一 : BSC平衡计分卡：BSC平衡计分卡-BSC平衡计分卡，BSC平衡计分卡-平衡计分
平衡积分卡_BSC平衡计分卡 -BSC平衡计分卡
(www.61k.com) 平衡计分卡是1个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。它同时也是1个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。
平衡积分卡_BSC平衡计分卡 -平衡计分卡的简单介绍
一、平衡计分卡的相关概念
工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在的信息、知识经济时代，企业之间的竞争在空间上得到延伸，在时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的 战略管理 ，保证企业的持续发展。信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业还是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。
从美国《财富》杂志每 10年前500大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：
1970~1980年32% 的五百大企业已经消失了；
1980~1990年47% 的五百大企业已经消失了；
1990~1998年54% 的五百大企业已经消失了。
在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历 10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。
传统绩效评价体系 只由纯粹的财务指标构成 ，其最初形式为单一的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。当人们发现单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“ 杜邦财务分析体系 ”。这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。
然而，以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系面对今天的企业经营环境却显得力不从心，其原因主要在于：
第一，传统的绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度等等）的确认、衡量却难以奏效；
第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等；
第三，对企业经营绩效的评价偏重于企业过去和现在的经营成果，而忽视了企业创造未来价值的潜在能力。
第四，传统绩效考核制度与公司的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽然企业长期需要。
这些特点正反映了，传统的企业经营绩效评价是与工业经济时代相适应的，并曾经起到了积极作用。因为在这个时代，企业在经营上的成功主要依赖于规模经营所带来的利润；产品的市场需求相对于供应量而言要大得多，可供消费者选择的产品品种也较少，因而产品市场主要以卖方市场为主；企业要提高利润水平，实现财务目标，只要通过加强内部管理，提高生产效率即可达到；物质资本在企业生产经营活动中占居主导地位，投资回报最大化成为企业经营者所追求的最高目标。所以，在这个时代财务指标体系能够较综合、全面、系统地反映企业的经营绩效和竞争状况，符合经营者决策和管理的要求。
自20世纪80年代以后，人类社会逐步迈入了1个崭新的时代——知识经济的时代。面对知识经济时代的到来，企业内部经营条件和外部经营环境都发生了巨大变化，如一些基本产品的需求市场已基本达到饱和，消费者对产品质量的要求不断提高，产品市场已由卖方转移到买方；科学技术的日新月异，产品更新换代的时间不断缩短，企业要生存，求发展，就必须善于预测未来客户的需要，具备较强的产品创新能力，以不断满足客户的需要；知识资本在企业生产经营中的地位和作用越来越重要，企业要持续而稳定的发展，就必须加大对知识资本的投入和经营，重视为利益相关者服务；企业在剧烈的市场竞争中要加强与其他企业的合作与协调，等等。
在这种新的经营条件和环境下，企业要获得持续而稳定的发展，就必须具有战略性的竞争优势。而企业要具有战略性的竞争优势，就必须在制定经营决策时要具有战略眼光，不仅要考虑内部因素的改善与整合，更要考虑外部因素的影响与制约，不仅要重视物质资本的经营，更要重视知识资本的经营。这就客观上要求对企业经营绩效的评价不能仅观察企业当前财务成果的好坏，更应重视影响企业长期而稳定发展的因素。显然，传统的企业经营绩效评价不能满足这一要求，平衡计分卡就应运而生。
总的来说，在当今的经济环境中，财务指标和非财务指标各自存在优点和缺点，这两者优势互补，可以综合反映企业的经营绩效。 1992年由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿建立的“平衡计分卡”绩效评价体系就充分体现了这一原则 。
平衡计分卡最初源于 1990年 美国诺顿研究所 主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。在此基础上，这项计划的带头人—— 美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton又进行全面而深入地研究 ，并于1992、1993和1996年分别发表了《平衡计分卡：良好的绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》三篇论文，此后又出版了《平衡计分卡：1种革命性的评估和管理系统》和《平衡计分卡——战略目标的转换》等专著，使平衡计分卡的理论与方法得以系统化。卡普兰最近在《哈佛商业评论》中又发表了：《战略出了问题？画出你的战略地图！》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统的未来前景和过往失误》三篇文章。
平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为1个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。
平衡计分卡是1个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。它同时也是1个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。简单说，平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长绩效指标，对企业的经营绩效和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。
