企业竞争优势-P2P行业竞争硝烟弥漫，融100告诉你哪种平台更有优势

发布时间：2017-12-17 所属栏目：连接

一 : P2P行业竞争硝烟弥漫，融100告诉你哪种平台更有优势

2015年，以P2P为代表的互联网金融行业继续升温。这既是P2P行业深度洗牌的一年，也是越来越多公司竞相入行、竞争激烈的一年，但随着行业的门槛越来越高，要求的综合能力也越来越强。在白热化的竞争下，怎样背景的平台更具竞争力?融100观察员调查结果如下：

小贷公司、担保公司

网贷行业中，有种商业模式是P2P平台与小贷公司、担保公司合作的模式，有的是由后者推荐项目，有的干脆就是后者的关联企业。鉴于小贷公司、担保公司都有自己的风控部门，凭借着一定的风控经验，他们非常适合开设自己的网贷平台。由于目前小贷公司、担保公司业务范围受到各种限制，华丽转身投身互联网金融不失为一种明智之举。但是应当注意的是， P2P网贷并非拿自有资金放贷，而是居间撮合借贷双方的中介平台。小贷公司、担保公司应当注意不能经手资金，设立单独清结算模式，做到信息透明化，切实做好“借贷信息中介”的角色。

银行

传统银行正在计划大举进入互联网金融行业，目前已在网贷、众筹等方面略有涉猎，但总体来说，还是依托于之前的电子银行部，也就是建立直销银行。目前，已经有近三十多家银行设立直销银行或类直销银行项目。近期，老牌国有大行——中国工商银行，高调宣布设立直销银行，开战互联网金融。按照海外经验，银行主要是借助成立子公司经营互联网金融业务的，将新型银行业务与传统银行业务区别开来，但中国的现实是拿到银行牌照很难。所以目前各家银行以部门身份试水互联网金融，这就会使创新的脚步受阻，因为必须遵守各种繁复的总行规定，这无疑会造成诸多麻烦。投资者会自己做出选择，亲民耐心的服务、简单明了的操作以及良好的兼容普遍性这些都是投资者选择的标准。传统银行能否做到，还是个未知数。

职业创业人

一些职业创客，他们一直都活跃于互联网的风口浪尖，经过几年前的团购时代，如今又来混迹互联网金融界，他们似乎具备独有的商业“嗅觉”，能随时感知到市场的走向，况且如今大量风投拿着钱找不到好项目，这种情况下直接促进了职业创业人的活跃。当然凡事都有两面性，职业创业人对互联网走势的把握总是精准的，他们做出来的网站和给出来的创意通常让人眼前一亮。但有些创业者对金融知识知之甚少，根本不重视金融的本质和法律的严肃性，这是对投资者不负责任的表现。所以在创业的时候，时刻要有“红线意识”，创新产品应当在合法合规的范围内进行。

知名小贷公司睿尚源董事长艾敬波表示：“自律与创新是推动互联网金融行业发展的原动力，如今行业监管即将出台，是对现有以及新近平台的考验与挑战。公司将在近期推出自己的P2P网贷平台‘融100’，选在这个时间上线不仅是对互联网金融市场发展的潜力有信心，也是对公司管理及风控方面的竞争力有充分‘自信’。”

互联网金融是个巨大的跑马场，民间借贷公司，传统金融机构，职业互联网创客均能分得一杯羹。关键是定位明确，有所为，有所不为，才能一路高歌猛进，赢得这场 “战争”。

二 : 互联网+：从“连接”到“联结”，重构商业关系，重建竞争优势

传统的商业关系、竞争优势，在“互联网+时代”已经不适合时代的脚步了，传统的“连接”关系也已经被互联网改造成了“联结”关系，同样的元素被重构之后却爆发出了与以往完全不同的力量。

互联网+：从“连接”到“联结”，重构商业关系，重建竞争优势_连接

自然界有许多神奇的造物——钻石和石墨的化学成分同样是碳，具有一样的“质”，但二者的“形”或“性”却大不一样：钻石的原身金刚石是天然存在的最硬物质，而石墨却是最软的物质之一；前者可以做昂贵的切刀和奢华的宝石，后者却只能做毫不起眼的笔芯和润滑剂。科学家们称它们为“同质多像变体”，即相同元素组成的不同形态的单质。其中的差别就在于碳元素的连接机制不同——钻石是稳定的正三棱锥交替连接而成的原子晶体；而石墨则是以蜂巢式六边形连接起来的碳原子。商业世界之中也存在同样差异奇妙的“同质多像变体”。

同样是智能手机，同样立足中国市场，2013年的出货量小米是1870万台，酷派是3720万台（IDC数据）。前者刚成立3年，全球排名第7，后者则是成立10年的上市公司。此外，两家企业2013年的销量增长都超过了100%。如果仅仅只是从这些数据来看，哪一家市场竞争力可能更强？哪一家更值得投资？

照传统商业逻辑判断，前者最多算是有潜力的新星，后者却应该是实力强劲的主力选手。但小米的估值超过了100亿美元，而酷派的最新市值则不到10亿美元。1/2的销量，10倍的市场价值，赢家是雷军的小米，而失意的对手则不仅仅是酷派。

全球手机市场也有类似案例，2010年诺基亚继续下滑，但仍拥有32.6%的市场份额，而苹果只有可怜的3.4%。但几乎所有人都已经看清了苹果的崛起和诺基亚的衰败：iPhone面世3年后，苹果的“利润份额”达到全球手机市场的50%以上，诺基亚则挣扎于亏损的边缘。

两个案例中，小米之于酷派，苹果之于诺基亚，同钻石之于石墨的差别有着同样的逻辑。虽然有着同样的“质”——同样的产品，同样的市场，但是“形”和“性”却是大大的不同。

酷派和诺基亚虽拥有巨大的市场份额，累积了许多的用户，但企业与用户、产品与用户之间的关系是脆弱的、割裂的，用户和用户之间则几乎毫无关系。小米和早期的苹果，虽然用户数量较少，但是企业与用户，产品与用户，却有着强烈的、交互性的、清晰的、多维度的联结，用户和用户更是结成了强大的粉丝军团。

为什么小米和苹果能够取得这样的成功？是商业关系的重构，是对用户真实而非虚拟的连接。

重构之后的新型商业关系形态，重新定义了企业、产品和用户的市场角色，也代表着具有市场竞争优势的全新价值创造模式。传统商业关系的“连接”(Links)，重构成为新型商业关系的“联结”(Connectedness)。

