一 : 阿尔迪营销模式
ALDI 阿尔迪
郑婵 王志冉 李晶妹
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阿尔迪
? 在最受德国人尊敬的企业品牌中，阿尔迪排名第三，仅 次于西门子和宝马。 ? 供货商内流传着这样的话：争夺阿尔迪的长期供货合同， 如同争取德国足球甲级联赛资格般艰难，被阿尔迪抛弃 比被老婆背叛还惨 ? 在德国无论是穷人还是富人，都发自肺腑地说：“感谢上 帝创造了阿尔迪。” ? 使沃尔玛败走德国
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2006年7月，沃尔玛宣布全面退出德国市 场。据称在德国经营的8年里，沃尔玛累计 亏损上亿美元。沃尔玛不得不承认失败： “对于成本控制和‘天天低价’，看来还
是严谨思辨的德国人更在行。”
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非同寻常
? 据统计，德国有95%的工人、85%左右的职员和公务员 定期去阿尔迪购物。自从2008年经济危机以来，很多公司 的销售和利润纷纷缩水，阿尔迪的顾客却增加了20%，销 售额增加了10%。目前阿尔迪已开到德国以外包括美国在 内的12个国家，德国3700家加上海外2600家共有6000多 家店，并以每周至少新开一家分店的速度在扩张。 ? 两兄弟对阿尔迪的连锁门店是分而治之，德国北部和东 部的阿尔迪超市归属弟弟特奥，南部和西部的归属哥哥卡 尔。随着阿尔迪店面扩展到其他欧洲国家乃至美国，德国 之外的2600多家店子也被两兄弟像切西瓜一样分割，美国、 英国等英语国家和奥地利属哥哥，欧洲大陆及北欧的其他 国家属弟弟。
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首富
目前,阿尔迪的年营业收入近300亿美元,成为德最大的食 品连锁企业.在今年<福布斯>全球富豪排行榜中，2008 《福布斯》杂志公布的世界富豪排行榜显示，当年88岁 的卡尔个人净资产为270多亿美元，85岁的特奥个人净财 产是230多亿美元，他们的资产总值超过500亿美元，是 名副其实的欧洲首富。
奔驰 ？
阿尔迪 卡尔· 阿尔 巴切特 泰欧· 阿尔巴切 特
阿迪 达斯 ？
宝马 ？
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家境
贫穷
1.父亲是煤矿工人， 后有职业病在面包 厂打短工，无法维 持生计。 2.母亲在市郊矿区开 小食品店维持生计。 3.兄弟俩辍学，哥哥 在美食店找到工作， 弟弟在杂货店帮忙。
1920
卡尔
1922
泰欧
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历程
二战爆发
1945，战争结 束， 从战俘营回到 家乡 找不到工作 母亲去世， 接管小杂货 店
最初
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小杂货店开业
资金拮据，毫无装修，只卖些小商品，惨淡经营.
饮料
罐头
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小商品
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转机
回到店里结合实际提出考虑市场因素采取新的促销措施。营业额见长，新开小店， 创业见成功 途经一 个小商店
contents
Title in here
Description of the contents
促销广告： 购物时附赠优惠券 ，年底凭优惠券可 按原累计购物金额 的3%免费领取等值 商品
启发
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促销策略
承诺 达不到承诺
索回差价 提供奖励
减价3%
当地最低价
营业额见长，新开小店，创业见成功
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发展
1990 的改 革
20世纪 50年代 末
60年 代
形象巨变 ?第一家折扣商店，取 名ALDI，店名来自于 Albrechet和 Discount
? 国内300
多家商店
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旧形象
廉价、丢脸
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1990年起
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新形象
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版图
丹麦、法国、荷兰、比利时和卢森 堡，南店进入了英国、爱尔兰、奥 地利、澳大利亚和美国
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阿尔迪的成功模式
----简单的力量
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“抠”的艺术
?.
