一 : 工商管理案例6-1：“本田”公司的竞争战略

一、“本田”和“东发”的竞争
　　五十年代初，日本摩托车行业50家企业群雄并立。当时，摩托车市场每年以40%的势头增长。在摩托车行车市场占有率头把交椅的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发，不过东发在经营的其它方面，都凌驾于本田。如：税后利润率，东发为8%，本田为3.4%; 负债与自有资本的比率，东发为1.5：1; 本田则为6：1。
　　东发和本田同为日本摩托车行业最大的厂家，但东发效益突出地位高，财务状况也好得多。
　　本田由于迅速发展，在摩托车行业中特别显眼，但由于负债多，生产过分扩大，因此，财务状况不佳。
　　但在此后五年间，本田却取得了摩托车行业稳固的霸主地位。东发的市场占有率降到4%；相反，本田则夺得了44%的市场占有率。1960年，本田的税后利润创造了10.3%的记录；而东发却出现相当于销售额的8%亏损。本田的财务状况得到了改善，负债额和自有资金的比例下降了1：1，经营有了起色，而东发则由于大量贷款，弥补亏空，使负债额与自有资金之比恶化为7：1。过去的所谓稳健经营彻底崩溃了，加上摩托车市场的年增长率已下降到9%。东发要想重新称霸，为时已晚。
　　1964年2月，东发终于破产了，销售额一落千丈，资金捉襟见肘，支票无法兑现。不到10年，东发的首席宝座被人夺走，一败涂地。遭到这种悲惨结局不只是东发，许多摩托车厂家也相继破产或被迫撤退。1950年，日本的摩托车厂家有50家之多，到1960年则减到30家，到1965年仅剩下8家，而到1969年则归并为4家（本田、雅马哈、铃木和川崎）。
　　从1955年到1960年，东发对扩大生产一直下不了决心，而本田则力求与每年42%的需求增长率相适应扩大市场占有率，使年销售额增长了66%，本田为加速这种势头的发展，果断筹借了大量高息贷款；而东发则安于现状，没有把本田放在眼里，不采取任何对策。幸亏如此，本田才能充分地灵活运用“先发制人”战略迅速降低成本，从而在摩托车市场占有率的竞争中，占据优势。在竞争对手陆续退出的过程中，本田继续增加收益，资金平衡表呈现出一大笔盈余。
　　本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，摩托车的需求量一接近饱和，本田就迅速转向汽车生产实行多角化经营，到1975年，汽车部门的收益已超过摩托车。整个70年代，收益扶摇直上，财务状况明显改善。
　　本田进入汽车市场，轰动一时，成为热门话题。因为当时在1967年，日本的汽车行业很不景气，加上日本经济门户刚刚对外国资打开，很多弱的汽车厂家担心企业的剌景，拼命谋求同大型厂家的联合，寻找出路。日产在吸收“王子汽车”和“民生柴油机”的同时，还把富士重工在国内的生产能力纳入自己的控制下，丰田和日野以卡车生产的合理化为目标，进行了协作。通产省则从背后操纵工厂合并，重组汽车产业格局，推动国内厂家提高竞争能力，打进世界市场。本田真正在汽车行业上投下力量恰好是这个时候。因此，在重新组合暂告结束，汽车待业刚刚恢复平静时，本田的加入，自然会引起人们的议论。
　　二、雅马哈的进攻
　　趁本田分心于汽车事业之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产份额。本田的国内市场份额在1960年创65%的最高记录之后，开始走下坡路，1981年甚至降到了40%。与此相反，雅马哈的比重，在六十年代中期尚不足10%，可是到了1981年，却增加到35%左右。即把本田失去的份额全部占为已有了。
　　就目标国内市场而言，雅马哈就将超过本田。本田后来在国内市场占有率进一步落后到38%，而雅马哈则达到37%，两者仅差1%，往前再走一步，雅马哈就将超过本田，夺取日本的市场霸主的地位，而百米世界最大的摩托车企业。雅马哈的首脑们洋洋得意的宣称：“超过本田的时刻已经到了，决不能让到手的机会丧失”。这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出相当的一部分经营资源，一时摩托车部门的力量比较薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。雅马哈的首领在七十年代未到八十年代初，公开露出拿下本田的意图，雅马哈经理小池在1981年时大言不惭地说：“本田正拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员几乎都在集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力，我就可以击败本田。”
　　这个时期雅马哈的经济益效超过了本田。过去，六十年代末。双方的税前利润率都是7-10%，八十年代初则都是3%左右。本田由于缺少纵横驰骋验，在汽车的研究开发上进行了大量投资，因而降低了利润率。1970年，研究开发费占销售额的2%；1983年，则上升到5%，而同期雅马哈的研究开发经费，仅为销售额的1%左右。
　　雅马哈志在必得，把他们拥有的一切资源都投入到摩托车及相关的产品上。品日趋齐全，生产能力不断提高，进一步缩小了和本田的差距。七十年代初，雅马哈的品种是18种，大致为本田35种的一半。1981年，雅马哈连续不断推出18种新车型，超过了只有17种车型的本田。
　　1981年8月，雅马哈开始建设生产能力为100万辆的新摩托车工厂。这个新工厂一旦建成，雅马哈的新工厂所制造的摩托车，在日本可以全部销出，那么，雅马哈在国内的市场占有率就接近60%。因此，1982年小池经理发出这样的檄文：“本田和敝公司之间决定性的差距，在于我们强大的供给能力。我们既然是摩托车的专业厂家，当然不甘老是屈居第二。一年内，我们将成为国内最大的厂家，两年内，我们要称雄世界。”