企业想要在变迁的商业世界中重建竞争优势，需要对新的商业逻辑有一个更加系统化的认识——“企业-产品-用户”应该是一种什么样的关系形态？企业、产品、用户新的角色、作用和价值是什么？如何构建具有竞争优势的价值创造模式？

进一步说，需要深刻地理解商业关系重构前后，即从“连接”到“联结”的本质性变化。竞争优势的重建，其实就是创造一种新的商业关系，一种富有生产力和竞争力的联结型商业模式。

从连接机制变化，看商业关系重构的基本逻辑

商业关系是人类社会的基本社会组织形态之一。“企业-产品-用户”作为最主要的商业要素，其交互作用实现了交易的可能性，构成了价值创造的基本逻辑。

在商业关系的体系中，连接主要元素的机制，比各元素本身更加重要。如同苹果和诺基亚、小米和酷派的故事，同样的产业、类似的产品，近似的用户需求，却可能会是竞争力完全不同的企业——因为商业要素的连接机制是不一样的。

商业关系的重构是市场环境变化的集中反映，也是理解和应对市场变化的有效视角。重构的过程，即是从“连接”到“联结”的“企业-产品-用户”关系变迁(见图1)。

互联网+：从“连接”到“联结”，重构商业关系，重建竞争优势_连接

“连接”：传统的商业关系形态

在传统的商业关系形态中，企业、产品和用户虽然是整个市场的重要组成部分，但却相对独立，相互之间的连接是松散的、间接的。这一点在工业时代体现得最为明显，企业只关心盈利，产品只实现交易，用户只能满足于供应。例如亨利·福特为了实现标准生产和规模效应，只生产销售黑色T型车。

简言之，这是一种相对简易的“连接”关系形态，企业不关心，同时（受限于技术水平）也没办法在用户和产品间建立紧密的关系。

连接是构建商业关系网络的基本机制，它将企业、用户、产品等商业元素关联形成商业关系。连接就是商业模式，将不同资源整合、系统化，以形成价值创造和价值获取能力。在微观层面，连接表现为研发、生产、管理、销售等企业运营模式；宏观层面则表现为企业间、产业间，甚至区域和国家经济体之间的竞合互动模式。

基本商业关系形态下，商业元素和关联路径的系统化程度并不高，连接强度较低，交互性不足，连接目的不清晰，连接范围也较有限。此时，产品是商业关系中重要的连接媒介。《新机器的灵魂》对此有着生动的描述：细致的观察一个产品，就可以窥见所属企业的结构，进而大致推断企业的文化、管理等一整套模式

“联结”：新型的商业关系形态

重构后的新型商业关系形态中，企业、产品、用户，与市场的边界愈加模糊，相互之间的关联却愈加紧密、深入、清晰和广泛，渐渐形成一个“你中有我，我中有你”的不可分割的统一体。企业不再是一切的主宰，需要努力创新发展；用户有了更多的发言权，甚至参与到了研发和管理环节；产品不但要满足各式的功能需求，更要提供个性化的体验。价值创造路径则变得愈加复杂和深远。

商业关系重构所形成的是紧密、复杂、动态变化的联结关系。联结是连接的进化和发展，是对“企业-用户-产品”等商业要素更强、更多交互性、更深入、更清晰、更多维度的连接。

联结是在社交网络、移动互联、大数据的影响下，价值创造和价值收获等基本连接路径不断增强和繁衍，交织形成复杂的、更长却更快流动的商业模式网络。

这样一个商业关系的联结网络，对传统商业模式提出了很大的挑战。今天市场中的每个企业都背着沉重的压力，一旦偏离了需求，就可能被用户抛弃，被对手超越。

创新成长没有捷径，如果我们不能理解商业关系重构的独特理念，就无法从当前正在急剧变革的市场中获得竞争优势。

从网络构建模式，看商业关系重构的变化特征

最基本的商业关系形态（见图2），是由企业、用户、产品构成的一个简单网络，包括“企业→产品→用户”的价值创造路径(valuecreation)，以及“用户→产品→企业”的价值收获路径(valuecapture)。

互联网+：从“连接”到“联结”，重构商业关系，重建竞争优势_连接

这样的商业关系实为一个社会网络(SocialNetwork)。借图论(GraphTheory)的语言说，企业、用户、产品是基本的“节点”(Node)，而价值创造、使用价值实现、消费价值实现、价值收获则是“连接”(Links)。

“节点”：新角色与新价值的转变

节点是商业关系可见的重要组成部分，但是连接则是内在且不可见的更为重要的作用因素。没有“关系”的连接，节点是孤立的，无法聚合形成更大的新事物。

屠夫有肉无鞋，鞋匠有鞋无肉，两人唯有连接到一起，才能获得原本没有的东西。这个连接可以是一个“中间人”，也可以是集市、百货商场、电商。

社会网络理论中的连接，亦即商业关系中连接，都是对节点的关联。清楚节点的重要意义，才能更好地赋予其新角色、挖掘其新价值。

企业是产品/服务的供给者，包括企业自身，以及其行业中、产业生态中的企业。企业是价值创造的发动机，没有企业的努力，需求不会被发现，价值无法被创造，当然企业的价值获取要依赖于用户的认可。

用户是产品/服务的使用者，包括单个的用户，也包括用户的群体，不过未必是付费客户。用户的诉求是解决生活/工作难题，提升生活品质，并愿意为此付出相应的代价。用户是商业模式的根基，是价值创造的土壤：一切价值从用户来，并最终回归到用户。

产品是实现价值创造的工具，同时也是企业努力和用户需求的具体凝结。在传统的商业关系网络中担负了大部分的连接功能。产品概念包括商业化、标准化了的服务。在工业化时代，服务性企业的运营部门其实与用户也是割裂的，商业关系的枢纽仍是产品化的服务员。比如服务员的微笑只是一个产品构件，没有人际互动的实质意义。

“连接”：变化特征及差异的观察

社会网络理论对于连接的测量有完整的指标体系，包括：连接强度(Intensity)，连接交互性(Reciprocity)、连接清晰度(ClarityofExpectations)、连接多维性(Multiplexity)。这四个指标可以运用于观察和测量“连接”和“联结”的差异，了解商业关系重构的特征（见表1）。

