一 : 海尔家居刘斥:“有住”的互联网生存规则

家居企业已经开始运用互联网思维迎接未来挑战，海尔也不例外，她的动作不仅仅止步于观望。2014年7月19日海尔家居“有住网”宣布正式上线，“有生活 住精彩”，在这一广告标语下，海尔家居依靠的是17年的“工程”经验，整合供应链资源，从面向地产开发商扩展到直面消费者，发挥“平台”优势，成为了不同于任何企业的互联网思维的“创新”。

其“有住”品牌下首款互联网产品“百变加”，也将于8月16日正式上线，在大数据的支持下，生成家装“标准化”产品，面对80、90后刚需用户，让家装简单化、直观化，也让价格也更加透明。一时间，“海尔通过互联网做家装了”，掀起行业热议。

7月19日新闻发布会当天，搜狐焦点家居特约海尔家居总经理刘斥，请其解析“有住网”如何嫁接地产开发“大客户”和个人消费“小客户”之间的关系，以及互联网新思维如何在新品牌“有住”上充分运用。刘斥表示，“有住”就是一个大平台，这个平台基于消费者、开发商、资源供应商而生，而其生存规则就是“互联网的思维”——整合的能力、管理的能力和分析用户的能力。当拥有这些，未来市场的竞争力或许将不可小觑。

时间：2014年7月19日

地点：北京·中国大饭店 海尔家居“有生活 住精彩”有住品牌新闻发布会

嘉宾：海尔家居总经理 刘斥

记者：搜狐焦点家居 陈雪娇

海尔家居刘斥:“有住”的互联网生存规则

【记者】：有住的新产品“百变加”8月16日要发布？

【刘斥】：（那天开始）开放预约，这个产品还在交互最终定稿的过程中，这是有住推出的第一个产品，我的理解，有住实际上是一个平台，这个平台是基于用户、开发商、资源提供者，这个资源提供者包括材料商、物品及施工单位，甚至包括银行的信贷等等。在这个平台上跑的第一个标准（产品），我把他定义为“产品”，就是百变加。

【记者】：这是“有住”的产品，有住什么时候上线的？

【刘斥】：有住已经测试上线了，有住是一个平台，这个平台上跑的第一个产品是百变加，未来还会跑很多很多的产品，这个产品不是产生的产品，实际上可以界定为一个“标准”，在这个标准上很多的资源方，通过有住聚来的资源方都可以在上面提供服务，说的具体点，“百变加”，我只提供这么一个产品的标准，这个产品的标准来自于用户的点击，比如我这个地板用什么样的材质，什么样的质量，它能用多少年，我的墙面应该怎么样处理是最佳的，包括我们的衣橱的部品、卧室怎么样处理，很多用户都发表意见，最终汇总完了这个意见是最佳的，能够提供最佳方案的资源方，可以通过有住网争取这个项目，这样等于把大家的资源通过这一个标准把大家都聚上来了。百变加因为它针对的群体是刚需群体，未来我们还要针对不同群体的产品，会一一的出来。

【记者】：接下来要出的产品是不同的年龄阶段？

【刘斥】：也不一定，这个细分会有很多。这一次百变加定义的群体非常的具体，刚需的，必须是毛坯的，不是旧房翻新，它有很多的界定，8月16日预约会有更细的规则。

【记者】：以后发布跟百变加不同的，在限定方面是不一样的。

【刘斥】：对，群体是不一样的。

【记者】：我们的用户从哪儿来？其实我知道海尔肯定有很多地产方面的客户群，现在是需要不仅仅是地产客户群，还有消费者。

【刘斥】：用户来源有很多。首先，目前海尔家居本身战略合作伙伴有很多，包括地产前十强都是海尔家居的战略合作伙伴。在前十强中，一半的地产商在做精装，另外一半可能地产精装的比例不大。但是现在用户希望买到精装房，有的地产商因为以前用的量比较小，确实精装需要面对的经销商和管理，难度远远大于非精装房，这一块可能有产品产生的空间，我试想这个东西都有了，我跟这么多精装地产商的标准体系范围内做了很多年，积累了很多标准，我定义了百变加的标准，如果他的用户群正好是这个用户群，我可以根据用户群的需要直接跟地产商把产品嫁接过去就行了。我所有管理、流程、服务，各个方面都是现成的，这样对开发商来说他也比较省心。一方面，他可以直接跟有住合作，我不是靠这一块挣钱，我的价格是很有竞争力的，他可以直接跟我合作，我可以把他的毛坯房变成精装房卖给用户，用户满意度会上升。

换过来，他可以把他的用户开放给我，我直接跟客户联系，但是用户得到是精装的房子。

【记者】：我们有两种合作的方式，而海尔习惯于跟地产商直接合作，现在要通过地产商转给面对消费者。

【刘斥】：对，所以这个用户群是一定要筛选的，如果是地产商对百变加产品非常满意，因为这个产品本身是从用户中来的，等于他全部的用户都用这一个方案，如果用户自己选择，有可能选择百变加，有可能不选择百变加，这样是用户自己的选择。但是百变加只是选择能够认可他的用户群，因为他不能满足所有的用户，我的硬装部分完全标准化和模块化，我软装部分是完全可选的，并且我结合百变加的理念，里面的东西可以通过里面的布置，可以使所谓的风格大变，变成欧式、中式的，另外我可以通过前期的研发，通过智能家居的模式，可以使我的卧室变客厅，客厅变书房等于的调换，目前百变加1.0版本有局部的变化，未来可能变化更多。特别是我们了解用户住居的习惯，在大城市，比如北京、上海面积越来越小，他总希望家里有更多的功能，但是又不占用面积，这样百变加就是基于这个理念推出来的。硬装部分我要的是品质，一定是国际一流的品质，保证他长时间使用的品质，里面可变的部分我就会多样的变化，这样应该能俘获更多用户的心，但是我不可能俘获全部用户的心。

