一 : 解剖万达电商：50亿投O2O想玩颠覆？

王健林与马云的赌约，不了了之。也许是不能让马云的阿里太嚣张，也许是对互联网的一种试探，王健林的每次出牌，都让人意想不到。近日，王健林发布万达集团半年报告，报告最引人关注的是万达宣布将继续全力发展电商，高调宣称首期投资50亿元，并联合中国最大的几家电商，目标是三年左右找到盈利模式。

但在豪言壮语之外，万达电商又遭遇前万达电商COO马海平、前万达电商COO刘思军，前万达电商首席执行官CEO龚义涛先后离职。离职之后，相关人员也曾抱怨房产公司的僵化管理和汇报审核制度的不适应，互联网业界也纷纷吐槽，认为万达电商、万达O2O不会成功。毁誉参半之下，万达电商、O2O路在何方，还是真的无路可走？本文旨在从商业、地产、互联网、媒体角度，进行阐述，试图解开王健林的电商情节。

50亿对于万达意味着什么？

对于互联网而言，50亿意味着一个天文数字，但对于王健林而言，50亿不过是一个万达广场投资数字。在二三线城市的一个项目投资而言，投资50亿，带来的回报是远远高于这个数字的。首先，万达广场的模式基本是通过政府招商引资、谈判等，在城市新区或者低地价区域，拿地建设，从项目规划、定位、施工、销售、招商、物业管理等，万达都已经实现了模块化、标准化复制。也许我们关注到万达广场影城和餐饮业的火爆，但是我们同样要看到众多城市万达金街冷清的尴尬景象，表面成功的万达广场，最大的成功，在于商业综合体的商圈聚合效应，带来的是各个地区的楼市“兴奋剂”，是房价上涨的有力推动和销售说辞，对于万达而言，真正盈利的大头除了广场之外的各类商铺、写字楼以及住宅的销售才是核心。

而万达在全国投资过百亿的项目，都比比皆是，50亿在万达体系当中，不算一笔特别大的预算，只不过互联网界的过度聚焦，有所放大。

万达为什么要做电商？

道理很简单，万达的主营业务是地产，尤其商业地产是万达的成功关键，商业地产的运维比住宅开发更为复杂，尤其是早期的选址、招商，还有后续的服务，好的商业，对于自身商户的服务尤其关键，否则后续的收入难以为继。而万达面临的问题也是当前所有商业地产、商场面临的问题，越来越多的商场，变成了实体试衣间，成本的不断上涨，商户的预期和满意度难以达到，众多的商业体与租户的矛盾也是如此。

互联网电商的冲击，尤其是对于万达商业这种靠超级人流量需求极高的模式，成交的转化受到影响，但万达电商的核心目的是服务于自己的商户，至于普通消费者，仅仅是个流量来源而已，至少从王健林多次对外讲话中，也充分体现了他对于自身人流量的自信。

由于万达广场的巨大规模，在全国各地都有分布，所以极易形成商业网络，符合互联网思维，最终成型的万达电商也有平台化趋势，但是服务于万达自身体系的平台，而不是我们传统意义的电商平台。

按照报告规划，到2020年，万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块，显而易见，万达电商，是专属万达商业地产的平台电商。

万达电商为什么选择O2O模式

从报告中，我们可以看到，王健林打算联手国内其他电商巨头，成立万达电商，而不是自己单干，从这个角度上来看，王健林也意识到抱团才会更有机会，这是一个很好的补充。但实际上，电商是一个消耗流量的产物，其他电商平台的导流功能的真正效果，还有待观察。从另外一个角度来看，合作于其他平台的万达电商，可以成为这些大电商平台的二级频道。

万达广场在全国一百多座的分布，以及每年几十亿人次的访问量，以及万达的品牌效应，这种合作模式会更加直接和简单，也是不能轻易复制的，当然，这仅仅是笔者的推断和猜测。即使实现，也仅仅是包含流量、万达电商专区等合作的其中一项而已。