互联网+：从“连接”到“联结”，重构商业关系，重建竞争优势_连接

连接强度，测量连接双方的关联强度，包括连接的速度、频率、时间长度、深入程度等。传统商业关系网络中，“连接”速度、频率、时间长度、深入程度都比较低；重构后的“联结”形态下，则几乎是实时在线的连接，情感、精神的投入程度也非常高。

连接交互性，测量连接的方向（单向还是双向），双方权利是否对等。传统商业关系网络中，“连接”通常是单向的，企业拥有绝对的主导权；重构后的“联结”是交互性的，用户有了更多的权利，甚至连产品都有了自己独立的位格，不再只是企业的附属而已。

连接清晰度，测量连接的双方对于“建立连接的价值”，以及“对方连接的意图”的明确程度。传统商业关系下，企业、用户是分隔的，连接是间接的。双方不完全清楚建立连接是否会有价值，对对方与自己建立连接的意图也不甚清楚。但随着连接的加强，企业愈加清楚用户要什么，用户也愈加清楚企业提供的是什么和价值为何。获取一个用户可能带来的价值，购买一个产品所能获得的体验，都是更加清晰的明确信息。连接多维性，测量连接双方“连接路径”（path）的多少，即两个元素之间，在网络中可以通过多少其他节点和其他连接到达对方。可以近似理解为，连接的范围、广度，以及复杂程度。传统商业关系网络中，企业与用户只有较为单一的连接路径，除了销售渠道，就只是大众媒体。但“联结”形态下，企业、用户、产品可以通过更多的节点和路径相互连接，更多的媒体，更多的社交网络，更多的相关企业，更多的产品，更多的社群圈子……没有人是一座孤岛。

差异：传统企业与新兴企业

对比传统企业和新兴企业，我们对这个差异会有更鲜活的认识。

不管王老吉还是加多宝，不论蒙牛还是伊利，虽用户多达亿万，但企业和用户间的连接是非常简单和脆弱的。今天买你家的产品，明天也许买他家的产品，这样的转换对于用户来说并不算艰难的选择。即使是空调、电视、洗衣机等大型家电，虽有相对较长的售后服务环节，但除非产品出了问题，否则没人会想到你。

新经济的商业模式则有着非常不同的特征。企业和用户之间的关系，是直接的、紧密的、长久的、平等的、交互影响的。小米、微信、阿里基本都具有这样的特征：

●他们和用户间，没有多少中间环节，都是直接发生互动关系。用户和他们“在一起”，很少受传统广告宣传的影响，而是通过口碑，通过自然延伸的关系。这基本就是人际交往的模式，而非传统的商业消费模式。
●他们和用户的联系很紧密，产品的使用是高频次、长时间和排他性的。此外，除了产品使用本身之外，频繁的升级、通知，直接的反馈-回应，都是传统企业难以想象的。微信推出三年半，已经升级到了5.3版本；MIUI更是每周都在更新。
●而同用户间的互动和交互影响，也是传统企业所望尘莫及的。传统的产品研发和市场推广，需长时间的调研、测试、调整。但新的商业模式下，可以从使用行为和用户直接反馈中获得研发信息，可以通过“beta版”来获得改进策略，甚至是边测试边运营。

从技术成长，看商业关系重构的驱动力量

商业关系的重构不是凭空发生，而是有着实实在在的驱动力量，这力量来自于科技的进步和发展，也来自于社会经济的发展。

今天，以物为中心的信息传播结构，变成了以人为中心的信息网络。如图3所示，网络、计算、数据技术的发展，催生了社交网络、移动互联、大数据等商业技术的应用，也推动了“去中心化”“去中介化”等商业规则的变化。而从“连接”到“联结”的商业关系重构，清晰地体现了技术和社会发展的影响，连接强化、交互化、清晰化、多维化等特征，与技术和经济的变化趋势是一致的。

互联网+：从“连接”到“联结”，重构商业关系，重建竞争优势_连接

动力：基本的驱动力量

凯文·凯利介绍过两个预测未来的重要工具：通讯网络增强化，包括网络提速、接入设备增加、接入范围扩大等；计算设备的小型化、移动化，直至隐形化。再加上随之而来的数据采集能力提升和数据分析智能化程度提高，构成了商业关系重构的基本驱动力量。

因为网络、计算、数据技术的提升，人与人、组织与组织、物品与物品，以及人-组织-物的连接得到了极大的强化，具体表现出来的就是社会化网络、移动互联和大数据。

社交的本质是人与人、人与企业的关系；移动的属性是随时随地的信息到达；大数据的价值则是让一切都变得可追踪、可探查、可分析。

因为社交网络的发展，连接由间接变为直接，行为由未知变为可知，到达由模糊变为精准，沟通由单向变为互动，传播由无序变为社群；而移动互联的实现，带来了连接随时性，服务随地性，功能简洁性，体验极致性，应用多样性；大数据则实现了来源可溯性、信息可得性、数据联通性、分析可行性和反馈及时性。

变化：新的商业规则

社交媒体、移动网络、大数据，带来了新的规则、模式和方法。在市场环境中体现为“去中心化”“去中介化”的新商业规则。

“去中心化”表现在以用户(www.61k.com)为中心的信息结构模式。是“企业-用户-产品”联结程度增强的必然结果。

互联网的本质是强调集中，即最大程度地集中并扩大影响力；而后互联网的本质则是强调分散，即最大限度地到达并连接用户。过去是用户通过谷歌、百度搜索产品信息，现在是企业通过网络行为和社交网络搜集用户信息；过去是以新浪、搜狐等门户网站为中心来聚集用户，现在是用户按照兴趣自由组合信息来源结构。

苏宁、沃尔玛和万达都要在“消费者物理聚集中心”之外，积极寻找虚拟世界的新生存之道。即使阿里-淘宝-天猫-支付宝这样的网络电商巨头，也都需要认真考虑移动社交所带来的可怕冲击。

“去中介化”，意味着规模化、集中化的中间环节服务，被直接到达的、交互性的小节点“联结”所替代。

互联网最大的功能在于把工业化时代非常长的连接路径缩短，降低信息搜寻成本和交易成本。在移动互联和社交网络背景下，“等你来登录”，“提供常规而非定制性信息”的集中式、网页式中介已经无法适应消费环境的变化。

一方面，连接的可直达性和数据管理的便捷性，降低了企业对中介型中心节点的依赖性。过去携程、艺龙、美团等网站发挥了积极的中介职能。而现在中小型甚至“个体户”都可以与用户直接构建消费关系，通过微博、公众账号、地图标注认领等形式来获得客源。而像阿里巴巴这样的传统商务信息中介，也面临着社交网络的冲击。

