一 : 美团大众点评合并背后：“一边开飞机一边换引擎”

　　对于新美大公司来说，这不亚于一场革命，分指挥权，稳定军心，最终回归商业的战场，打一场更有效率的战争，这是新美大在合并中面临的问题和机会。

　　2015年10月美团和大众点评的那场合并，成为中国互联网史上涉及的人员最庞大，牵涉的业务最复杂的一场合并,其复杂程度，足以进入商学院的教科书。

　　从合并到整合，如今时间已经过去超过7个月了，整合过程中面临着哪些问题?如今的整合已经进行到什么阶段?成为公众好奇的问题。

　　所谓合并才是开始，真正的挑战在整合之中。对于新美大公司来说，这不亚于一场革命，分指挥权，稳定军心，最终回归商业的战场，打一场更有效率的战争，这是新美大在合并中面临的问题和机会。

　　分指挥权

　　2015年国庆节刚过，王兴在美团发内部信称，美团和大众点评合并，“从相爱到相杀只用了一个长假”，长假背后经历怎样的博弈，外界不得而知。不过据华兴资本创始人包凡对媒体透露，促成这笔交易用了长达两年时间。

　　而从宣布合并到整合，美团和大众点评业务重合度最大的到店餐饮业务，整合的时间只有四五个月，这期间对于到店餐饮事业群总裁干嘉伟和其他高管来说，是充满挑战的一段时间。

　　合并之后，干嘉伟曾一个人去到上海，见大众点评的团队。之前两家公司市场竞争的太厉害，地推团队都会相互给对方贴一些标签。但是，细究之下，干嘉伟发现，双方不同标签之下，实则有很多共通的文化和价值观：以客户为中心、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业、学习成长等，不同的表面之下，内在的核心诉求都是相同的，这为整合提供了非常强的文化支撑。

　　共同的文化也为两家公司的融合奠定了更好的基础。新美大到店餐饮事业群CBD事业部总经理梅超介绍说，合并后有两种合并团队的做法，一种是把两个团队合并在一起办公，一种是把一个区域分成两部分，各自管理和办公。“在这个过程中我们做了大量融合的技巧，一起团建，做活动，上至管理层下至普通员工，大家都做了很多事情。”梅超说。

　　在之前的很多年，两边的地推团队都是直接的竞争对手，抢市场、夺地盘、争商家，竞争非常激烈。合并后，两边的地推团队加起来就有一万多人，遍及全国一千多个城市。所以合并的第一步，就是要解决地推团队的指挥权分配。

　　指挥权的明确是个敏感的话题，也是不容有闪失的问题。美团和点评原本都有自己的一套地推团队的管理体系，整合之后指挥权划分的标准，则需要在这套体系之上，以实力论英雄。

　　美团和大众点评的核心管理团队共同开会商量后，建立了一个大致的标准线，以市场份额和开站时间为标准，以此确立两边团队的指挥权问题。在一些双方市场占有率和团队经验、实力相差悬殊的地区，落后的团队就并入领先的团队中;如果双方市场和团队相差不悬殊，就会用一个共存的方案，一个城市或区域就一分为N，团队各自维持自己的优势区域。

　　不偏袒美团或大众点评的任何一方，唯以实力和市场论英雄，分配指挥权，这是新美大合并后分配指挥权的原则。

　　稳军心

　　美团和大众点评竞争多年，在抢市场份额上投入了海量的资本、人力和资源，但是一直难分高下。如果不合并，这将是个无底洞，战争将一直要打下去，到了后期，双方的员工也都很累，都不知道什么时候是个头，所以合并成了众望所归，也为整合做好了铺垫。

　　而从商业层面看，合并的另一大成败的关键之处，就在于人员的稳定。众所周知的是，地推人员相对都是讲义气、论忠心的人，他们也构成了一家本地生活服务O2O公司金字塔的底座，所以地推人员的稳定，极其重要。

