一 : 如何培养领导力
学习领导力的途径是课程/练习;向他人学习;尝试和冒险。其中速度最快最有成效的是通过不断地尝试与冒险，去拥有/提升领导力。那么，如何培养领导力呢?下面61k小编为大家收集整理了培养领导力的几点建议，欢迎阅读!
专注
企业领导总是要做一些非常重要，却不被理解的决策。这句话强调了专注是一件非常重要的事情。成为一个优秀的领导者，你就应该专注于那些重要的决策，而不是把精力放在那些鸡毛蒜皮的小事上面。做到有所取舍，注重关键的事件，不要让鸡毛蒜皮的小事浪费你的时间和精力。
信心
“对前景有清晰的规划，对企业发展有感同身受的共鸣，还能充当职场教练，此时的领导者就应该有能力为企业注入信心，并获得追随者。首先你要显出你的自信和意气风发，要有大无畏的精神，你必须真正相信自己可以实现看似不可能做到的事。
透明
作为领导，首先你要获得你团队对你的信任和认同，你想要获得这些东西，那么你就要做一个真实的自己，不要戴着“假面具”。要对自己现在拥有的事业，和周围的人心存感激，做到表里如一，让别人知道自己是在和一个什么样的人打交道。
诚信
你是一个什么样的领导，你就会带出什么样的员工，你的价值观会直接反应在员工身上。要在任何人面前，无论员工还是客户，都要保持诚实可信，让他们相信你，这样才可以留住高素质的员工，并让客户相信你，也可以提现你的企业文化。
激情
你想要在某个方面取得成就，那你就要对它充满激情，只有对它投入全部，你才有可能成功。永远不要自满，而是不断前进，让企业做得更好更大，这样可以以身作则，以自己为榜样带动你的团队。这不是刻意的展现，而是你本来的生活方式。
坚忍
创业的道路总是崎岖不平，你的路肯定很长，期间肯定有很多“无法实现”的理由，有时候我们会发现自己身处在一些糟糕的境地。“坚持能击溃阻挠”，就算别人会停止脚步，你也要坚持下去。
观念开放
领导者既要有开放的观念，又不能僵化固执，必要时得灵活调整策略。领导者应该开发和维持有利的商业关系。重视与他们建立真正的联系，寻求帮助他们的方法，而不是他们能给自己带来什么。
亲和力
打开你的心胸和思维，对待自己的员工更要敞开心扉、平易近人，大家都是情感动物，有时候你同样的一句话，换一种态度就会事半功倍，更快速被理解和接受。你越有亲和力，就会越受欢迎，得到更多的尊重和信任。
放权
放权并不是那么容易的事。实际上，有时甚至比亲自完成任务还困难。不过你会逐渐发现，当你选择并支持适合的项目，放权会给你带来更多回报。重点在于，你需要真正找出下属具备哪些工作能力，并最大限度加以利用。而不是仅仅是完成你的指令。
沟通
“如果下属不了解你的期望，就无法达到目标。这其实是你的问题，因为你没有向他们表达自己的期望。”要和下属保持沟通，而不是一直下达命令，要让下属懂得你心里所想，而你也要接受下属正确的观念。把工作看作一个相互协作的过程。
问责
指责别人比自己承担责任容易得多。看清楚错误的根源，分析错误，并寻求解决方法，而不是在出现问题的时候第一反应就是指责别人。自己不仅要承担责任，更重要的是，接下来必须有所行动，纠正错误，回到正轨。
永不满足
真正的领导者不仅知道如何挖掘团队所有成员的实力，还愿意寻找外部的力量弥补团队的不足。你要知道，仅凭自己的团队很难得到所有问题的答案。假如你认为自己的团队能得到一切解答，那往往意味着，你没有问出正确的问题。
二 : 领导力的培养
领导力的培养
在这个高速运转的商业世界，很多公司为了培养未来的领导者，积极挑选高绩效者去商学院读EMBA，期待能快速提高这些人的领导力。(www.61k.com］结果往往发现，这种做法在领导力提升方面效果并不明显。因为，这些训练课程基本上都是注重增加知识层面的训练，远不能称之为领导力培养，不能有效提升高绩效者的领导力。领导力的培养远非增加管理知识那么简单，而是一整套从价值观到能力的改变。这些改变，不仅必须超越知识的积累，还必须超越表面行为素质的提升，从内心深处寻求原动力。
一、领导力的艺术
通用电气前CEO杰克·韦尔奇一开始也没有想清楚领导人才的标准，但是他花了很多精力思考这个问题，终于用三个E代表他对通用电气领导人才的选拔标准：第一个E——Energy，做事情要有激情；第二个E——Energize，作为一个领导干部，要让自己的团队做事情有激情；第三个E——Edg，勇气，对人对事要敢于采取果断措施，以确保公司生存和发展。后来，杰克·韦尔奇觉得3个E还不够，于是再补充一个E——Execute，执行，即完成使命的效果。
领导者必须高瞻远瞩，具有在重大问题上的远见卓识。当他高举大旗的时候，追随者才能够跟着这个方向去努力前行。毛泽东当年在乱局中指出＂农村包围城市＂＂枪杆子里面出政权＂，邓小平指出＂发展是硬道理＂，乔布斯引领了整个行业的发展方向，甚至因此也影
领导力培养 领导力的培养
响了我们这一代人的某些生活习惯。（www.61k.com)这些都是方向性的东西。领导者必须深刻了解环境，了解周遭态势，明确地看到未来的方向。而在商业世界，这些领导力素质体现为：商业敏感性、 深刻理解市场客户和竞争态势、全局性战略眼光等，这个就是远见卓识。有哪个成功的领导者没有这样的远见卓识吗？没有。