另一方面，连接的用户中心性，以及交互性，要求传统的中介服务必须整合，从而提供个性化的信息服务。过去需在出门之前先搜索查找目的地信息，找好要吃的玩儿的；现在可随时随地获取附近美食、酒吧等推荐，这背后是地理、商户与用户信息的连接。地图成为新型中介的基础平台。

现在所有人都需要认真考虑移动社交所带来的可怕冲击。后互联网时代，即使阿里-淘宝-天猫-支付宝这样的电商巨头，也有可能沦为“传统企业”。去中心化、去中介化的全新商业规则，意味着物理世界和虚拟世界边界的进一步模糊，意味着普通用户微小的力量已经找到了连接起来汇聚成为洪流的方法。

从历史演进，看商业关系重构的脉络趋势

商业关系重构对于商业组织能力与竞争优势的影响，体现在市场环境的许多具体情境和实践之中。从商业关系重构演进的脉络与趋势，我们可以对其形成更多的理解。

在不同社会发展阶段，价值创造和价值收获两条路径的变化，以及商业元素关联形态的更新，都体现出商业关系重构的变化特征。从农业手工业时代、工业时代、信息网络时代，到如今的后互联网时代，商业价值创造模式不断发展变化。从商业关系的连接强度和连接形态来观察，是一个从紧密到松散，再到紧密的过程（见图4）。

互联网+：从“连接”到“联结”，重构商业关系，重建竞争优势_连接

商业关系1.0：农业手工业时代

农业手工业时代的商业关系是最基本的“生产者-产品-用户”网络：生产者与用户在交易前多半有着一定意义上的社会关系，买鞋找鞋匠，买肉找屠夫，生产者是具体的人而非模糊的组织。因为联系方式的落后，对于产品质量、付费可信度，需更加细致的判断。这个时期的交易效率非常低下。

农业手工业时代的商业元素连接方式，是以人为中心但效率低下的信息组织模式。

商业关系2.0：工业时代

工业化时代商业元素的连接，是以“物”为中心的信息组织模式（见图5）。生产者开始规模化、组织化，演变成为“企业-产品-用户”形态。产品和交易流程日益标准化，企业和用户不再需要做太多的可信度考察，价值创造的效率大幅提升。

互联网+：从“连接”到“联结”，重构商业关系，重建竞争优势_连接

在工业化时代的前期，产品是商业关系网络最重要的核心元素，它将企业和用户连接起来，是价值创造和价值收获的桥梁。而随着大众媒体的发展和广告业的发展，企业和用户间的连接开始加入广告传播元素。商业关系发生了改变，产品不再是唯一重要的连接要素，品牌的作用开始凸显。

商业关系3.0：信息网络时代

信息网络时代，随着技术进步和大众媒体的进一步发展，“企业-用户-产品”在更大范围、更多维度上，有了更多的连接路径，商业关系变得愈加紧密，但仍然主要是对“物”的信息组织，比如搜索网站、门户平台都是以产品/服务为核心来组织信息的。商业关系自然也是围绕着“物”来构建的，价值创造与收获路径并未发生根本性变化（见图6）。

互联网+：从“连接”到“联结”，重构商业关系，重建竞争优势_连接

这种连接模式是更高效的、以“物”为中心的信息组织模式。企业、产品、用户间的连接上，虽环节减少了，但还是间接的。商业关系网络仍然是虚拟的、脆弱的。

商业关系4.0：后互联网时代

后互联网时代，移动互联和社交网络为王，信息的组织主要是以“人”的“行为”为核心——随时、随地以场景为背景的行为，这种“人的行为数据”比之前的物理数据更加精确、直接和相关。市场的主导力量从传统上居中心地位的企业转向了分散的用户，再没有哪个产品是不可或缺的、哪个网站是不可取代的（见图7）。在信息可获得性无限放大的今天，资源占有、专业知识等工业化时代为企业赢得市场领导优势的要素，不再能继续帮助企业保持其竞争优势。

互联网+：从“连接”到“联结”，重构商业关系，重建竞争优势_连接

这种以“人”为中心的、高效的信息组织模式，让“企业-用户-产品”等商业元素几乎紧密联结为一个整体。同时价值创造和收获路径变得复杂而模糊，不再是简单的价值链条。这时新的信息渠道，甚至对商业元素的组织起到了比传统价值创造路径更强的联结作用。

企业和用户之间不再是卖与买的简单交易关系，而是价值的共同创造者；企业和产品间也不再是简单的流程化生产，而是可不断打破行业边界的联结体系；产品和用户间也不再是简单的功能满足，而是可通过交互联结创造更多的体验价值。

从商业关系重构，看竞争优势重建的创新方向

互联网+：从“连接”到“联结”，重构商业关系，重建竞争优势_连接

企业因科技和社会经济的发展，获得了更紧密地联结更多商业元素的能力。整个商业世界因此而逐步联结成为一个整体。商业组织模式和价值创造模式都因此而受到了巨大而又深远的影响。对这一变化的观察分析，可以对创新方向、行动策略和竞争优势的重建形成一些新的启示和思考。

创新方向之一：角色转换

企业的新角色：从创造型掌控者，到创新型合作者

企业是传统商业关系网络中的掌控型主体，而在新型商业关系中，其角色由掌控变为合作，商业模式由资源整合型成长，变为网络生态型成长。企业需要以持续地创新保持竞争优势，而真正有效的创新成长，需要在市场的社会网络中建立广泛的合作——与其他企业和用户的合作。

企业是网络的协调者，而非资源的掌控者。企业所能连接的关系和整合利用的资源，远比其实力更重要。5年内小米销售额能否超过格力并不重要，重要的是它掌控了更多的产业资源，实现了更快的成长。

在市场生态网络中创新发展。把功能做得更好、产品做得更完善无法创造更大的价值。诺基亚防水、防摔、防身的超级“神机”，最终不敌“让用户尖叫的”iPhone。这是因为诺基亚努力提升工业品质时，苹果却致力于整合用户真正期待的体验——这些体验，存在于手机产业之外：音乐、电脑、网络等。

将用户纳入合作创新网络之中。用户的创造力是最为丰富的资源。安卓和苹果真正的核心竞争力在于庞大的应用开发者，而这些开发者却都是产品/系统的“用户”，而非传统意义上的供应商。