　　合并之初，媒体曾经传言美团和大众点评要面临着大规模的裁员。当然，企业在面对这种情况之下，往往有多种选择，一种选择是，现在人多了就裁掉冗员，人不够再招。还有一种做法是，现在人员阶段性多了，但是长远判断，对于高速发展的O2O行业和新美大来说，对各种人才的大量需求，使其有能力充分吸收两边团队的人员。

　　“坦白来说，公司怎么对员工，员工就会怎么对公司。”干嘉伟说，“你如果对员工没有这种责任感，那你也很难要求员工对你有忠诚感。公司人多我就裁，人不够我再招，以这样的态度处理员工，那员工也可以说今天其他公司多给两百块我就走了，明天你涨了我再回来。”

　　共同把蛋糕做大，这是新美大管理层对合并后新公司的信心。因为坚持了这一原则，到目前为止，合并后没有发生过大规模的裁员，也没有大规模的离职。

　　同时，因为新美大涉及的O2O业务众多，也为员工提供了更多的选择，到店综合、外卖、猫眼电影、酒店旅游等各事业群，也将自己招聘的条件、方案、要求等一一公布处理，供想转岗的员工自己内部转岗。

　　稳定军心的第二步，就是员工的客户分配。两家公司客户去重之后，有一百多万餐饮客户需要具体再分配给销售，这涉及到一万多销售人员的利益，也涉及到新公司的收入，这成为重中之重的问题。

　　因此，客户的分配也需要一个公平的规则。所以客户分配的原则，假如AB两个销售共同分管一个地区，A的业绩是200万，B的业绩是100万，那合并之后就按照三分之二和三分之一的原则分配客户。

　　另外，因为考虑到合并之后两家公司的系统数据融合问题，还为地推人员设置了两个月的薪酬保护期，保护期内，地推人员的收入按照合并前的平均值算，使每个地推员工的收入得到保障。

　　这一过程中，干嘉伟发现，公司合并最难的并不是业务的合并，而是人心的合并。“对人心的合并而言，重要的可能就是你抱什么样的态度，比你做什么样的准备更重要。”干嘉伟说。

　　回归商业战场

　　指挥权和组织架构明确后，新美大从以前争抢市场份额的战争中脱身，开始回归到商业的根本，为用户和客户提供更好的服务。

　　新美大CEO王兴在2016年初的内部讲话中也提到，过去几年，行业的竞争激烈，公司在很多层面上使用了一些非建设性的方式，“未来我们要在最核心的业务上尽快完成升级改造，进一步扩大合作商户和用户的数量，进一步提高我们的服务。”

　　合并后的新美大，面临的挑战是，是否有好的产品形态去服务商户和消费者，决定了其在互联网行业中的位置。

　　梅超也提到，过去激烈的竞争，导致大家都不是很看重服务，原来的点评甚至对毛利都不进行考核。竞争的激烈程度可见一斑。

　　指挥权和架构明确后，新美大的管理层很快的将精力放回到产品端，这其中，有三条原则，是合并后新公司重归商业，巩固市场的基础。

　　第一.新美大首先要解决产品的可用性问题，既要确保平台上的商家和消费者能正常使用，这是最基本的要求，然后再去解决产品模式的优化和迭代。

　　第二.合并后产品方面，总的方向是让新美大的营销更精细化，为商家和消费者提供更精细化的营销服务。

　　比如原来的团购，最简单讲就是不分新客老客是一样的折扣。有的商家希望其重点是带动新客，有的商家倾向于为回头客提供更优惠的服务，合并之后，就可以腾出更多精力把产品和服务做得更加细化，更加符合商家和消费者的需求。

　　从中长期来讲，新美大除了提供营销产品之外，如何帮商家和消费者提供服务，提高效率，比如在线的点餐、排队、预定等，对接商家的ERP，这些都是新美大从长计议上要去做的事情，为商家和消费者提供更有价值的服务。

　　对于商家来说，其有两个核心的痛点和需求，第一个需求是，如何使有效信息最大化的到达他的目标受众，第二个需求是更好的用户关系管理，包括如何引进新客，召回老客。做到这个层面，需要更好的ERP服务，

　　“大家都知道餐饮行业正在发生很大的变化，”梅超说，“我们现在很多东西还跟不上餐饮老板的变化，比如海底捞可能要解决的问题，根本就不是客流的问题，他头疼的是每天在外面等位那帮人我怎么服务更好?他每天有老客流失，他希望新美大能告诉他，到底哪些老客人流失了?为什么流失?”