我们知道，许多企业，缺的不是战略，不是方向，而是执行。管理层的战略意图是否能够被抓准精髓地贯彻下去，并能够快速推进，将战略意图分解下去，从责任分解到业绩跟踪，行动导向，进行快速决策，这个就是执行力。这也是决定是否能取得战略成功的重要因素。 有一本叫＂Leading at the Edge”的书，讲述leadership的故事：在1914年，人类早期的一支南极探险队在前往南极点的途中遭遇暴风雪，探险船只被困途中。到底是继续坚持前往南极点还是后撤？是往哪个方向撤退？船长在和船员们分析判断了现实情形后说服大家撤离，以便来年再试。结果在后撤的途中，船只被冰层冻住，面临食物短缺，严寒等等死亡威胁。是船长坚定的信念，鼓舞大家在既定的大方向上坚韧不拔，最终走出了南极洲。在现实生活中包括商务领域遇到的挑战往往类似这样的长长的黑暗通道，最恐怖的或许还不是这个黑暗的通道有多难走，而是你不知道它有多长，特别是不知道它是否通向光明。成功的领导者，不可或缺的一项重要特质就是，除了能够高瞻远瞩指出方向，而且还能够坚韧不拔地坚持这个方向，不为路途中的艰难挫折所动摇，特别是不为途中出现的环境变化所诱惑，带领大家走向成功。这个就是坚韧不拔。如果只有长远的方向而没有
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坚韧不拔带领大家前行的特质，那在古代就是＂军师＂，在现在就是＂Consultant＂的角色了。(www.61k.com］因此，领导力素质还体现为具有坚强的驱动力、勇于承担责任、敢于坚持真理、独当一面、和魄力。
随着信息时代的来临，我们的环境迅速全球化。一切都在高速、动态、不确定、多因素的影响下变动着。正如20年前我们都无法想象今天的移动互联时代的生活一样，未来具有强烈的不确定性。应对这样环境的领导者，比以往更需要有更加＂柔软＂的身段，他们需要快速敏锐地对周遭环境的变化做出快速的反应，需要具有广泛的跨领域的视野，需要有对于各种各样人群能够兼容, 适应和合作，需要能够适应并推动变革，需要能够在变化中同时获得成果。这个就是机敏应变。另外一项凸显的要求就是进行创新管理。创新正是立足于对于新的需求和技术条件变化带来的可能性，不循规蹈矩，探寻没有路的路，以机敏应变的方式创造出新的产品或者模式。而领导力的这些素质体现为博闻广识、变革管理、创新管理、多样化文化管理和动态的结果导向。
这里看似相互矛盾的＂坚韧不拔＂与＂机敏应变＂，同样是一个硬币的两面。什么时候应该坚持长远的方向，什么时候应该灵活变通以适应周遭环境的变化，这是一个没有答案的难题。＂大象＂式的领导者方向稳定，但是僵化难以掉头，而＂蝴蝶＂式的领导力一天一个变化，跳跃式的思维让下属摸不着头脑，如何才是好？同样，远见卓识和执行力，这两对矛盾不能绝对性的看为是排他的，他们关注的是长期性和短期性利益的平衡。领导者需要准确地根据不同的环境和状
领导力培养 领导力的培养
态，掌握这两个维度上的平衡。（www.61k.com］
因此，领导力是因势而异，是一种艺术，绝不是纯粹的知识积累和管理技能的提升。
二、领导力培养
30年前，已故的“体坛营销之王”马克?麦科马克（Mark McCormack）写了一本书《哈佛未曾教授的课程》。在书中，这名体坛名人塑造者、国际管理顾问集团(IMG)的创始人指出，商业世界的很多具体运作是在课堂上学不到的。资深领导力专家根据多年的研究指出，这是因为卓越的领导力在很大程度上是天生的，而不是单靠在课堂上调教。而领导力训练是激发潜能，鼓励自我觉醒的过程。
（一）非领导者的领导术
实施领导的机会，并不局限于当你在某个团队和企业拥有正式权力的时候。当你站出来展示你的领导力，你会将你的价值奉献给项目或者企业——同时增强你的领导技能。非领导的领导术培养：
1、建立目标
当人们有一系列明确的目标时，会取得最大的成绩。因此，所有群体的首要任务就是明确地写下它们希望取得什么样的成功。提出“我们能否从明确我们的目标开始？”这个问题，并且随后在讨论和起草那些目标过程中起引导作用的人，会自动地承担起领导角色，无论他或她处于何种职位。
2、进行系统性思考
观察你的下一次会议：人们通常从手边的话题切入并开始争论该
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如何做。［www.61k.com）相比之下，卓有成效的领导者学会进行系统性的思考——也就是说，他们收集并摆出必需的数据，分析情况产生的原因，并且基于分析提出行动方案。在一个群体中，领导者们通过提出适当的问题来使参与者集中注意力。我们已经掌握了分析形势所需要的信息了吗？我们能否专注于找出我们所要解决问题的原因？
3、边干边学
团队经常埋头于做项目，然后在项目结束时进行一次回顾总结，弄清他们学到了什么。但是，对于团队（或者是个人）而言，边干边学更有效。推动团体做定期小回顾并从中学习的任何人，正在扮演着事实领导者的角色。为什么这种进行中的过程要比事后回顾更有效？因为事件在每个人脑海中都还印象深刻，并且团队能够运用在小回顾中所学的东西对他们的工作流程或目标进行必要的调整。
4、使人们参与
一个高绩效的团队会让所有成员进行努力，卓有成效的团队领导者在成员利益和须完成的任务之间尽可能寻求最优适配。建议将杂事列成一个清单，分配给个人或小组完成这些任务。如果没人想要一个具体的任务，可以运用头脑风暴来使这项任务更有意思或更具挑战。帮助小组中的沉默寡言者多发表他们的意见，使每个人都觉得他们是整个项目的一部分。
5、提供反馈
如果你不是上司，你能提供什么样的反馈呢？一个永远有价值的东西就是简单的赞赏——“我认为你在那方面做得很棒”。同样，有
