一 : 松下幸之助创业故事

在日本的企业家中，松下幸之助无疑建立起了一座丰碑。他不但创立了一个神话般的企业，而且提出了一套具有普遍意义的经营哲学。从少年辍学转当学徒开始，他一步步滚爬摸打，在商海中走出了自己的一条独特道路。松下的管理思想，同他的成长经历密不可分。如果没有实践中的锤炼，就不可能产生出松下的经营之道。商海中获得成功的企业家虽然不计其数，但能够提炼出经营之道的企业家却寥寥无几，能够成为众口一词推崇膜拜的“神圣”级别人物，则只有松下幸之助当之无愧。在当代日本实业界，有“经营四圣”的说法。所谓“经营四圣”，是指索尼的创始人盛田昭夫、本田的创始人本田宗一郎、京瓷的创始人稻盛和夫和松下的创始人松下幸之助。在这“四圣”之中，松下幸之助独占鳌头，被誉为“经营之神”。要了解“经营之神”是怎样炼成的，得从他的学徒生涯说起。

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学徒磨炼

松下幸之助(1894～1989)的传奇生涯，开始于他的学徒之旅。1894年11月，松下幸之助出生于日本和歌山县海草郡的一个小山村——和佐村(现为和歌山市祢宜地区)。松下这个姓，就是来自于当地的一颗大松树(这棵松树一直存在，直到1966年被雷击，1970年遭火灾被毁)。在这棵松树的荫庇下，松下幸之助度过了快乐的童年。在他出生时，他的家境还算可以，加上幸之助是八个孩子中年龄最小的，上面有哥哥姐姐罩着，他无忧无虑，生活充满阳光。幼童时期的优渥，是一个人心灵健康的重要条件。

但是，童年的快乐是短暂的。在幸之助五岁那年，他的父亲做大米投机生意失败了，家境逐渐落泊，连祖传的土地和房子都变卖了，全家搬出了和佐村的老宅，父亲开了一个木屐店维持生计，已经上中学四年级的大哥不得不辍学。两年后，木屐店倒闭了，幸之助的大哥、二哥、二姐也因流感而去世，全家陷入了困顿之中。尽管家境如此破败，幸之助依然还能上学，可见这个家庭对幸之助的关爱。

当松下幸之助读小学四年级时，他那在外打工的父亲来信，让幸之助到大阪当学徒。于是，年仅9岁而且初小尚未毕业的幸之助，于1904年11月来到大阪，开始在宫田火盆店中做小学徒。这种小店的学徒，什么杂务都得干。幸之助的主要工作是看孩子和磨火盆，他开始尝到劳作的艰辛，更感到少小离家的孤独。

真正的学徒生涯开始于自行车店。松下幸之助在火盆店只干了三个月，这个店就倒闭了。店老板有个朋友五代音吉，刚刚开了一家自行车店。好心的店老板推荐幸之助去了这个店。在这里，松下幸之助干了六年，奠定了他后来在商界大显身手的基础。尤其是老板娘的仁慈，对幸之助无形中产生了巨大的影响。例如，有一次店内集体照像，而幸之助出去办事，由于客户的延误未能按时赶回来。照像师等不及，等幸之助回来，照像已经结束了。对于一个从来没有照过像的少年来说，他对这件事看得很重，竟然哭起来。老板娘为了安慰他，专门带幸之助到照相馆去补拍。这件事使幸之助深受感动。直到老年，他还对这张同老板娘的合影十分珍爱，因为这是他学徒时期惟一的相片，也是他首次照像。一件看起来微不足道的小事，在他的脑海中打下了深深的烙印。从松下幸之助后来写的那些关于商业经营的文章可以看出，自行车店的学徒经历，养成了他后来提出管理哲学的基调。

松下幸之助的父亲，对他寄予了极大的希望。尽管幸之助只是一个小学徒，但他父亲一方面出于对自己破产的内疚，另一方面出于对天灾人祸变故之后家中惟一男孩的期望，一直给幸之助讲“天将降大任于斯人也”的道理。告诉他，日本历史上的名人，最初都是从当仆人、当家臣开始的。按幸之助的回忆，他的父亲常常鼓励他：“会有出息的。从前的伟人，小时候都在别人家做工，下苦功夫。所以不要觉得辛酸，一定要忍耐……”在幸之助11岁时，他的姐姐看到弟弟过于辛苦，更重要的是辍学会造成文化上的不足，想让他上夜校补上辍学的遗憾。然而，学徒是无法上夜校的，因为学徒没有上下班的概念，从早上5点多起床打扫卫生，到晚上11点打烊关闭店门，学徒都不能离开。当时，姐姐工作的储蓄所要招募勤杂工，姐姐同母亲商议后，就想让幸之助来应募，白天干勤杂，晚上读夜校。然而，他父亲得知后断然拒绝了这种想法。这位倔犟的家长认定，只有当学徒才会有出息，将来一定能发迹。他要求幸之助不要改变志向，即便不识字，也可以取得辉煌的成就。所以，幸之助后来感慨说，如果没有父亲指引道路，他就不会有今天。他虽然因辍学在知识上受到损失，然而却在经商实践的另一方面更早得到了开悟。