　　第三点，则是在业务方向上的统一。因为之前两家公司对业务的理解不一样，优势的市场也不一样，大众点评的优势是在北上广深等一、二线城市，美团相对在三、四线城市占据优势，所以两家公司的资源禀赋不一样。

　　大众点评2003年成立，美团是2010年成立，两个不同年代的公司，对业务的理解存有差异，有不一样的看法，这是正常。“关键是，如何本着建设性的态度去看待这些差异。”干嘉伟说，“如果双方是建设性的差异，就会是很好的补充和互相启发，如果不是建设性差异，就会变成路线之争，合并的事情没法往前推进了。”

　　从合并前的两家公司对彼此“见招拆招”，到合并后，将两列高速行驶、方向不一致的列车引到一致的方向上，这期间太多的惯性和艰难，干嘉伟说：“这里面我们说在一边开飞机一边换引擎，难度很大。”

　　迈过了整合的槛，合并之后，新美大逐渐回归到理性的商业竞争中，这家既BAT之后，提供了最有价值的“连接人与服务”的平台型公司，正面临着巨大的机遇，也面临着更大的挑战，未来值得期待。

二 : 美团王兴：与大众点评合并中的关键角色是红杉

新浪科技讯 10月25日晚间消息，在近日红杉资本中国基金十周年暨创业者盛典活动上，美团网创始人和CEO(美团和大众点评联席CEO)王兴讲述了自己和红杉从”错过”到”最终选择"故事，回忆起所有与红杉资本的细节.并表示，在美团与大众点评合并过程中，红杉资本是最主要的推动力量,认为未来也将是新美大的重要伙伴。

以下为王兴演讲全文(来源红杉公号)：

大家好！我是王兴，美团的创始人和CEO。大概一个多星期前美团和大众点评成为一家人，所以现在我是美团和大众点评的联席CEO。

刚才我坐在下面听前面几个环节，看红杉十周年庆典，觉得有种恍如隔世的感觉，觉得这是一个非常神奇的时代。刚才华大基因CEO尹烨上台讲的时候，我想起了一个非常奇妙的事情。可能在他加入华大基因之前，我就参观过华大基因。在02年的时候我在美国读书，因为导师做的是高性能计算，那个时候正好是人类基因组计划接近完成，有大量数据产生。所以出现了Bioinformatics(生物信息学)，需要大量计算能力来解决这方面的问题。所以在02年暑假我回国时参观了当时还在北京机场附近的华大基因，北皋附近的一个蛮简陋的地方。在这个很神奇的时代里变化非常快，应该是在12或13年，我又去参观了华大基因，那时候已经搬到深圳，已经是非常高大上的地方了，各种产品极其丰富，还有基因技术改造过的酸奶可以品尝。

所以，我在想红杉这么神奇，居然投资了如此多而且跨度非常大的企业。这背后到底有什么样的规律？我的三次创业都是在IT行业，在座有很多都是跟互联网、移动互联网相关，其实背后最根本的原因、最大的事都还是科技规律——摩尔定律。从1965年到现在摩尔定律一直在持续起作用，半导体芯片密度每18个月翻一番。我们现在看到的IT企业，不管是在核心技术方面还是在商业模式上面，其实都归根于此。从PC到互联网再到智能手机，再到到更后面刚才360的CEO周

