围绕核心企业，从采购原材料开始，制成中间产品和最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、销售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构模型[1]。本文针对企业供应链决策管理的含义和在电子商务管理中所面临的机遇，着重就企业如何在电子商务环境下精确客户需求分析基础上建立可靠的决策管理进行了比较深入的探讨和研究。

　　1 供应链决策管理的含义

　　供应链是围绕核心企业，通过对信息流、供应链、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式[2]。电子商务技术的发展，大大丰富了供应链管理的功能，扩展了供应链管理的协作范围，并使供应链管理这种原来只有大企业才能有人力、物力、财力运行的系统可以为广大的中小企业打开在世界范围内与合作伙伴进行协作的方便之门[3]。供应链决策管理是供应链管理中的一项重要内容，在企业采购观众，企业通过自身的销售网络销售给客户，直至最终用户。在这条供应链上，作为业主的企业成为核心，如何将供应商的供应商、供应商、客户、最终用户进行整合，使得流程顺畅，费用降低，增强竞争力，是应用供应链管理的目的所在。

　　2 电子商务与供应链决策管理的管理

　　有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持，电子商务的应用有效地推动了供应链管理的发展。具体来说，电子商务在供应链管理中的应用有两个方面的价值：一是网络功能对供应链管理的作用，这主要表现为C2C、B2C技术的利用;二是电子商务本身发挥的作用，如无纸化办公带来企业管理费用降低，电脑操作降低人工成本，提高劳动效率等等。企业要充分利用电子商务网站这个采购平台，提高我们的供应链决策管理水平[4]。

　　3 当前企业供应链决策管理存在的问题

　　3.1 供应链观念落后

　　多数企业对供应链在企业发展中的地位和作用缺乏足够的认识，供应链标准化和规范化建设严重滞后，缺乏供应链的法律法规意识，把供应链简单地理解为将货物从供应地运到接受地的一个简单的流动过程，还没有意识到加强管理和创新供应链的运作是企业节约有限资源、降低成本、提高效益的重要环节和手段，受企业发展宏观环境的影响，部分企业的供应链还仅仅停留在计划、采购、保管和发放阶段，在观念上与现代供应链的理念还相距太远[5]。

　　3.2 信息化程度较低

　　现代供应链对信息化水平提出了很高的要求，信息网络是供应链实体网络的重要支撑，因此信息化水平决定了供应链产业的整个管理水平。目前行业内多数企业信息手段落后，供应链信息收集、处理和跟踪的效率较低，企业缺乏对各方供应链信息的全面、准确和动态地把握，无法实现内外部供应链一体化，更没有实施数字化的供应链管理，对信息技术的应用程度还不高。

　　3.3采购及库存存有缺陷

　　我国当前很多企业的产品管理，主要依赖经验管理。对于库存、需求、采购订货计划、运输、供应商评估与控制等环节均停留在经验管理层面上，缺乏供应链管理技术指导。

　　4 基于电子商务环境下企业供应链决策管理措施

　　4.1 合理需求预测

　　在金融危机下，特别是最近几年来，国家越来越重视企业的可持续发展，很多需求供应链的工农业企业由于受到上游原材料等市场供应的影响，一般主要采用囤积策略或者避开供求紧张期进行集中采购，在这种情形下，肯定会遇到所谓的客户需求最高点[6]。在这样情形下，我们可以通过C2C网络，定期、不定期的与客户保持密切联系，随时确认客户的需求变化，适时适量调整生产模式，以最经济模式确保客户需求。比如宝洁的客户经常推迟订货，直到他们能购买整车货物，甚至因此导致脱销也在所不惜。也就是说，宝洁从不为不到满车的货品提供折扣。最后宝洁认识到，这种不灵活的做法事实上既损害了宝洁自身，又对客户不利。宝洁通过与BiosGroup共同工作，正在建立有着多个组成部分的系统。例如宝洁公司从零售商的条码扫描器上直接获取销售点的信息。宝洁99%的美国客户使用电子订货，这使宝洁能在销售发生后5到7天获得实际的销售数据。为了寻求更快地得到这一关键数据的方法，宝洁成为了产品电子条码(EPC)的创始赞助人，这一产品基于无线射频识别技术(RFID)。EPC将出现在运货台、装货箱和每个消费商品上，商店内的条码扫描器会将此信息传送到一个无线传感网络;制造商也能随时了解消费者何时购买了产品。