阿尔迪成功最大的原因：
坚持简单
简单的销售管理
简单的产品管理
简单的经营管理
简单的采购管理
简单的人力资源管理
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一、简单的经营管理
1 2
3 4
最低的价格 服务大众，以廉取胜 基本经营策略
选址与布局
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基本经营策略
? 1、只出售同一品类的一款明星产品，不仅 对质量和价格进行很好的掌握和控制，运 输和处理起来也很简单。 ? 2、采取允许不需任何理由退货的做法。 ? 3、很多商品属于限量限期供应。 ? 4、利润扩大到极限，在德国一些地区，阿 尔迪的销售利润达到9.3%。 ? 5、不设对外公关部门，不做市场调查，不 做年度规划，连广告投入也只占总营业额 的0.3%。
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超市内部
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二、简单的产品管理
简单 化选 择 贴心 服务
从不热衷于“搭售”或“批售” 促销。诸如：买一赠一，多买 1、他们只专注在 多赠。这种看似实惠的促销 700多种常被 可能恰恰忽视了某些消费群 1、寻找优质与低价的 购买的商品上 体需求，如众多的老龄人 平衡点 2、每种商品只提 口及单身家庭。 2、符合德国社会主 供一种选择 流文化 ，即同类商品之中 最好的品牌。
优质 低价
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优质低价
货品
面粉（一公斤）
中国
5—6元
阿尔迪
1.8元
牛奶（一公斤盒装）
8---10元
3元
注：德国人均国民生产总值超过2万美元， 每月人 均收入为
中国城市居民人均月收入的5—10倍，可以想象真的是超低价。
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2、以产品为主体赢得消费者的 选择
? 由于保证绝对最低价，少了纷繁复杂的品 牌选择，消费者也省心对比，能干脆利索 地选择产品而不是品牌，因此单项商品的 销量很高。 ? 市场分析家认为这样做简化了程序，能获 得比沃尔玛高出30倍的购买力。 ? 货物品种类少的另一个好处就是运输
和仓 储等方便、高效。
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简 单 的 销 售 管 理
随时 更新 不举债 经营 疯狂的 低价格
价格尾 数归整
不做广 告
员工人 数少
就地销 售
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疯狂的低价格
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价格尾数归整
? 阿尔迪经过测试后，发现找零钱的时间会影响 销售。如果将找零钱的时间去掉，可以减少员工 数量，又可以多卖出为数不少的商品。于是阿尔 迪决定，尾数为0.05～0.09马克的商品，按0.05 马克收款；尾数为0～0.04马克的商品，按0收款。 这样做，既提高了员工的工作效率，又吸引了更 多的顾客。
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定期供应非食品类商品
? 每周或每两星期，阿尔迪会向顾客提供非 食品类的商品，如厨房用品、文具、针织 品、收音机和电脑。这些产品的销售收入 要占到整个收入的20％之多，尤其是阿尔 迪联合厂家销售电脑异常火爆。
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四、简单的采购管理
1、单品采购冠军
2、采购的两个标准：销售量与质量
3、4个采购途径： 全球采购、由进口商或国外制造商 提供质量保证、控制了稳定的货源、自产自销部分商品
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单品采购冠军
? 世界范围内，最大的零售连锁商沃尔玛年 销售额2000亿欧元，是阿尔迪的6倍，阿尔 迪的年销售额仅为330亿欧元。 ? 但是阿尔迪是世界上最大的批发商，它每 年购买的单件商品的总价值超过5000万欧 元。 ? 相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿 尔迪的二十分之一。 ? 因此其经营的商品一般比其他超市便宜 10%—20%，有些甚至便宜50%。
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? 阿尔迪的商品种类在同类的店里是最少的， 数量限制在700种。 ? 由于货品种类少，单一种类货品的销售量 就增大，对于这种货品的采购数量也就比 普通超市大很多。供货商无法抗拒阿尔迪 为他们提供的没有竞争品牌的销售渠道和 规模效应。 ? 单一种类的货品大大降低了阿尔迪的物流 成本，节省了货架规模，并让阿尔迪与供 货商在品质控制和价格谈判时处于绝对优 势。
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4个采购途径
? 1、全球采购。哪里的产品有竞争力，就从 哪里进货，从原产地国进货，长年大批进 货保证价廉。
? 2、由进口商或国外制造商提供质量保证。 某些有竞争力的非固定商品阿尔迪不定期 地委托进口商或直接从厂家进货，如韩国 的旅游鞋，普通品牌的法国香水、瑞士手 表，美国的计算机外围设备、胶卷等。这 些商品来自正规厂家.商品的售后服务由进 口商或厂家负责，解决了消费者的后顾之
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? 3、控制了稳定的货源。德国许多中小企业 与阿尔迪存在依附关系、其产品按阿尔迪 的