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时你会通过教练式的指导帮助别人提高表现。(www.61k.com]卓有成效的教练会问许多问题：“你觉得你在项目的这部分做得怎么样？”他们知道人们尽管很努力但有时也会失败：“是什么使你完成这部分任务有难度？”他们提供体贴人的改进建议，小心地解释问题背后的关系和原由。
（二）中层领导力修炼
随着组织规模的扩大，再伟大的企业掌舵者，都不可能时刻对组织内的所有员工产生影响，这时候中层更加显现重要。好中层是一团火，能够点燃团队激情，挖掘员工潜力。一个管理者，如果拿掉头衔，还能够赢得员工的赞许、尊重和追随，这才是真正的领导力。领导力是带领团队奋斗的艺术。成功的中层领导者通常把企业的发展方向和远景传达给员工；为团队的变革和发展确定方向；把员工组织起来，对员工进行激励和鼓舞，带领员工应对变化、处理危机、实现目标。
1、领导力的第一要素就是指明道路。
中层首先是将企业的愿景与员工分享与交流，加深员工对企业发展的理解，提高员工对企业的认同度；其次，让员工参与到部门或专业领域规划中，就团队的变革与发展方向达成一致，并且强调员工的重要价值，使员工有燃情的目标；最后，日常工作中，如为员工发展指明道路、关心员工成长促成其更好地服务团队和企业。甚至小到一份汇报材料，不会纠结于细节问题，而是掌握脉络、抓住重心和解决方向。
为使自身具备这一要素，需要学而不辍，不断开阔视野，具有对专业和相关领域的敏锐直觉和远见卓识，并保持激情与活力。
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2、中层领导力的第二要素应是授权给员工更多的空间进行思考与创新，在保障员工既得利益的前提下，授权给员工更多的空间进行思考与创新。［www.61k.com］Google公司的做法是，允许工程师在20%的时间里（按8小时工作制计算相当于1.5小时），从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意、但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间，或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型。而为使这一举措更有效，需要给员工预先设定好工作的目标和框架，当然不要做过于细致的限制；需要给予员工足够的信息和支持，建立一个互信互助的团队。
三、领导力的境界
领导力不是触手就可及的，需要花时间学习。
（一）第一个阶段就是职位阶段。
每个人都是从这个地方开始的。我们有一个职位，有一个头衔，这样我们就有一些能够指使大家做事的权力。在这个阶段里面人们愿意听从你的话是因为他们非听不可，你是领导，你的职位比他高，他们非听你的不可。这个阶段不是你该停留的阶段，因为在领导的境界里面，这个是最低的境界! 有领导的职位和一个好领导之间差别是很大的，职位没办法让你自动成为好领导，它不过给了你一个可以开始领导的机会而已，让你可以塑造，可以定义自己的领导方式和风格。 领导力的第一个阶段改变的重点就是你!去学习，去成长。领导要成功的关键是要先能领导自己。领导和员工就没有什么两样，都不
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愿意改变或被改变。(www.61k.com］一个公司的组织不改变，原因都在于领导抗拒而不是员工抗拒。所以，当得到领导职位的时候，要把它当成一个自己可以成长的机会，如果把阶段一当成是一个可以学习、培养自己的一个机会，那阶段一是一个美妙的阶段。阶段一带来的好处是，你可以借此塑造自己的领导风格。
（二）第二阶段是允许的阶段。
在这个境界里，大家听你的是因为他想听你的，非听不可和心甘情愿之间差别是很大的。在这个阶段里面，你喜欢你带的人，你带的人也喜欢你，你和你带的人之间现在建立起深厚的关系了。这种境界里，活力等级提升，你带的人愿意尽更多的心力，工作更努力。 威提卡登上珠穆朗玛峰的次数超过所有人，是最伟大的登山家，所有世界的名山他都征服了，让它最骄傲的究竟是什么?他的答案让人们很惊讶：我带着大家成功攻顶的次数是超越所有人的！领导的思维不在于他告诉大家他自己有什么成就，而是我们要看看我们有什么成就，伟大的领导能把我的业绩变成我们的业绩，怎么样才能做得到? 第一、愿意聆听。领导想要听见员工的声音，这样就能够更理解下面的人，领导的效果就会更好。第二、领导愿意学习。从员工身上学习，他们不断听取意见还用到自己的身上，所以领导聆听，领导学习，然后领导才领导。要能够近距离地去观察员工，观察的目的不在于去控制他们，而是找到员工的长处，让他能够把员工放在适当的位置上发挥所长。在这个阶段里，要愿意走进人群，必须有观察能力，知道大家的长处在哪儿。
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（三）第三个阶段是生产力阶段，关键词是结果。（www.61k.com）