　　4.2 优化采购体系

　　企业在市场经济条件下应学会充分利用市场功能，引入市场机制来降低企业的采购成本。一是对主要原材料的采购可采取国际较为通行的做法，实行企业网站的公开招标方式。在企业电子商务网站中，企业应将所需原材料的规格型号、质量标准等技术指标，对各供户年最低供应量的要求和价格标底以及企业给予供应商的承诺要公开发布，各供应商进行公开招标[7]。二是提供了供应商直接、快捷的沟通渠道。目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料的计划，来达到和供应商的协同。三是强化了供应商管理。目前，中国石化会定期制定整体的采购策略，并根据每年的项目采购情况，制定每个项目的采购策略，且根据采购物资情况确定的供应商的短名单。中国石化电子商务网上每笔业务对供应商的合同执行情况进行动态量化考核，评估主要是从质量、服务、价格以及交货期等四个方面来进行评估。为供应商的考核评价提供了历史依据，通过这个系统就可以实现对供应商管理的规范化和流程化的管理，从而更科学、直观地对供应商进行考评，通过对供应商的动态量化考核，将考核结果应用到采购业务当中，更好地培育企业主力供应商群体，优化供应商结构，提高企业供应商网络的整体质量。四是实现了业务交易平台的统一。通过全面推行电子商务采购，将企业的业务流程全部上网，统一了采购平台，网上采购使企业的传统业务操作和管理模式发生了脱胎换骨的变化。物资采购业务从计划提报、询价、报价到合同签订、收货发料已全部进入信息系统实现了流程化操作。为提升企业物资供应管理水平、改造传统采购业务提供了强有力的支撑。目前中国石化2010年电子商务网上采购规模达到1890亿元，每年约有70万种以上的物资在网上实施采购，近7000采购人员在网上处理业务，近2万家供应商在网上收询价、发报价，数以千计的设计、生产、机动等用户人员在网上查询采购进度情况。已成为国内最具影响力的BtoB采购平台。2009年被国资委列入中央企业信息化示范工程，被工业和信息化部作为供应链信息化第一号案例在官方网站上向社会推广。五是为实现企业采购物资的物料编码的集中和统一提供了平台。通过对企业采购物资的物料编码的统一和集中，为企业采购信息的汇总分析、价格监管、积压物资调度调剂提供了重要手段，也为企业采购历史信息的加工利用、采购信息共享和信息系统数据交换提供了可靠保障。

　　总之，电子商务网上采购突破了传统采购业务所受的时空限制，为业务信息快速传递、广泛共享创造了条件，营造更加充分的竞争环境，提高了采购效率，促进了企业采购成本和费用的大幅降低。

　　4.3 实时库存管理

　　很多企业的产品特别是时间要求短，对环境影响大的建议建立电子库存网络，首先与当地经销商协商合作并采用以下配送流程：每天9时至24时的生产所需原材料量，企业会通过网络平台，在早上8点将需求计划传送给当地经销商---当地经销商按此具体需求进行远程检货或现场人工盘库，在当地经销商检货的同时，其库存的实时信息就会通过企业的信息平台反馈至原料制造商---原料经销商准确、透明地向制造商发出订单---制造商合理安排生产---原料经销商快捷、经济地组织配送---原材料现场交付入库。通过实时信息交互可以避免终端客户需求沿着供应链逆向无限扩大化。同时为了避免配送过程中可能出现的断货或屯聚。

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二 : 海尔和华为的国际化策略分析28

海尔和华为的国际化策略分析

海尔和华为都是在国内国际化做的比较早和比较好的企业。海尔在05年对外就传播“1000亿，世界的海尔”。全球销售额是1000亿人民币，海外销售大约在100亿元左右。占整体销售额的10％左右。华为海外销售额在2005年达47.5亿美元，占同期全球销售额的82亿美元的58％。产品销售已达全球80多个国家和地区。

判断一个公司是否国际化，有一个很简单的标准：其海外销售额占全球销售额的1/3以上的话，才可以称得上是一个国际化的公司。从这个角度评价，华为已是个真正国际化的公司。华为已把国内销售总部降格为与海外其它八个地区总部平行的中国地区部，可见华为国际市场在华为的重要性。而海尔国内销售仍占大头，海外销售的话语权还不大，是一个还在国际化征途上的公司。

