一 : 京东到家和达达合并 会成就一个众包物流巨头吗？

　　只是抱团取暖而已。

　　今日早间，达达众包和京东到家宣布达成合并协议。

　　前者为国内最大的众包物流平台，目前已覆盖 37 个城市，有 130 万众包配送员。目前，达达日均订单量达百万，并于去年年末获得 3 亿美元 D 轮融资，估值达到 10 亿美元。

　　后者是京东于 2015 年 4 月成立的独立子公司，负责通过京东的应用向消费者提供商超生鲜配送和生活服务上门服务，其货品的配送方式也为众包。

　　合并后，两家公司将使用“达达”的品牌。而京东集团将持有新公司 47% 的股份，成为新公司单一最大股东。原达达 CEO 蒯佳祺任新公司 CEO，原京东到家总裁任新公司总裁，京东集团 CEO 刘强东进入新公司董事会，并挂名首席用户体验官。

　　不过，这里所谓的众包就是自己不聘用专职快递人员，而是通过手机应用调度社会闲置的运力完成配送工作，配送员一般不是达达的全职雇员，而只是根据自己的时间按需分配配送任务。

　　这也就相当于把 Uber 的打车模式带到了物流领域。达达就是用这种方式和美团、饿了么等平台上的商家合作，为之外卖配送。

　　至于京东到家，在《好奇心日报》去年的一次体验中发现，其虽自称采用众包模式，但配送员主要还是京东自己的员工，只是配送前，他们需要先用手机应用抢单，而非传统的片区分配。

　　目前几大外卖平台都已经建立了自己的众包配送团队。去年年底，如美团、饿了么、百度外卖平台已形成规模，并开始建立自己的众包团队，想要解决专职配送团队在配送高峰期运力不足的情况。对于达达来说，这可不是个好消息。

　　2015 年 10 月，达达上线了自己的外卖平台“派乐趣”。不同于之前的外卖平台，掌握大量的消费者，派乐趣更多的是依靠自己的配送资源。据当时报道，达达的配送员就有在配送其他外卖平台订单时，附上派乐趣的广告，宣传给用户提供订餐补贴。此举也引发了美团、饿了么、百度外卖的联合抵制。

　　自此，外卖平台和众包物流平台的冲突已十分明显。

　　从商业模式上看，众包物流和打车服务也有本质区别。后者只是平台、乘客、司机三方的交易，纯粹面向用户服务。而主要靠外卖配送生意的达达，同时要受制于第四方的餐馆商家，部分仍算是对公服务，更接近于目前规模有限，对接租车公司的专车平台。当外卖巨头越来越需要控制交易流程，单靠外卖配送的生意想做大也就越来越难了。

　　达达和京东到家的合并，或许能让达达直接获得京东用户，甚至拓展外卖之外的服务。但就合并一事也体现了京东到家自身，在这一年过得也不算顺利。

　　京东成立之初，刘强东还称 O2O 是京东这一年的主要方向。这里的 O2O 指的就是京东到家公司。目前开通城市数量为 13 个，一年服务用户 300 万。对比京东 2015 年核心业务年度活跃用户数的 1.55 亿，只是相当小的比例。此前高调宣布合作的沃尔玛，在几个月后也选择退出。

　　尽管它们一个背靠国内电商巨头，另一个在众包配送上一路领先，但从两家公司之前的业务来看，把生鲜配送和外卖配送的资源合并起来能创造出多少价值，还是一件值得怀疑的事。

二 : 传美团和大众点评将合并 双发均回应称假消息

新浪科技讯 10月7日消息，国庆假期最后一天了，有消息称美团、大众点评即将合并，框架协议已经确定，进入征求股东批准阶段，将在一周内正式披露。对此，美团和大众点评方面纷纷向新浪科技回应称，假消息。

同质化的两家比较大的互联网企业合并早有先例，先前，滴滴+快的、58同城+赶集、优酷+土豆都是这样的思路。

消息称，美团和大众点评合并，除了减少摩擦降低烧钱速度之外，也是为了应对百度撑腰号称“砸200亿”的糯米。美团、大点在其投资人的推动下合并说明行业竞争惨烈，巨头也只好抱团取暖。

据称，目前透露出来的细节有以下三点：

1、合并方式

美团、大点现有股东将权益注入新组建的境外公司（仍采取VIE架构），比例大致为7：4。这个架构意味着大众点评暂时搁置了拆VIE回A股的计划。但鉴于在A股上市的诸多优势，美团、大点合并后的“新美大”选择A股的可能性仍然非常大。

2、人事安排

与此前的几宗合并类似，“新美大”将采取“双CEO”制。

3、业务

合并后，大众点评的业务重点是低频、高客单价业务，如婚庆、会展等，不再参与高频、低客单价领域的价格战、补贴战。

对此，美团和大众点评方面的人员对新浪科技回应均表示，“没有的事情，假消息。”