平衡计分卡是1种将企业的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，使管理层及各级员工能够对企业的发展战略有着明确认识，并促使发展战略向经营实践转化的管理方法。平衡计分卡一经推出就受到业界的广泛采用。
平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程、学习和成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。
平衡计分卡具有以下几个特点：
① 平衡计分卡既是1种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是1种企业管理制度；
② 平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素；
③ 平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价；
④ 平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要；
⑤ 平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系；
⑥ 平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价；
⑦ 平衡计分卡从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业 为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。例如：平衡计分卡在对企业要提高资本回报率进行分析时，就可按照下列因果关系链展开：提高投资回报率——提高客户对产品的认可程度——提高准时交货率——缩短产品生产周期并控制产品质量——提高员工技能。
但是，平衡计分卡也存在着一些有待于进1步改进与完善的地方，例如，平衡计分卡中的有些指标，如客户满意程度、员工满意程度等，难以进行定量；平衡计分卡的绩效评价没有与激励机制有机地结合起来。
另外，平衡计分法中的所谓“平衡”是指在以下4个方面间保持平衡：
（1）在长期与短期目标之间；
（2）在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；
（3）在所求的结果和这些结果的执行动因之间；
(4）在强调客观性测量和主观性测量之间。
1个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略和策略，并可以将企业的策略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；并且明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。
平衡积分卡_BSC平衡计分卡 -平衡记分卡如何在业绩管理中运用？
关键绩效指标是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况， 并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。
为什么引入关键绩效指标
目前中国企业采用的绩效考核指标一般包括以下类别：
外部关注指标
投资者关注指标：比如：每股收益、市盈率、每股价格、每股净资产；
政府关注指标：比如国有资产保值增值率、年度税金等。
内部管理指标
财务指标：比如销售利润率、ROE、ROA等；
非财务指标：比如市场占有率、人员流动率、合同完成情况等。
我们似乎有了非常良好的完整的指标体系来维护我们的绩效和反映我们绩效改进情况，但是我们却发现所有的指标都是独立、割裂的，没有和公司的战略目标结合起来，也没有有效的支撑公司的战略目标。我们想一想，这样的指标体系能够给我们什么样的启示和帮助呢？这些责备能够帮助公司在未来的市场竞争中取得竞争优势吗？
正如一位财务分析师认为：
很多公司都建立了比较完善的财务分析体系和考核指标，但没有任何的指标体系的建立是和公司战略和经营计划密切联系在一起的，我们如何利用该信息资源来支撑我们的战略发展和监控我们的内部运作效率。
我们希望拥有一套能够和公司战略结合的绩效指标体系并采用比较直观和简洁的方式来进行表达。
关键业绩指标指导公司业绩管理
关键绩效指标和公司战略联系
在现代西方的公司管理过程中，已经对战略管理提到了非常高的地位。战略管理对中国中小企业提升市场竞争能力、拓展市场规模和整合内部资源和信息、维持公司长期可持续的发展以及未来进行多元化和集团化的运作具有非常重要的意义。
平衡积分卡_BSC平衡计分卡 -如何成功运用平衡计分卡
1999年《财富》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有1个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标. 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为1种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从4种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了1个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是1种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的1个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。 但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：1个观察者通过15-二十个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。这里我们用1个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。
平衡积分卡_BSC平衡计分卡 -平衡记分卡：建立战略性业绩考核体系
随着信息化和经济全球化的发展，单一的财务评价体系难以满足企业绩效评价的需要，探索一套行之有效的企业绩效评价体系是当务之急。平衡记分卡在保留财务指标的同时，通过引入客户、内部流程以及学习与成长3个方面的测评指标，弥补了传统绩效测评系统的不足。
我国大型企业集团的业绩考核发展趋势
大型企业集团是一国国民经济的重要支柱，对国民经济发展起着举足轻重的作用。发展大型企业集团是国家产业政策的重要内容,也是提高国家经济竞争力、国民经济运行效益的必由之路。因此，建立一套行之有效的大型企业集团绩效评价体系势在必行。