海尔和华为开始国际化的时间点基本是一致的，都是在95年左右开始走向国际市场，已经经过了十几年的国际化历程，为何在国际化方面有这么大的差距呢？

海尔是家电行业，华为从事的是通信、IT行业，海尔销售的主要是与老百姓生活息息相关的家用耐用消费品(CONSUMERGOODS)，主要是通过大卖场销售。而华为销售的是针对运营商使用的通信系统，属于基础设施的资本性产品（CAPITALGOODS）,一般是用户通过招标直接先客户采购。虽然，这两个企业在行业背景、产品、渠道等方面有巨大的差异，但在国际化方面还是有可比性的，下面从三个方面对华为和海尔的国际化进行比较和分析：

一、国际化战略的路径选择：海尔“先难后易”PK华为“先易后难”。

海尔“先难后易”的国际化战略简单的说就是先打开发达国家市场，后进入发展中国家市场的战略。按海尔的说法，到消费者最讲究、最挑剔的市场，到强者如林的成熟市场，摔打历练，才能迅速成长，占领制高点，然后，居高临下，进入其它市场。海尔先后在美国和意大利等地建立了工厂。笔者在服务海尔海外的时候，对这个战略持怀疑态度，从海尔的海外实际的运作情况来讲，这个战略运作的也不是很成功。海尔虽然在美国有工厂和贸易公司，但在美国市场一直没有占领主流市场，只是在细分市场上小有斩获，在欧洲和日本等发达国家市场的表现也是差强人意。打个形象的比喻，先难后易，就像让刚毕业的小学生去参加高考一样，结果可想而知。这个战略“看上去很美”，逻辑上也好像成立，但实际操作的效果并不理想。华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。这种“先易后难”的战略与其说是华为的主动战略选择，在某种程度上也是一种不得已而为之的战略。因为华为当时不管在产品、技术、人才、综合实力上和强大的国外竞争对手都差距悬殊，正面较量的话，凶多吉少。针对当时的市场情况，东方不亮西方亮。欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，华为先去啃亚非拉的骨头。不能正面碰撞就侧面迂回。96年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华

为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。

对大多数想国际化的企业来说，要根据自己实力、竞争对手比较、国际市场的情况来具体确定自己的国际化路径战略。笔者人为，对大多数初出茅庐的国内企业，华为的国际化战略是可以参考的正确选择。

二、国际化人才战略：海尔“三融一创”PK华为“输出革命，赤化全球”

企业要国际化，必须要有开拓国际市场的国际化人才。海尔在国际化人才战略上基本上是“拿来主义”，集中体现在海尔的“三融一创”上，即：融资，融智、融文化来创立品牌。海尔国内从事国际市场开拓的销售人员加上各产品部负责海外销售的人员，加起来也不过数百人。海尔海外的销售管理模式基本是采用区域的代理制为主。在当地成立的独资或合资的销售公司雇佣的绝大部分是当地的职业经理人。海尔负责海外销售的人员大部分是以商务出差的形式去管理海外市场，常驻海外的人员很少。基本是依靠当地的职业经理人来经营和管理。这就是“三融”里的“融智”的具体体现吧。海尔这种依靠当地人才的国际化人才战略笔者认为，在国际化发展的初期阶段是有问题的。大多数的欧美、日韩跨国企业，它们在国际化的过程中，人才战略步骤一般是这样的：第一步从国内培养本国的国际化人才输出派驻海外市场；第二步本国的人才培养当地优秀人才；第三步逐渐实现人才当地化、本土化，只有部分高层职位由本国人员担任，甚至全部本土化。这个过程要根据每个国家的实际情况，持续五至十年的时间。笔者以前服务过的松下公司和沃尔玛公司人才的彻底当地化都用了十年左右的时间才完成。韩国三星目前在中国市场驻在的韩国人员据说也有上千人之多，它的本地化还在进行当中。海尔的国际化人才战略看似走了一条捷径，实际上是绕了一个大弯，最后还得从头再来。海尔过早的去依赖海外市场当地的职业经理人，而不是花大力气培养自己的国际化人才，弊端是很多的。最根本的问题就是海外市场不受控。海外的各分支贸易机构成了游离于总部管理之外的，割据一方的诸侯。笔者服务海尔海外的时候，就真切的感觉到了这种人才模式的弊端。而华为的人才战略上走得是和很多跨国企业相同的路径：先从国内大批的向海外输出人才开拓国际市场。据说华为在海外工作的有一万人左右，占其员工总数的1/4强。华为几乎将其所有的高层管理者“驱逐”到海外去开拓海外市场。华为人把这种人才战略形象地称为“输出革命，赤化全球”。华为海外市场的销售业绩基本上是由中国派驻的华为人做出的。当然，中国的人力成本比国外的相对便宜是一个因素，但绝不是华为在海外市场用自己人的主要原因。笔者认为原因有以下几点：一是中国的电信市场已经是一个高度国际化的市场，经过国内市场磨练的华为市场人员，放到海外市场，经过一段时间的历练，同样能征善战。二是在国际市场开拓的初期，使用自己的人才，能与总部进行良好的沟通和便于总部的直接管理，有很好的执行力。当然，随着华为国际化的深入推进，华为要走国际化人才战略的第二步，培养当地的优秀人才，开放更多的高级职位给当地人才，让当地人才逐渐替代华为派驻的人员。只有这样，华为才能持续保证国际化竞争优势。反观海尔，其国内市场人员和海外人员基本上是不流动的。家电行业其实在中国也是一个已经充分竞争和国际化了的市场，海尔完全可以抛弃部门墙，把国内的优秀市场人才大批输出到海外，让他们在海外，像国内市场一样，开疆拓土，建立完全受控的海外销售和市场体系。