【记者】：我们未来一部分跟房地产商合作，一部分是直接面向用户。

【刘斥】：对。

【记者】：我们服务人员对这一两块有什么区分？

【刘斥】：对用户服务是没有任何区分的，不管是精装房的业主，最终跟有住网注册的业主都是一样的，因为他的不满意你必须要随时的满足。另外，对于我来说，我要根据自己的能力，比如我们第一次预约开放的城市和区域，我们是有限制的，我一定能服务好的地方我就把他服务好，如果我有的地方还服务不好，我可能这一次不再筛选，所以对用户来说也是有筛选的，也不是所有的用户都接的，一定是根据自己的能力，但是未来他的能力会扩充的越来越大，能够满足中国大部分区域的用户。

【记者】：第一期向哪些城市开发？

【刘斥】：具体有20多个城市，他们还在论证中。

【记者】：现在我们面向地产商这部分服务跟之前有什么区别？会更个性化吗？

【刘斥】：面对地产商的服务实际上更标准化，因为海尔的大客户，前面我也介绍了，2008年开始海尔家居推行大客户战略，我们跟地产商合作找的是行业里第一第二，我们合作比较多的万科、恒大、绿城、世贸，这些都是前十强的，他们的标准非常统一，他们都有自己的标准。比如恒大全国的房子基本上是一个标准，他有几个户型标准都是统一的，跟恒大地产商合作的过程中，我们在标准方面，包括在工艺方面积累了很多的经验，跟他们合作肯定用他们的标准做，但是我也会参与他们标准制造的过程，比如万科C标的一部分是我们海尔参与设计的，这样设计的时候可以把“有住”，包括“百变加”的一些理念放进去。实际上对B端（商户端），更多遵照地产商的调研，他的设计方案，针对他的用户群体，“有住”配套的。对于C端，根据C端的调研，我们自己做的调研，选择大部分用户的选择，打包成一个标准化，模块化产品提供给C端用户，是不一样的。

【记者】：我知道我们有大部分地产的客户，但是如果当你重新面对C端，客户这一端，抛开地产商我们如何找用户？

【刘斥】：我认为以前是不可能的，做不了的，现在在移动互联网时代是可以做到的。移动互联网，以前说，好，“酒怕巷子深”，现在好酒你的传播，让别人知道你的成本要低的太多，我对这个产品是有足够的信心。

举个例子，百变加我认为用户自己按照这个标准做，他说白了加一倍的钱都做不了，但是用这个标准做，在百变加的平台上做，不仅节约钱，各种质量控制比较方便。

【记者】：我想问一下价格问题。

【刘斥】：价格在8月16日的时候会逐步发布。

【记者】：开发商和消费者，到底谁是我们的重点？

【刘斥】：都是重点，我也是按照市场统一价格给他（开发商），他也不可能再便宜，因为“有住”是一个平台，它不是通过赚差价，它是一个平台，要的是用户入口段，提供后续的增值服务盈利，对这个来说是平台上所有东西都是标准的，价格也是透明的，给用户多少钱就给开发商多少钱，只不过减少了开发商自己的管理难度和压力。

但，开发商价格没有这么低，因为开发商的成本比我（有住）高得多。

【记者】：会增加咱们管理压力吗？消费者通过APP应用随时都会查到我们装修的过程。

【刘斥】：以前的时候是不可能的，因为以前交易成本，信息传递成本非常高。

现在我们跟很多开发商每天要开会，定期过去沟通，都是基于产品的非标准化，所有东西没有标准，定的都是按照他开发商的进度做。

每一个开发商是不一样的，但是我要提供这个产品，我对开发商也就有选择，他必须能够认可这种标准，并且他整个的流程才可以，否则我也做不了，这个成本就增加很多了。

我们谈过几个，有的开发商有很多自己的想法，比如他入户门都有自己的想法，进去之后所有的材料也有他自己的想法，颜色等等各个方面他要参与很多的意见。对于用户来说，开发商从某种意义上不代表业主，有可能开发商自己满意的东西用户不一定满意，所以这个东西你产品设计一定通过大数据，来自于用户的选择，而不是你自己号称美国某某某设计师，设计事务所，实际上大部分是挂着牌子，由国内设计师做的。对于开发商来说也是认可这个，虽然不可能做所有开发商都是认可这个模式，大部分在传统模式上我尊重他的意见，要做这个模式他要尊重我的标准和意见，我用的所有的东西都是“百变加”的标准才可以，要不然我价格也下不去。

【记者】：我还是刚才那个问题，就是在管理方面，因为现在用户可以直接看到咱们的装修的进度，一旦用户比较多的时候，我们如何跟他们更便捷的对接？

【刘斥】：我说“百变加”实际上是一个标准化（产品）也算一个小平台，用户看到之后他可以随时跟施工工长来沟通，因为这个工长他的劳动所得或者盈利也来自于用户评价，用户对他天天不满意，他的收入也没有了，用户对他的监督同时也能提升他的品质。