目前，我国企业集团大部分采取的仍然是工业化时代的以财务指标为核心的绩效评价体系。该体系主要是通过一系列反映企业财务状况的指标评价公司的绩效。由于信息技术和通讯技术的发展以及全球经济的一体化,企业间竞争日趋激烈，竞争的焦点更多体现在市场份额、客户关系、雇员与顾客满意程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习及创新能力等方面,传统的财务指标衡量方法捉襟见肘。一是过分重视短期财务结果的取得和维持，容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为。二是财务绩效评价是基于过去经营数据的评价，不能及时具体地反映最近或在未来一段时间管理层为公司创造了多少价值，它只是对企业的经营活动的一部分进行了评价。三是财务绩效评价系统在评价无形资产方面显得力不从心。
近几年来,评价绩效的方法已经越来越多,其显著特征是在评价指标中增加了很多非财务指标。非财务指标主要优势在于是面向未来的,能够更好的体现管理层绩效和公司发展前景。它能指导管理者从长远发展的观点着手，克服短期的、历史性财务评价体系的弊病，更好地反映企业未来创造价值的能力。本文我们应用平衡记分卡的原理建立大型企业集团的绩效考核体系。
如何理解平衡记分卡
20世纪90年代哈佛商学院的Robert S.Kaplan教授 和诺朗诺顿研究所所长David P.Norton 在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的适应信息时代的新兴绩效评价方法——平衡记分卡（BSC）。平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标, 然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统, 它认为，公司应从4个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡提供了1个全面的衡量框架，1个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。
平衡积分卡_BSC平衡计分卡 -考核业绩的4个方面
平衡记分卡使经营者以企业战略目标为出发点，从最关键的四个方面来考核业绩：
（1）财务角度：涵盖了传统的绩效评价要素,评价目的在于能够有效掌握企业的短期盈利状况。财务指标尽管具有局限性但能显示已经采取的行动的容易计量的结果。平衡记分卡保留了财务方面的指标,是为了显示企业的战略及其实施和执行是否能为最终经营结果的改善做出贡献。
（2）顾客角度：现代企业的竞争立足于服务顾客、满足顾客、帮助顾客实现其价值取向,因此企业的经营战略应以顾客和市场为导向,确定应为顾客和市场提供的价值,并据此确定相应的评价要素来衡量顾客层面绩效。平衡计分卡要求从顾客的观点来确认与顾客相关的目标与评价要素,因此市场占有率、顾客获得率以及顾客的满意度是衡量该层面绩效的重要评价要素,它们反映了企业在市场中为顾客提供价值的大小。
（3）内部角度：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。为了达到顾客的要求,企业在其内部的业务流程、决策与行动上应有良好的表现,具备一定的市场竞争能力,并最终通过向顾客提供相应的产品和服务来满足现有和未来目标客户的需求。平衡计分卡要求企业必须从它的整体经营战略出发对其业务流程进行分析,找出其核心环节并使之转化为能够为顾客提供较高战略价值的能力。
（4）创新和学习角度:强调企业为保持其竞争能力与未来发展,企业管理层和员工应不断探求学习与成长的机会。学习和创新能力是企业在财务层面、顾客层面以及内部层面取得较高绩效水平的驱动因素,评价其目的在于反映企业是否具有能够继续改进和创造未来价值的能力。
由此可见，平衡记分卡不仅提供过去成果的财务性指标，同时从顾客、内部流程和学习与成长等三方面弥补传统方法的不足。而且使绩效考核与战略目标联系起来，将绩效考核作为战略实施的工具，寓战略于绩效考核之中，使之不仅成为一项绩效考核工具，更是项战略实施工具。
运用BSC建立大型企业集团的战略性绩效考核体系
基于平衡记分卡的战略性绩效考核体系就是为实现企业战略目标服务，将财务指标和顾客满意程度，市场占有份额，质量和服务，经营效率和创新等非财务指标有机结合，综合反映企业业绩的新型业绩评价系统。该
企业财务业绩的评价：
财务业绩指标是对企业战略和经营策略的概括性衡量，用来综合反映企业财务性经营成果。一般来说，主要包括：（1）收入增长指标；（2）生产率增长指标；（3）资产利用指标。BSC 的财务指标以战略为基础，与传统的财务指标有本质上的区别。BSC的财务目标是实现股东价值最大化。股东利益通过销售额的增长和利润的提高来实现。因此，我们还可以设置新产品销售比例（新产品销售量与旧产品销售量之比）等指标来监测企业保持销售增长的潜力；利润方面，可以通过对每股盈利（税后利润与股份总数之比）和销售净利率（税后利润与平均销售额之比）等指标来衡量企业在利润方面对股东价值的贡献。通过投资回报率（返还给股东的利润与股东投资额之比）反映股东收回投资的可能性。具体指标可根据公司具体要求设置。
对企业和客户关系的评价：
客户在企业发展中的地位随着市场的成熟、行业内外部竞争的越来越激烈而更为重要。如果要在这种竞争环境中生存下去并最终达到企业的战略目标以及远景目标，提供高质量的客户服务、培养和维护企业品牌在客户心目中的形象是成功的关键。因此，企业必须关注如何吸引顾客，如何留住客户。为此，应设置客户关系评价指标。主要包括：（1）市场份额。反映企业在一定的销售市场上所占的业务比例，市场份额可以通过客户数量或销售的数量来计算。（2）客户保持率。指企业争取到的客户继续保持交易关系的部分所占的比例。这是客户保持市场占有率的基础。（3）客户满意程度。指客户对企业提供的产品和服务等一系列经营活动是否满意以及在多大程度上满意，它是企业赢得客户，留住客户，提高市场份额的关键因素。
对企业内部经营过程的评价：
（1）创新指标。在创新过程中，企业首先进行市场调查发现新市场，新客户和现有客户的潜在需要，在此基础上设计和开发新产品和新服务来满足客户需要。这个过程可以通过明确的目标和指标来激励和衡量，主要指标可以设置研究开发增长率，新产品销售额在总销售中占有的比重，新产品进入市场的时间等指标来评价。
（2）经营业绩指标。在目前激烈的市场竞争环境下，时间，质量和内部经营过程的成本是衡量优质经营的关键指标。因此，经营业绩指标可设置为： a 时间指标：经营周转效率；b 质量指标：产品合格率，返修率，废品率等；c 成本指标；d 效率指标：生产能力利用率，设备利用率，设备完好率等
（3）售后服务质量指标。通常企业可通过产品保修期限，产品维修天数，产品退货等来衡量。
对企业学习和成长的评价：
公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和毛利，才能发展壮大，从而增加股东价值。创新和学习反映了公司和人员素质的提高，这是企业长期稳定发展的基础，也是企业在长期竞争中的核心竞争优势。新工艺，新技术的运用要求对企业的管理人员和职员进行不断的与之相关的培训学习，以适应企业的发展需要；建立有效的信息系统，以便及时获取信息；设立良好的激励体制，以激发职工的积极性。具体指标有：员工满意程度，员工流动率，员工知识水平，员工培训次数，参与培训的员工百分比，内部信息系统沟通能力等。
对企业长远发展能力的评价：