在这个阶段里人们听你的是因为你对组织有所贡献。人们会去做他看得见的事情，在第三个领导境界里面尤其是这样。你不断地示范给大家看怎么拿出成绩，如果在阶段一和阶段二里面你成长得非常完善，第三个阶段里面就可以把你个人的成长转化成组织的成长，因为你行，所以公司就行。只会管理的人都想解决问题，但领导专注的是营造动力。如果永远都解决问题，而没去营造动力，那么要解决的问题会越变越多；如果领导很专注地去营造动力，让组织能往前进，那大多数的问题就能迎刃而解。所以，在境界三的领导会以身作则，创造动力，而且可以吸引更好的人才进公司（假设我是一个领导，从一分到十分打分数，如果我是五分，那我吸引到的人才就是4分、3分、2分等等，就不可能吸引到6分、7分、8分、9分的人，你吸引到的人不会是比你优秀的人，而是那些和你能力一样或者比你差。这叫磁铁法则）。领导成长之后就能吸引到更好的人才。
（四）第四阶段是培育的阶段，在这个培育人才的阶段，关键在于复制。
人们听你的是因为你帮他们着想，你对他们来说已经不光是一个领导而已，而已经是一个导师了，他们自己成长的时候，把功劳归于你。他们对你忠诚，不光因为你是他们的领导，也是因为你帮助他改变人生了。领导人才的能力一定要想办法让它提升，培养人才有三个有效的方法：
第一，招募人才方面，要培养好的人才，关键是人要先挑对，如
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果挑的人真的有才的话，他成为领导的机会就会比较高，质量比较好。(www.61k.com)在这个境界里面，好领导应该知道怎么招人。
第二，把人放对位置。换句话说，这个人招募进来之后，找个好位置放。能够找到最好的位置让这个人能成功，让公司也能够成功。
（五）第五阶段是做人，懂得尊重。
在第五个境界里面最高的境界就要看领导的境界了，关键就是尊重。大家愿意跟你，因为你长期下来表现这么好，大家已经把你当成是一个值得他尊敬的人了。
四、结论
领导力的培养绝不是课程学习而获得，领导者的素质特征，有些是与生俱来，不仅必须超越知识的积累，还必须自我超越，不断的激发潜能，实现自我蜕变，从而获得艺术的领导力。
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三 : 麦肯锡女性领导力培养之道
麦肯锡于5年前启动了领导力培训计划，这项计划旨在帮助麦肯锡公司以及其他地方的职业女性学习如何才能成为成功的女性领导者并持续发展。麦肯锡希望帮助年轻女性排除困难走上领导岗位。同时，还希望了解组织如何才能最有效地使用富有才干的这一女性群体。
为此，麦肯锡采访了来自世界各地并在不同领域获得了成功的85位女性（以及几位优秀男性）。在这些女性中，有的人领导着上万名员工，也有人只领导三五名员工。此外，麦肯锡还研究了学术文献，咨询了领导力研究专家、心理学家、组织行为学家和生物学家，并对数百名麦肯锡同事的经历进行了详细筛查。
麦肯锡将这种模型称为重心平衡的领导力。它是关于汇聚由体力、智力、情感和精神力量组成的源泉，驱使人们取得卓越的个人成就，反过来，又激励其他人仿效的模型。该模型开始揭示出女性能够有效培养各种技能的方式，而这些技能可以使她们变成更自信、更高效的领导者。重心平衡的领导力对于男性同样适用，但研究 发现，该模型尤其能够引起女性的共鸣，因为研究者们是在研究女性的特殊需求和人生经历的基础上创建这一模型的。
重心平衡的领导力强调积极的正向的情绪的作用。在职场中，女性具有几个鲜明特点，使她们有别于男性同事：第一，与男性相比，女性可能会更频繁地退出职场；第二，女性作为母亲和企业管理者的双重负担会以一种特别具有挑战性的方式消耗她们的精力；第三，与大多数男性相比，女性往往会经历更经常、更剧烈的情感波动。鉴于女性具有这些潜在的负面情感，重心平衡的领导力模式有意识地应用了积极心理学（亦称正向心理学，positive psychology，这是一门探索确定何种心理因素能使人健康成长和发展的学科）。尽管在该项研究过程中采访的女性里没有人将自己的思想观念与这些要素丝丝入扣地联系起来，但当研究者深入研究文献采访一流学者时，他们发现，在这些要素与参加访谈的女性高管所透露的事实之间存在着强烈的共鸣。
发现意义
意义是促使我们行动的动机。它使人们能够发现自己的兴趣所在，并促使他们将自己的能力发挥到极致；它使人们心跳加快、精力无穷、热情迸发。如果缺少了意义，工作就只是周末之间的艰辛劳作；如果有了意义，任何工作都可以变成一种职业。
为什么对领导人来说发现工作意义是重要的呢？研究表明，在专业人士中，明确工作的意义可以转化为较强的职业满足感、较高的生产率、较低的跳槽率和较高的忠诚度。其好处还包括能使人获得出类拔萃的感受，换句话说，它能产生一种超过你自身所能产生的更强烈、更深刻的意义感，从而形成一种良性循环。我们采访的一些女性领导人正是通过发现生活的意义，走上了新的职业道路，并承担了蕴藏在其奋斗目标之中的个人风险。
全球性广告企业奥美集团（Ogilvy & Mather）的董事长兼首席执行官Shelly Lazarus描述了她是如何“只是跟随‘自己’心灵的召唤，去做‘自己’喜欢做的事情。”早在她职业生涯的初期，这种意义感就激励她从伊卡璐（Clairol）跳槽到了奥美（Ogilvy）。Lazarus谈到，她认识的每一个人都认为，她当时决定从客户方跳槽到代理方是一个战略性步骤。但是，“事情其实并非如此，”她说，“我只是喜欢与代理商相互交流，因为在这种时候我可以了解各种创意是如何诞生的。”