另外这个标准是开放的，什么样的标准都是开放的，也就是说实际上在互联网时代，你企业内部墙必须要打掉了，你不打掉是不可能的，因为你自己管不过来，以前的时候我们都是我这个公司有一个质检部，我的质检部到现场去，这个质检部的人有可能跟工队的工头儿的关系比较好，他眼闭上就过去了，但是用户的要求你通不过是过不去的，所以我们要把内部管理这一块“打破”，你没法自己做了，自己做又浪费时间又做不好，这样就开放出来，开放之后每个人都能看到，我们内部人员也能看到，项目上的人也能看到，对接的人也能看到，用户也可以看到，这样的话减少错误的成本，大家都来监督，他的错误可能性就要小了很多，这样的话对我们来说把内部东西开放出来之后，等于让大家一块来管理，就把这个墙打掉了，反而更透明了，透明化用户更放心了。

【记者】：据您刚才所说通过用户去选择之后，我们才形成这个标准化的东西吗？

【刘斥】：是，我们铺垫工作做了非常长的时间，每年装修很多很多的房子，在装的过程中，我们就和用户交流，哪个地方不好，颜色、材质用什么样的好，这是一个很长时间的积累，这个积累我们数据库里面的东西，这个产品出来之前，我们在网上特别在微博上有几万次和用户的交互，所以说所有的设计最终定稿初稿的部分，当然还在不断的优化，在8月16日的时候。它是一个真正定稿的产品出来了。

【记者】：价格呢？

【刘斥】：价格应该是最后出来，材质因为用户选择了，价格是固定的，最后定完材料自然都出来了，因为中间是没有交易差价的。

【记者】：您刚才反复提到增值服务，您说要卖个关子，您能简单介绍一下吗？

【刘斥】：增值服务非常简单，比如说这个用户量足够大的时候，因为我后续还有售后服务长时间给用户维护和服务，但是我在我的整个“百变加”这个产品，百变加产品核心就是我通过我差异化软装和家具，我把它整个房间、功能性要放大，可能多用了一个卧室，但这一块会让用户自己来选择，上面有很多服务提供者，有家具商，我们现在主要是美国做百变加的家具公司帮我们做，做了很多方案，在用户后来选择方面，这要收取一定金额的交易平台费。

【记者】：这个是什么费用？

【刘斥】：类似于平台费。比如说用户硬装做完之后，在有住网上选择百变加的产品，比如说家具，举个例子：床，这个床我们要收他一定的平台费，这算一种增值服务。第二种，还有售后。我们一年内是全免费的，一年之后他还需要我们帮他做维护，这也是增值服务，等于还有好多。

材质交互过程中我们最终是定稿的，比如说现在用户还对地板不满意，他们觉得这个档次低了，这是第一个，我们是一个产品。第二个，规模完全不一样，因为我是在做现在住宅行业，海尔家居一直在装协是第一的，我做的住宅是最多的，我现在服务这么多大客户，这个量远远大于家装，家装最大的公司一年才有十几个亿，另外它有那么多选择，这样他的量就差的太远了，它的规模带来的是价格上的超级优势。第三个，我不是靠这个挣钱的，我的盈利模式利润不在这儿，任何一个家装公司他要转型都非常难，为什么？他必须要靠这块挣钱，这是第一个。

【记者】：您不从这个里面拿利润的话您做这个最终目的是什么呢？

【刘斥】：增值服务。

【记者】：最终还是到利润这一块。

【刘斥】：增值服务体现。

【记者】：我们增值服务其实不涉及用户他需要付出的成本，也要付出一些？

【刘斥】：用户的选择是可选的，你可以要，也可以不要，对用户来说他可以有自由选择。就是说你增值服务提供的质量，一定有竞争力用户才会选择你，如果没有竞争力，没有用户会选择你。

【记者】：您觉得对地产或者家装行业带来的冲击是什么？

【刘斥】：我觉得很多地产没有必要组建自己精装部，又浪费，又没有任何的竞争力，别弄完了之后里面还产生很多扯皮的事情，用户也不满意，何苦呢。我们现在跟一些地产商沟通，因为我产品还没有真正出来，我给他提供是这个产品，有很多有意向的正在沟通。另外我们大客户这一块，慢慢我们把海尔家居跟用户交互过来的意见，和他的设计部门在接触。

【记者】：会吸收过来吗？

【刘斥】：他会吸收到我们一些东西做成标准，另外我们本身和他是战略合作伙伴，我们本身帮他做这一块东西，做这一块管理，慢慢会把用户的东西不断的升级。百变加的1.0版本应该还有很多不足的东西，但是我想它会在用户上它会越来越完善，因为用户会很挑剔的。

【记者】：您认为未来市场会是怎样的呢？在海尔开拓了这样一个模式之下。

【刘斥】：对我来说我没有行业的界限，你说我是家装公司吗？我完全不是；你说我是工装公司吗？我实际上也不是，实际上我的工装根本上都不是工装公司，说白了是“整个房地产解决方案商”，我在去年中装协会上也讲过，我根本就不是装修公司，如果我是装修公司，那些大地产商他不会跟我们谈的，现在我们是地产商战略合作，我是一个平台，本身做的就是一个平台，有住网又强化了这种概念，所以说不存在行业的问题。

另外我和所有家装公司不是竞争对手的关系，我们是战略合作伙伴，我希望家装公司能跟我合作，说白了大家把自己优势拿出来，比如说在这个地方你施工有优势你做施工，那个材料有优势，在我全国体系内就用这个材料是可以的，如果你真正有优势，我们是完全战略合作伙伴。