三、国际化文化战略：海尔执行力文化PK华为狼性文化

海尔文化和华为的企业文化在中国企业里都是独树一帜，很有特色的。海尔文化的精髓是它的执行力文化。对市场、对用户需求都要“迅速反应、马上行动”。讲究下级对上级的绝对服从，上级对下级的绝对权威。这种文化也被民间丑化为“骂人文化”。

这种文化对海尔在国内市场的成功，笔者认为，立下了汗马功劳。因为，包括海尔等国内品牌，面对国外大品牌的激烈市场竞争，在产品、技术、实力等方面差距悬殊的情况下，只有提高自己的执行力，快速满足市场需求，快速对应市场变化，才能够生存和发展，否则很容易被淘汰出局，中国的家电发展历史也证明了这一点。海尔在美国市场上推出的下拉抽屉的麦克冰柜，就是海尔迅速对应海外市场顾客需求的一个生动案例。华为的土狼文化在华为国内市场的成功上也是起了至关重要的作用。当面对强手如林的国际通信巨头和被瓜分殆尽的“七国八制”的电信市场，华为人非常崇尚狼性文化。狼有三种特性：一是良好的嗅觉；二是反应机敏，三是发现猎物集体攻击。华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段，不计后果。不管是海尔的执行力文化和华为的狼性文化都面临着在国际化阶段如何在海外推广和落地的问题。因为这些文化都是在中国市场和企业发展的特殊土壤里培育起来了的，不是“放之四海而皆准”的。海尔和华为都要向他们优秀的跨国公司同行学习，如何尽快地凝练和总结出能保证企业可持续发展，保证企业基业长青，能在全球推广的企业的核心文化理念，如企业的愿景，企业价值观，使命等核心文化理念。只有具备优秀的文化理念的企业像IBM、HP等，在国际化的征途上才能如虎添翼，战无不胜。

海尔的国际化战略得与失

（一）优势

国际化中充裕的资金保证，据有关数据显示海尔在国际化中盈利并不强，在国际化经营中海尔耗费了巨大的资金。但是海尔庞大的内销收入和国家政策支持为其国际化品牌提供了资金支持。海尔作为中国民族企业的一面旗帜，中国政府无论在政策上还是资金上都给予极大的支持。

先进的管理模式，总结多年的管理经验海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为在新经济条件下企业不能再把利润最大化当作目标而应该以用户满意度的最大化获取用户的忠诚度为目标，这就要求企业更多地贴近市场和用户市场链，简单地说就是把外部市场效益内部化。

入世拓宽了海尔发展空间，加入WTO后中国政府进一步加强市场体制建设这有利于为中国企业营造一个宽松平等的国际环境，有利于参与经济全球化打破各种贸易壁垒，有利于加快产业结构调整增强企业的竞争力。