二 : 唯冠修订在美iPad商标起诉书 称苹果不公平竞争

新浪科技讯 北京时间2月28日早间消息，唯冠周一宣布，他们已经修正了此前在加州对苹果提起的“iPad”商标侵权指控，认为苹果在获得iPad商标时存在多种欺诈和不公平竞争行为。

唯冠通过纽约公关公司Powell Tate在周一发布了他们修正诉讼的声明。唯冠在声明中称，苹果在获得iPad商标时存在故意误导欺诈、隐瞒欺诈、诱惑欺诈和不公平竞争行为。

“证据表明，唯冠台湾和苹果代理商在2009年12月23日签订的协议是因为后者的隐瞒欺诈和重要事实压制所促成的，所以，2009年签订的协议是无效的，”唯冠在声明中称，“一旦协议因为欺诈被判无效，那么iPad商标在欧盟、韩国、墨西哥、新加坡、印度尼西亚、泰国以及越南的使用权将重新归属唯冠台湾。”

诉讼称，苹果在购买唯冠持有的所必需iPad商标时采取了“时间压迫”的方式，并采取了事先预谋欺诈策略，因为苹果知道唯冠会反对其采用“类似商标”。

“为了进一步实现这个骗局，苹果借助名为Farncombe International的中介和公司常务董事格雷厄姆·罗宾逊(Graham Robinson)，编造了一个精心制造但虚假的借口来完成唯冠IPAD商标的购买。”唯冠称，“苹果还创建了一家为IP Application Development limited(简称IPAD Ltd)的特殊目的公司，隐瞒了IPAD Ltd实为苹果代理公司的事实。”

“罗宾逊后来进一步通过使用别名来掩盖苹果与此事件的关联。乔纳森·哈格里夫斯(Jonathan Hargreaves)是其用来与唯冠谈判时所采用的名字。”

罗宾逊还被指控回避唯冠有关IPAD Ltd业务属性的质疑，他只是表示后者是一家“新创建的公司”。

“我相信你们能够理解，由于公司还没有做出任何公开声明，所以我们还没准备好公开公司的业务信息，”罗宾逊表示，“就像我在最后的陈词中提到的，我可以保证，公司不会与唯冠形成竞争。”

周一早些时候，路透社引用专家的话称，苹果的保密情节对于他们在法庭上辩护并不有利。纽约商标权律师马丁·斯维莫尔(Martin Scwhimmer)表示：“我从没遇到过这种水平的计谋。”

不过其他专家认为，唯冠无法直接对苹果提起诉讼，而是只可以对苹果特殊目的公司IPAD Ltd提起诉讼，因为是IPAD Ltd购买了实际商标。(晓明)

三 : 谷歌跌下神坛：灭掉一个公司的不是竞争是自大

佩吉能否重新拉动Google？ （梁伟驰/图）

作者： 南方周末记者 黄金萍

搜索引擎会让位给社交网络，但Google一定会输给Facebook吗？通过换帅，Google试图把握住自己的命运。

3月26日，拉里·佩吉（Larry Page）将迎来38岁生日。而在此一周后，这个Google的创始人之一要接替埃里克·施密特（Eric Schmidt），坐回Google的CEO之位，领导Google的产品开发和技术战略。

佩吉上一次任Google CEO的时间是十年前。现在，经历了漫长的准备期之后，施密特卸下了“成人监护者”的重担，而佩吉也结束了辅导课，准备应对Google所面临的严酷挑战。

两个月前，施密特在Google发布2010第四季度财报时，宣布了此消息。他的Twitter页面个人简介也改为：4月4日前，Google CEO；之后，前任CEO和执行董事长。