1910年.电能的应用给日本带来了光明的前景。大阪市开始开通电车。幸之助尽管只有17岁，但他看到了电气的未来。当时他单纯地认为，有了电车后，自行车的需求就会减少。于是，他决定改变自己的人生轨迹，投身电气业。在他离开自行车店时，有一个很有意思的插曲。他以一个青年对未来的大胆想象，把自己的事业定位在电器上，求他的姐夫帮忙去刚刚成立不久的电灯公司工作。然而，自行车店的老板对幸之助那么好，使他又无法面对老板说出离开的理由。于是，幸之助采取了一个孩子气的做法——偷偷离开。可以想见，年轻的幸之助这时已经遇到了人生常见的矛盾。他对未来的幻想和信念，支持着自己的追求;而对老板的信任和关怀，又使他难以启齿告别。正是这种憧憬未来的坚定信念和无法割舍的丰富情感，成为后来松下事业的主旋律。

离开自行车店的松下幸之助，并未能立即到电灯公司上班。于是，他开始在姐夫工作的水泥厂打零工，干起了劳动强度非常大的搬运水泥。这三个月，他承受了以前从来没有过的的重体力活磨炼，使他对生活的艰辛有了刻骨铭心的感受。三个月后，他被招进电灯公司，成为一个室内布线的电工助手。幸之助以前受过的磨炼，使他很快就在这个行当脱颖而出。又是三个月之后，他由助手提升为工头。他后来的回忆中对此不无得意，强调这种提升属于特例。日本是一个等级森严的国家，工头和助手之间的距离，不亚于主人和仆人。比如说，干完工作，助手马上要给工头打水洗手，甚至工头的木屐坏了，也要交给助手去修理。日本这种独有的社会等级，给松下幸之助打下了深刻的思想烙印。从被人吆三喝四的水泥搬运工，到颐指气使的电工工头，使幸之助从中既看到了日本企业经营的特色，又看到了其中蕴含的问题。到24岁时，他已经被提升为电灯公司的检查员，每天巡视十多个工作项目。但他对这种受到别人羡慕的监控工作没有多大热情，而是对自己的工作成就十分看重。自己安装的海水浴场彩灯，剧院中耀眼的照明设施，给幸之助带来了强烈的满足感。这个时候，他同井植梅野结婚了，也开始考虑独立创业了。

松下幸之助创业故事

插座起家

在电灯公司的工作中，幸之助琢磨发明了一种新型的灯头插座。凭借他的直觉，他深信这种插座有广泛的用途，但是遭到了上司的否定。于是，年轻气盛的幸之助辞了职，下决心自己打出一片新的天下。正是这一决定，使他没有停留在小发明的层次上，而是很快进入了经营实战。

松下幸之助的“下海”，完全靠的是对这个小发明的信念。他当时手头只有不到100元的积蓄，且单枪匹马。他向原来同事的朋友借了100元，招来了自己的内弟井植岁男，拉了几个想做一番事业的年轻人，就在自己狭小的住处(长四张半榻榻米，宽两张榻榻米)开了个小作坊，开始实践自己的梦想。

万事开头难。幸之助有了灯头插座的设计，却没有实际制造过。一开始，他连灯头外壳的原料是什么都不清楚，经过多方请教好不容易才弄清了灯头的制作方法，用了4个月时间，总算制造出了产品。没有周转资金，他把能当的东西都送进了当铺。

然而，再好的发明，没有市场的承认也是白搭。拿出产品后，如何销售出去，给幸之助上了结结实实一课。他们拿上自己的灯头插座，到各个电器店去推销，很少有店家看好这种新产品，费尽口舌，走遍了大阪的店铺，只卖出去100多个，收入10元。初战受挫，使幸之助明白了经营的艰难。他只得让别人自谋生路，小作坊只剩下他和井植岁男两人。