用户的新角色：从分散被动的消费者，到积极主动的创造主体

用户是新型商业关系中的主角，因为联结效应，他们从传统的同质性群体变为个性化个体；从分散化的弱势群体变为组织化的社群；从需要被教导的无知小白变成精通技术的专家；从普通消费者变成创新引领者。用户才是老大。用户未必是付费的客户，更像是粉丝：对企业产品非常熟悉和喜欢。用户比客户更重要，因为熟悉产品的人越多，对产品的创造性使用也越多，实现价值的环节也会随之增多，市场竞争力也就越大。

尽一切努力赢得用户关系。嘀嘀和快的年初之战中之所以花重金补贴用户，目的是“圈用户”，但这只是起点，培养使用习惯、增加用户粘性、拓展价值链条、最终实现盈利，才是关键。这就是所谓的“免费战略”——牺牲当前利益，博更长的价值链条上的利益。

构建、融入用户社群。真正有价值的用户是有生命力的，他们不是分散的个体，而是有组织的社群，自己成长却不需企业投入。今年春节期间的微信红包，以不太大的投入一举攻入移动支付市场。而阿里发红包很多年却未曾取得过这么大的市场效果和社会影响。这是因为：微信是实在联结用户的“社群”，阿里则是虚拟连接用户的“平台”。

产品的新角色：从交易的功能载体，到服务网络的接口

产品在传统商业关系中扮演着重要的“连接媒介”角色。新型商业关系形态下，产品成为不同服务网络的“接口”：不再是孤立的，而是在服务网络中相连的；不再是独立的，而是可协作的；不再是不变的，而是不断迭代的；不再是完美的，而是特别的。

更好地解决生活任务。小米手机以最好的硬件为噱头，祭出以“为发烧而生”的口号，但它其实并没有比三星、苹果整合得更好，拿在手里实在颇有工程机的厚重感。只不过它解决了用户的重要生活任务——低价享受一流性能。

抢占生态位。生活场景看作是以用户为中心的生态圈，各类产品在其中占据不同的位置，有些可替代，有些则不可或缺。那不可或缺的，就是占领一个重要的生态位。背后的潜台词是，这个生活任务，没有其他产品比你解决得更好。

做一个好的“接口”。Google重金收购的Nest，是一个非常典型的接口。作为一款恒温控制器，它本身并不产生热量或冷气，而是可以学习用户的气温控制行为，从而自动控制暖气、通风及空气调节设备，让室内温度恒定在你最舒服的范围内。它把既有的空调体系连接起来，使其变得更加智能，而后把用户和舒适的室内气温连接了起来。

接入更多的网络。一款优秀的产品，会逐步扩大其连接范围，接入更多的网络。比如iTunes通过iPod把音乐网络连接起来，通过iPhone把移动网络和海量应用连接起来。

创新方向之二：建立联结

企业与用户，价值共同创造的联结

新型商业关系中，企业和用户关系有了巨大的变化：以企业为主导的连接变为企业与用户日渐对等的联结；由间接连接变为直接联结；由单向连接变为交互联结；由短期连接变为长期联结。

好消息是，在掌控力下降的同时，价值创造的任务也不再完全需要由企业来承担了。

让用户承担更多的工作。优秀的企业让用户有更多的发挥空间。iPhone不止是一个手机，而是“我的手机”——企业提供的基本功能加上用户的个性化选择和设置，完成了一个全新的共同创造。

扩展和延伸价值链。360从免费杀毒做起，构建起坚实的用户关系，真正收入却主要来自浏览器和搜索引擎的流量分成和广告费用。而后路由器、儿童安全卫士一路收割用户价值，获得了远超过任何一家杀毒软件公司的成功和盈利水平。

跟随用户去跨界。雷军从MIUI系统、小米手机、小米路由器、小米电视，一直做到小米豆浆机。不是简单的多元化，而是在跟随用户社群不断涌现的需求。有了高度信任企业的粉丝大军，就是出一个小米盒饭都会赚钱。

企业与产品，打破产业边界的联结

在企业从创造型掌控者转变为创新型合作者之后，在产品从交易的功能载体转变为服务网络的接口之后，企业和产品的价值创造和竞争力发展有了更多的可能性——不再是单纯的研发产品，而是有意识的创新产品；不再是延续性的研发，而是颠覆性的创新；不是自己制造，而是合作创造。

为产品注入生命活力。只有能与用户、与更大的产品/服务网络连接互动的产品，才是有生命力的产品。越来越小的计算设备、越来越快的网络，为产品的智能化联结提供了可能性，但唯有真正联结了用户，才有可能真正活起来。

持续挖掘产品的创新应用。用户的使用实践会告诉你更多的可能性和商业机会。Tweeter想不到自己会成为“媒体”，豆瓣的程序员也没想到用户居然创造了一个文艺而又小资的网上社区。用户创造性使用产品的地方，就是创新成长的沃土。

与更多的“接口”合作，实现产品以外的价值。智能家电、物联网是呼之欲出的市场未来，但智能化产业价值的实现，需要更多接口的合作和标准的制定。Nest能接入空调，是因为有统一的标准。

通过接入更多网络，自然地穿越产业边界。产业边界是对商业实践的总结、是人为划定的。用户生活中，并不存在这样的边界，要听音乐、打电话、用电脑，都是自然而然的行动。

给用户更多的理由留在自己的系统内。京东在获得虚拟电信运营商牌照后，推出“消费积分换通话时长和流量”的策略。这样一来，虚拟电信业务就有效加深了与商城用户的关系粘性，这是京东愿花费重金去实现的目标。

产品与用户，交互联结创造体验价值

产品和用户的关系，因为从“连接”到“联结”的商业关系重构，呈现出从较少路径到多维路径，从低频次到高频次，从低卷入度到高卷入度，从单向到互动的联结特征。因为用户已经成为了积极主动的创造主体，而产品则是接入服务网络的接口，因此价值创造是产品与用户交互联结的结果。

稀缺会死，普及得生。物以稀为贵的思维已经过时，没有体验就不会有认同，没有认同就无法实现产品价值。更多的用户，更多的使用，才是市场成功的基础。足够多的人“玩儿”淘宝，是蘑菇街、美丽说出现的必然结果。