中国加入WTO后国外家电巨头涌入中国家电工业进入大规模资产重组将是大势所趋。将对家电工业产生积极影响，将加速家电产业结构和产品结构优化升级。一批在质量上缺乏竞

争力的家电产品将随着国内市场的全面开放而失去保护在竞争中被淘汰。促进中国与跨国家电企业的全面合作，让中国企业熟悉国际化的通用规则更好的提升自己的竞争实力。

（二）劣势

国际化人才的匮乏，人才问题是海尔走向世界所面临的最大瓶颈。由于缺乏具有国际贸易投资金融等方面的专业知识和技能的人才，海尔很难有效实施国际化战略。据调查报告显示由于缺乏高素质的管理人才，到目前为止中国企业国际化的战略多以失败告终。在国外海尔让只是一个发展中国家的生产二流产品的企业，而且海尔也难以提供一流企业的薪资待遇。

核心技术缺乏竞争力缺乏，核心技术是海尔制造的软肋，没有核心技术的海尔制造很难形成自己的核心竞争力，很难真正成为一个国际化品牌。虽然海尔的专利申请总量有了较大的发展，但以外观实用新型为主，核心专利技术少没有掌握顶尖核心技术，不参与行业标准制定的海尔永远不可能成为行业的领导者。因为核心技术的缺乏海尔产品只能依靠成本优势在中低档市场有所作为，在高端市场缺乏竞争力，而高档市场因为掌握核心技术的企业少所 入世后与狼共舞，家电行业是一个全球化特征非常明显的行业，中国入世后跨国公司凭借雄厚的资本技术实力和价格优势更易于长驱直入。国内的家电市场海尔必然面临直接与世界级大企业的肉搏。从世界家电生产格局来看由于经营成本，高发达国家已经逐步将其生产线向中国转移，国际著名家电企业近年来加快了其产业链整合和发展战略的调整步伐纷纷在发展中国家建立其全球性制造和研发基地，这些企业大多数是世界500强企业，有着世界最先进的生产技术、高超的管理控制能力、享誉世界的品牌影响力，投资中国使得这些跨国家电公司再一次获得成本优势，从而对中国家电企业构成威胁，使本来已经开始萎缩的中国家电消费市场竞争更为激烈，随着与跨国家电企业的短兵相接，海尔无论在国际化管理、国际化经验上、还是在资本技术和高端家电产品都缺乏足够的竞争力，难以与国外跨国企业相抗衡。所以海尔必须提高自己的核心能力来面对入世后的外国虎狼。

从WTO信息中心提供的统计数据表明目前我国已成为世界上反倾销的最大受害国，整个二十世纪九十年代中国遭受的反倾销案件平均达到30.5起，比二十世纪八十年代平均增加2起。进入21世纪这种势头有增无减针，对中国的反倾销案件占世界反倾销案件中的比例已由20世纪80年代的3.6%猛增至目前的接近20%，远远超出中国在世界贸易中所占的份额。 华为国际化战略的得与失

华为的战略定位于;

1.为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；

2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；

3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；

4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营（第一条），又关注管理（第二条）；既关注企业外部（第一条与第四条），同时也关注企业内部（第二条与第三条）。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。

在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了?以客户为中心，以奋斗者为本?的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。”

不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向（艰苦奋斗）与外部价值导向（客户）有机地和均衡地结合在一起。从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。

对于华为的未来发展，我们有理由充满了信心，支撑这一信心的理由是：在任正非先生的领导下，华为以均衡为其经营管理理念，并经过20年的实践验证，华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力。

特点:前无古人,后不来者,在战略上出奇不意,效果较是!屡战屡败 !

三 : 高考要想得高分 四种答卷策略供参考

       战场要谋势，商战要谋势，弈棋要谋势，球场要谋势，学习要谋势，考场更要谋势——用总分取胜的大局眼光指导自己自如完成答卷。

　　每一名身经百“烤”的应考高手，在轮番密集轰炸的大“烤”小“烤”中，均能摸索出各自独特的高分答卷方略。要把平时累积的学习实力薄发在区区几页卷面上，应须具备善于谋势的整体应考运筹能力，灵活应用四种高分答卷方略。