报告中王健林谈到：等万达足够壮大，或者我们投资了一家银行，就可以由这家银行和我们统一发卡。我给电商公司提一点要求，现在就要琢磨创新一种更便捷、更快速、更有用的“一卡通”。什么叫有用， 就是要比用别的卡更有好处，这张卡在全国万达广场、酒店、度假区消费，购房都能通用，消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等等，这本身就是很大的一块业务。再过几年，万达有近200家万达广场，100多家酒店，加上8至10家开业的度假区，每年几十亿人次客流，这些消费者都是我们的客户，可以发上亿张卡，这是巨大的资源和优势。

与互联网传统意义上的电商不同，O2O以及基于O2O模式的电商，除了商品之外，更加强调服务，对于互联网公司而言，大型的O2O平台落地的弊端在于线下端的服务能力，因为除了提供平台解决B2C，或者C2C的交流之外，基于B2C过程中的服务更关键，O2O电商提供的不仅仅是冷冰冰的快递，也会将互联网一直鼓吹的社交化，真正融入线下。

至于王健林要发上亿张卡，笔者觉得并不是难事：凡是登记拿卡的，通过消费激活，比如提供万达主力店、院线的代金券、优惠卡、抽奖等，只要用卡消费便能激活，这种方式，几乎不会耗费太多成本，作为普通消费者，又何乐而不为呢？万达在这方面，不仅有资源，更有实体店、工作人员全程，合并到正常的经营成本即可。比起互联网烧钱的招揽用户，转化、激活、流失等维护困顿现状来看，真的很不错了。或者各位想想自己钱包里各种消费卡，真的里面都是0余额吗？

而卡的好处，能统一规范目前万达自身的结算系统，又能形成资金沉淀，一张卡形成10块钱的资金沉淀，对于万达而言，一亿张就是10亿的资金，何况基于这张卡形成的其他消费利润分配呢？

基于万达广场自身优势和资源，O2O的确是万达电商的上上之选。

万达电商会成功吗？

尽管面对高管离职，万达电商却也面临不得不动的局面，能否成功，关键在于以下几点。

一、万达电商本质不同于传统电商

1. 万达电商服务于自身商户、消费者

2. 万达商业综合体实际上是做的服务业，而万达电商也具备服务属性，且基于本地化。

3. 万达电商基于万达广场的全国布局

4. 万达电商提供的是O2O平台的产品和服务

5. 万达电商需要更精准的区域流量转化而非传统电商的大流量转化。

二、万达电商的本质在于大数据营销

1. 不要瞧不起一卡通，这是一个很好的媒介，也是数据载体

2. 综合体本身，就是数据积累源，包含生活在这个商圈周边的辐射圈。

3. 更加依赖线下的数据积累

4. 对于消费群体的大数据的分析、转化利用，应该精确到不同品类的每个商户

5. 教会商户进行自身的数据库营销，蚂蚁雄兵战略。

6. 万达这样的企业可以完成大数据的研究工作。

7. 基于大数据的广告销售是收入的一部分，但比重有限。

8. 万达自身的业态复杂，用户群体层次复杂，大数据有助于进行筛选。

三、万达电商的模式分析

1. O2O的模式，必须深度的做下去，但现状是：熟悉了传统电商销售模式的人，很难转变为基于区域属性明显的服务型电商的玩法。

2. 万达电商的O2O模式的闭环结构趋于传统，精细化、本地化、服务化产品特征明显。

3. 靠产品、流量转化的方法，不适合万达电商的区域属性特点，所以只能自己创立和摸索。

4. 万达电商的目标是让消费者记住万达的O2O属性，这一点的实现，要寄托于商家的互联网营销水平，但这又有别于传统电商。

5. 区域属性特征，决定了万达电商的优势和劣势，优势在于落地容易，劣势是O2O模式对服务的要求更高，对从业者以及商户而言，要求较高。（当我看到经济半小时报道某地五十多岁农民都能开网店交流的新闻后，我觉得还是有希望的）。