然而，不愿具名的业内人士对新浪科技表示，合并的消息或许不是空穴来风，有可能双方正在谈判，还未谈拢。行业竞争太激烈，资本方面愿意促成合并，两个一起烧钱肯定是资本不希望看到的局面。不过，由于美团份额大，大众点评处于比较弱势的地位。（尚紫）

三 : 大众点评：本地生活O2O逃不过的难点和机遇

　　毫无疑问，在一二线城市中，经过十年滚雪球的大众点评是O2O行业中的翘楚。尽管面临移动时代的流量黑洞，但大众点评依然不惧微信。围绕大众点评在本地生活中运营的经验，大众点评运营副总裁姜跃平分享了他对于O2O的观察和理解。

　　

 

　　O2O这个概念太大了，大众点评聚焦在本地生活的O2O，再具体点就是吃喝玩乐。本地生活的O2O就是以吃喝玩乐为核心的线上到线下。

　　对本地生活的四个理解

　　首先分享下我对本地生活的理解。

　　第一，“内容为王”在本地生活O2O中更加突出。第一代、第二代互联网公司有一个说法叫“内容为王”，就是好的内容往往是网站的核心竞争力，本地生活O2O其实也是一样，而且可能表现得更突出。

　　为什么呢?因为本地生活的内容更加复杂。简单数一下，本地生活内容第一个基本的东西是商户信息，就是这家餐厅它开在哪个地方、它的地址是什么、电话是什么、营业时间是什么，这我们叫“商户信息”，是本地生活最基本的内容。

　　在这个基础上，本地生活的内容是消费者对服务差异化的体验。同一家餐厅有的人觉得好吃有的人觉得不好吃，有的人觉得贵有的人觉得不贵，有的人需要停车有的人不需要停车，因为本地生活的体验本身是非常复杂的，所以用户的评价、其他消费者的评价就对消费者选择一个商家去消费起到很关键的作用。这跟在网上购物是不一样的，我们买的大部分商品，除了女装这些品类之外，大部分商品都是如3C、电器等标准化的东西，我们都已经心中有数了，不太需要看其他人对这个东西太多的评价。而吃喝玩乐时，其他人丰富的评价对我们做决策是非常有参考意义。

　　本地生活还有其他的内容，像我们现在比较火的团购，比如说我们这几年一直在做的电子优惠券，这些优惠其实也是一种内容，它都是和商家是紧密联合的。

　　总之，内容为王它体现的更加充分在O2O领域里面，因为这是消费者决定的，消费者在本地生活更加需要这些丰富的内容来帮助他决策和享受好消费。

　　第二，本地生活O2O有两个逃不过的核心和难点。我们体会两个最难的地方：第一个就是用户评价从哪里来?一个丰富的、可信的用户评价对消费者在本地生活方面做选择是往往有非常高价值的，这些内容不能来自商家，也不能来自权威，最好是来自真实的其他消费者。所以这些内容最好来自一个用户社区，而国内外互联网做UGC社区做得很成功的寥寥无几、屈指可数。UGC社区要做起来是非常非常困难的，能够让客户没有太强经济利益，完全是出于“人人为我、我为人人”这样朴素的思想长期给这个平台贡献内容是非常难的事情。

　　第二个难点就是线下。因为在本地生活领域，线下本身是非常多变的。首先中国餐厅平均每年有20%左右的餐馆会换手、换品牌或倒闭，线下业务本身、商户本身都在快速的变化。其次，线下的菜单也在频繁变化，一家餐厅平均每1-2个月会部分的更新它的菜单，根这就使得菜单这种信息的维护是非常困难的。还有，团购和优惠券等涉及到服务和消费体验的内容，线下是必须做好培训的，否则的话这个体验极其糟糕的。O2O领域的用户体验是整体的用户体验，不像一般互联网产品做好线上体验就可以了。用户在线上查到信息，到线下发现这个信息是错的，线上买了团购，线下发现团购承诺的套餐根本跟承诺的不一样，安排在一个奇怪的角落，或者位置在卫生间旁边，这些都会导致产品失败，所以020提供给用户服务背后线下的工作量可能往往超过线上的工作量。

　　第三，O2O不同领域之间的差异性远远超过电商不同品类的差异。用户到淘宝、天猫、京东买东西购买流程是很相似的;买衬衣、买袜子、买运动鞋、买3C，购买流程也是很像，但本地生活领域是很不一样的，去餐厅吃饭和找一个SPA做美容，看电影或者去公园，用户的消费习惯千差万别，商家的需求也是千差万别的。