天无绝人之路。正当松下幸之助一筹莫展时，他接到了一笔制作电风扇底座的订单，而且商家承诺只要做得好还会后续订货。松下和井植两人，开始没黑没明地赶做这个底座。这次终于成功了，一个月时间内，他们完成了首笔订单，赚了80多元利润。此后，持续做这种电风扇底座，使松下的生意慢慢有了发展。正是这种经历，给幸之助后来的经营思想带来了极大的影响。初出道的第一笔生意，使他明白了市场承认和用户满意的重要性。任何发明，哪怕发明家本人怎样呕心沥血，市场和用户不买账，就意味着没有生路。然而，灯头插座的努力也没有白花。没有插座的努力，就不可能带来电扇底座的订单。而电扇底座的收益，又盘活了灯头插座，使这一发明也真正投入生产并逐渐在市场上推广开来。

站住脚以后，松下幸之助开始计划“从事真正的电器设备的研究和生产”，靠卧室兼作坊不是长久之计。于是，1918年幸之助在大阪市租了一处房子，创立了松下电气器具制作所。后来闻名天下的“松下产品”，就从这里启航。

这一制作所，靠灯头插座积累了自己的“第一桶金”，业绩稳步发展。倾注了幸之助心血的灯头插座，以其质量取胜，终于得到了市场的承认。大阪的一家名为吉田的商店，还以3000元保证金来独家代理这一产品的销售。同时，产品也打进了东京市场。

在东京，幸之助又经受了一次新的考验，这次考验来自商家的竞争。当松下的灯头插座开始在东京销售后，却遭遇到东京店家的抵制。同行是冤家，面对松下质量上乘的灯头插座，东京的店家采取了不正当的竞争手段，他们压价甩卖，试图把实力尚不雄厚的松下产品挤出市场。在东京店家的压力下，大阪的吉田商店解除了总代理合同。员工增加了，负债增加了，产能扩大了，销售却出问题了。对任何一个企业来说，这都是令人头疼的。尤其是在东京，原来是由吉田商店一手总代理的，松下自己从来没有同东京的商家打过交道。对此，幸之助决定，自己到东京，拿着地图，一家一家找商家谈。为了节省经费和节省时间，坐夜班车到东京，奔波一天，再坐夜班车返回大阪。终于，幸之助渡过了这一难关。从这时起，他对经营中间的竞争有了自己的看法。他后来特别强调以质量竞争和以服务取胜，十分厌恶压价倾销和排斥同行的不正当竞争手段，都同这一经历有关。

到1922年，松下已经有4500元的结余，有了比较坚实的经营基础，也得到了社会的认可。这时，幸之助开起了顺风船，花了7000元建立新厂房。随着经营的扩大，幸之助开始开发新的产品，这就是使松下打出声望的自行车灯。1923年，幸之助用新型干电池灯来取代过去的煤油灯，制造出可使用30～50小时的弹头型自行车灯。价格只有30几文钱，而用蜡烛一小时也要两文钱。松下深信这种车灯能够流行，但批发商并不看好。为了促销，他采取了一个商界前所未有的方法，把产品寄放在自行车店，开着灯演示，看看到底能亮多长时间，吸引了大量购买者。这样，先有了最终端的顾客需求，然后由自行车店发起订货，由于销路好，批发商反过来找松下订货。原来的销售顺序是“制造商→批发商→零售商→顾客”，现在变成了“顾客→零售商→批发商→制造商”。由此，新的经营方式诞生了。

很快，松下又生产出了多用途的方形干电池灯。这种灯是松下的一个标志，从它开始，松下首次使用了National商标(这个商标一直在使用，但是，在松下产品出口过程中，National由于其“国家”的含义，许多国家拒绝为其注册。于是，松下又创立了面向国外的Panasonic商标。到2004年，松下统一品牌，出口市场一律采用Panasonic)。这次方形灯的宣传，松下采取了主动的实物示范方式。他采取的办法是免费向市场提供1万个试用样品。由于这种灯的电池是由东京的冈田电池公司提供的，于是，松下幸之助拜访了冈田，请求他免费提供1万个电池。他向冈田说明了情况，保证一年能够销售20万个电池。如果销量达不到20万个，就由松下支付这1万个电池的费用。到年终一盘点，全年销售了47万个。为此，冈田专程来到大阪，穿着非常庄重的带有徽章的和服，以礼金的形式送来了当初这1万个电池的定金并致谢。在冈田眼里，松下的这一举动，开创了电池经销史的新纪元。