6. 电商强调的高效率面前，这是万达面临的挑战。

7. 万达电商基于本地化的推广，应该不是问题，商业体以及房产开发的营销推广水平足够。

8. O2O，尤其本地化的O2O，活儿比较琐碎，业界认为“苦脏累”，能否坚持做真正的O2O，值得商榷。

9. 万达的一卡通，发卡阶段的激活和用户活跃度不会存在问题，长期来看，这又是最大的问题，维护区域内的用户，产生基于线上到线下过程中的转化，很重要。

10. 基于移动互联网的应用，建立万达广场互联网生活模式，形成多屏合一的无缝对接，B2C过程互联网化。

四、盈利探索

1. 基于一卡通的资金沉淀

2. 商家的网络转化的业绩分成

3. 融合社区O2O，解决万达广场住宅部分的O2O问题

4. 正常的万达商业的各类促销活动网络化，线上线下结合

5. 万达电商与万达广场基于对于商户或者社会企业的线上广告、活动、推广，线上线下的整合营销服务。

6. 万达电商成为未来可能举办的“万达银行”的一部分，兼任部分互联网金融的战略。

7. 基于万达广场，尤其新项目及周边的房地产电商销售

8. 针对万达电商进行定制化电商类别产品的团购

9. 万达广场所有商家的互联网平台使用中的费用

10. 资本价值、上市。

五、万达面临的最大难题和威胁

1. 电商模式以及各种产品不停迭代，很难形成固定模式，并且具有万达广场的模块化优势基因。

2. 维护用户的成本较高，各地万达广场需要单独成立电商运维部门，传统运维部门需要转型，打破现有体制结构，打破意味着利益规则改变，阻力较大。

3. 基于亿级用户的互联网产品的架构尚未明晰

4. 亿级用户的本地化维护需要较高的运营成本，活多琐碎，回报低。

5. 万达地产基因过重，电商部门很难融入和受尊重，毕竟占比太小

6. 对于回报周期过于乐观，对于电商短期目标定位太高，可执行性较弱。

7. 电商部门权限较弱，决策权拥有者对互联网的认知程度较弱。

8. 万达商业运营的产品类别较少，在互联网上拥有较大的可选择空间，性价比也较低，缺乏电商的价格竞争力。

9. 对于O2O线上与线下的结构，可能会影响到商业地产未来的产品规划和定位，不能用老商业产品去承载互联网思维。

10. 区域属性较强的O2O，各地严重缺乏相关人才，且成长速度较慢，会影响项目进度。

综上所述，万达电商，从短期来看，依旧面临较高的挑战，但也并不是不可能，船大，难掉头，传统企业由于模式稳定，很难看到长远的利益和打破现有利益链的决心，对于万达电商，我认为需要给予更长的孵化时间，且拥有真正接地气的团队，不能为了电商而电商。传统行业的互联网转型，已经讨论多年，实体的实力不容小觑，希望王健林用50亿给大家买回一点成功的经验，无论最后结果如何，万达的勇气值得称赞，但步子不能迈的太快！（文/宁哲网络/王新宇）

二 : 颠覆传统电脑，开启DAAS云电脑时代的——达龙云桌面

【达龙云桌面平台是什么？】
达龙云桌面平台为云服务商或企业提供创新的桌面虚拟化解决方案，以最高的桌面承载密度、最高的性能、最低的成本，最大限度的提高云桌面投资利用率。［www.61k.com)凭借一流的安全性、可靠性和内嵌管理功能，达龙云桌面平台帮助用户轻松构建前所未有的低成本私有云或公有云。

【达龙云桌面能给企业和个人带来什么？】

对于企业，企业管理人员通过达龙云桌面能集中管理企业应用和资源，降低企业IT运维所需的人力物力成本，管理更轻松、高效。让中小企业轻松部署应用，最小投入即可享受比PC还便宜的以往只有大型企业独享的云桌面待遇。

对于员工，每个员工享有独立的云桌面，独立的存储，独立的应用进行移动办公、BYOD办公，大大地提高大家的办公效率，出差、旅行也能随时随地办公，兼顾工作和家庭。

【达龙云桌面的注册流程？】
1、登录网站 www.61k.com
2、点击网站首页右上角的“注册”，或在有“免费试用”的字样里直接输入邮箱即可注册。
3、操作流程：
先填入要申请的可用邮箱：