周一伦敦、周二慕尼黑、周三苏黎世、周四达沃斯……接下来的新岗位，对施密特而言也许并不轻松，他在Twitter上数着自己走向新岗位要赶的场。对佩吉而言，压力可能更大，因为互联网已经不是十年前的互联网。

三十年风水轮流转，放在互联网，轮回的时间更短。过去30年，已经有IBM、惠普、网景、微软、英特尔、雅虎、Google、苹果……先后在我们眼前闪耀过。此刻，不少人正掐着分秒计算，Facebook有效访问量全面赶超Google的时间还有多长。

Google神话

1998年，佩吉与他的同学谢尔盖·布林（Sergey Brin），在一个科技论文的数据库索引管理项目中，利用数据挖掘，开发出一个叫作BackRub的搜索引擎。一开始，他们准备将这项技术卖给网络公司。推销不成，他们自建公司，佩吉任CEO，并将搜索引擎取名为Google。

1999年末，作为引入风险投资公司KPCB和红杉资本各1250万美元的融资的条件之一，Google得寻找一位外部人士担任CEO。他们最初的目标人选是时任苹果CEO的斯蒂芬·乔布斯，最后在2001年找来了施密特。

10年过去，Google员工从200人增加到2.44万人，收入从不足1亿美元上涨到300亿美元。尽管竞争对手不断出现，2011年2月它的市场份额还是占到了65.6%（市场研究公司comScore的数据），是第二名雅虎的4倍多。搜索关键词、基于内容的展示广告，占到Google收入的 96%左右。

2005年12月的《连线》（Wired）杂志上，凯文·凯勒赫（Kevin Keleher）撰文《谁在害怕Google？每一个人》。他列举了Google已经和将要涉足的领域——视频、分类广告、电信、操作系统、印刷物、电子商务等，几乎要挑衅信息技术产业中的每一家公司。

事实如此，除了搜索和广告，Google还推出了邮箱系统Gmail（2004）、电子地图 Google Map（2005）、收购在线视频网站YouTube（2006）、手机操作系统Android（2007）、浏览器Chrome（2008）、在线免费办公软件Docs（2009）、触摸屏手机Nexus One（2010）。当然，还有一些如Buzz、Wave等半途而废的项目，以及正在进行中的数字图书馆计划和无人驾驶汽车等等。

秉持“不作恶”原则，Google无疑是有史以来互联网企业中最具创新精神的一家，它不仅把搜索和广告做得风生水起，顺便也把原有IT企业的业务做得更好且免费，还有诸如开源的Map帮助人们重新看世界、Android等改变了行业生态，甚至把触角伸到了和互联网相关的通信、能源领域。

2010年第四季度的财报显示，Google以25.4亿美元的净利润创下单季纪录，营业收入达到84.4亿美元，同比增26%，环比增长16%。

不过，这份财报同时还写到——“我们的业务正面临来自各方面的可怕竞争，特别是那些试图用网络信息连接用户并提供相关广告的公司。”这些竞争者中，排在第一位的是雅虎和微软的搜索，第二位是旅游、求职、健康类垂直搜索引擎和电子商务网站，来自Facebook和Twitter等社交网站的竞争被排到了第三位，但也许，它们才是Google最可怕的对手。

可怕的新对手

2004年8月，Google成就了迄今为止世界上最大一单互联网企业IPO，募资19.2亿美元。也是在这年2月，哈佛学生马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg） 在宿舍里开启了Facebook注册邀请。没有人能想到，这个出生于1984年的年轻人，6年后就有了5亿注册用户。在2011年的白宫宴会桌上，他和乔布斯一起，分别坐在美国总统奥巴马两旁。

就像当年Google从搜索开始进入互联网，然后取代了微软的位置一样，Facebook从社交网络进入互联网，它甚至都没有去抢Google的核心业务——关键词广告（AdWords） 和面向网站的广告服务（AdSense），却很有可能不费一兵一卒打败它。

回头看互联网的发展，后来居上者，从来不是通过正面竞争从原先的第一名那里抢到位置，而是另辟蹊径，创造并满足了一种新的用户需求，建立自己的王国。这本不是一场零和游戏，不过由于这场游戏的裁判是用户，而用户的时间和精力有限，他在哪一家停留更多时间，商业利益也会随着用户的转移而迁徙。

此前搜索引擎领先于门户网站，因为门户向所有用户提供同样的信息，而搜索引擎则可以将用户指向他们想要了解的信息。对广告主而言，搜索广告可以把产品信息更精准地推送给客户。