标志性的优点与工作之间的联系可能会因为优先目标的改变而发生变化；例如，有时，一份工作要比一个职业更重要，对于年轻母亲来说，则尤其如此。我们的访谈表明，这种变化是很正常的，成功的关键是要清醒地认识这些变化，并在更大的目标以及个人或职业的背景下有意识地对它们进行选择。
管理精力
有效地管理精力水平对于领导者至关紧要。当今的高管工作任务繁重：60％的高级管理人员每周要辛苦工作50小时以上，10％的高管每周工作时间甚至超过 80小时。此外，许多女性高管从办公室回到家里，只是为了接着开始上“第二班”——92％的女性高管仍然需要照管所有的家务活，如做饭和照看孩子。
一种有用的策略是确定哪些环境和情形能补充你的精力，而哪些环境和情形会使你身心俱疲。有了这种自知之明，你就可以有意识地将那些有利于恢复精力的因素融入日常工作中；它还能帮助你将那些耗费精力的任务分散到一天时间中分别处理，而不是把这些任务堆到一起，用一个上午或一个下午来集中处理。我们发现，一个特别有用的诀窍是，在一天的工作中，要为自己留出专心致志、不被外界（如不断闪烁的灯光和不断响起的电话铃声）干扰的时间。这样，你的工作效率将会成倍提高。
积极心态
人们用于看待世界和以往经历的不同心态可以使其职业成就差别巨大。许多研究都表明，乐观主义者看待生活的方式比悲观主义者更为现实，心境对于做出正确的业务决策至关重要。这些洞见对于女性高管可能尤其重要，因为根据一项研究，女性情绪变得沮丧的可能性比男性高一倍。研究表明，乐观主义者并不害怕按照世界的本来面目去看待它，他们有信心能够管理自己面对的挑战，并鼓动自己的团队快速采取行动。与此相反，悲观主义者更有可能感到孤立无助，并陷入低落情绪中难以自拔，这很容易导致耗费精力的前思后想。
雅芳（Avon）公司董事长兼首席执行官Andrea Jung的经历表明了积极心态可以如何发挥作用。Jung回忆道，2005年后期，她发现自己的公司出现了用暂时性因素无法解释的业绩下滑。考虑到自己是制定企业战略和组建管理团队的领导人，应该为企业的业绩下滑负责，她听从了高管教练的劝告，迅即在星期五晚上宣布“自我解职”。在下个星期一，Andrea又作为要扭转颓势的“新”CEO走马上任。她证明了自己是一个“杯子半满”的乐观主义者。在对问题进行快速诊断后，她的管理团队采取了恢复计划，使公司业绩稳定改善，并重新恢复增长。
无论你生来性格如何悲观，你都可以学会像乐观主义者那样看待形势。关键是要有自知之明。例如，如果一次会议开得很不顺利，你就应该把自己对这次会议的看法局限于它的暂时性和细节性影响，并且不要把责任归咎于个人。这就有助于与相互信任的同事一起讨论会议没有开好的原因，以及下次将会议开好的方法。这些讨论应该尽快进行，从而使你有时间制定一个具体的计划并照此执行。你还应该参加一些可以恢复精力和自信的活动——或许可以进行一次大运动量的体育锻炼，与朋友一起外出散心，或者与你的孩子在一起共享天伦之乐。
建立关系
具有强大人际网络和良师益友的人往往晋升更快、薪酬更高，对职业的满意度也更高。 他们具有一种归属感，这使他们的生活更有意义。正如Mark Hunter和Herminia Ibarra在《哈佛商业评论》撰文所述：一个领导者与一个管理者的区别就在于“目标明确，并能找到实现该目标所需的员工和团队”，但是并非所有的人际网络都完全相同。研究社会归属与排斥的社会心理学家Roy Baumeister认为，与女人相比，男人建立的人际网络往往范围更广泛，但关系更肤浅；这种人际网络使男人可以从范围更广泛的来源获取知识和职业机会。这一理论在学术界引起了相当大的争论。但是，我们从麦肯锡公司数百位女性员工那里获得的经验提供了补充证据，证明女人的人际网络往往比男性网络范围更窄，但关系更深。
积极参与
许多人都认为，勤奋努力的工作最终总会被别人注意到，并会获得应有的回报。这种情况确实有——但通常并非如此。我们的受访者再三告诉我们，女人需要“创造她们自己的运气”。为了利用机会，就要拥有机会，你首先必须（不夸张地）发出自己的声音。Julie Daum是著名猎头公司史宾沙（Spencer Stuart）负责董事会级高管招聘的业务领导人，她告诉我们，即便是董事会中的高级女白领，也会因为不敢大胆发言而遭遇挫折：如果她们认为自己没有什么新东西可说，或她们的观点不够深刻，她们就会退缩。
我们采访的一位资深女性高管告诉我们，她是如何学会积极参与的：“每个星期一，我都要参加一个高管会议。会议开始时，我只是倾听。我从其他人那里可以学到一些东西，因为他们是一些聪明能干的家伙。过了一会儿，我就开始发表意见。你已经做了这项工作，所以，你必须谈论它。我就是这样做的。”
希望成长为领导者的女性还应该努力把握自己职业发展的主动权。联想集团前首席财务官马雪征（Mary Ma）表示，她把日本汽车工业作为一种象征，从中汲取灵感，确定自己身上哪些东西必须改变，然后，用实际行动去不断改变它，从而重塑自我，使自己变得更具竞争力。正如马雪征所言，她没有抱怨自己的老板和同事，而是审视自我，寻求如何才能使自己成为更高效的领导者；她没有坐等别人来告诉她应该怎么做，而是采取一种系统性的方法来进行自我完善。
积极参与同样也要承担风险。我们采访的女性高管将风险作为机遇的一部分接受下来。她们中有的人满怀信心和勇气仔细研究这些风险；有的人采用问题解决分析方法来评估这些风险，然后着手采取行动。心理学家Daniel Gilbert说，他的研究表明，那些选择接受风险并努力去化解风险（而不是选择逃避风险）的人，要比其他人感觉更加快乐。