打开收到的邮件，点击激活链接：

邮件激活后，填写以下方框内容：

填写完毕，点击激活

三 : AAA培训是陈腐四旧，京东彻底来颠覆！【商业评论图文话京东】

【编者按】什么是培训？很多公司都认为“培训 =培训人 + 开发课程 + 上课培训”，这似乎是天经地义的。但是，从业多年后，本刊作者京东大学高级总监马成功发现我们需要对这些进行颠覆性的思考。是不是一定要培养人？是不是一定要开发课程？是不是一定要上课培训？

第一，是不是一定要培养人？培养人是人力资源或培训部门的逻辑，而不是业务部门的逻辑。业务部门最关心的是，某个问题在合适的时间和地点，能不能快速解决。第二，是不是一定要开发课程？现在很多知识和案例，等你开发完就已经过时了，还有必要开发吗？第三，是不是一定要上课培训？现在大家都很忙，时间已经成为稀缺资源，有没有哪种方式可以不上课还能解决问题？另外，如何让学习变得简单、快乐？让员工心甘情愿，也让组织心甘情愿，这是所有企业都面临的问题。如果说，传统思维已经Out了。那么，互联网思维是什么？运用互联网思维，又能给培训带来什么价值？

对互联网思维的解读有很多。在我看来，互联网思维集中谈的就三点：第一个是痛点，你对用户的痛点，哪怕微小的痛点有没有觉察？第二个是尖叫点，你有没有设计出让用户尖叫的产品？第三个叫引爆点，这么好的产品能不能让大家快速使用？



过去招聘培训人员，我总是看三样东西：第一，会不会讲课？第二，会不会开发课程？第三，能不能把班级管得很好？我称之为传统培训的“老三样”。现在招人，我则注重另外三项能力，即互联网培训的“新三样”：第一，社群运营。我们有很多培训课在结束后都会建一个群。这个群该怎么玩，能不能帮助大家学以致用，考量的就是社群运营能力。

第二，多媒体制作。例如，你能不能做一个5分钟的视频，来代替2个小时的战略宣讲？第三，爆点营销。你能不能像市场人员一样，去引爆市场？例如，在京东，我们现在特别强调一点：内部课程广告要用什么样的语言来引爆眼球，让更多的人扫你的二维码，让更多的人抢着去报名。

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我认为互联网思维对培训最大的影响是，培训要产品化。在我看来，培训产品可以分为三类：第一类是项目级产品。它能大大缩短培训时间，高质量解决客户的某个问题。第二类是平台级产品。与项目级产品相比，平台级产品覆盖面更广，涉及的人群也更多，更多是通过设立巧妙的机制来推动学习和成长。第三类是生态级产品，这个我们刚刚开始摸索。也就是说，京东的培训除了对内，还可以对外。我们将帮助供应商和其他合作方更加电商化，另外，还将和高校合作，共同培养适合电商企业需求的人才，从而构建一个良性的生态圈。

通过在京东的实践，我们发现，互联网思维的价值是：和传统培训相比，在减少一半费用、一半时间的前提下，保证培训质量不变。这个逻辑很多人都不能接受，他们认为，如果费用减半，时间减半，怎么可能保证培训的质量？但事实证明，用互联网思维来做培训，在节约成本和时间的情况下，质量很可能会变得更好。下面，我从四个方面来介绍一下京东的做法。

【有用】

培训的客户是谁？我发现很多培训工作者都把HR体系的领导或者培训体系的领导当成了客户，很多报告做得很漂亮，但给学员的东西不漂亮，这是个大问题。我们认为，培训的客户是两类人：一是学员，二是学员的上级。那么，如何才能体现有用？很简单，在培训之后，学员有没有主动给你写过感谢信？这些感谢信是不是言之有物的？如果能抄送给上级，那是极好的。很重要的一点就是，你的培训是否拥有很多粉丝，他们会不会对你表达由衷的感谢。

对于专业人员而言，他们的痛点是“不受重视”、“没有话语权”。与之对应，我们设计出的尖叫产品就是“给舞台”、“给机会”。最终，我们设计出了两个引爆的产品（都是平台级的），一个是京东TALK，一个是京东 TV。京东TALK有一点类似于美国的TED——让你用演讲秀的方式，讲你专业领域里很关键的内容。京东TALK不属于培训班，更像是一台节目，但它是个有学习价值的节目。有了京东TALK，我们发现其实不需要开发课程，选对人和主题就行了。