　　各种题型解答时间的分配、答题的先后顺序，难中易各档试题的对策、新型试题、新颖题型的灵机应变等等，对考试成绩的影响非常大。唯有运筹考场优化应对，方可笑傲考场。

　　一、跳跃式答卷方略。近几年高考试卷风格的一个明显变化是：不再像以前把压轴大题、灵活性能力题、高难度综合题集中于最后几道大题、而是把难题灵活题的考点均匀分散，穿插在卷面的各个部分，试卷的前半部分也穿插编排一些小分值但难度较大的烫手小题。答卷一开始被这些烫手小题缠住，一是耗费过多的时间，造成前后答卷时间分配不均衡，大大减少后面大分值试题的思考分析时间，二是大脑思维在小题解答上卡壳后，过早消耗脑力，产生负担过重的心理焦虑，也不利于在后面答卷中激发出自己最佳的应考水平。

　　所以建议同学们在答卷做题一开始，就要采取跳跃式应考策略：对自己熟悉的、解题思路能一气呵成顺利铺开的小题能正确解答，就一一解出。对一些难度较大的小分值灵活试题经过一番认真思索后仍找不出解题思路的，就可以跳过去不做，继续解答下面题目。

　　跳跃式答题方略的指导思想是：量体裁衣，看分值投入时间，分值小就少花时间，分值大就多投入时间。假如一道只有2分的选择题耗时与一道10分的大题耗时一样多，那肯定不是最优的答题时间分配。因此，考试动笔一开始就遇到“烫手”的小分值难题，不要硬碰，要机灵地把其晒在一边，让它靠一边“凉一凉”，等解答完大题后，再去心情轻松地强攻。

　　这种答卷策略的好处是：一开始就用较少的时间较低的脑力消耗解答大量顺手试题，积累较多的卷面得分，潜意识引导应考心态进入轻松自信的良性循环之中，一点一点“预热”平时复习中烙印在大脑中的考试题感，大脑思维状态逐渐活跃起来，心情趋于放松，解题思路如行云流水般打开。

　　二、流水线式答卷方略。这种答题方略适合于那些基础过硬成绩稳定细心冷静的高三考生。它要求考生从答卷开始就认真细致地解题，尽可能做到每答一题就对一题，逐题逐道按卷面顺序往下做，如同工厂的流水线生产程序。一般是解答完最后一道压轴题后，所剩余的重表复查卷面时间并不多。这种答卷方略的好处是大脑思维状态平和，应考心态平稳，答题顺序与节奏稳健，不会出现卷面得分忽高忽低的失常现象，正式高考答卷得分率与平时的模拟考试基本一致。

　　三、弃一得九式答卷方略(又称弃子答卷方略)。有这样一句围棋格言：“不会弃子的棋手永远成不了超一流棋手。”同样，在考场上不善于弃题的同学称不上是一名成熟的应考高手。

　　同学们在次数频繁的考试中，总会碰到一些绞尽脑汁仍理不清思路的特殊题型。面对这些高难度试题，可以用两种方式来处理：第一种方式是使用跳跃式答题策略，到最后集中精力全力“啃硬头”，第二种方式是彻底放弃之。

　　弃一得九式的答卷方略与周围的弃子抢先手取厚势、象棋的丢卒保帅有异曲同工之妙：坚决丢弃分值不大的特殊难解题型，全力保住绝大部分熟悉题型的百分之百得分。这正如老子辩证哲学中所说的“将欲得之，必先弃之”。

　　假设丢弃的题型分值累计不超过15分，考试时间为150分钟，充一得九的答题得分效益公式是：150分钟答卷时间＝135分卷面分值，即放弃15分左右难度极大的实在无法做出的题目，集中宝贵的150分钟考试答卷时间去确保其余135分分值的稳操胜券。相对于大多数考试实力一般化的普通考生来讲，如果长时间一味被难题“粘”住，盲目更抠硬钻那望题兴叹的高难度15分而自始至终理不清眉目，最终不但这15分争取不到，就连卷面其余的135分分值也要白白丢失许多，白白错过能检查出前面做错试题的良机。试以下表举例模拟估算说明。

　　高考成绩决定人生命运，考场上哪怕是多得几分、十几分，人生道路不同！北京大学经济学院的陆慧同学在高考中灵活采用弃子方略处理数学卷中的难题而多考13分:考试答题时对于实在做不出的题目也不必死守着不放，不妨先放弃。因为，在某一道题上耗时过多，必然会影响下面的答题，而且越想越乱，越做越急，反而会打乱整个思路和情绪。一定要力求将会做、应该能做的题做对，这样即使最后是实在不会做的题目丢分，也扪心无憾。我数学高考时，就放弃一道不会做的大题12分，却用争取到的时间认真修改前面做错的选择和填空5道约25分，考后想来仍很庆幸自己的策略。