随着松下业务的扩展，日本著名的银行住友银行有个姓伊藤的营业员慧眼独具，主动找上门来要为松下服务。对此，幸之助一开始持拒绝态度。因为松下一直同国立第十五银行打交道。十五银行也是日本五大银行之一，同松下合作得十分融洽，所以，幸之助不想同其他银行发生业务往来。但是，伊藤来过十多次，其热情让幸之助难以推脱。于是，幸之助提出了一个史无前例、让所有人都惊讶的先决前提。他要求住友银行先答应，在任何情况下可以随时让松下无条件贷款2万元。对方起初十分为难，经过请示上层，住友总部提出，贷款的惯例是要有抵押，可以用松下的工厂设备和地产抵押作为贷款条件。幸之助在谈判中表示，以抵押为条件，说明还是没有对松下的信任。而松下认为，自己的声誉远比抵押物重要。住友银行最后答应了这个前提。于1926年达成了协议。谁也没有想到，正是这个协议，使松下冥冥之中得到了天助。1927年，日本爆发银行危机，十五银行开始停止兑付。这时，幸之助想到了此前与住友的协议，而在金融业已经发生挤兑和停业的情况下，住友明确表示原来的协议有效，松下可以随时从住友无条件贷款。由此开始，松下把银行业务转移到了住友。在金融危机面前，松下和住友的信誉都经受住了考验。

松下幸之助创业故事(2)

1929年底，经济情况更为艰难。松下的产品销量减少了一半，库存猛增。几乎所有商家考虑的不是建新厂，而是建仓库。在这种局势下，多数企业开始裁员。日本员工待遇最好的钟纺公司，也开始降低工资。当时幸之助正在病中，公司的上层来同他商量裁员问题。幸之助经过认真考虑，提出了方案：工人一个不裁，工资一分不减，但产量减半，而且员工取消休假，全体动员从事销售，消化库存。用了两个月时间，库存消化完毕，生产恢复正常。经过这次事件，松下考验了自己的员工队伍，一种上下一心、全力以赴的风气逐渐形成。

产品、市场、经营网络、人力资源和商业信誉都具备了，松下到了扬帆远航的时候了。

重新起步和腾飞

1932年，松下幸之助对企业经营有了自己的领悟，提出了著名的“自来水哲学”。尽管松下已经有14年的发展，但到这一时刻，幸之助才真正认识了企业的历史地位。为了铭记住这一时刻，实现企业的使命，他决定，以1932年5月5日为松下公司的创业纪念日。更令人惊讶的是，他为松下公司制定了250年的目标，以25年为一个周期，分10期来实现这个目标。

但是，理念上豁然开朗和现实中步步艰难形成鲜明的对照。30年代的世界经济危机，使日本进入了政府强力干预的经济统制时期。松下的经营刚刚有所起色，就被卷入了日本发动的侵略战争之中。二战期间，松下公司在政府要求下，停止民品生产并开始从事军品生产，先是为军方生产200吨的木船，后来又为军方生产木制飞机。造船刚刚进入规模，飞机刚刚生产出样品，日本就接受了波茨坦公告无条件投降，进入了美国占领时期。战败不仅使日本军方拖欠松下的大笔款项一风吹了，而且使松下公司被美国占领当局列为清查对象。松下公司被指定为“财阀”，幸之助本人也被列入因制造军品的战争责任必须撤销职务的名单。经过数年的交涉，尤其是松下公司的工会发起了签名运动，向占领当局请愿，要求幸之助留任，才使松下公司半死不活地维持下来。

列入财阀意味着资产被冻结，撤职和留任的交涉则严重影响着经营活动的开展。所以，松下公司在战后的5年中，生产停滞，债台高筑，几乎到了破产的边缘。在这种情况下，幸之助做了他从来不愿意做但不得不做的事——大面积裁员，公司由1.5万人减少到3500人。

1950年起，伴随着日本的战后重建，松下公司开始重振旗鼓。为了使松下不再出现偏差，幸之助专程到美国考察学习。不看不知道，一看吓一跳。美国的发达和富有使幸之助感慨万分。比如，美国GE生产的收音机24美元，而工人日工资12美元。松下的收音机9000日元，而工人的月工资6000日元。美国人两天的工资就可以买一个收音机，日本人需要一个半月的工资。一个纽约市的用电量，就相当于整个日本全国的用电量。在美国开了眼界，使幸之助从此极力赞扬美国式民主。从美国一返回，幸之助又开始主持与荷兰飞利浦公司的合作，以引进技术来带动松下新的起飞。