谷歌（Google）公司业务运营高级副总裁Shona Brown描述了她是如何处理机遇以及随之而来的风险的。“我将用滑雪来进行类比，因为我喜欢滑雪跳下悬崖，”她说，“不过，我一般都会从我比较有把握能够顺利落地（或者即使落地不顺利，也不会有危险）的地方跳下悬崖。” Brown表示，她很喜欢冒险，“我喜欢站在起跳点的那种感觉，你有一种‘忘我追求’的激动！你要确信自己将会成功，这并不那么简单。但是，你也并非处于一种有生命危险的境地。”
我们的访谈表明，为了抓住机遇，人们常常需要突然改道，迂回前进，而且难以预测变化的风险似乎往往要比好处更为明显。向其他人请教——并不是逃避自主决策，而是学会从变化中获得最佳结果——常常可以帮助你以正确的心态看待机遇，并决定是否要去争取这些机遇。
四 : 领导能力怎么培养
导语：领导者必须尊重领导环境的客观存在，从实际情况出发，正确认识和对待领导环境中的各种有利因素和不利因素，对领导行为和方式做出正确的选择，以培养和提升自身的领导能力。任何领导者的领导能力都是在一定的环境中展现的。制约、推动领导能力培养和提升的各种自然要素和社会要素的总和，就是我们所说的领导环境。
(一)领导者的自我能力培养
(1)培养人事管理能力
成功的领导者都是通过管人、育人、用人来实现管理事的，而所有失败的总裁者管事不管人或者管人无方的。由此我们可以说，“做人事”是领导者自我培养的第一个能力。否则这个企业将很难成为一个有效的团队。
第一，管人的问题。企业要有一些的制度，这是一个企业保持其组织完整最基本的要素。那么一个团队的领导在管人这项工作内容里，最重要的就是要把这些制度与纪律建立起来并使之成为企业员工队伍的行动准则。
第二，育人的问题。相对空降兵企业内部培养人才，更认同企业价值观。
第三，用人的问题。领导者要通过用人去延伸自己的胳膊，如何把有用之才推到适当的岗位上，这是必须要做好的事。
(2)培养决策能力
古人说，运筹帷幄，决胜千里。一位领导人的行为中很重要的内容就是运筹。那是什么呢?我们不妨把它理解为平时常说的规划，战略等等。也不妨换一种方式来理解，比如说企业是一艘巨轮，船长的职责是什么?其中最重要的就是要指引方向。
(3)培养信誉度能力
团队领导者在员工乃到在全社会面前首先是要有信誉，那么，什么样的领导是有信誉的领导呢?
首先，能够现实自己的事业目标。好比桥牌选手，喊出多少分就要打出多少分来，绝不能喊出一个高分，打出来以后是低分。否则你就推失去一次信誉，无论动机如何，结果都是欺骗。其次，工作小要言必信，行必果。要一诺千金。即便事后发现前面的承诺是一个错误需要改正，也一定要自责在先，改正在后。领导的信誉更多的是通过其日常行为，通过一些小节日积月累，点点滴滴建立起来的。
(4)培养宽广胸怀有能力
首先要厚人薄已，能容许别人犯错误的领导一定是高明的领导，但并不是真正有胸怀的领导者。真正有胸怀的领导是那种能够接受别人缺点的人。其次，要决策果断，勇于承担责任。
(5)培养“背叛经验”的能力
在今天瞬息万变的信息时代，经验会越来越可能使人产生错觉。学习学习再学习，这是今天的竞争对领导者提出的更高要求。能否像海绵一样孜孜以求，关键在于能否背叛自己的经验。
(6)培养倾听的能力
获得成功的团队领导者会伴生刚愎自用，会感到忠言逆耳。在这样的企业工作，人们会觉得缺乏民主，人们要求的民主不一定是决策本身，而是决策能够倾听。一个精明的商人应该明白一个道理：多倾听一次别人的意见，等于增加呈一份收入。
(二)客观形势更趋复杂，领导任务更加繁重。
当前，我们国家的改革发展正处在一个关键的时期。这是一个重要的“黄金发展期”，也是一个“矛盾凸显期”。领导者既面临着机遇，也面临着挑战。
一是收入分配差距过大的问题。改革开放以来，我国城乡居民的收入水平显著提高，但收入差距也出现了明显扩大的趋势，影响人们对社会公正或不公正的价值判断。这种价值判断，对人们的社会政治态度起着不可低估的作用。因此，如何调控这种过大的收入差距，缩小拉大的贫富差距，平抑社会的不公平感，对现代领导者来说，不仅是挑战，更是一项重要的任务。
二是群体性事件增多的问题。近些年来，由各种社会矛盾和各种具体的利益冲突所引发的群体性事件逐渐增多。群体性事件虽然在性质上绝大多数属于人民内部矛盾，但由于它的发生具有复杂性、突发性、多变性的明显特征，而且涉及面广、政策性强、参与人员复杂，因此，有效地预防和妥善处理“群体性事件”，是现代领导者面临的重要课题。
三是经济发展与资源环境矛盾加大的问题。近些年来，我国的经济实现了快速增长。但是，可以毫不避讳地讲，我国经济的增长在很大程度上是以过量消耗资源与牺牲环境为代价的。近年来，资源短缺、生态恶化、环境污染，已经成为制约我国经济社会发展的瓶颈。能否突破这一瓶颈，解决好“高成长”与“高成本”的矛盾，是现代领导者必须要面对的难题。
(三)领导对象更有思想，领导工作更加难做。
改革开放和发展社会主义市场经济的实践，不仅极大地解放和发展了社会主义的生产力，也给我国的社会成员带来了深刻的影响。在领导活动领域，虽然领导对象的角色跟过去一样，但他们的思想意识却发生了重要的变化，
一是价值观念由一元变多元。我国全方位的社会变革，冲击着领导对象原有的价值观念体系。经济成分、组织形式、利益主体和就业方式的多样化，使得领导对象在计划经济体制下形成的重集体、轻个体的价值准则和重精神、轻物质的价值取向受到了冲击，领导对象单一的价值观被打破，代之以多元的价值观。领导对象的主体意识、功利意识、竞争意识逐步增强。