企业的长远发展能力是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。发展能力的形成主要依托于企业所创造的利润。同时对高科技等智力成本的引进和开发程度也是企业长远发展潜力的重要因素。因此，把对企业长远发展潜力也作为业绩评价的指标显得非常必要。为此，可设置资本积累率，智力资本比例，智力资本投资比例等。
上述5个方面确立了战略业绩评价的基本框架，这五部分紧密联系，可以构成1个有机的整体。利用平衡计分卡制定绩效考核体系需要根据企业不同情况相应设计，它实现了财务指标与非财务指标,定量指标与定性指标相结合的企业经营效绩评价, 从而有利于企业经营战略成功的关键方面,全面科学地评价企业效绩.可以预见，平衡记分卡在大型企业集团的业绩考核体系中将得到更广泛的应用。
平衡积分卡_BSC平衡计分卡 -平衡记分卡：竞争战略导向还是利润导向
假如你是一位企业的所有者，向你提1个问题：对于你的企业，什么最重要？也许许多老板会回答——利润！不错，对于老板，利润最重要。但是，对于高明的企业家，持续发展最重要，利润只是实现持续发展的基础。不幸的是，现实中有太多的因为争夺过多的利润而损害企业持续发展能力的案例，包括许多曾经十分成功并且现在正在成功着的企业。
利润考核是罪魁祸首
前不久希望集团刘永好就披露了自己集团当中的一件事：新希望饲料越销越好，在全国建立了几十家加工厂，在江西由于新希望的品牌好，产品特别的畅销，原料供不应求。我们当地的总经理在好原料买不到或者是价格比较高的情况下，就用了高水份的玉米，打饲料时水份都往下掉，那确实是害人。当时我们确实赚到了钱，赚了五百万，但是今后第二年第三年，农民的猪吃了我们的饲料不长肉，不买我们的饲料。第二年我们发现不对头，就发现我们一位总经理这样的短期行为，这跟我们的管理有关，说明我们的管理不规范，说明问题在我们的总部。为什么要有这样的短期行为？就是我们有1个考核，那年定了五百万的利润，最后形成了一千四百万的利润，超了很多很多，因为多赚了一些不该赚的钱，最终到现在为止，我们在这个省的销售都比其他省要少。可能我们赚了五百万，是损失了五千万，所以千万不要赚昧良心的钱。
刘永好在案例的总结时把责任归结到企业道德，但是根源却在企业内部的考核机制。
我们很感谢刘永好跟我们分享了1个很好的现实案例，告戒经营企业的企业家什么才是经营企业至关重要的——是利润？是持续发展？还是客户满意？
对于现代商战，大家都明白客户满意最重要，而且也知道现代商业的发展，客户满意的内涵更加丰富：价格、质量、获取的便利、感受的关怀、独特的体验、企业的信誉。这些都是企业竞争争取的，因此，企业间的竞争是围绕价格、质量、获取的便利、感受的关怀、独特的体验、企业的信誉的竞争。
但是，企业内部的考核机制就会导致企业经营负责人明明明白经营的道理和规律，却犯错误！
这就是罪魁祸首——由来已久的利润考核机制。
没有战略就没有平衡记分卡
我们知道，企业间的竞争是围绕价格、质量、获取的便利、感受的关怀、独特的体验、企业的信誉的竞争。竞争的结果一方面体现为销售结果的利润，一方面体现出企业的竞争策略及竞争步骤。单纯的考核利润就可能导致畸形竞争，破坏企业的正常的竞争策略及竞争步骤，最终导致破坏企业的声誉和形象。
因此，企业的考核应该是基于长远发展的考核，管理界已经提供了1个很好的管理工具——平衡记分卡。
平衡记分卡的创始人卡普兰?诺顿在北京发表演讲——别忙谈考核，先谈战略。
没有战略就没有平衡记分卡。
对于老板们而言，把考核指标由可见的利润转化为一堆不可见的指标是项挑战，因为许多企业并没有树立严格意义的竞争战略，而是处于经验战略阶段。因为在早期的市场竞争中，市场不规范，教条化的规范战略往往不是经验战略的对手。但是，同样的经验战略抵御市场风险的能力也很弱。
由于中国国情的原因，中国企业的战略往往处于竞争策略的初级阶段（战略工具的利用）与谋略的艺术的高级阶段（传统文化的熏陶积累），以至于竞争策略粗放化。作为老板，大多懂一些谋略，而且能够十分成功地运用，但是对于现代企业竞争的策略，他们则简单涉猎，基于自身素质和环境的原因，难以透彻理解，更由于早期的经验影响，缺乏对于战略工具的判断力，因此，在经营企业之际多讲谋略，少讲战略。
管理学大师迈克?波特提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
迈克尔?波特明确地提出了3种通用战略。波特认为，在与5种竞争力量的抗争中，蕴涵着3类成功战略思想，这3种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，1种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止1个，但波特认为这种 情况实现的可能性是很小的，因为有效地贯彻任何1种战略，通常都需要全力以赴，并且要有1个支持这一战略的组织安排。
具体的竞争手段则包括：
*控制原料
*新产品冲击
*控制销售网络
*遏制/蚕食竞争对手
*品牌/信誉/客户忠诚度建立
*垄断行业人才
这些都不是以利润的形式表现出来的，而是企业竞争切切实实的利益。平衡记分卡确保竞争战略的实施，及时监控，防止过分短期利益。平衡记分卡不仅仅在于企业考核，而在于整合整个企业资源，包括全公司的人力、物力、资金、信誉等等，而不单纯是业务单位SBU的人力、物力、资金等等。因此，选择平衡记分卡之前，先考虑考虑自己的战略。
记住——如果不改变你的竞争模式，怎么努力都提不高！
二 : 什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡
一种方法（工具）,可以很好的将组织的目标和执行力结合起来，使组织经常面临茫（目标不清晰）、忙（执行力弱）或兼而有之的困境得到较好的解决！
促使个人绩效发展与组织目标战略相连结，以建构一套客观的量化指标，将企业的愿景与使命，透过平衡计分卡的财务、顾客、流程、学习成长四大构面的整合，由各功能型目标中找出主要关键绩效指标 (KPI) ，再找出 KPI 之因果关系，为企业建构未来长期发展的战略地图。
平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度，其观念是由哈佛大学教授罗伯．柯普朗（Robert Kaplan）与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长大卫．诺顿(David Norton)两位学者所提出，其根据数家长年绩效表现突出的企业，经过反复的验证，从中探讨出其成功的经营之道，进而归结出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。
平衡计分卡乃是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指针之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。
Kaplan和Norton于平衡计分卡的观念，是将绩效评估指针分为４个重要的构面──顾客构面、财务构面、内部程序构面、学习与成长构面。并依其构面分别设计出绩效衡量指针，而此绩效衡量指针可以适当地涵括整个企业所需要的信息，但也不流于复杂的窘况。最为确切的是可以透过平衡计分卡将公司组织内部的策略及企业愿景戮力达成，这是平衡计分卡强调的重点。