【记者】：以后我们跟任何行业进行合作？

【刘斥】：我们现在合作的装饰公司、工装公司、家装公司非常多，我们现在百变加这个产品现在有几百家家装公司跟我们合作，已经在意向和签约过程中，也就是说，我不是它的竞争对手，说白了我是它的战略合作伙伴，我不是靠这块赚钱了，并且我也不是一个什么都要自己来做的，说白了接单的时候统一接口，但是后面的资源全是开放的，所以这个我不是家装公司这个行业，我不在这个行业里，我实际上做的是平台，应该来说我的盈利点也不在装修这一块，没必要和任何人做成竞争对手。

【记者】：以后我们的工程客户和消费者客户这两块，会有一个比例吗？

【刘斥】：这个比例我想融合掉，不仅仅是家装，工装上面所有给大客户提供的服务，我也细化到业主。

【记者】：所有全面向直接消费者对吗？

【刘斥】：在开发商同意的情况下，我会逐步的放开一些权限给消费者，让消费者知道它的全流程过程控制，并且我希望这些业主能变成我的用户入口，把这个作为一个用户入口，不管B端也好、C端也好，对我来说没有任何的区别，我要的是用户入口，我不是靠装修的过程来挣钱，我也不是装修公司，我只是整合的一个平台商，这么多的公司在我上面，像现在我们跟恒大、万科做的很多业务，我们是一个平台，有很多装修公司在上面在跑，他们来做具体的工作，我只是把资源整合起来而已。我也整合一些银行、金融机构，为地产商、布品商提供很多资金服务，这块也是开发商和布品材料商特别喜欢的，也就是说他们在这方面资金是有保障的，不需要整天去讨薪，每到过年过节的时候都去闹事，这个都减少了这个烦恼。所以说我觉得更确切一点是一个整合资源的平台，而不是某一个家装公司或者装修公司，我希望跟所有装修公司合作，我们也正在找，也希望把最优秀装修公司能够战略合作，今天我们签约有材料公司，有一些也是装修公司，他们也做装修的，我们也在合作。

【记者】：您觉得个性化需求的满足上，是不是说我们以后也收纳一些饰品品牌进来是吗？

【刘斥】：这是开放的，我们希望所有有能力最优秀的公司都跟我合作，现在我们还没有影响力他不愿意跟我们合作，这一块一定是下一步的核心，用户个性化是有限度，就像法律一样，它的自由也是有限度的，我在基本需求这一块，硬装部分叫基本需求，一定要保证品质，你不能太个性化，不能所有东西都要这个要那个，这样才能保证品质、保证质量、保证未来不找麻烦、保证价格，这块是这么一个情况。但是对立面软装部分，可以移动这块的部分，一定体现出业主用户的个性化，最好根据他的需求，我们有很多资源方满足他的需求，这块用户愿意溢价买这块动作，如果不愿意溢价做标准的东西那是批量的，也是可以的，这样你的性价比就高一点。个性有的时候也是需要性价比比较高，这样的话，综合大部分的意见个性，就是性价比比较高的，如果你太特殊的个性，要付出更高的溢价。

【记者】：我想问一下咱们这一块团队大概有多少人做这个事情？

【刘斥】：我们现在团队做的人非常多，但是在“有住”体系下人非常少，我们是开放的。比如说今天这次会议主持、策划都不是“有住”在册的人员。

【记者】：还是一个平台？

【刘斥】：对，都是给我们服务的人员。同时“百变加”未来在全国大概有几千人团队来服务，但是我们在册人员可能就几百人。

【记者】：还是平台。

【刘斥】：还是平台，说白了我们通过这些标准，这些平台和体系，能把大家聚到一起，一起为了目标做一件事情，接触之后大家可以在发起另外一个项目。但是百变加这个团队相对稳定，虽然不是在册人员，一定是在线人员，因为我1.0、2.0、3.0会不断的发布，一期、二期也会不断的做，它应该是一个稳定往前发展的产品。

【记者】：如何推广新产品？

【刘斥】：我觉得在互联网时代，推广是一个你企业推销自己的一个过程，我认为现在叫交互，不叫推广，让用户从开始到最终都知道你在做什么，你能给他带来什么，这样的话你就会事半功倍。

如果你是我自己闭门做了一个东西，然后你通过渠道通过广告让用户知道，这个过程是非常痛苦的，你的成本会非常高，这个东西不是它所要的，我觉得推广应该变成用户推广，而不是我来推广。

二 : 深度解密 | 互联网+时代的商业新规则

后互联网时代的本质是去中心化和去中介化。

所谓去中心化，传统互联网时代，人们总是要登录新浪、搜狐等门户网站来获取新闻资讯。淘宝商城则是电子商务最重要的中心节点。在智能手机普及的移动互联网时代，我们不再需要特定的“中心”，微博、朋友圈，微信公众号就能满足个体的资讯需要。

所谓去中介化，携程就是最典型的传统互联网“中介”。基于强大的用户的聚合，携程对酒店、航空公司的强大的议价能力，从而为用户提供旅行相关的出行服务。而现在，7天、锦江之星等，因为已经积累了庞大的会员库，已经完全减少了对携程等平台的依赖。

不仅仅止于此，在后移动互联网时代，从用户的“价值创造”和企业的“价值获取”两个视角出发，我们可以构建出一个全新的“4C”模型:

Co-creation（共同创造）：对于用户，体验比功能更重要，对于企业，设计比功能更重要。

Commodity（产品核心）：对于用户，好用比产品更重要，对于企业，免费比盈利更重要。

Community（社群生存）：对于用户，兴趣比归属更重要，对于企业，社群比细分更重要。

Connecting（组织网络）：对于用户，关联比产品更重要，对于企业，网络比组织更重要。

互联网+：后互联网时代的商业新规则

这是一个伴随移动互联、社交网络而来的“后互联网时代”。社会生活的面貌和商业世界的规则，已经远不再是传统的互联网概念所能解释的了。

马云、雷军等人取代了传统经济的大佬，成为当红的经济人物。地产、金融、家电等行业都在积极地拥抱“互联网思维”，网络英雄们都在忙着四处布道。

新的商业模式正在逐步成为主流，新经济正在改变甚至颠覆传统经济，用户“价值的创造方式”以及企业“价值的获取方式”正在发生改变——前者是用户需求和消费所创造的市场价值，后者则是企业创新和运营欲赢得的市场价值。这都意味着不再一样的商业规则。

现代通讯工具和互联网带来的是连接方式的彻底改变：更快的连接，更广范围的连接，更方便的连接。互联网的实质就是“连接”——物的连接、人的连接，以及商业与人的连接。

后互联网时代的本质

移动互联与社交网络以“人的行为为核心”的信息组织方式，赋予了用户前所未有的力量和权柄。这并不是说单个的用户是强大的，而是说用户结成的网络是强大的。分散的用户因快速、实时、紧密、无处不在的网络连接而成为一个强大的整体，使居于优势地位的企业组织成为相对弱势的一方。

这就像希区柯克的经典作品《群鸟》中所呈现的意象：单个的飞鸟是微弱而不起眼的，而无边无际的群鸟聚集一处的疯狂攻击，却可以让小镇里很多原本比“鸟”强大得多的“人”陷入灾难和恐慌。

因移动社交网络合为一体的“用户”所拥有的市场权利越来越大。这一变化对商业世界的影响，集中体现在两大特征上：一个是“去中心化” (Decentration)；另一个是“去中介化” (Disintermediation)。

去中心化

网络是有结构的，其结构主要取决于“端口”的网络接入/连接方式。

以PC连接为基础的传统互联网，其网络结构存在很强的“中心”。门户网站，就是传统网络最重要的中心节点。人们通过登录新浪、搜狐等门户网站，获取经过编辑归类的新闻、资讯。门户成为一段时期内响当当的互联网霸主。

而淘宝则是电子商务最重要的中心节点，它构建的虚拟商城，让商家和用户可以在一个庞大的商业中心交易消费，企业则通过收取“租金”来盈利。从这个意义上说，马云就是最大的虚拟地产商，本质上和百货商场没多大区别。难怪他和王健林以一亿对赌，因为二人是直接的竞争对手，主业都是地产，只不过一个在线上一个在线下，一个是虚拟的一个是物理的。

智能手机的普及带来了颠覆性的改变：在移动社交网络的情境下，信息的聚合变得无处不在。网络连接的端口，从物理走向虚拟，从单一走向多元。

现在，用户不再需要特定的中心来完成自己的生活任务。比如资讯的消费不再需要登录大而全的门户网站，而是通过微博、微信朋友圈，以及微信公众号满足资讯需要。

统治中国网络的BAT，除了腾讯已经凭借微信拿到了船票之外，百度收购91助手，阿里收购高德地图［www.61k.com)，都是传统网络模式往新兴移动模式转移的信号。

未来可穿戴配饰的出现和普及化，会使接入网络的端口更加分散。Google收购Nest，主要原因在于Nest是未来智能家居的入口。

去中心化并不意味着中心的彻底消亡，只是它不再像过去那样可以一统天下。

去中介化

传统互联网时代有很多兴旺的“中介”生意，因为用户很多消费任务需要专家的专业指导。但移动互联和社交网络时代，信息的获取不再依赖于专家意见，可以通过社会化网络的“推荐”来完成。

携程是最典型的传统网络“中介”，它为用户提供旅游出行相关的服务，主要就是基于对酒店、航空公司的强大议价能力，其优势地位是通过用户的聚合来实现的。

但随着社交网络的蓬勃发展，当酒店、航空公司可以直接与消费者沟通的时候，携程一类公司也就失去了其强势的中介地位。比如丽江的小酒店，可以建立自己的平台来吸引客户，而不必再依赖携程之类的传统中介。

而7天、锦江之星、汉庭这些大型酒店集团，已积累了庞大会员库。随着用户沟通更加便捷、更加低成本，若能更好地运营和挖掘自身的客户价值潜力，完全可以减少对携程、艺龙等平台的依赖。

传统媒介也面临着同样的窘境。企业的广告信息原本需要通过它们传达给消费者，但现在企业大部分的营销沟通，完全可以通过近乎零成本的社交网络来实现。比如小米的销售，不再靠传统的营销传播和分销渠道，几乎完全依靠其构建的网络社群来完成。

值得注意的是，“去中心化”和“去中介化”这两股力量同时也在相互作用和相互影响，彼此相互推动着，带来持续的影响和变化。在社会生活和商业环境中，二者的影响很难完全分开。总的来说，“去中心”的影响效应更大一些；“去中介”在一些情境下也有着很强的影响力；很多时候则是二者共同作用，驱动着商业形态和社会经济的变化发展。

后互联网时代的商业新规则

“去中心化”和“去中介化”这两大后互联网时代的主要特征，在用户行为和企业运营两个层面的变化中，展现出多方面的影响力。从中可以观察和判断移动互联和社会网络时代的基本商业游戏规则。这些新的规则，与传统商业思维有着很大差别。