现在，社交网络不仅能提供互联网上的信息，而且是用户熟人圈所关注的信息，将现实中的人际网和互联网结合起来，比搜索引擎更具交互性。而广告主的产品信息，通过圈子的力量、口碑传播得以推广，社交网络盖过搜索引擎也是情理之中。

具体来看，Google搜索是抓取全世界的信息，并通过一套算法帮助人们更便捷地找到有用的信息。Facebook和Twitter则是让用户生产信息，并通过彼此的熟人关系来获取。而且，Facebook不对搜索引擎开放，Twitter只是部分开放，这让搜索引擎好不尴尬。

更让人无奈的是，在增强用户黏性方面，社交网站建立在开放平台之上，背后是难以计数的独立程序人员或者公司，开发出层出不穷的应用，满足用户需求。而Google则主要是靠9508名（截至2010年12月30日）工程师的生产力。

市场调研公司comScore的数据指出，2010年8月，全美互联网用户在Facebook上停留时间为4110万分钟，占到该月用户互联网停留时间的9.9%，而同期人们在Google上停留时间为3980万分钟，其中还包括YouTube。

手忙脚乱的追逐战

施密特在Google官方博客中阐述管理层变动原因称，是为了“简化管理结构、加快实施决策的步伐”。确实，他们在社交网络方面不仅后知后觉，而且手忙脚乱。

Google的三驾马车（施密特、佩吉、布林）都是计算机科学家出身，让Google带有强烈的技术色彩，哪怕是给员工提供优渥工作环境，也是基于事实、数据和分析，得出这样更有利于提高工作效率的结果。社交网络的草根、非技术主义，和他们过往的经验是如此背道而驰，以至于Google一直没有找到互联网和社交网的结合。

2009年5月发布的Google Wave，是Gmail和Gtalk的合体，Google本想让它作为一个开放平台，让开发者提供基于Wave的各种衍生产品，Wave还支持开放通信协议，Google有计划让它开源成为互联网通讯平台。可惜，很多用户不知道该如何使用，反应平平，该产品在2010年底结束服务。

2010年2月推出的Google Buzz，可在Gmail邮件服务中同他人分享各类信息、自动加载好友的活动信息。但Buzz上大部分信息都是由机器自动发布的，而且常用Gmail联系人列表会在本人不知情的情况下被公布在Buzz个人页面，这甚至让Google陷入了一场集体诉讼。

Buzz和Wave的尝试失败，一再表明Google还停留在按照技术派思路去做社交网络的事情。不过，从2010年开始，就有传闻说Google 在开发新的社交媒体Google Me，最新消息是这一产品将在今年5月发布，而且名称改为Google Circles。这个时候再推出类似Facebook的社交媒体，听起来并不现实，在起点上至少就与之有5亿用户的距离。

移动互联网将是社交网络另一个更重要的阵地。Google在4年前就已经布局，Android操作系统占据移动互联网终端，顺势可以带动Gmail、Adsense。虽然这并不是专门针对社交网络而来，但是很有可能为Google融合社交网络开辟一新路。

2009年9月推出的定位服务Google Places，也许是Google目前产品中最容易对接社交服务的。它可以帮助商户建立自己的网页，并在网页上显示它们的位置、所处街道的景象、客户对服务或商品的评价，商家还可以通过自己的Google Places网页打广告。再加上Google Map和Android的庞大用户数，这是定位服务（LBS）不可多得的组合。要知道，Foursquare等定位服务公司眼下正是硅谷红人，甚至被认为是又一个Google或者Facebook的苗子。

而此时，Facebook已经将目光投向了社交网络之外，它要做邮箱，也要做搜索，大有横向发展为又一个Google之势。这就好像过去十年，Google提供互联网服务以取代桌面软件一样。在此期间，Google也许还有时间为搜索加入更多社交内容。

施密特曾在三年前接受《纽约客》采访时表示，“灭掉一个公司的，不是竞争，而是自大。我们掌握着自己的命运”。眼下掌握Google命运的，是二次出任CEO的佩吉。《连线》杂志网站最近摘录了史蒂芬·列维（Steven Levy）即将于4月出版的《谷歌是如何思考、运转，并塑造我们的生活？》一书中部分内容，其中写到——对佩吉而言，唯一真正的失败就是没有去尝试冒险。

列维在书中认为，佩吉“与众不同，他将具有比尔·盖茨、斯蒂芬·乔布斯一样的影响力。没有人能像他那样整合谷歌的野心、道德观和世界观；与此同时，佩吉显得古怪、自大、神秘。在他的领导下，谷歌将更难预测”。

本文标题：苹果公司的竞争战略-工商管理案例6-1：“本田”公司的竞争战略
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