满足了体验需求就是满足了功能需求。可口可乐的粉丝其实更喜欢百事可乐的口味，百事可乐的粉丝则更喜欢可口可乐的口味——这是在全球范围内进行的，最严格的口味盲测结果。之所以品牌的影响如此巨大，是因为粉丝的价值观认同和情感满足，胜过了生理上的满足。体验，远比功能更重要。

体验是共同创造而非产品供给的。“我的iPhone不同于你的iPhone”，这个差别性的体验，是产品功能和用户选择共同完成的。没有用户参与，不会有真正的共同创造。没有对用户的充分尊重，不可能获得用户的参与。真正以人为本的好产品，会给用户留出足够的创意空间。

结语

从“连接”到“联结”的商业关系重构，改变了传统的价值创造模式。基于脆弱、单向、模糊、简单的价值链的商业模式，需要进入到强韧、交互、清晰、复杂的价值网络中去，否则不但无法在当下的市场情境中赢得竞争优势，还可能被无情地淘汰。与其在价值链逻辑上，为拯救衰减的核心业务苦苦作战，不如融入商业关系重构的大势，积极接入新的价值网络，重建自己的核心竞争力和市场优势。

作者：施德俊

来源：易观国际

三 : 企业竞争优势：企业竞争优势-什么是企业竞争优势1，企业竞争优势-企业竞

企业竞争优势_企业竞争优势 -什么是企业竞争优势1

所谓企业竞争优势，是指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指企业设计、生产和销售产品和劳务，参与市场竞争的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的竞争优势所决定的。

企业竞争优势_企业竞争优势 -企业竞争优势的类型2

20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为5种类型：

（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；

（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；

（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；

（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；

（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。

企业竞争优势_企业竞争优势 -供应链对企业竞争优势的影响2

供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。

1．成本优势。

供应链管理可以降低企业采购成本、库存成本和销售成本。

（1）采购成本的降低。在供应链管理中，通过加强供应商关系的管理，可以降低原材料的成本。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少交易费用。市场的风险、不完全的信息往往使企业蒙受损失，失去许多商业机会。其次，大规模的采购以及长时间的合作，可以使供应商在价格上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的运输成本；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。

（2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的预测能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，库存的降低可以减少存储费用、管理费用、运输费用。任何的成品和半成品都会增加仓库的管理费用。在制品的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的储存数量也会减少。

（3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理整合了批发商、零售商，在销售过程中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了运输的规模效应，降低了销售费用。其次，减少了商品在销售过程发生的滞销带来的损失。

2．速度优势。

在“拉动”方面，提高快速响应能力，进行及时快速的生产。

（1）快速的订货和定单处理。信息技术的发展，例如：POS技术、EDI技术、VPN，为客户快速订货提供了方便。各个零售商店根据库存的情况定期或者根据订货点进行订货。这些订货信息及时地传递到销售商和生产商手里。企业根据销售商传来的订货清单进行分类处理，以确定生产哪些产品，生产多少，以及在什么时候生产。

（2）快捷制造。企业根据定单，在规定的尽量短的时间内，生产出符合要求的产品。实施供应链的企业，一般有2种生产方式：1种是基于MRPⅡ或者是ERP的制造；另1种是基于JIT方式的制造。前者的特点在于根据大量的定单，迅速地制定出生产计划，确定订货提前期、每天的生产安排、对实施结果进行控制，并修改主生产计划。后者是根据定单，马上进行生产，并要求供应商及时地送货。前者是利用大规模生产的特点，依靠严格的计划和控制，来提高制造的效率的。后者是依靠产品质量的控制，提高生产的灵活性，来缩短生产周期的。

（3）供应商的及时的送货。原材料的供应对企业实现快速生产起了关键的作用。供应商推迟送货，会延误生产的时间，甚至会是生产发生停顿。而过早的送货，对基于JIT生产的企业来说，则同样是产生了负面影响。不但增加了存储的费用，而且影响生产的有序进行。

3．机动优势。

在“推动”方面，提高企业对市场的预测和反应能力，加强客户关系，及时满足市场的需求。

（1）获取相关的信息。企业需要对消费者的需求状况，消费者的层次，以及满意程度进行分析。要获取这些信息，需要对客户和市场进行调研。供应链在获取这些信息方面有很强的优势。通过与销售商、零售商共享信息，可以准确而快速地获取多方面的信息。在市场方面，通过统计各销售渠道每种产品的销售信息，从而可以分析销售增长状况，看出哪些产品受到消费者的欢迎，哪些滞销。在客户方面，可以通过商场POS机等获取消费者个人的消费偏好，消费者种类和消费层次。有些零售商店通过发放会员卡等方式，对消费者的消费状况进行跟踪，为消费提供个性化的服务。对这类信息的汇总，可以获取各消费层次的消费偏好，以及产品的不同层次的需求，为产品决策提供了依据。

（2）通过信息进行市场定位，制定生产计划。通过对获取的信息进行分类、汇总，可以对市场的需求进行预测。对不同层次、不同区域、不同季节的需求进行预测，以确定市场的范围，对市场进行准确的定位，从而确定市场策略，进行生产计划。在此基础上，这一点在基于MRPⅡ的企业尤为重要。准确的市场信息是实行供应链生产计划的前提。

企业竞争优势_企业竞争优势 -薪酬战略对企业竞争优势的作用

为了成功,1个企业组织必须获取和维持某种对其竞争者的优势。换言之,1个公司必须形成1种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。这种竞争优势的获得一般通过2种方式:成本领先和产品分化。成本领先方式,即1个公司提供与其竞争者相同的服务或产品,但以1种较低的价格进行生产,以获得企业竞争优势。实现成本领先的途径和方法有多种,但通常通过提高生产率和降低生产成本来实现。其中,采用新技术或设计更有效率的工作方法可以提高生产率,减少一般管理成本和人工成本以降低生产成本。而产品分化的方法主要有4种:创造1种比竞争者的质量更好的产品或服务,提供竞争者不提供的创新性的产品或服务,选择1个高级地点——其顾客更容易接近的地点,促销和包装其产品以塑造质量更高的形象。

尽管企业实现成本领先和产品分化的具体途径和方法是多种多样的,但都必须通过企业人员来运作。正是基于这样的观点,美国斯坦福大学的教授J.Pfeffer在其著作中,较系统描述了提高公司竞争优势的十六种人力资源管理实践,其中有五种就是有关薪酬管理实践。而有效的薪酬管理实践源于与企业经营战略目标密切相关的薪酬战略。

1个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用,主要表现在以下几方面:

1.增值功能

薪酬不但关系到企业的成本控制,还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的活劳动,劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样,薪酬就与企业的经济效益密不可分,对企业具有增值功能。

2.激励功能

薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践,反映和评估员工的工作绩效,即将员工表现出来的不同工作绩效,报以不同的薪酬,从而促进员工工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率。

3.配置和协调功能

企业可以发挥薪酬战略的导向功能,通过薪酬水平的变动,结合其它的管理手段,合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源,并将企业目标传递给员工,促使员工个人行为与组织行为相融合。

4.帮助员工实现自我价值的功能

薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求,对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求”。因此,通过有效的薪酬战略及其实践,体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱,它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等,从而充分发挥员工的潜能和能力,实现其自身价值。

企业竞争优势_企业竞争优势 -企业竞争优势的来源3

1．竞争位势理论

80 年代初，波特（Porter，1980）的竞争战略理论成为战略管理的主流，理论的核心是5种竞争力量模型，即企业竞争者、购买者、供应商、替代者、潜在竞争者5种产业结构力量。该理论认为：公司制定战略与其所处的外部环境（即市场）是高度相关的，并且最关键的环境因素是企业所处的产业。产业的结构影响着竞争的规则，5种竞争力量模型的综合作用随产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响着公司战略的制定。因此，企业战略分析的基本单位是行业、企业和产品，关键点是通过对5种竞争力量的分析，确定企业在产业中的合理位势，通过战略的实施对5种竞争力量产生影响，从而影响到产业结构，甚至可以改变某些竞争规则。产业的吸引力和企业在市场中获得的位势就成了竞争优势的来源。为了保持这种优势，必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒和保持优势位势（从这里看出这种优势是外生的）。

该理论实际上是将以结构一行为一绩效（SCP）为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，有关产业理论，比如产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等，为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据。但理论致命的缺陷在于：（l）仍然将企业作为“ 黑箱”，产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与外部力量的外部位势，未来企业的内部成长和自身力量的变化并不是现在企业制定战略所考虑的问题。对于这个问题，波特在《竞争优势》中做了一定的修订，认为企业的竞争优势来源干企业内部相互关联的活动，但从逻辑上，这是第二位的。（2）波特是以产业作为研究对象。企业在进入1个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择1个产业；然后，在竞争者理性的前提假设下，对其战略作1个合理判断后制定1个进入战略；最后，进行战略性投资，购买所需的资产，整合企业内部活动，参与竞争。因此，用该理论指导企业，很容易诱导企业进入一些看似利润高、但缺乏经验或与自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化战略。而进入80年代后期后，出现的事实却是大量的企业开始“回归主业”。一些实证（Cool，Schendel，1988；Rumelt，1991他显示同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差异小，在没有吸引力的产业中可以存在利润水平很高的企业，而在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。

2．资源基础理论

针对波特理论的上述不足，80年代中期，一些学者摒弃主流经济学派的价格均衡分析方法，在以潘罗斯（Penros，1959）倡导的“企业内在成长论”的基础上提出了基于资源基础的公司战略理论，主要代表人物有：鲁梅尔特（Rumelt，1984）、沃尔纳菲特（Wermerfelt，1984）等学者。该理论认为：具有行政组织结构的企业之所以赢利，是因为他们拥有企业特有的稀缺资源，它可以产出成本显著低或质量非常高的产品，即有效益的产品；这种资源依附于企业内在组织中，具有无形性和知识性，难以模仿，为企业专有。因此企业的竞争优势并不是在波特所指的市场中，而是在企业内部，依赖于企业的异质性的、非常难以模仿的、效率高的专有资源；并且企业有不断产生这种资源的内在动力，保持企业的竞争优势在于不断的形成、利用这些专有的优势资源。从这里看出竞争优势是内生的，同时是存在路径依赖（Path Depend）。按此理论，企业在实施1个进入战略时，首先是确定公司的独特专有资源；而后，确定在何种市场上可使这些资源获得最优效益；最后，确认实施的方法：是进入该领域，还是出售这些专有资源给该领域的相关企业。因此，用该理论指导企业进行扩张时，通常是相关多元化。

该理论可以弥补前1种理论存在的不足，但同样存在着缺陷：过分强调企业内部而对企业的外部重视不够，不能适应环境变化的需要；对专有资源的确定过于模糊，操作起来非常困难；尤其重要的是，正如能力学派批评波特的竞争位势容易被模仿一样，波特（1996）认为由于大量存在的企业管理咨询专家，企业的这种专有资源同样容易被仿制，并且非常容易过时。

3．动力能力理论

为弥补资源基础理论存在的不足，提斯（Teece，1997）等学者提出了动力能力理论。首先该理论认为企业的资源可以分为4个层次：第一层，是企业购买的生产要素和获得的公共知识（如产品生产标准）。这些资源是企业的基础，但由于是非企业专有，因而不能作为企业战略要素。第二层，企业的专有资产。如商业秘密、生产秘诀和特殊的生产工艺等，由于融入了企业的无形知识，因而非常难以复制和模仿。第三层，企业的能力，即将企业的生产要素和专有资产有机地整合起来的组织惯例和管理活动。这些是企业在长期生产经营过程中形成并固定下来的专有活动，是企业比市场更有效率，可以替代市场的关键因素①，因而具有很强的经济性。对于那些与竞争对手比有显著优势的能力就是企业竞争优势的主要来源。第四层，对目前激烈变化的外部环境来说，能力必须随之不断创新，企业的动力能力也就成为了最为关键的能力。动力能力强调为适应不断变化的外部环境，企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。动力能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下，不断地获得新竞争优势。

因此，战略分析的基本元素不再是笼统的“资源”，而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资产状况和获得这些资源和能力的路径。组织过程从静态讲是整合和协调，反映1个企业重复某种任务的能力；从动态讲是学习和新资源或能力的开发；从转换的角度讲是重组资源，即根据环境的变化重新在企业内分配和使用内、外部资源。企业的专有资产包括专有技术资产、财务资产、声望资产、结构资产、制度资产和市场资产和组织边界等，这些是组成企业能力的基础。

应该说，动力能力是对企业资源理论很好的补充和创新，兼顾企业的内部和外部来考察企业的战略问题，同时将一些新的资产（如制度资产、市场资产）也纳入到研究范畴，企业还可以通过学习获得和使用外部能力，很好地解释了战略联盟问题。