鸿祎非常推崇的IoT物联网或者其他东西，如果没有摩尔定律持续起作用，这整个巨大的车轮就会停下来。

由此我想到摩尔定律起作用的十年，过去十年红杉中国是在摩尔定律这个大的潮流下面不断地去推进。这时候我就特别羡慕尹烨，因为在华大基因这件事上面，过去十几年，比摩尔定律更神奇的是基因测序的单位成本变化，可能它的下降速度还比摩尔定律更快一点，就在02年左右刚刚集全世界科学家之力终于完成了最初的人类基因组测序，但现在好像一个人的完整基因组测序已经便宜到几千美元就可以了，而且还会持续下降。一方面是测序成本的继续下降，另一方面IT运算能力持续提升，当年觉得人类基因组的数据量很夸张，一个人有30亿个碱基对，每个碱基对有四种情况，占用2比特，这相当于一张光盘多一点的数据。在现在这个时代，互联网时代，这个数据量是非常小的。再往后，21世纪可能真是生物的世纪，虽然前十几年没有完全爆发，往后尹烨和华大基因可以做很多事情。 02年我实习时回国去华大看过，当时没有看明白。后面到04年初我决定回国创业时就投身了更熟悉的互联网。

虽然美团是一个成立才五年多的公司，我们是在2010年获得红杉的A轮投资，但是其实我跟红杉的因缘也有十年之长。所以，接下来我想讲几个小故事。第一个小故事是我跟红杉的第一次，也是我跟VC的第一次接触。那是在05年底，那时候我们第一次创业做校内网，刚刚上线。我们上线是05年12月8日，红杉非常非常敏锐，我记得极其清楚，应该在05年12月18日，就是十天之后的上午，我当时还在睡梦中。那时我们经常加班加到很晚，也很晚起床，因为就几个人，就没有太规律。早晨10点还是11点，突然接到一个电话，“我听说你们做了校内网，我们是一个风险投资基金，叫红杉资本”，我说“红杉？没听过”，那时候确实没听过，还好那时候联系我的是陆勤超，她补充说“红杉，又叫Sequoia Capital”，因为那个时候红杉刚进中国，那个词的中文翻译我确实不知道，她说红杉我没听过，但是Sequoia我听过，我知道Sequoia是一个美国顶级的投资公司。所以下午我们就很仓促的去聊了。当时我们也没有经验，碰到很多问题。那个时候在05年底到06年初我们接触了红杉很多人，整个过程下来，最后红杉没有选择我们。现在，十年之后，我相信再也不会有创业者接到红杉的电话的时候会说红杉我没有听过，这是绝对不可能的情况了。红杉已经成为一个在所有创业者当中，不管是有经验的、没经验的，绝对是家喻户晓的名字，在中国的知名度完全不亚于在美国的知名度，甚至可能在整个行业里的优势位置还更强一些。所以，虽然红杉当时没有投资校内，但是我跟红杉的第一次接触也是我跟VC的第一次接触已经是在接近十年之前，在05年的12月。

我讲这个故事是想说村上春树的一句话：相逢者会再相逢。只要你还在创业，只要你还在这个大的行业里面，我相信大家绕来绕去都会遇到红杉，因为红杉总在那里，而且总是冲在最前面。