以此认识为基础，从用户的“价值创造”和企业的“价值获取”两个视角出发，可以总结4组8个市场变化的特征从而构建一个全新的“4C”模型（如图1所示），以期全面地呈现可能给企业带来的挑战和机遇。

体验&设计的共同创造(Co-creation)：以体验设计为核心，与用户共同创造新的商业模式

对于用户：体验比功能更重要

用户体验从来都是重要的商业元素，尤其是高端产品，如珠宝、汽车等。但今天用户体验变得前所未有的重要，已成为市场成功的核心衡量标准。不是因为功能不再重要，而是功能的需求已经基本被强大的技术和工业力量满足了，用户更加注重使用的友好性和情感的体验性。

因为随时随处分享体验的可能性，一款“不好用”的产品如果匆忙上马，很可能会“出师未捷身先死”。

iPad的成功，很大程度上就是体验和设计的成功。为了实现体验的最大化，苹果宁可牺牲物理性能。

在iPad推出不久的2011年，摩托罗拉发布了物理性能更强大、价格更低的Xoom。但用户并不买账，当年3~4月的出货量仅有10万台（有用户说，购买Xoom的前提是“买不起iPad”）。而苹果却卖掉了能生产出来的所有iPad，有310万台。

对于企业：设计比性能更重要

不是性能不再重要，而是性能必须服务于设计，包括产品、功能、交互、观感等一切的设计。

如果不能赢得用户的心，产品的性能再高也是枉然。因为产品得不到用户的喜欢，没有生命活力在其中，是无法在市场中健康生长的。

惊喜创造大师乔布斯曾说过，“知道自己想要什么并不是消费者的任务。”这并不是说不需要去了解用户，而是要真正地去洞察用户需求，不再停留在表面的调研、反馈数据之上。

虽然都在传说苹果从不做消费者调研，但事实上苹果每年花大量的资金和精力做用户研究。是的，研究而不仅仅是调研。调研只是搜集企业想要的数据，而研究则是在洞察消费者想要但“自己并不真正确知的东西”。

洞察需求，需要对用户发自内心的关注和理解。与其费时费力地做调查，不如反问自己，是不是真的能够安静地倾听用户的反馈？是否真正用心地琢磨和体会用户的意见？是否真正低下了骄傲的头颅，认可用户在新时代市场网络中的地位？

好用&免费的产品核心(Commodity)：以免费且足够好的产品为基础，构筑新的商业模式

去中心化削弱了企业的市场地位。开发出能帮助用户完成生活任务的产品，是市场成功的必要开端，但仍需大量的尝试与奋斗。同时企业应该认清自己力量衰退的事实，让渡价值，以赢得用户，促进成长。

对于用户：好用比产品更重要

供给的丰富和产品信息的易得，使用户愈加倾向于选择能够解决自己问题的“好用”的产品，而不再那么依靠对品牌的认知和信赖。这也是“用户权利”的集中体现。

足够好才是真的好，产品不需要完美，却需要具有能够快速黏住用户的吸引力。用户的认可，相当于打开了成功的大门，但只是成功的开始而非结果。产品并不是核心，销售也不是目的。新商业的成功，在于用一切手段赢得用户。

对于企业：免费比盈利更重要

在新的商业世界中，产品就是营销。产品不再是死物，它通过用户的口和手，更通过用户手中的移动终端，变成了会说话的、活的生命。一个生命，它的形象靠的是自己的展示，而不是别人的宣传。就像孩子的成功是自己活出来的，而非父母可以完全计划安排的。

周鸿祎一直相信，产品被消费和使用，只是企业、用户间关系的开始。用户使用产品时，其需求才开始被逐步挖掘出来，因此迭代升级非常重要，否则用户粘性就会失效，后续的价值就会停滞，生意也就此卡壳了。

用户当然有可能在无数次失望之后摒弃你的产品，但是只要对你的产品的最初印象还不错，一般用户不会频繁转换产品和品牌。因为通过产品升级获得更多功能，比转换产品更方便简单，也更省时省力。

从这个逻辑来说，赢得用户比直接盈利更加重要，因为用户会为你持续地创造价值。这也是“免费经济”可以实现的原因所在——在用户价值链的其他环节获得盈利，完全弥补了前期的投入。成功的免费商业模式，辅助环节其实才是真正的盈利中心。

360的过人之处在于，直接把价格昂贵的杀毒服务费用降到了零。但通过吸纳用户和增加用户粘性，在浏览器和搜索环节赚了大钱。亚马逊低价出售Kindle，以及Facebook正在酝酿的免费无线上网，遵循的也是这个商业逻辑。

对此，互联网先知凯文?凯利曾在十年前就给出过忠告：“试图免费的每一个动作都一定能揭示以前没有发现的各种有利之处。”

产品是构筑新的商业模式的基础。小米成功的核心所在就是产品，其产品集中体现了雷军“让用户尖叫”的战略，也体现了其致胜“七字诀”中的“极致”，即把产品做到极致，超越用户的预期。

把精力集中在产品上，创造能解决用户生活任务、好用的产品。把生意看成一段关系的经营，而非一次交易的达成。交易是一时的，关系是久长的。如果与用户保持住友好的关系，何愁没有生意可做？正如Google创始人施密特所坚信的：你照顾好你的产品，产品会照顾你的利润。

兴趣&社群的社群生存(Community): 以社群成就无需细分的定位、无需广告的营销

“去中心化”和“去中介化”的共同作用下，用户的聚集是动态的。他们会因兴趣而聚合，却很难被细分定位所“击中”。用户已经不必再被动地听企业的声音。企业想要在用户网络中获得影响力，必须与他们融为一体。