平衡计分卡的精髓应该是，“一企业光有愿景但没有行动，则此愿景只是梦想；若有行动但没有愿景，则行动只是一个动作而已。然而，如果将行动与愿景结合，伴随绩效管理共同朝向目标努力达成公司的使命，这样一来，凝聚的力量将是明确的，而且强大无比。”因此，平衡计分卡运用于企业必须要有“知行合一”的精神，毕竟，组织调整所要顾及的层面甚为宽广，同时必须要面面俱到，因此适当地拿捏准确对企业而言，相当重要。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最强大的管理工具之一”。许多组织在引入平衡计分卡这一强力执行工具后，不仅使组织的目标和执行得到较好的统一，而且在构建良好工作环境和平衡各方利益上也取得很大收获。
可使企业在以下五方面做的更好：
1、 改善内部运营，确保内部运营管理的变革落到实处；
2、 充分调动员工工作的积极性与主动性；
3、 加强组织内部沟通，创造良好的组织文化；
4、 通过组织目标和绩效管理系统的紧密连接，使目标实施明细化、精确化；
5、 利于经营目标的实现，平衡股东、客户及员工间利益关系。
（如需进一步资料，请联系我）
三 : 平衡计分卡-卡在哪里？
昨天和咨询公司的李顾问谈了一下午，他们今年在组织“中国战略执行明星组织奖”的评选，希望我们公司能参加。从前年引入平衡计分卡项目，到去年正式在总公司层面推行实施，平衡计分卡已经伴我度过五百多个日子。当初公司本来是想做1个绩效管理的项目，在管理咨询招标的过程中发现了平衡计分卡这个工具，某咨询公司成功地把这个工具推销给了我们的高层领导，从而敲开了项目启动的历程。大约在是05年的五月份，公司在通贸召开盛大的启动会，接下来是无休止的培训会、研讨会、访谈会等等，记得我当时刚到银联，稀里糊涂就进了这个项目的核心小组。随着项目的进展，我们发现平衡计分卡不仅仅是绩效管理的工具，更是战略管理的工具。可以说正是这个项目和另1个“公司流程优化”的项目，才直接催生了战略管理室的成立。是不是参加评选，能不能选上，我并不是很关心，倒是希望通过评选活动有机会和其他专业人士一起探讨一下这个工具的应用技巧。应该说这一年多年我们还是很用心在推动公司平衡计分卡在公司内部的实践，也取得了一定的成绩，我自信在国内应该平衡计分卡的企业中还应该算是名列前茅的。且不说“平衡计分卡”这个新名词已经挂在了很多领导和员工的嘴边，去年的三次季度报告会形式上让人耳目一新，因此而促动了公司几个会议的整合和改良，今年初的公司总裁务虚会，我们也通过平衡计分卡的方式对讨论内容进行了梳理和表达。可以说，平衡计分卡在实施效果上体现在了4个方面：通过项目和实施阶段的工作让公司上下对战略本身有了1个更加清晰和准确的认识；通过公司和部门级指标把无形的战略量化为可衡量的尺度，让每个部门每个员工的行为有了1个相对准确和统一的方向；通过几次平衡计分卡报告会的分析使公司高层对战略执行的情况有了1个鸟瞰式的把握；在各种平衡计分卡管理流程实施的过程中发现了诸多有战略意义的问题，也使各个部门之间逐渐清晰各项工作之间的因果关系。（各媒体的报道：平衡计分卡：中国银联的变革战略等，估计有几十篇吧，百度上查）但我对这个工具的进1步应用并不乐观，甚至可以说有1种吃鱼时鱼刺卡在食道中间的感觉，最近一直在想，卡在哪里呢？李顾问来之前，我梳理了一些问题在MSN上先发给了他，其中有一些他给出了一些建议，还有一些并没有找到答案。看来要把这根刺顺利的吞下去还得多花一些功夫。以下是一些昨天下午讨论时的要点：一、如何实现过程和结果的平衡我觉得平衡计分卡的1个核心理念就是不只是关注结果，还要关注过程。但问题是如果把一些过程的内容指标化，用完整的4个维度的各项战略要素来表达战略实现路径，会造成公司级指标体系的复杂化，用领导的话来说是“看着眼睛都是花的”，不如直接提出“1个中心，2个短板”来得更加鲜明直接。顾问的建议是：还是要保持战略图的完整性，但可以对重点战略要素在表达形式上进行强调，例如加粗字体。二、如何把所有公司级的指标落实到部门今年我们设了21个公司级指标，但在务虚会上很多部门都不愿意承担考核任务，结果把其中的12个指标定为了观测指标，也就是说不落实到部门考核，只有9个指标是考核指标。这和我看到的其他公司的情况有较大的差距。如果不落实到考核，战略执行能到位吗？顾问的建议是：观测指标主要是适应一些集合性的战略目标，从理论上讲，这些指标应该能够有效地分解为各个部门的指标，也就是说一定要将公司的观测指标转化为部门级的其他相关指标来考核，如果设计合理，这些部门级指标完成了也必然会使公司的指标完成。三、如何加强对战略举措的管理战略举措的管理一直是个难点，去年基本上没有介入进行管理，今年我们的想法是通过前期参与目标和里程碑设定、加强过程管理和效果评价来尝试项目化管理战略举措的思路，但具体来说如何操作呢？顾问的建议是：战略举措的管理在外企一般更为容易，因为外企的执行文化更强，在外企战略举措的管理一般是由“公司管理持续改进部”进行专门负责。建议我们公司由主管领导牵头，对各体系的战略举措召开专项评审会议，依照较为标准化的评分方法对战略举措的设定、执行情况进行质询和监督。但战略举措管理中的信息不对称问题是永恒存在的，只有加强战略管理室人员的专业化水平，才能对提供信息的部门有威慑和制约。四、目标管理的模式是否适用于初创型或是高增长型的企业平衡计分卡管理本质上是1种目标和计划管理的模式，对于我们这样的公司来说，很多指标的预测是不可能准确的，市场的波动性也很大，结果是造成某些指标很轻松就能完成，还另一些指标到最后也差1大截。本来我的想法是对目标值根据实际执行情况每个季度进行动态调整，但这种调整有的时候没有什么说服力，还会造成“鞭打快牛”的“棘轮效应”，调还是不调，都有问题。其他还讨论了很多的问题，比如：如何加强平衡计分卡管理工作的组织保障？如何将部门计分卡考核结果与绩效挂钩？如何将财务预算与战略举措结合起来？如何避免BSC逐渐弱化成KPI？如何重新唤起最高层对这个工具的热情。。。四 : 平衡计分卡：平衡计分卡-基本简介，平衡计分卡-设计方面
科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，经过20多年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡_平衡计分卡 -基本简单介绍
科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」1种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。平衡计分卡发展经历三代发展。
平衡计分卡创建绩效
平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了‘执行漏斗’。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。
平衡计分卡 时期
该Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用1个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
借着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