　　四、易中难三层筛式答卷方略。三层筛式答卷方略按试题的易、中、难一层一层过滤解答：把试卷从头到尾浏览一遍，先下手解答自己很熟悉一想即会的容易题型，再筛找出有一定灵活性半综合性、经多方面分析思考后就能理清眉目的中等难度试题认真解答，最后再集中时间全力攻克剩下的压轴大题。

　　北京大学法学院的陈若英同学这样说明易中难三层筛式答卷方略的应用：先找出自己非常熟悉的送分题马上下手，不管是在试卷哪一部分，做完这些送分题，考试信心就起来了，思维也活跃起来，然后再去解答中档题就容易打开思路，这样就有80%的胜利在握，因为卷面中低中档题占80%的分值。最后再一鼓作气去钻研剩下的拦路虎——难题，心里当然从容又冷静。拿到试卷后通看一遍，尤其要看一下语文中的作文和数学、政治、历史中的大题，这样可以为这些大题提供更多的思考、回忆时间，也便于与零星的小题联系起来，迅速找到突破思维点，构思篇章，构筑解题框架。

　　在高考考场上，考生们如能有效使用各种答卷策略和技巧，可优化答卷时间分配，预热启动全脑答题灵智思维，增强考试信心，进入超常发挥的最佳应考状态，有利于最大限度激发出自己平时厚积的知识，使应考思维、应考能力及考试潜能有超水平的发挥，这是取得理想高考成绩的最后一个决定性关口所在。

四 : 亚洲元器件供应商分享iPhone盛宴 中国供应商转战海外

凤凰科技讯 北京时间5月18日消息，《金融时报》网络版今天刊文称，苹果iPhone销售强劲使亚洲元器件供应商受益。由于中国智能手机市场增速放缓，中国本土元器件供应商纷纷拓展印度等高增长市场上的业务。以下为文章摘要：

在苹果享受最新型号iPhone空前需求带来的喜悦的同时，从东京到中国台湾地区的元器件供应商也在分享这一盛宴。

今年第一季度iPhone销售同比增长40%，但日本陶瓷电容厂商村田制作所表示，同期内其营业利润增长了116%。苹果是村田制作所的最大客户。

第一季度iPhone摄像头模块供应商台湾地区大立光电的利润增长61%，iPhone显示屏供应商韩国LG Display的利润是上年同期的约8倍。苹果元器件供应商利润激增表明了智能手机市场变化对亚洲元器件供应商和组装厂商的影响。

中国智能手机市场引发担忧

但是，随着智能手机产业日趋饱和，巨头之间的竞争日趋激烈，元器件供应商的战场将发生变化。汇丰银行亚洲科技研究部门掌门史蒂文·裴拉约(Steven Pelayo)表示，“我担心智能手机市场整体开始减速”，他预计未来3年智能手机销量增幅仅为“较高的一位数”。市场研究公司IDC的数据显示，2013、2014年智能手机销量增幅分别为39%和28%。

让业界人士担忧的主要是日趋饱和的中国智能手机市场前景。IDC称，第一季度中国智能手机销量萎缩4%，是6年来首次出现负增长。中国是世界上最大的智能手机市场。

中国智能手机市场增速放慢，使得最近数年高速增长的中国智能手机厂商前景黯淡，也使得全球智能手机领头羊三星的市场份额出现流失。据市场研究公司Strategy Analytics称，甚至过去2年迅速成为中国第一大智能手机厂商的小米的销量过去两个季度也出现萎缩，警告称其“高速增长期结束了”。

这一趋势也使得为大陆地区智能手机品牌服务的台湾地区供应商受到影响。截至去年7月的前2年，智能手机芯片供应商联发科的股价翻了一番，但此后下跌了约三分之一。除对中国智能手机市场的担忧外，对联发科的悲观情绪反映了台湾地区庞大的元器件供应链面临的更深层次威胁：大陆地区竞争对手进军供应链高端领域。