在与飞利浦的引进与合资谈判中，飞利浦公司提出由松下支付6%的技术指导费。幸之助认为，引进技术支付技术指导费没错，但新公司是双方合资性质，拥有技术的飞利浦一方取得技术指导费，那么，从事经营的松下一方就应当取得经营指导费。最后，双方于1952年达成协议，飞利浦获得4.5%的技术指导费，松下获得3%的经营指导费。这在企业经营中开了先例，松下也获得了飞利浦的尊敬，更重要的是由此树立了经营管理与技术创新并重的理念。

在重视经营创造价值的同时，松下并不否定技术的作用。幸之助强调，要真正在技术上领先，必须有自己的研究和独创。这种独创不仅仅是产品，而且是生产技艺和工作母机。于是，松下于1953年成立了中央研究所，设置了专门的机械制造厂，为自己的生产线开发最新的机器设备。

1956年以后，松下公司的经营进入了快速发展阶段。幸之助当时制定的计划是五年之内营业额翻四倍，由200亿增加到800亿(后来实际达到了1000亿)。1955年以后，松下的出口贸易快速增长。1961年，随着松下公司的发展，66岁的幸之助宣布辞去社长(总经理)，改任会长(董事长)，顺利完成了经营权的交接。

幸之助尽管交出了经营权，但并没有对公司撒手。3年后(1964年)松下的经营遇到了难关，日本企业明显表现出产能过剩，许多公司纷纷破产，松下公司也出现了积压和赤字。这时，幸之助再度出马，主持召开了松下代理商和营销商的恳谈会。这时他才发现，200多家松下的销售商，有170多家在亏损，恳谈会几乎变成了诉苦会。幸之助真诚地向与会者表示道歉，在取得互相谅解后探讨改善经营的方法。此后，他不顾69岁的高龄，暂时替代主管销售的营业部部长安川洋君，站到销售第一线，主持进行了松下的销售经营全盘改革。这次改革，使用户至上的服务思想得到了真正的贯彻，松下公司再次走到了日本经济起飞的前沿。

随着经营的好转和日本参加世贸组织(当时称关贸总协定)的承诺，1967年，日本实行了资本自由化。在这一局势面前，幸之助对松下公司提出了新的短期目标：消除浪费，创造繁荣，更新观念，再度创业，五年内在经营效益和员工工资上超过欧洲，赶上美国。到1971年，松下电器的工资果然实现了“超欧赶美”的预期。

致力于社会公益

1968年，松下公司举行了创业50周年庆典。从此开始，松下公司在做生意的同时，有意识地向承担社会责任方向发展。在幸之助的主持下，组建了以纪念明治维新志士为主题内容的灵山显彰会，松下公司还为“儿童交通事故预防基金”捐款50亿(分15年支付)。针对日本各地发展不平衡现象，松下公司采取了一个特殊的工厂布局措施，就是在发展不足、人口大量减少的欠发达地区设厂。尽管在欠发达地区(如鹿儿岛)设厂会增加企业成本，但却能带动当地的经济和社会发展。1971年，幸之助又担任了飞鸟保护财团的理事长(飞鸟文化是日本奈良著名的考古文化，大约相当于中国的隋朝时期，财团是日本对基金会的称谓)，致力于历史遗产的保存和日本精神的传承。

1973年，80岁的松下幸之助下定决心，辞去会长一职，仅仅担任顾问。但他依然没有停止思考和社会活动，恰恰相反，他对社会事务更加关心，也对经营管理有了更多思考。在他辞去会长的同时，为“社会福利基金”捐赠了50亿元。1979年，他访问中国并向中国提出了中日合资建立电子企业的设想。1980年，幸之助设立了“松下政经塾”，致力于培养面向未来的新型人才。1983年，幸之助又担任了国际科学技术财团会长和21世纪协会会长。1988年，幸之助向国际科学技术财团赠送松下电器株式会社股份1000万股。大量捐赠、慈善、公益活动，几乎花费了这位老人的所有时间和大部分财力;关于企业经营、国家管理和社会发展的思考，成为他这一时期著述的主题。1989年4月27日，松下幸之助逝世。

松下幸之助创业故事(3)

松下幸之助的事迹，得到了世界的关注。1958年9月，美国《时代》周刊就刊登了《发明家松下幸之助》的介绍，强调他不仅经商，而且从事精神领域和社会领域的研究，用不同于普通经营者的眼光观察世界。1962 年2月，松下幸之助成为《时代》周刊的封面人物，次年，他们夫妇参加了《时代》创刊40周年的庆祝仪式。1964年，幸之助又成为《生活》杂志的封面人物。这些杂志特别强调幸之助的思想家、人道主义者角色，认为他是兼具汽车大王福特和牧师作家霍雷肖·艾尔杰(Horatio Alger，1932-1899，他写了大量穷小子变大富豪的励志小册子，销售量达2000万册)特色于一身的人物。