　　第四，在O2O领域还有一个非常复杂的事情，就是地域差异和“独立性”。举一个很小的例子，在北京一个女孩子如果要去拍个性写真，那她往往是在婚纱店里，在上海就不一样，上海婚纱店很少有做个性写真的，这就是明显的地域差异。北京用户找个性写真我们一定要能够把婚纱店提供给她，但大众点评就要提供个性写真为主的照相馆。

　　另外还有地域的独立性。本地生活严格的按城市来划分的，如果一个公司在上海做得很好，跟北京的用户几乎是一毛关系都没有，北京的用户除了出差到上海以外他关注的都是北京的信息、服务。所以在本地生活这个领域很容易出现地方割据的局面。最典型的是婚纱摄影，上海领头羊的婚庆服务怎么做也做不到北京来，因为它到北京原来在上海的积累都无效，几乎一切都要从头开始，所以O2O的地域扩张本身是非常困难的。即便可以，这个过程也很漫长，所以说O2O的地域独立性非常重要。

　　因为有了这些复杂性，使得在本地生活领域迟迟没有出现真正的巨头。这也是大众点评的机会，也因为这些复杂性，好多人问我们怎么跟三巨头竞争，那就来看三巨头是不是有能力去解决这些复杂性。如果没有，那它只靠网上的流量来冲击这个行业是没什么希望的。

　　O2O发展的两个趋势

　　这个行业未来会怎样发展?从整个行业我们看到很多趋势：

　　趋势一、未来会出现更多闭环性的交易和服务。

　　2010年团购真正开启本地生活闭环交易的大潮。闭合的好处是很多的，有了闭合以后平台和商家就可以更精准、更清楚的了解用户真正的消费状况。如果从营销的角度来讲，有了闭环的交易和服务以后商家会更清楚知道自己的投资和回报效果。另外，从用户角度来讲，实现闭环交易以后对用户来说享受到很多方便。

　　在闭环性交易和服务上我们有两类：一类是以团购为代表的用户在线上完成支付到线下去享受服务。传统的团购这一年多也出现了一些变化，出现了一些折扣不是那么大的团购内容;代金券现在也占到在线交易很大的比例，品牌好的商家它的代金券不再五折六折，典型的是八者以上九五折以下的代金券，一样卖得很好，这样就改变我们以前对团购的看法。

　　最近我们也在上海试点我们电子会员卡的延伸，就是储值卡，以前会员卡代表的是优惠和折扣，现在我们完全可以再往交易上延伸，而且将来会有更多花样出来。

　　第二类闭环性的服务，用户事先在线上不完成支付，但是他在线下也可以形成闭环。比如餐厅在线预订，服务中用户虽然没有付费，但是他到线下用餐，我们跟餐厅之间会有一个信息的流通，也形成了闭环。后续类似的闭环会越来越多，包括外卖也是个典型。

　　趋势二：O2O行业会往更细分、差异化的方向去发展。

　　这是随着用户需求走的，因为用户消费者对于不同行业用户体验要求更高了。以前用户到大众点评上来找商家，像黄页那样千人一面是不够的。如果用户去理发，用户不仅仅关心理发店的服务水准怎么样，而且对哪一个师傅给我做头发、这个发型师品味如何是是非常重视的。但餐厅不一样，你不大会关心是哪个服务员给我端盘子，你关心厨师水平但是它是体现在菜的水平上，你也不会挑厨师的品味。所以行业的差异化在线下是天然存在的，只不过以前发展阶段没到，不能去差异化的迎合消费者，但现在这个时代就要来了。

　　在未来，O2O生态链可以分成三部分：第一，要有入口，解决用户从哪里来;第二，用户进来以后要能找到他希望的东西，不管是买团购还是找餐厅;第三，用户要到线下消费，在商家那一端真正实现消费体验等。

四 : 大众点评VS美团：模式和气势之争

普哥过去一段时间减少了对生活服务的关注，开始更多地研究零售O2O;近日去上海参加腾讯电商的活动，顺便到大众点评总部参观，得到借口重新写几句对生活服务O2O的看法。这次简单比较一下大众点评和美团，算为两家的你争我夺助兴。

之前普哥分别写过《十岁大众点评，十个未解决的问题》及《团购“剩者”美团网的五大尴尬》两篇文章，对两家企业都有过批评;但从心底，普哥十分欣赏两家企业，在接受媒体采访时也大多对两家企业持肯定的语态。大众点评深耕本地生活服务领域，为行业整体的发展做出了极大贡献;从模式上来看，大众点评也显然能更加打动资本市场。但年轻的美团网，凭借快速发展，开始在气势上更胜一筹。有趣的是，两家企业都有不少人对于合并有期待，但双方即便有缘也只很可能此生无份。