与高通一样，联发科必须与在中国市场上份额不断提高的本土芯片厂商展讯竞争。过去一年，舜宇光学股价也翻了一番。舜宇光学向联想、小米等智能手机厂商供应摄像头模块。法国里昂证券科技研究业务部门掌门尼古拉斯·巴拉特(Nicolas Baratte)表示，“很显然，中国智能手机品牌更喜欢中国元器件供应商。中国供应商在规格变化和重新设计方面非常灵活，支付条款也很灵活。”

巴拉特说，由于中国市场放缓，部分中国供应商——尤其是闻泰、龙旗等手机组装厂商，越来越寄希望于通过与其他国家增长更快的品牌合作扩大业务，尤其是印度。

中国市场仍然有机遇

由于本国手机市场迅速萎缩，日本手机元器件供应商一直依赖海外客户，但它们表现很棒。据分析师称，日本元器件供应商为iPhone提供了三分之一的元器件，向中国智能手机厂商销售高科技元器件的业务也很强劲。

这两类客户为村田制作所等元器件供应商提供了截然不同的机遇。尽管村田制作所向苹果供应的元器件单价是供应给中国智能手机厂商的10倍，但是，随着中国智能手机厂商转产4G手机，它们的需求将会增长。

日本元器件供应链包括松下和夏普等知名电子产品厂商。索尼计划明年投资17亿美元增加图像传感器产量，满足包括苹果、三星和小米在内的客户的需求。索尼预计图像传感器需求强劲将推动本财年营业利润增长近4倍至3200亿日元。

元器件业务已经成为三星最大的利润来源，内存芯片业务对利润的贡献已经超过手机业务。尽管在高端智能手机市场上在与苹果激烈竞争，赢得为下一代iPhone制造处理器的合同后，今年三星逻辑芯片业务将扭亏为盈。芯片业务还得益于三星降低对外部供应商依赖的战略。新一代旗舰智能手机Galaxy S6——至少在早期产品中，选用了三星自家Exynos芯片，以及自家的基带芯片和能耗管理芯片。

尽管元器件业务缓解了手机业务滑坡给三星造成的损失，但其他元器件供应商却没有这么幸运。触控面板供应商Iljin Display、天线和摄像头模块供应商Partron去年的营业利润分别下滑了62%和51%。

金融服务公司麦格理集团分析师丹尼尔·金姆(Daniel Kim)说，“几乎所有韩国元器件供应商都在努力扩大中国业务，2014年三星智能手机业务震动给它们提了个醒，它们希望实现多元化。”(编译/霜叶)

五 : 百度的以不变应万变策略分析

　　近期百度的收录更新情况让人十分的费解，每周三、周四的更新停止 每月26日左右的大更新也没有显现，对没收录或刚收录不久站点不理不睬或弃之不管，联想起这些时间出现的百度“曝光门"事件，在这个时间内出现这么大范围的停止更新收录情况，可以证明百度正在修改收录更新规则。换一句话来讲，百度在使用以不变应万变的策略来化解当前的危机，百度不可能放弃竞价搜索，这是公认的。为了尽可能的减少搜索带来新一轮的风险，百度会强化信息的审核监管，首当其冲的就是要从源头去杜绝这类信息即网站收录及更新方面。想更加严格的控制收录网站的质量，减少收录的垃圾网站的数量，从而降低后期屏蔽网站的数量，减少不必要的纠纷。估计百度的工程师们正在紧急的调整算法，也可以预见此次的调整后高质量内容的站点将会占据优势，而那些采集甚至于垃圾信息的站点将面临更加严峻的生存环境。

　　在这短暂而又攸关前途的时期，我们应该做些什么呢?显然等待是一个好的办法，前提是坐在高质量内容和强大的网络外链之上，如果没有这两个基本面。那么不如静下心来 ，放下对排名的渴望，苦练基本功，找些更新快的地方交换链接，写些高质量的文章，然后统计分析下蜘蛛的来访记录，如果每天百度的蜘蛛都来，并且对你的网站结构认识清楚(仅爬行必要的页面如：首页和新更新的页面的话)那么你要做的事情就是坚持了，相信总有一天，百度就会更新，就会给予好的位置。用户也会发现众里寻他千百度，蓦然回首，此站已在灯火辉煌处。

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本文标题：海尔的供应商策略分析-电子商务在供应链决策管理中的应用分析
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