对于用户：兴趣比归属更重要

社交网络时代，真正将消费者聚合起来的并不是他们外在的共性和归属，而是他们的兴趣。

同一个宿舍的女大学生，可能有的喜欢旅行，有的喜欢小众音乐。对于她们来说，可能网络另一端的朋友，比同一屋檐下的同学有着更多的相似之处。而通过智能手机，每个人都可以接入移动社交网络，无论天涯海角，都有意气相投的朋友同在。

消费者更加相信的是“实在”的推荐，朋友的好评远胜过铺天盖地的广告。而连接的便捷性，帮助用户更容易选择其他用户好评的产品。再动人的广告也比不上一个“赞”！

对于企业：社群比细分更重要

在社交网络时代，以企业为视角的高傲的消费者细分定位，已经赶不上市场更新的速度了。唯有主动地构建和培育用户社群，才有可能赢得成功。

小米赖以成功的“粉丝经济”的核心，就在于营建了一个活跃的社群。“为发烧而生”的研发理念，聚集了渴望优质手机的用户，并且进一步扩展到更多渴望拥有高性价比手机的用户。小米不需要判断谁是我的潜在用户，不需要针对“目标细分人群”开展营销传播。小米的粉丝社区里，聚合的都是它的用户和潜在用户。

共同的兴趣是建立关系的基础，而社群则是关系建立起来的外在形式。在网络世界中，世俗的地位、权势不能说不再重要，但整个市场环境确实更加平等和民主，因为成为谁的粉丝是用户自由的选择。所以，电商最流行的问候方式是“亲”。会说话、有意思、低姿态的草根明星，比只会摆谱的权威大佬更加有人气。被用户当成朋友是难能可贵的，杜蕾斯被亲切地称呼为“小杜杜”，一再蝉联社会化网络营销的冠军。小米则更进一步，从CEO到工程师都和用户做朋友，所以雷军说自己是“全员营销”。

全球广告投放的顶级巨头Nike，在2013年有个非常重要的举措，即“社交媒体业务in-house化”。也就是说，它将独立运营社交媒体业务，而不再交给广告代理商去运营。Nike官方的解释是，这将有助于Nike更好地了解消费者，并促进他们与消费者的沟通，而且Nike也认为数字营销能更好地体现其商业策略。

事实上，从2011年开始，各大企业已经在广泛地使用社会化媒体来进行营销推广。作为微博运营最成功的典型案例杜蕾斯，据说获得了50%以上的市场成长。

关联&网络的组织网络(Connecting): 构建更广泛的产业生态圈，在产业网络中赢得成功

在后互联网时代，致力于构建、整合、融入用户的生活网络，远比拥有更多的资源和资产更有意义。用户的“体验专属自己的网络关系”诉求，使企业可以在产业生态圈网络中，找到最适宜自己发展的市场位置。

对于用户：关联比产品更重要

大众化、无差别化的产品已经越来越难以吸引用户。并不是说大众不再喜欢流行产品，只是用户更希望通过产品来完成自己个性化的需求。

在互联互通的世界里，产品逐步成为连接的工具和端口，构建起来的是用户和解决自己问题的某种服务，是用户和用户之间的联系网络。哪怕如冰箱、电视等传统家电，构建起来的也是家庭成员之间的生活关系。产品本身已经不是那么重要，重要的是对用户关系的构建。

智能手机是最具代表性的产品，可能外面看起来都是“土豪金”，但有的手机里大都是游戏，而有的却是满屏的工作用APPs。手机的意义，早已不再是单纯的通讯工具，而是构建用户之间亲密关系的网络接口。

对于企业：网络比组织更重要

这对企业来说是一件悲哀的事，自己辛苦生产的产品的地位不在了，沦为了配角。但这也是一个机会，因为只要还承担着用户关系构建的关键角色，企业就有可能生存和发展。

就像可口可乐的自信：哪怕今天所有的厂房都烧毁了，明天还会重新屹立起一个新的可口可乐公司。因为它已经成为一个文化符号，一个关联社会情感的纽带。

产品本身也正在成为一个网络——一个连接着整个产业生态圈的网络。提供给用户的，只是网络共同作用下的一个聚合产物。而且不必一定是网络的“中心”，网络中心之外的重要模块，同样也可以赢得极高的利润和市场。

最典型的例子是Intel和微软，在用户所拿到的电脑里，Intel和微软只不过是很小的一个组成部分，人们首先看到的是联想、戴尔、华硕这些品牌，也自然会认为这是电脑上印着的品牌所生产的。但事实上，Intel和微软却构建了Wintel帝国，一度瓜分整个PC产业90%以上的利润。

联发科曾经在2代手机市场复刻了这一成功模式。而在智能手机时代，高通也正试图在苹果之外，建设新的帝国。

2013中国经济年度人物论坛上，格力董明珠对小米最大的不认可之一是：不拥有自己的工厂和供应链。这其实是对产业网络力量的否定，也是对企业和产品真实角色的误读。

在网络时代，企业组织的强大已经不在于其自身拥有多少资源，而在于它在用户网络、产业生态圈网络中的位置。在市场竞争中，可以调配使用的资源，其作用并不亚于实际拥有的资源。在现代化的分工体系中，没有什么人可以完全不依赖于他人。这也是新经济给企业带来的重要机遇：即使资本结构很轻，也同样可以具有强大的市场掌控力。