二是思维方式由简单变复杂，在计划经济时代，领导对象工作、生活在同一种经济关系之中。由于经济地位、政治地位、价值观念的趋同，领导对象对党和政府有一种感恩性的认同。因此，他们对党的号召、政府的指令、上级的部署、领导的要求是一种不加置疑、不折不扣执行的简单思维方式。而在社会主义市场经济条件下，领导对象工作、生活在不同的经济关系之中。面对着社会经济成分、组织形式、就业形式、生活方式的多样化，面对着复杂多变的国内外形势和社会转型期大量凸现的现实矛盾，领导对象的思想感情和思维方式也发生了根本性的变化。他们对党和政府的评价更多的是以执政绩效为标准，对党和政府的认同更加理性化、功利化了。因此，他们对党的号召、政府的指令、上级的部署、领导的要求，不再是一种不加置疑、不折不扣执行的简单思维方式，而是加以思考、加以置疑的复杂思维方式。
三是民主意识逐渐增强。在计划经济的条件下，计划的强制性以及计划的无所不在，使得领导对象形成了一种依赖的被动适应心态，因此，他们习惯于按照领导者的意志去做事，对领导言听计从，缺乏民主意识，缺乏主动的参与热情;市场经济的建立，使这种传统的依赖及被动适应的意识受到了根本性的冲击。近些年来，领导对象的政治参与热情在增加，民主意识在增强，他们对领导者的依赖程度在逐步降低。领导对象已经不再习惯于对领导者俯首听命，而是喜欢根据自己的意愿去做事。领导对象民主意识的增强，是社会的进步，但与此同时，也是对领导者的挑战。
(四)从繁琐领导向简约领导转变。
现代领导者要想完成繁重的任务，做好难做的工作，必须举重若轻，减少领导工作的数量，提高领导工作的质量，这就是简约领导。要实现从繁琐领导向简约领导转变，重要的是要提升领导者驾驭权力的能力，学会科学授权。即领导者授予直接被领导者一定的权力，以便被领导者能够相对独立、相对自主地开展有关工作。
(五)从显性领导向隐性领导转变。
传统的领导是外显的。领导者总是处于领导活动的中心，领导对象处于领导活动的边缘;领导者对领导对象发号施令，领导对象俯首听命，并围着领导者的指挥棒转。现代领导环境的变化，要求现代领导应该实现从显性向隐性的转变。所谓隐性领导，就是“不知有之”的领导。领导者有意识地“退”到领导活动的边缘，让领导对象占据领导活动的主导地位，去大胆地工作。领导者为领导对象提供服务，即提供规范准则、提供制度框架、提供环境条件、提供活动舞台;领导者用自身的人格魅力去影响被领导者，使被领导者的行为态度得到改变。这种做法从表面上看，领导者并没有对被领导者施加行政干预，但实际上，领导者的领导作用却已经施加到了被领导者的身上。
(六)从人治领导向法治领导转变。
从人治领导向法治领导转变是依法治国的核心和关键所在，也是提升现代领导能力的必然要求。人治的主体是人。在现代政治生活中，人治领导的基本特征和表现是：权大于法、高度集权专制、长官意志至上，等等。人治领导必然造成吏治腐败，导致“人存政举，人亡政息”。法治领导是相对于人治领导而言的。法治的主体是法，强调的是“治国者先受治于法，政府职权和行为要有法律依据”。体现在领导方面，主要是依靠代表全国人民意志的宪法法律和科学的体制制度来进行领导。从人治领导向法治领导转变，就是要培养与提升领导者依法领导、依法行政的能力。这也是现代领导者必备的能力要求。
(七)从无限领导向有限领导转变。
传统的领导是“万能”的领导，是无所不包的领导。其结果，使领导活动的空间毫无边界。领导者管了许多不该管、也管不好的事。现代领导应该是有限的领导。领导者明确自己的活动空间，清楚自己的领导职责，而不是什么都大包大揽。既然如此，那么，从无限领导向有限领导转变，领导者就应该立足于自身主要职责，培养与提升正确决策的能力和知人善任的能力。
(八)从常规领导向创新领导转变。
所谓常规领导，就是领导者总是习惯于按模式化的思考方式来考虑问题，缺乏创新的思想意识。所谓创新领导，就是领导者的思维方式具有多向性、发散性，遇到问题善于做创造性的思考。领导者遇到问题做创造性的思考，才能摆脱传统观点和方法的束缚，才能开创领导工作的新局面。实现从常规领导向创新领导的转变，就是要培养与提升领导者的开拓创新能力。领导活动在相当大的程度上，是一种创造性活动。因此，开拓创新能力对于领导者来说，具有特别重要的意义。 要当成功者，你必须有领导才能。小的成功可以单枪匹马去完成，大的成功往往需要许多人合作。任何事业的成功都必须有其它人的参与。动员其它人与你一同干某项工作时，你就跨入了领导者行列。要成功致富，你必需成为你所从事的那个行业的领袖人物。我们唯有靠同事和属下的支持与配合才能成功。要想获得支持与配合，就必须具有领导能力。所以领导能力是成功者的必要条件。
有些人自以为有了官帽就是领导了，其实如果没有追随者，不过是徒有虚名。真正的领导是能够影响别人，使别人追随自己，跟自己一起干，朝着自己选定的目标和理想前进。多数情况下，人们追随的不是某个计划，而是追随的是某个人，某个他信赖的人。
一.有影响力的领导人特征：
1.富有合作精神;善于运用合作力量，善于劝导下属配合工作;
2.善于与员工沟通;只有沟通，才能使员工领会意图，提高办事效率;
3.具有奉献精神;经常付出超过所得，无怨言，成习惯;
4.掌握详情;自始至终掌握领导职位所需要的详细情况;
5.能拿出具体的计划，并能按计划进行工作;