第二个故事是讲我和红杉的第一次正式合作，那是10年3月份。那时候我已经是第三次创业了，我第一次创业是做校内网，第二次做饭否。做饭否的时候曾经和周逵聊过。到我第三次创业做美团网的时候是10年3月4日，红杉依然极其敏锐，我记得两天还是三天之后，计越就给我发来短信。当时他在上海，后来没有见面。又过了几天，孙谦给我打电话，他虽然base在香港，但是很快就飞来北京跟我见面了。所以红杉依然是第一时间就找到我们，而且这次因为有了前面五年的铺垫，所以进展非常迅速。我和孙谦从见面到决定投资，整个过程就非常快。但是给我印象最深刻的是我跟南鹏的第一次见面，那时候红杉的北京办公室还没有搬到华贸，还是在三元桥那边。在见面之前我就听过关于南鹏的很多故事，但是第一次见面之后跟我想象的不一样。一上来，我们简单互相介绍之后，他居然没有让我详细阐述美团的商业计划、业务数据或者其他方面，而是他先介绍他自己，介绍红杉，滔滔不绝的讲为什么美团应该拿红杉的钱。所以那次我才知道这才是真正厉害的投资人。因为他们在前面可能已经做了很多功课，他对这种模式有非常清晰的看法，甚至比当时的创业者还有更清晰的判断，所以在见面的时候他已经非常清楚，已经做了一个什么样的判断，需要一个什么样的步骤。所以跟南鹏的初次见面让我印象极其深刻，我觉得这才是真正厉害的投资人，你跟厉害的投资人见面的时候，你不用去讨好他，而是你在之前就要做好公司，这样才能符合他的判断。所以这是10年的时候我跟红杉的第一次正式合作，经过了五年的铺垫后的第一次正式合作，也是跟南鹏的第一次见面。

后面的五年多过程走下来，我有幸和红杉很多人接触过。我们有各方面的合作。红杉从A轮、B轮、C轮、D轮一直非常坚定支持我们，所以对美团是一个非常坚定支持的投资人，同时也是美团最大的机构投资人。在一个多星期前，我们和大众点评走在一起，红杉是两边最重要的投资人，起到了关键的作用。

这个过程中，除了跟南鹏接触，还跟红杉很多人有过接触，例如浦晓燕，还有刘星，也包括之前在红杉现在得到红杉支持去创立源码资本的曹毅，还包括之前在另一个基金后来加入红杉的郑庆生。这个过程中，红杉不但给了我们资金上的帮助，在业务上也给了很多建议，包括红杉有些其他小的创业团队不是那么顺利，但是跟美团整合会有一个更加大的合力的时候也很热情的建议，所以在整个过程中也给若干小公司做了合理的解决方案。

整个事情感觉五年走下来，红杉对美团的帮助是全方位的，不光是在资金的注入，在关键点的判断，甚至在人才的整合上都给了我们巨大的帮助。所以我跟红杉十年前初次接触，现在我们跟大众点评战略合作在一起，我相信我们依然是红杉非常重要的合作伙伴。因为我们会一直走下去，红杉会越来越好，我相信美团和大众点评也会越来越好。而且我们也希望在接下来的五年甚至十年时间里，我们整个公司能够跟红杉有更多的合作，十年之后我们依然能作为一个非常坚定的合作伙伴，不管以什么样的形式能够出现在这里，而且也能够跟如红杉预测说93年出生的那位十年后的创业王者一起，和优秀的创业者有更多的交流。

十年过去了，合作了五年，我非常而且更加期待未来5-10年跟红杉的合作，也祝愿红杉能越来越好。谢谢！

三 : 大众点评张涛：与美团合并是互联网+梦想的指引

新浪科技讯 10月24日上午消息，近日，在“红杉资本中国基金十周年暨创业者盛典”活动上，大众点评创始人及CEO张涛讲述了大众点评最近一两年做出的改变，以及和美团合并后在如今移动支付环境下的新动作，认为大众点评和美团的合并，其实是奔着“互联网+”带来的巨大市场空间的愿景，最后，张涛还寄语创业者：创业最重要的是找到合适的人。(雷刚)

以下为张涛演讲全文（来源红杉资本公号）：

我们应该是红杉中国在中国投资回报最高倍数的一个例子。最近几年我深有感触，从几年前的千团大战，到最后剩下了2家半，发现都是红杉投的。我们接下来还会进行一些行业的整合。