平衡计分卡+战略地图 时期
该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人Robert Kaplan与David Norton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有1个领域能提出1个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供1个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……”
不能描述，就无法评价！而无法评价，就无法进行管理！
当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域带来的管控挑战时，如果没有掌握1个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它的主要功能是通过战略地图来实现描述、规划集团战略。
战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的3个必备构成文件。
首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的1个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深度解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的1个个单项战略行动计划（名称）的进1步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为1步1步可操作监控的、具有着明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,Robert Kaplan与David Norton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着1个无法否认的事实：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。
佐佳国际咨询集团认为:第三代平衡计分卡体系“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他们能够系统地描述、衡量和管理战略。
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：
（1）将战略转变为业务术语；
（2）使组织与战略一致；
（3）使战略成为每个人的日常工作；
（4）使战略成为连续的过程；
（5）通过果断、有效的领导方式动员变革
战略包含的重点分析活动
运用平衡计分卡体系演绎企业集团的战略，需要将传统的战略环境扫描与分析决策支持工具整合到战略地图的绘制中来。对于1个多元化的控股集团来说，描述战略包含以下重点分析活动：
1） 集团与业务单元战略环境扫描、SWOT分析；
2） 开发集团的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；
3） 开发集团各业务单元的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；
4） 开发集团职能部门的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；
5） 结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管理相链接。
作用
●平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。
●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行4个关键因素的管理工具。
●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
●平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
科莱斯咨询平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的4个方面来建立衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这4个方面是相互联系、相互影响的，其他3类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。
平衡计分卡+战略地图时期
该阶段RobertKaplan与DavidNorton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人RobertKaplan与DavidNorton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有1个领域能提出1个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供1个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……”
不能描述，就无法评价！而无法评价，就无法进行管理！
当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域带来的管控挑战时，如果没有掌握1个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它的主要功能是通过战略地图来实现描述、规划集团战略。
战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的3个必备构成文件。
首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的1个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深度解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的1个个单项战略行动计划（名称）的进1步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为1步1步可操作监控的、具有着明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。
平衡计分卡_平衡计分卡 -设计方面
核心内容
平衡记分卡的设计包括4个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业3个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每1个方面，都有其核心内容：
一、财务层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
二、客户层面