3种理论的经济学比较

很显然，竞争位势理论建立在新古典经济学的理论分析基础上的。新古典经济学基于自利的理性人行为的假设前提，提出了效用最大化原则。认为通过市场经济自由交换的价格机制，经济个体的最优化行为能够导致整个经济体系的一般均衡而不需要任何外在的干预，市场竞争的实质是价格竞争。因此，经济学研究的中心问题是资源配置。

一般认为资源基础理论和动力能力理论是建立在进化经济学的分析基础上。进化经济学在西蒙的有限理性人（是在认识上的局限，不同与交易成本学说中的有限信息假设）的假设前提下，认为企业的决策不可能是利润最大化原则，而是满意原则（即利润为正），因而从根本上否定新古典经济学。与新古典经济学的价格均衡分析法不同，进化经济学运用社会学和生物学的方法研究经济的变迁（郑江淮，2001），认为经济的进化同生物和社会的进化非常相似，存在着达尔文进化论中的3大核心机制：多样性（即异质）、遗传性（即路径依赖）和自然选择（市场竞争和企业的成长与衰落）。在具体研究方法上有群体研究和个体研究2大类，形成了以潘罗斯（Penrose，1959 伪代表的企业内在成长理论和阿尔钦（Alchian，1950）的源于达尔文进化论的市场选择论。

由于基础假设和研究方法的不同，必然导致对企业的认识不同，本文拟就对有关企业的几个基本命题做比较，从而可以较为深入地理解3个理论所依据的经济学基础。

l．同质性与异质性

新古典经济学将企业视为一部资源和产品的投入产出机器，只研究企业是怎样选择自己的投入，怎样决定自己产出，即将企业看作“黑箱”，并是同质的。至于企业为什么会存在，它的内部运行机制与市场运行机制有什么不同，则不加以研究。波特在用传统的产业组织理论对企业的竞争战略进行分析时，很自然地将企业作为1个整体而观察其外部一市场和行业，从这种意义上说，竞争位势理论是市场导向型的。

进化经济学关于企业的性质描述统一在潘罗斯的“企业是知识创新体”重要命题下。她否定了新古典经济学中企业同质的观点，认为在具有行政管理框架结构的企业中，外部购入的同质资源进入企业参与经营活动的过程中附上了企业的专有资源，变得异质了。因此，生产过程的“投入品”从来不可能仅仅是外部购入资源本身，投入品只可能是外部购入资源和专有资源的结合体--一生产性服务（功能或活动）。因此，每个企业在其经营活动中所产生的生产性服务就必然是独特的。潘罗斯的这一定义被资源基础理论派直接引用，鲁梅尔特在其著作中定义企业为“相互关联的异质的资源和资源转化活动的集合体”。

动力能力理论则更加注重整合这些专有资产的组织惯例和管理过程，即能力（Teece，1997）。除了这些以外，动力能力学派认为经济是不断进化，能力的创新尤为重要，而这种能力的创新来自不断的学习。因此在该文中，企业被定义为多边形式下的产物，是有且只有1个指挥运作中心的，具有广泛分权组织模式，并充满了各种各样行为和学习模式的集合体。

2．垄断租金、比较租金和创新租金

在新古典经济学的分析中，完全竞争条件下是没有利润的。因此在竞争位势理论中，只能够通过战略性投资，如投入新产品开发（产品差异化战略）、扩大生产规模（低成本战略），以此提高行业壁垒和打击竞争者，从而获得垄断利润；因而可以认为租金的性质是张伯仑（Chamberlianean）式的。熊彼特认为垄断不可能长期存在，因为创新很容易打破这种垄断，因此这种租金是短暂的。

资源基础理论认为公司专有资产具有特定的租金性质，从而为企业带来价值，而这种价值是通过与竞争对手的比较体现的。由于“异质化”的不同，使得各企业的获利程度不同。拥有优势资源（即效率高）的企业能够获得超出平均水平收益，因此产生这种租金的表现结果是效益差异；因而可以认为这种租金的性质是李嘉图（Ricardian）式的。

能力理论则在熊彼特“创造性毁灭”的伟大命题下认为，经济是不断进化的，实质性的市场竞争不是价格的竞争而是创新的竞争，创新特别是能力的创新才是企业利润的真正源泉；因而企业的动力能力更具有租金的价值，可以认为这种租金是熊彼特式的。

3．外生性、内生性和能动性

竞争位势理论认为对垄断租金的不断追求是企业成长的诱因。如前所述，企业必须不断地增加战略性投资来维护其垄断地位，同时在垄断利润逐渐趋向零的现实下，企业又不得不不断地选择新的领域，即多元经营。但该理论依赖的新古典经济学却认为企业的规模和范围是由市场的运作规律所决定的，企业的所有行动似乎是徒劳，这也是波特在将产业组织理论引入企业战略时遇到的1个难题。在资源基础理论中，当资源被结合在企业行政管理框架下，生产性资源在使用过程中与企业专有资产结合产生生产性服务，而生产性服务发挥作用的过程刚推动知识的增加，为企业造就新的专有资产和服务，从而获得新租金，企业有了内在的成长动力。具体诱因有：首先由于不分割性，资源被批量地购进，一些服务就会成捆的获得；同时，生产性服务在使用资源的过程中，不断创造出新的知识来，而知识的增加总会使生产性服务增加。因此企业内部总会存在不被利用的资源，在不愿浪费资源的本能反应下企业必然向外扩张。由于这些剩余资源的同源性和内生性，因此企业扩张的方向应有一定的轨迹，即路径依赖。企业的规模不能从大小上去比较，关键是取决于企业管理者拥有的知识和管理能力，这就是著名的“潘罗斯效应”。

如果把资源基础理论的成长动因看作是“生物本能的反应”，动力能力理论的成长动因就可认为是“人的主观能动反应”。动力能力理论同样赞同潘罗斯的企业内生动力观，但认为由于经济不断进化，外部环境的不断变化迫使企业必须不断的能力创新。“本能”的反应是远远不够的，必须主动地不断学习以满足要求。因此，环境的压力和企业的能动学习，使企业不断获得创新租金，这成为企业成长的动力和诱因。学习同样存在着路径依赖，因而企业的扩张有一定方向性。

企业竞争优势_企业竞争优势 -参考文献

↑马思援.区域竞争力的探讨J
↑陈有星.利用供应链管理提高企业的竞争优势J
↑曾庆学.企业竞争优势的来源J

四 : Dsimon企业竞争力培训-如何在竞争中占优势