现在是O2O、互联网+时代，现在行业变化是非常快的，其最大的一个推动力就是整个中国中产阶级消费的升级。现在最牛的中文词是互联网+，翻译成英文是Internet plus，这是我们的梦想。刚开始我们就是做餐饮，后来做按摩（SPA），还有美发、美甲。这些年整个中产阶级的升级变化是非常明显的，特别是最近这5年。有数据显示，中国年收入10万以上的家庭，所占中国家庭的比例，10年前都在10%，基本上是平的，10年以后是45度角往上走。接下来整个中产阶级的升级涉及到吃喝玩乐，10年间有一件重要的事情就是智能手机的出现，乔布斯带来手机行业的井喷。最近几年还有一个很大的变化，就是手机支付，我每年看春节晚会是看发红包的，现在每个人都用手机支付，今年会有一个井喷的发展，我个人出去的时候不带卡，如果去餐馆吃饭的时候是用手机支付的，手机支付的比例在今年应该是会达到60%，而且呈井喷式的发展，这将是革命性的。

团购是PC时代的产品，08、09年兴起于美国，真正到了移动时代，我们想的是如何让用户移动支付加上灵活的营销加上积分帮助商家、消费者，打造一个衍生态。我们通过支付的方式、营销、积分的方式，通过点菜的闭环，搭载数据、会员信息，这里面能够产生的市场空间是非常巨大的，正是这样的愿景也促使我们和美团走在一起。

因为O2O很大，‘互联网+’很大，到底边界在哪里？不可能一家公司把所有的事情都做了。战略、定位这些词说的就是公司边界在哪里？我经常被投资人问到一个问题，我们跟58、赶集是不是竞争关系？我们没有竞争，两个都是O2O，但两个不一样。我们是一种生活方式，是吃喝玩乐、小资生活的体现。另外，打一个比喻，我们很像线上的虚拟购物中心，10年前的购物中心就是购物，现在的购物中心是享受生活。我们跟北京华联的老总聊过，他说现在新光百货、北京华联，在购物中心里面餐饮占购物中心的面积达到30%，所占交易额是40%到50%，餐饮是一大类，还有一个就是电影院、KTV、购物玩乐、超市，加上牙科、理发，这些会是一个公司最关键的边界和定位，其实是跟58、赶集做的不一样的。随着中产阶级的收入水平增加，这里面的空间会非常的大。

还有一点我也想分享一下，最近几年我们做得很辛苦，也有一些感受，其中最大的感受是对于‘人’。我最近这几年对人的感受特别的深，一直说人很重要，10多年前人就很重要。我能够明显感觉到一两个人或者几个人对于一个公司所能产生的影响。也看到一些非常明显的效果，我还记得一年多前很多人用点评的时候说很好用、很实用，但是点评不够时尚，有点老化。后来我们换了一个做传播的，重点做UED，前两天有一个营销大奖，是一些营销创意奖，我们拿了5个大奖，在互联网公司里面是比较高的，这是我们在品牌方面做出的改变。

另外在技术方面我们也做出了改变：进行技术升级，换CPU，提升速度，这和整个网站基础架构、流量都有关系，升级也就是6到9个月的时间，之后我们整个技术层面在业内算做的不错了。

最明显的改变其实还是地推，我们所有的管理都有点像文官，地推就像一个武将，管理的方式不一样的。闪惠我们推的时间是去年10月份，推到今年3、4月份没有什么进展，4月份我们请了一个能够搞定地推的人员，然后带这个团队，4月份到现在进展跟前面半年比有非常明显的提升，就是半年时间。以前我们几千号人各种战斗力不强，半年换了一个人，战斗力一下子从40、50分增加到70、80分左右。

最近几年我深刻的体会到，能够找到合适的人，往往是成败的关键，如果这个人不适合你业务的发展，要及时进行替换。外人看一个公司或许是各种问题，但其实最终可能就是公司几个人的问题。这点是我感受特别深刻，借此机会跟大家做一些分享。

接下来新的公司诞生，承担了大家很多的期望，接下来几个月是非常重要的，我们希望把人的事情做好，接下来希望在座的各位和红杉能够对新美大给予更大的支持，谢谢大家！

本文标题：美团大众点评合并-美团大众点评合并背后：“一边开飞机一边换引擎”
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