在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
三、内部经营流程层面
在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前3个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这2个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是1个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的4个层面。
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的1个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
4个层面
平衡记分卡是1种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的4个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。
一、财务面
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户面
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于5个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这5个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运面
建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面
学习与成长的目标为其他3个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡3个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。
更进1步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
详解
BSC是一套从4个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是1个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等4个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见图：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习4种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）2种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是1个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习4个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
BSC管理循环过程的框架，见图：
实施原则
1个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连接的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
建立1个战略为评估标准的平衡计分卡须遵守3个原则：
1、因果关系；
2、成果量度与绩效驱动因素；
3、与财务连结。
此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。
实施步骤
1．定义远景；
2．设定长期目标（时间范围为3年）；
3．描述当前的形势 ；
4．描述将要采取的战略计划；
5．为不同的体系和测量程序定义参数。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，可口可乐瑞典饮料公司使用的是1种循序渐进的过程，采取3个步骤：
第1步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段，注重的问题是“如果打算完成财务目标，客户必须怎样看待？”
第3步，公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程，然后公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神？自己是否愿意为了公司以1种合适的方式发展和变革？经过上述过程，公司为了确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都能向同1个方向变化，公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键。在可口可乐瑞典饮料公司，重要的一点是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩，根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。
平衡计分卡_平衡计分卡 -实施障碍
1、沟通与共识上的障碍
根据Renaissance与CFO Magazine 的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。
2、组织与管理系统方面的障碍
据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。
3、信息交流方面的障碍
平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析，是1个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。
4、对绩效考核认识方面的障碍
如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来，企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。USM&U常务副总裁对公司95年第一季度的评价：这个季度的情况还不错，尽管财务结果并不尽如人意。……但在关键顾客细分市场上的份额上升了。精炼厂运营开支下降了。而且员工满意度调查的结果也很好。在能够控制的所有领域中正向着正确的方向前进。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。
平衡计分卡_平衡计分卡 -考核方法
科莱斯平衡计分卡是企业经营业绩评价方面最新、内容员全面的理论和方法，而它所评价的内容与管理业绩评价恰恰有很多相似之处，因此，尝试运用平衡计分卡进行管理业绩评价，肯定会有助于企业提升管理水平。那么如何通过平衡计分卡的运用看管理业绩呢?