大众点评的贡献

大众点评引以为豪的一件事是其成立时间早于美国的同行Yelp，在互联网C2C（copy to China）的大环境里显得尤为珍贵。大众点评之前，互联网上有关生活服务的信息十分稀少，且信息质量较差。大众点评很长时期内并没有找到合适的商业化道路，但大众点评的出现，一是使生活服务尤其是餐饮信息得到有效累积，二是给线下商户做了基础的互联网启蒙，为后来行业的发展打下了基础。

团购在中国兴起时，各家团购网站在搜寻合作商户时都直接去大众点评筛选，关于商户的信誉也大多引用大众点评的评分和评价。移动互联网兴起后一批美食搜寻类应用如食神摇摇也都采用的是大众点评的原始数据，点菜类应用如番茄快点也大多用大众点评的基础数据。可以说，“点评数量超过2800万条，收录的商户数量超过600万家，覆盖全国2300多个城市”（2013Q3数据）成为了十年来中国生活服务行业共同的财富。

模式上大众点评占优

在对比大众点评和美团时，虽然两者有共同的业务（如现在的团购，未来的预订和外卖），但从模式上来说依然有比较大的不同。大众点评以信息为基础，经过十年发展逐渐成为生活消费的决策入口;美团从一开始就是交易，可以理解为生活服务领域的B2C。从上下游的角度看，大众点评是上游，美团是下游。目前，大众点评挟上游优势，力争用团购、预订截住流量;而美团也在加快积累商户和点评信息，力争成为上游。

团购、预订、外卖等产品，大众点评和美团都将拥有;但即便如此，在资本市场看待两家企业时，大众点评很容易会拿去和Yelp对比，而美团对应的肯定是Groupon。从目前看，Yelp的点评模式向商务交易转型得到了资本市场更多的认可;而Groupon这种团购模式依然还在泥潭中徘徊。大众点评、Yelp的点评在模式上占有一定优势;不同之处在于，大众点评向商务交易转型时更多是自营，做平台的决心还不够大。

势气上美团更盛

大众点评十年的发展让其在生活服务领域树立了地位和门槛，但美团网这个后起之秀在气势上已经逐渐占得主动。美团网成立以来在交易额上保持年300%的增速，通过公开的宣传让外界对其产生了势不可挡的印象。相较而言，大众点评原有优惠券业务萎缩的同时，团购业务虽快速增长，但城市扩张步伐偏慢导致其失去了二三线城市的市场先机;当美团网实施“农村包围城市”战略时大众点评的应对显得有些力不从心。

普哥和大众点评和美团的很多员工接触过，大众点评的员工文艺小资，美团的员工更加生猛拼命。两家企业的文化不同，大众点评属于和气生财，缺少打鸡血的激情;美团则更加血气方刚，以成败论英雄。大众点评总部上海，拼搏的氛围更弱，听说高层已经开始宣传狼性文化，试图激起员工的创业热情;美团总部北京，危机感更强，已经在望京租下两栋楼，快速向大公司的方向推进。

合并或有缘无份

大众点评和美团的冲突已经逐渐公开化，包括前面大众点评为进入二三线城市向美团掀起的公关站，美团网为了在一线市场抢夺市场份额发起的价格战。两家企业竞争虽然如火如荼，但双方有不少员工对通过合并来结束竞争有所期待。《商业价值》在撰文里面提到，2013年7月大众点评CEO张涛和美团网CEO王兴有过长时间的密谋;并指出大众点评、美团合并的好处是不用再在团购这个本来就很“苦逼”的领域为争夺市场份杀的鱼死网破，而且二者结合将是一个1+1》2的选择，有可能成为中国互联网上BAT三巨头之外的另外一极。合并并非不可能，关键问题在于双方的合并由谁占据主导。

以大众点评十年之功，不可能委身美团网;以美团网的气盛，也不可能服从于大众点评。坚持独立上市，是两家企业的第一选择。两家企业的文化相差很大，虽然业务上有一定互补，但真要整合，效果肯定是1+1《2;而且，两家企业背后的投资者过于复杂，美团有10%多的股份属于阿里的战略投资，阿里很可能不愿看到美团和大众点评合并，在生活服务领域O2O领域对阿里形成挑战。对于大众点评背后的投资者来说，即便要出手，大众点评卖给巨头（如百度）也比和美团合并更加能确保回报。

当然，即便大众点评和美团不合并，两家企业也完全有能力独立自主、自力更生。事实上，两家企业都在准备独立上市，从目前资本市场的情况看，连58同城都能上，大众点评和美团没有理由不受资本市场认可。

本文标题：美团和大众点评合并-京东到家和达达合并 会成就一个众包物流巨头吗？
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