用户不会在意产品的背后都有谁。构建产业生态圈，共同为用户提供可私人定制的产品，是赢得个性化市场的有效战略。组装山寨机是很多企业都可以做到的，但不是谁都造得出来iPhone。关键是怎样满足用户的个性化需求，怎样在用户自己的关系网络中成为一个重要的接口。

后互联网时代的竞争战略

上述New-4C商业新规则，更多呈现的是在后互联网时代，社会生活和商业世界正在和可能发生的改变。移动社交网络对于社会生活和商业世界的影响，是广泛而深远的。网络已经变得同水和空气一样，无处不在而又越来越难以被真正认识。这时更应该从纷繁的细节中抽身出来，以全景视角来面对和把握真实的市场情境。从而在新商业规则指引下构建属于自己的竞争战略。

管理大师彼得?德鲁克曾说过，战略计划关注的是当前行动的未来形态。面对充满着机遇和挑战的后互联网时代，我们需要探索与回答的问题是：

我们的战略计划是什么？我们今天的努力，是否可以为不确定的未来作好充分的准备？

我们能够基于用户体验洞察，构建设计主导、用户参与的共同创造战略吗？

我们能够充分领会用户需求，重新打造自己的产品开发战略吗？

我们能够重建自己的企业组织模式，持续迭代更新自己的产品吗？

我们能够充分尊重用户的主导地位，在企业价值让渡中，发现更多的成长机会吗？

我们能够创建和融入用户社群，在用户的生活网络中占据一席之地，从而发展持续成长的伟大企业吗？

我们能够充分利用产业生态圈网络的资源，开发极致的产品，发展成功的商业吗？

作者：廖建文、施德俊

来源：企业家七（微信公众号：DZQYJQ）

三 : 2017年有什么的生存建议?2017互联网下的站长生存指南

　　当下的世界一片欣欣向荣，在这样的社会朝向革命下，科技和智能革命的潮流风口下，互联网仍然是大部份站长的窗口，在这样的形势下，2017年有什么的生存建议呢?

　　以下简单说明，仅作参考。

　　一.原生态

　　作为站长，如果不是个人自由职业者，那么大部份的站长朋友顶多都是很多互联网企业或者公司里的一名互联网运营操作人员，不管是高管还是低层，在于生存方面，大家都是平等的，都离不开所谓的铜臭与代号，所谓铜臭就是金钱，所谓代号就是我们的职业，如果一旦离开生存的平台，代号即将成为历史，那么生存也将面临危机，这就是现实，两者是互相勉励，互相生存。而且作为站长，这个代号的生命会即将很快成为过去，不管是新站长，还是老司机，生存会让你变的更加强大，而不是原生态的机器工人。

　　我们都了解社会的残酷，人情的冷暖，每一刻我们所面对的生活都来自那些生存所带来的压力和人情带来的身不由己，在这两者，生存作为基层力量，我们被迫勇往直前，直到冲破残酷，成为常态。而站长作为这个社会中看似一个无足轻重的代班职业，小编以为却有着很重要的社会职责。

　　二.社会地位

　　是什么样的社会地位?这个位置在很多人看来是很苦逼与艰难，至少对于大多数朋友来说这是目前社会竞争下的一个残酷事实，还有什么地位可言，如果从当前的发展状况来看，站长似乎在转职阶段，这或许是这样的吧。

　　1.站长在互联网发展到如今，他们承担着平台的搭建，运营，互联网信息载体的传播者，连接着信息与信息，连接着信息与用户，连接着用户与用户的的强大使命，这是在互联网兴趣到互联网时代所具有的一项重要成就，他们也可以说是伟大的时代民工，很重要。

　　2.但是随着互联网的不断发展与发展，如今，不仅是如今，在前几年，用户也会传播信息，也是信息的载体，用户在这一层面把站长的位置又一次缩小了，站长如今不是当初的那个站长了，社会在发展，站长也在慢慢细分，这似乎成了趋势中的一项重要信号。

　　三.生存指南

　　所以，如果还是想通过那个多功能的站长来在互联网下生存是很难了?这种病句下的生存病似乎在影响着多数站长的命运，那么2017站长该如何生存?

　　1.能者多劳

　　所以说，多功能仍是战场，还是优势，这是目前所有企业仍然喜欢最多的万能劳工，哪个老板不喜欢呢，越有价值，你的存活率就越高，所以在多能方面，还要树起一个专能级别代号，这是站长们都有的一个技能，还要让这个技能有所施展的空间，让企业看到，也要让它发挥价值，而不是困抱艰难，睡死前身。

　　2.分化转职

　　作为新站长，如果你的SEO技术很好，那么就要积极发挥这方面的价值，如果数据分析能力强，可以尝试一下市场方面的工作，实在不行就自己开个淘宝店，释放互联网资源的各种价值。在这个价值环里如果哪个都作不好，要么真的不适合，或者就是努力不够，如果实在不幸的话，就换个领导看看吧。

　　3.升级

　　当然还有大量的优化专家，对于SEO这方面的职业，早些年的八千、五千现在也成了民苦工作的残酷一面，想必受到很多职业的影响，企业在这方面的人才都有所顾望不及，自然期望值也是慢慢下降，但是这并不能完全说明行业的问题，而多数可能是市场职业的风气问题，所以尽管战场在转变，但是技术却在不断升级，而你做到了哪样的升级呢?

　　撰稿人：简行自媒

　　原文地址简行自媒： 微信号：jwiseo

本文标题：互联网时代的生存法则-海尔家居刘斥:“有住”的互联网生存规则
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