京东TV就是每个人都可以拍一段视频，分享自己的know how，比如你可以记录自己处理电子表格的绝招儿以及包装打包的绝活儿等等，从而获得很多人的点赞和认可。现在用智能手机就可以拍出不错的视频，成本很低。

对管理者而言，痛点就是没有时间上课。有没有一种培训方法，既不占用太多时间，又能切实提高学员的领导力水平？经过研究我们发现，“以考代培”就是这种尖叫的产品，与其上课，不如考试！那如何引爆呢？如何让管理者能够接受考试这种虐人的学习形式？我们在领导力培训中强调，“管理者”就是磨练出来的，要通过不断地自我反省和修炼来提升管理能力。为此，我们搞了一个培训项目，叫“百里夜行军”，从晚上11点徒步走到早上6点。在这个过程中，没有人投诉我们，也没有人抱怨我们。很多人都表示收获很大，不但锻炼了意志，还明白了坚持的意义。

京东有5万名员工，将近4万人都是一线员工，他们有四个痛点：一是学历低，大部分都是高中或初中学历；二是工作环境差，没有空调；三是没时间参加培训；四是没有茶歇。在培训满意度调查表里，有员工表示“公司不重视我们的培训”、“我们的培训不像培训，更像会议，因为没有茶歇”。由此我们发现，一线员工首先看重的是公司对他们是否尊重，第二才看是否学到东西。于是，我们设计了四个“尖叫”的项目：一是学历项目，二是硬件设施改善，三是碎片化学习，四是8元茶歇（和白领员工同等标准）。其中，有两个“引爆”的项目。一个是“我和东哥做校友”，我们和中国人民大学合作，把特别优秀的一线员工拉到人民大学，让他们参加一周的学习。学习之后，他们就会影响身边的人，让员工看到公司对他们的重视和关注。另一个是 “我在京东上大学”，我们和北京航空航天大学合作，为京东员工提供高中升大专、大专升本科的造机会，员工可以一边工作，一边学习。

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【少花钱】

培训这块如何少花钱？最关键的理念是，你一定要相信内部资源比外部资源好。例如，“618大促”是京东每年的重头戏，在去年的“618”之前，我们决定对相关的业务知识进行一次梳理。我们采取的是集体创作形式。首先，汇集了员工对于“618”最关心的问题；然后在培训班中，请140位总监用1个小时的时间联合创作出标准答案；之后，让一个编辑在两周内整理出了一本手册，再以纸质和电子版的形式传递给所有员工。

我们还在尝试一个专业脱口秀栏目，在不同业务和条线里，找一个嘴皮子利索的85后，每次让他用5分钟的时间讲一下所在业务条线和行业中发生的事情。每个月提供给他1,000元的课程开发费，他自己准备素材，可以自己录，也可以找人帮忙。虽然85后在公司里还没有成为最关键的中层，但是这些年轻人有很强的表现欲望，语言也接地气，非常受大家欢迎。

另外，从传播的角度看，采用视频的方式，不仅省钱，而且有效。

【节省时间】

时间成本是互联网比较关注的，我们所处的环境也逼着我们不断思考——假如传统培训用3天时间，我们能压缩到1天，甚至1小时吗？

京东的工作节奏快，工作压力大。我们发现，一些人干着干着就被工作压垮了。累了想休假，休完假后，问他有什么打算，回答是不想上班了。这说明一些员工缺乏自我更新的能力，但是公司的速度不可能变慢，将来的压力可能还会更大。于是，我们希望开发出一个学习产品，我们形象地称之为“满血复活”，就像游戏中的人物一样，打着打着，发现血快耗完了，就赶快找个地方缓口气，补充个“药包”之类的。

市场上有类似的课，基本上是三天起，这个时间显然太长了。经过多次学习考察后，我们开发出了一门课程，只需要2.5小时。课程分为三部分：第一，讲情绪和大脑的工作原理。第二，讲如何激发自身的正能量。第三，讲如何消除自身的负能量。每个部分都通俗易懂，而且具有实操性。