在日本，松下幸之助被尊为家电行业的领袖，一生获得的荣誉数不胜数，他先后获得日本的五次授勋(蓝绶宝章、二等旭日重光勋章、一等瑞宝勋章、一等旭日大勋章、一等旭日桐花大勋章)，获得荷兰、巴西、比利时、马来西亚、西班牙等国家的授勋或爵位。作为仅仅上过小学四年级的辍学生，他孜孜不倦地著述(多数是口述由别人整理)，写了大量明白浅显又富含哲理的文章。台北的名人出版事业公司编辑出版的《松下幸之助经营管理全集》达25卷之多(包括2卷访谈录，2卷学者评论)。由于他在经营之道上的不断探讨，1965年 松下幸之助获得日本早稻田大学的名誉法学博士称号，1986年，获得美国马里兰大学的荣誉博士称号。

用俗人的眼光看，松下幸之助名利双收，福寿两全;用商人的眼光看，他事业发达，公司兴盛;用文人的眼光看，他实现了立德、立言、立功三不朽。经营成功的企业家如过江之鲫，而像松下幸之助这样能够进入管理思想史的企业家却为数不多。尽管在幸之助逝世后，松下公司的经营已经产生了种种问题，但是，这不能抹去松下幸之助的成就和思想贡献。正如福特公司被通用公司超越了，但亨利·福特依然被人们铭记，通用汽车陷入破产困境，而艾尔弗雷德·斯隆却英名常在一样，不管松下公司后来发生了什么，松下幸之助当初的实践和思考，都给管理学留下了一幅浓墨重彩的画卷，名垂史册。

松下幸之助创业故事(4)

二 : 松下幸之助创业之道经典语录

1、松下幸之助用一句话概括自己的经营哲学：“首先要仔细倾听别人的看法”

2、咱们把一流的人才留下来经商，让二流人才到政界去发展。

3、适应社会的潮流和事物的关联，才是企业得以发展的方法

4、不论别人的嘲弄，只有默默地贯彻始终，换来的就是别人的爱慕

5、永不失望的恳切跟毅力，会转变既定的事实，化解人的动摇意志

6、企业要生存发展，要失掉丰富的利润，不仅仅要会吃市场，最主要的是理解怎么吃掉市场的人

7、任何货色自身皆存在说服力，要善用物品的说服力，但不可用来贿赂。

8、智慧、时间、诚意都是企业的另一种投资。不懂这个情理的人，就不是真正的公司从业员。

9、充足懂得人情的奥妙而善加应用，即使是“坏新闻”，也可使人感到通情达理

10、以经济合理的尺度，丑化产品造型，才干到达促销的目的，并构成［www.61k.com）一种美的文明

11、经营者除了具备学识、品格外，还要全心投入，随时检查，才能领悟经营要诀，结出美妙的果实。

12、固然起步迟，只要不畏挫折，保持到底，照样能超出他人。

13、公道利润的取得，不仅是商人经营的目标，也是社会繁华的基石。

14、不管经营理念或使命感如许高超，在物资方面若无奈满意人的需要，那么即使再强调使命感，也不人会听得进去。

15、人们对进退事件，往往不轻易看得开，但有时光为情形须要，却不要不有所决议。或者，即使并无形式强迫，也必须决定自己的进退事宜

16、机遇,是每个人通向成功的一把金钥匙，只有掌握好当初的每一次机会,能力在其中锤炼本人，将自己置身于竞争的行列当中.

17、做生意，要有洞察先机、先声夺人的才能、由于这是真刀真枪的决斗，只许赢，不许输。

18、经营者必须对任何事的成败负责。所以，他既要充分受权，又要随时听到讲演，给予恰当领导。

19、不应当借奇妙的讨价还价赚钱，必需一开端就制订合理的价钱。即便对方请求减价也不批准，而是相反，去压服顾客接收这个价格。依我的见解，采用这种方式最胜利。

20、吸惹人才的手腕，不是高薪，而是企业所建立的经营形象。要求职者有诚恳，肯苦干，不必定非用有教训的人。公司应招募实用的人才，水平过高，不见得就合用。

21、人才是企业成败的要害，惟有顺其天然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性分歧的人，并尽量施展其长处，才能培养人才。选拔年轻人时，不可只晋升他的职位，还应该给予支撑，帮他树立威望。