6.有快速决断力;只有快速拿出办法，大家才有主心骨;
7.有坚定的决心;自己犹豫不决的人，不可能有能力领导他人;
8.有毫不动摇的勇气;作为领导人没有自信和勇气，就没有人愿意跟随你;
9.有强烈的正义感;没有公平的正义感，就得不到多数人的尊重;
10.有迷人的个性;品质优良，才能深受人们尊敬;
11.有良好的自制力;不能控制自己行为的人，永远不能控制他人;
12.具有责任感;愿为下属承担错误和责任，才能深受下属的拥护;
13.具有同情与理解;同情下属辛勤劳动，理解他们的困难;
14.善于正面激励与赞扬员工;正面表扬，给足荣誉，会增加员工自信心;
15.敢于创新;冒险与机遇同在，放弃创新等于放弃成功。
世界上没有万无一失的成功之路，动态的市场总带有很大的随机性，各要素变化莫测，难以捉摸。在不确定的环境里，人的冒险精神是最稀有的资源。经营本身就是一种挑战，冒险与收获是结伴而行的，要想有丰硕成果，就得敢于冒险。不冒险就等于放弃获得丰硕成果的良机。只有极少数人，他们认为：与其不尝试就失败，不如尝试后再失败。结果他们抓住了机遇，他们成功了。你要做成功者，就要当那少数人，要敢于冒险，敢于创新，培养冒险精神。
二、领导者应该具备哪些基本素质：
1、对团队成员敢于放权，而不像其他人那样对团队加以限制;
2、由于自身的能力与魅力，能够获得比其他人有更大的影响力;
3、重视团队整体发展，比其他人更重视成员的个人进步过程;
4、具有较强的预见性，比其他人更能为团队踏上征途而做好准备;
5、团队领导者具有较强的沟通能力，比其他人更善于沟通和交流;
6、团队领导者具有很强的鼓励能力，比其他人更能为团队提供动力，把团队带到一个更高的层次;
7、团队领导都能获得比其他人更坚定的信任和尊敬;
8、团队领导比其他人更早地致力于提高领导艺术的事项;
9、团队领导者比其他人更能把其他有能力的人吸引到自己的身边，为我所用;
10、团队领导者能够比其他人更善于与人们建立联系，具有很强的亲和力;
11、团队领导者能够比其他人更能把其他具有领导能力的人吸引到自己的团队中来;
12、团队领导者能够培养出比其他人更多的具有团队领导能力的成员;
13、团队领导者能够比其他人更能够强化团队成员的实力;
14、团队领导者能够比其他人更能带领团队获得成功;
15、团队领导者的自我奉献和自我牺牲的程度比其他人更高;
16、团队领导者能够比其他人更有效率地安排工作次序;
17、团队领导者比其他人更懂得审时度势，安排日程;
18、团队领导者为集体利益放弃个人安排的次数比其他人更多;
19、团队领导者促进新的领导者以及整个组织成长的速度比其他人更快;
20、团队领导者与其他人相比，能够留下持续时间更长的传统。
五 : 怎样有效培养领导力
怎样有效提升领导力?提升个人领导里也是一门智慧，下面小编为大家整理了有效提升领导力的方法途径，欢迎大家阅读参考!
怎样有效提升领导力
1、要体谅下属
遇有下级工作失误时，要给予体谅，主动为下级承担责任，推功揽过，多给下属挡驾、撑腰、壮胆。如果有了成绩是自己的，有了错误是下级的，这样的领导者，不仅不被信任，而是受人防范。
2、对下级要尊重
对下级增重是提升领导能力最重要的一个方面。尊重是一种巨大的力量。上级与下级，领导者与下必是一律平等的，没有高低贵贱之分。有些领导者由于修养比较差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的下级，常常说出一些有伤下级自尊心的话。在这种情况下，即使领导者的话是正确的，也不会产生好的效果
3、要信任下属
凡下属职权范围内的事情，要充分信任他们，放手让他们大胆去工作。对下级最忌半信半疑，让他干了，还总不放心。这会影响下级积极性的有效发挥。
4、要支持下属
对下级提出的意见和设想要重视。只要对事业和工作有利，即便与自己的想法相反，也要做好说服解释工作，以免挫伤下级的积极性。
5、要鼓励下属
对下级应多进行表扬，即便很小的成绩，也应及时地肯定，使下级感到上级对他的注意和赞赏，从而增强工作的积极性。
6、要经常商量
给下级布置工作，一般要采取商量的口气。不要以为自己是领导者，就采取下命令的方式。商量，可以调动下级的积极性，引导他们谈出自己的想法和意见;命令，意味着只有服从和执行，不利于集思广益。
7、要帮助下属
对下级的工作要以诚恳的态度给予情的帮助。下级工作出了失误，要帮助分析具体原因，总结经验教训，并找出解决问题的办法，需要对下级批评时，也要有分寸，如本人已经认识到，就不要抓住不放。
8、要头脑冷静
与下属发生争执时，作为领导者头脑一定要冷静，要用理智控制感情，先让下属把话讲完，然后再根据具体情况，心平气和地妥善处理。
9、要体贴入微
情感是一种巨大的力量，领导者对下级的工作、学习和生活关心体贴，要经常了解下属的思想：他目前在想什么?最关心的问题是什么?他有什么困难需要解决?等等。如果领导者真正这样做了，上下级之间的关系，一定会更加亲密。
10、要带头做表率
领导者要严以律已，处处起表率作用。要求下级做到的事情，自己首先必须做到;自己必须做到的事情，不一定要求下级都做到。不能完全用衡量自己工作好坏的标准支衡量下级的工作，也不能用领导者应达到的标准去衡量群众的行为，在这方面不注意，也会影响上下级关系。
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