管理者也是培训的重点，常规的做法是把他们集中起来上课，但这么做很难保证效果，而且耗时太长。后来，我们发现，与其培训，不如考试。于是，开发出了一个平台级的产品，叫“饥饿游戏”（类似电影《饥饿游戏》中过关的方式）。其做法是，针对3,000名经理和主管，每个季度考一次，每次30分钟，考官是学员上级的平级领导。通过这种考试，既可以促进平级领导对他业务的了解，还可以促进跨部门沟通。考题是提前公布的，都和京东对管理者的要求有关。在考前，我们会准备一些和考题相关的课程或辅导资料，线上和线下的都有，是否参加考前学习完全由自己定，但考试能不能通过，就要看你的水平了。这个考试对学员而言，就是30分钟，但如果采用上课的形式，至少得花两天的时间。

【心甘情愿 】

如何让学员自发地学习？自发地交作业？之前，我们已经介绍了一些例子，如京东TALK、京东 TV、饥饿游戏等，接下来，再介绍一个产品——“京东年级”。这也是一个平台级的产品，我们酝酿了半年，计划在近期推出。

“京东年级”针对的是经理、主管和一线员工。现在大多数人证明自己在市场上值多少钱，是用工作年限来衡量，但工作年限又是一个不靠谱的概念。于是，我们就想出了一个京东年级的概念，它可以体现员工的学习和成长。可能某一天，一位员工离开公司时，会收到一封证明信：“感谢你在京东工作了一年半，但京东大学认为你在电商行业里已经达到了三年级的水平。你参加过XX课程，你贡献过XX知识，你参加过XX学习任务，特此证明。”相信他肯定会拿着这封信找到一份不错的工作。

员工如果想升级，需要获得足够多的积分，积分主要来自三块：一是完成学习任务，

参加了培训班和线上课程，并通过了考试，就可以拿到学习积分。二是贡献积分，例如你处理这个表格很快，你用手机拍成视频，上传到京东TV，有50个人点赞，就可以拿到积分。三是任务积分，在工作中，如果你参与了部门级任务或公司级任务，并表现良好，也可以获得积分。

如何让组织心甘情愿？组织也是一个生命体，当组织生命力比较弱的时候，就不希望关键员工离开，因为关键员工离开，就意味着把知识、客户、经验都带走了。德鲁克有句话说得特别好——“组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事”。单个人都很普通，为什么在一起的时候，就能做出特别了不起的事情？如果能实现这一点，就说明公司的组织能力很强。那么，组织能力具体体现在哪儿？就是能把很多个人的隐形智慧变成组织的显性智慧。因此，如果我们能通过各种方式让组织的显性智慧越来越多，组织的能力就会越来越强，老板和高管自然就会开心。

技术的进步，特别是智能终端设备，给培训带来了无穷的想象空间。培训的未来是什么？大脑主要有两大功能，一个是记忆功能，一个是想象功能或者思考功能。我们现在大量的时间都花在记忆上了，但是，现在很多智能终端都可以帮助我们记忆。如果遇到什么问题，也可以通过互联网去寻找答案。实际上，人脑最大的价值是思考和想象。

因此，我认为未来的培训有两种趋势。一是用智能终端设备推动人们从记忆中解放出来，它可以让你更好更快地工作，从而留出更多的时间去思考和想象。实际上，就是“去培训化”。例如，也许有一天，我们的快递人员会带着智能眼镜去送货，眼镜会告诉他，这个货送到哪个地方，送给谁，见到客户有什么话术，可以如何推荐商品，等等。另一个趋势是个性化，有点像私塾。不是1对30或者1对50这样的班级培训，而是1对1的。老师也许是导师制中的导师，也许是上级，他对你非常了解，从而可以开启你的智慧，让你更好地去思考和想象。

作者：马成功，京东大学高级总监

采访者：江涛，本刊高级编辑

全文《京东大学：颠覆培训》刊登于中国管理第一刊《商业评论》2014年8月号。

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