三 : 三洋创始人是松下创始人松下幸之助小舅子

核心提示：松下拟从三洋电机的三大股东三井住友银行、大和证券SMBC集团和高盛集团手中收购他们持有的4.3亿股三洋股份，这部分股权将占三洋流通股票的70%。

中国站长站(61k.com)讯 日本两大家电巨头松下电器与三洋电机日前终于如期披露双方并购事宜，不过松下电器是以“合作”的名义发布相关公告的。根据松下株式会社和三洋电机株式会社昨天召开的两社董事会决定，为了强化全球竞争力，双方已经开始就资本、业务领域的合作协商。

不过松下昨天没有透露双方合并的详细计划，但此前据日本媒体报道称，松下拟从三洋电机的三大股东三井住友银行、大和证券SMBC集团和高盛集团手中收购他们持有的4.3亿股三洋股份，这部分股权将占三洋流通股票的70%。据透露，两公司将紧急成立实行项目的小组，预计下月末就将公布有关协商进展，但松下方面也不排除双方可能在此之前就达成统一意向。

其实，松下和三洋两大日资家电巨头一直渊源颇深，三洋创始人井植岁男是松下电器创始人松下幸之助妻子的弟弟。而在松下幸之助创立松下电器时，井植岁男也是合伙创办人之一，后来其才另起炉灶创立三洋。

四 : Linux之父：创新已成下三滥词 业界少用为好

图为Linux之父林纳斯-托瓦尔兹(Linus Torvalds)

腾讯科技讯 北京时间7月20日消息，国外媒体近日刊登了对“Linux之父”林纳斯·托瓦尔兹(Linus Torvalds)的采访记录。在这次于近日举行的采访中，托瓦尔兹表示，以微软为代表的专利性软件并不利于提高整个软件产业的创新能力。他还表示，自己并非对微软深恶痛绝，但就该公司的市场模式看，微软绝对不会积极参与到开放源代码(以下简称“开源”)软件社区中来。

 

17年前，托瓦尔兹开发了Linux操作系统。时至今日，Linux已广泛用于超级计算机和手机等产品当中。从某种程度上说，如果没有Linux，就没有Google、Facebook、PHP、Apache及MySQL今天所取得的市场业绩。

 

托瓦尔兹1969年12月28日出生于芬兰赫尔辛基市，父母都是记者。他从小就对计算机感兴趣。1988年他进入赫尔辛基大学学习，专业为计算机科学。1991年，他购买了一台属于自己的PC机。赫尔辛基大学当时采用Unix操作系统，托瓦尔兹觉得该产品性能不尽如人意，于是就尝试着自己编写一款操作系统内核，这就是Linux操作系统来源。

 

1997年至2003年，托瓦尔兹在美国加州全美达(Transmeta)公司工作。2003年7月，他加盟“开放源代码开发实验室”(OSDL)，以全力开发Linux内核。后来OSDL与“免费标准集团”(FSG)合并成立了Linux基金会。托瓦尔兹如今仍在Linux基金会工作。与其他IT明星人物所不同的是，托瓦兹平常行事较为低调，一般很少在公开场合评论商业竞争对手产品的好坏。但近日托瓦尔兹却打破这一惯例，而公开接受了外界采访，并谈到了对微软等竞争对手的看法。

 

以下就是托瓦尔兹近日接受外界采访的精彩摘要：

 

问：诸如Apache和PHP等软件项目并不使用“通用公共许可证(GPL)”，你觉得这种做法会损害免费软件社区的理念，还是觉得开源社区中掺入一些“杂质”更有利于开源产品产品的推广？

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答：我觉得(开源社区中)掺入一些“杂质”也不错。虽然我个人提倡向外界提供免费软件，但也允许加入我们的人群怀有自己的盈利目的。让每位程序员都变得大公无私，这显然很不现实。

问：你觉得为软件申请专利这个主意怎么样？

 

答：我觉得不怎么样。专利软件对整个软件产业来说是一场灾难。美国专利法有关软件专利保护的大前提是：专利软件有利于提高整个软件产业的创新能力。如果你仔细研究一下美国专利保护的现状就可明白，专利保护根本达不到所谓的促进创新目的。其实不但软件产业是这样，其他产业领域的专利保护同样只是起到扼杀创新的作用。

 

也就是说，美国专利法有关软件专利保护的大前提目前并站不住脚，其他产业领域的情况也大同小异。但专利保护对软件产业的危害性最大，体现也最为明显。其原因很简单：任何软件都是一项繁杂的工程，并不一个简单创意就能达到解决问题的目的。除了创意外，软件开发还涉及到数以百万计的细节问题，软件并不是个单独创意，而是把许许多多的微小创意连结到一起。你可以对某个单独创意申请专利，但你无法对数以百万计的创意都申请专利。