(1)从财务指标看企业或组织的获利能力
财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要组成部分。企业经营的目的是追求利润.企业管理者的管理业绩水平如何，通过财务数据就能得到1个比较直观的认识。通常情况下，企业的财务指标是和企业的获利能力紧密联系在一起的，它包括营业收入、销售增长速度或产生的现金流量、投资报酬率等，甚至可以是更新的一些指标，例如经济增加值(EVA)。至于财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重，一般随企业类型及发展阶段的不同而有所区别。譬如传统产业企业的权重即可高一些，如设为30%。40%;对于高新技术产业企业而言，由于其前期大量的研发费用需要在以后相当长的一段时期内进行摊销，所以其权重应当低一些，如20%左右。再如，在企业的成长阶段，由于各方面的投人数额巨大，财务方面的业绩衡量指标的权重应该低一些，如20%左右，到了成熟阶段则可以适当提高其权重，达到 30%-40%。
(2)从内部经营看企业或组织的综合提升力
传统的业绩评价体系对企业内部经营过程所确定的目标通常是控制和改善现有职能部门的作用，主要依据财务指标评价这些部门的经营业绩，还包括评价产品品质、投资报酬率和生产周期等指标，但它仅仅是强调单个部门的业绩，而不是着眼于综合地改善企业的整体经营过程。而平衡计分卡则强调评价指标多样化，不仅包括财务指标，还包括非财务指标。它能够综合地反映企业内部的管理业绩水平，其指标可以包括企业推出新品的平均时耗、产品合格率、新客户收入占总收入的比例、生产销售主导时间、售后服务主导时间等。设置的权重为20%左右。
(3)从客户子模块看企业或组织的竞争能力
竞争优势归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等效益或者所提供的独特效益弥补高价后的盈余。所以，满足客户的需要是企业成功发展的必要条件。在平衡计分卡的客户子模块中，企业管理者要确定企业所要争得的竞争性客户和市场份额，并计算在这个目标范围内的业绩情况。对于企业客户管理业绩水平的评价，其核心指标应包括客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户赢利能力，即在目标范围内的市场份额和会计份额。假如这些指标数据所反映出来的情况良好，则表示企业的客户管理是卓有成效的，企业也由此取得了1种重要的核心竞争力。在整个管理业绩评价体系中，可根据不同类型企业设置客户管理指标的不同权重，如在工农业企业中的权重可以低一些，20%左右，而在服务业企业中的权重就应该高一些，如30%-40%。
(4)从学习创新设计看企业或组织的持续后动
企业实现目标、取得成功的重要保证是客户管理和内部经营过程，而企业现有生产能力与业绩目标所要求的实际生产能力之间往往存在着巨大差距。为了结小这些差距，保证上述两方面目标的实现，企业必须在平衡计分卡中确定学习与创新的目标和评价指标，这是企业实现长期目标的力量源泉。1个企业要创新，其管理者的推动作用不可轻视，而管理者要推动企业学习与创新的发展，他们自己首先必须学会学习与创新。同时，相关的其他主要指标还包括：为员工提供各种培训、提高信息技术、改善信息系统、营造良好的企业文化氛围等。在具体评价时.可以用其措施落实的数量和质量来衡量。这个子模块对于企业管理者个人而言是非常重要的，它宣接体现了管理者个人学习与创新的意识和能力，而对于1个有着明确发展战略的企业而言，它的权重应该不低于25%。
平衡计分卡_平衡计分卡 -战略管理
BSC贯穿于战略管理的3个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略的制订和实施是1个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是1个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于1种空中楼阁的状态。
BSC解释战略
在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC，通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作，收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，反映战略的最终目标及工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。
利用BSC宣传战略
利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC给组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。
将BSC目标挂钩
将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。
分解方式
第1种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。
把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。
第1步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。
第二步，制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。
第3步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第1步“3～5年的目标”中的第1年目标转化为BSC中四个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，已经知道BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。
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