 

也就是说，软件的价值并不体现在于你所申请的单独创意上面，它是以整体方式来体现其价值。你所申请的软件创意，其实是所开发出来软件的很小组成部分。而为该创意申请专利的目的，无非就是为了赚钱而己。这种情况真让人失望。从这个角度上讲，软件专利已失去了其补偿价值的意义。

 

问：微软此前表示，将积极参与开源社区的各项活动。你对此怎么看？你觉得他们是真心实意参与开源活动吗？

 

答：我不想对他们的决定进行评判。但我个人认为，微软从某种程度上讲是真心参与开源社区，但从另一个角度讲，态度又不是那么积极。微软是家规模很大的公司，且傲气十足。该公司的情况是，一部分高管可能真心表示要参与开源社区，而另一部分高管则明确反对。

 

问：如果微软愿意与你联手，以共同开发开源产品，你是否愿意接受他们的主动邀请？

 

答：我并不是个讨厌微软的人。如果微软主动与我接触，我绝不会说出“除非我死了，否则绝不会向恶魔屈服”这样的话来。话虽如此，我觉得微软不会提出任何让我感到有价值的方案。他们给我点钱？微软确实很有钱，我也很喜欢钱，但我本人并不把钱看成是高于一切的东西。如此一来，微软可能拿不出使我真正感兴趣的东西。

 

问：你觉得在操作系统的编写过程中，哪部分最为困难？

 

答：这个问题问得非常有意思。我的回答是，我具体说不出哪部分最困难，所有部分和细节都非常复杂，而最大困难是如何把这些部分有机地组合到一起。在具体开发过程中，有时候看起来最大的难题是技术挑战，但最终问题还是出现在开发人员管理上面。之所以说不清楚哪部分最困难，是因为觉得哪部分都很困难，而且各部分之间都存在着紧密联系。

 

问：在诸如开放办公套件(Open office)等产品上，你觉得它们要战胜同类专利性软件，最关键的成功因素是应首先使用户群扩大，还是先搞好开放软件自身的创新问题？

 

答：我觉得“创新”就是个下三滥的用词。有点格调的软件公司还是别用这个词为好。那些软件公司经常拿出“创新”一词来做市场推广，目的就是销售他们的新版本软件。美国发明家爱迪生说过：“成功来自1%的灵感和99%的汗水。”爱迪生这话没错。但放到今天的软件开发产业，这句话应变为“成功来自0.01%的灵感和99.99%的汗水”。因此现在灵感已是比较容易解决的问题。作为项目经理，我根本不愁没有产品创意，难就难在如何找到合适人才，以把创意变为现实。

 

现在一些人把“创新”一词加以滥用。其实无论是微软的Office套件，还是开放办公套件，都不应该乱用“创新”这个词。普通用户并不需要他们的软件产品有多少创新，而只要产品能够正常使用就行。具体到开放办公套件产品而言，它肯定能(与微软Office)进行市场竞争，但短期内看，还不能显示出开放办公套件产品的市场影响力。

 

问：微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)曾说过，从知识产权保护角度看，Linux就是癌症而无可救药。你对此怎么看？

 

答：我看鲍尔默日子过得也不舒畅。开始是作“舞猴”(注：指鲍尔默曾在一次微软员工聚会上大舞大叫数分钟)，后来又是砸桌子甩板凳什么的(注：传闻一位微软高管向鲍尔默提出辞呈，称自己将前往Google工作。鲍尔默对此大怒不已，从而抓起椅子向这位高管扔了过去。但鲍尔默本人否认有此事发生)。有时鲍尔默也把Linux称为“非美国类产品”，其原因就是他本人并不愿意看到市场竞争。然后他又指责Linux是癌症。但现在他自己陷入到微软-雅虎收购案中无法抽身，这何时才是个尽头？

 

要说鲍尔默说Linux是癌症这话是什么意思？这只能表明Linux的影响力正大为提高，而鲍尔默对此很担心，于是就给Linux加上了一个“癌症”的称号。从鲍尔默角度来看，他自然有理由给Linux加上这个名称。

 

问：你觉得他的说法是否有道理？

 

答：说Linux像癌症一样无可救药？当然不是。Linux产品的特点是：低成本、高质量，且不用看某家商用软件公司的脸色行事。当然，使用微软产品的成本会成倍增长，但微软却将之称为“竞争”。(编译/中涛)

本文标题：松下幸之助创业之道-松下幸之助创业故事
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