标准生产，后者买断其全部或收购其大 部分产品。如果出现质量问题，阿尔迪将 解除收购合同。对于依靠阿尔迪生存的企 业来说、失去大买家、就意味着失去了市 场上的立足之地。因此，这些企业提供的 产品不仅质量有保证.而且价格十分公道。 ? 4、自产自销部分商品。为保证货源和质量 的稳定，阿尔迪投资开设了一些工厂(场)， 如阿尔迪兴办的养鸡场。另外，阿尔迪为 维护商誉，对店内商品质量的检查也十分 严格。
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五、简单的人力资源管理
极简的人员 结构
? 毕马威称，阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员工成本一般要 占到总收入的12%～16%。 ? 相对于沃尔玛一家店有40～50个员工，阿尔迪店内一般只有4～5名员工。
一专多能
? 包括店长，每人都身兼数职，没有固定岗位，是真正的“多面手”。 ? 除了收款台之外，整个超市内一般只能看到两个员工的身影，他们正专注于装卸货箱 ? 没有扫描仪和价签，店员不仅对数百种商品价格倒背如流，他们的心算和录入速度令人 惊叹，整个结算过程非常快捷。
高薪待遇
? 与其他零售企业相比，阿尔迪的薪水要高出10％～20％。 ? 阿尔迪非常注重员工队伍的精干和年轻化。 ? 工作出色的员工有很多升迁机会，升任超市经理的即配公车，升任部门主任的年薪可达 到20万马克（约合95万人民币）。
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沃尔玛与阿尔迪的对比
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对比内容 商业业态 选址 面积 目标群体 单店员工数目 折扣方式 单店销售品种 商品销售形态 商品采购模式 管理模式
阿尔迪（小而精） 食杂折扣超市
沃尔玛（大而全） 大型Shopping Mall 大型仓储式卖场+餐饮+娱乐休闲的营销模式 定位于繁华都市或者交通便利的地区，且拥有大 型停车场 1500平 以家庭为单位的购买人群 40-50人 积分制 15万种商品 组合包装、家庭包装
定位于居民区附近、大学 校区临近或城区边缘 平均750平 工薪阶层、学生，退休人 士和其它低收入者 4-5名 直接将折扣给到消费者 700种商品 小包装、独立包装
全球采购：单一品种采购、 全球采购：以品牌为导向，分品牌采购。 超长期合约采购 简单管理 部门的设立和构成非常的 精简，成本降低，布局合 理，运输和仓储等方便、 高效 全方位的企业管理和营销模式 在管理模式上它由大量的企业内部元素组成，各 个元素各司其职，工作有条不紊。 在营销模式上它由大量的营销方式所组成，对市 场进行细分，大范围的去满足各种市场的需求， 尽可能的不遗漏每一块市场。扩大在每一块市场 www.61k.com上的占有率也就等于获取
最大的价值。
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二 : 阿尔迪营销模式
aldi 阿尔迪营销模式
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三 : 海尔营销模式
海尔从1984年艰难起步时亏损147万元，到2001年实现全球营业额超过600亿元人民币，经过短短十几年时间，海尔已经成长为以中国为原创国、品牌价值含量330多亿人民币的大型优秀跨国集团。
2000年5月，海尔被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国《财富》杂志社评为“全球最佳营运公司”。2002年1月8日，海尔与日本三洋宣布全面合作，海尔的产品由此通过“三洋诲尔”打进了日本市场。在这以前，海尔已经进入美国，并拥有了6000多个零售网点，在200立升小型冰箱市场上保有了20%以上的份额。
无疑，海尔的张瑞敏已经成为中国在世界上获得荣誉最多的企业家，而海尔也在无形中走向了冲击世界500强的道路。海尔的经营管理发展的策略，已成为以中国转型期经济为背景的、伴随经济体制改革全过程发展起来的、企业经营最成功的案例。在海尔一系列的经验中，多层次营销策略是最不容忽视的一个方面。
一、透视海尔营销模式
1．营销组合
所谓营销组合，就是指企业对可以控制的各种市场营销手段的综合利用，主要包括产品、价格、销售渠道和促进销售4个方面。它不是一个固定不变的静态组合，而是一个可变的万花筒。海尔根据自己的目标与市场的特点进行合理地组合搭配，形成了适合于本企业发展的最佳营销组合。它主要包括4个层面：
产品策略——创新
产品策略在企业营销策略中占有十分重要的地位。营销组合的第一个因素就是产品，是企业开拓市场、占领市场，并在竞争中取得胜利的依托。一个企业的产品能在多大程度上满足消费者的需要，决定着它能否在激烈的市场竞争中求得生存和发展。海尔在产品开发上建立了“从市场中来、到市场中去”的环形开发机制。市场经济条件下，企业生产的产品能否得到消费者的认可是关系到企业生死存亡的大问题。所以，科技创新必须与市场紧密结合。由于企业本身最终目的是为了获取赢利，因此检验科技创新工作成功与否的重要标准就是它是否有市场效果。海尔从市场难题中得到科技创新的课题，并在此基础上，进行再一轮的“从市场中来，到市场中去”的产品开发，这样可使海尔的品牌形象得到进一步提高，海尔的产品更加适合消费者的需要。
海尔人一贯追求“创新的目标是创造有价值的订单”的产品理念。海尔的每一个产品系列均具有不同的创新点，分别在技术创新、需求点创新、概念创新、外观设计创新等方面独具特色。
定价策略——价值战
在营销组合中，价格可以说是唯一产生销售收入的因素。定价策略是指在制定价格和
调整价格的过程中，企业为了实现营销目标所采取的定价艺术和技巧。张瑞敏说，海尔不打价格战，要打就打价值战。价格优势不等于低价格，一个企业应该以自己层出不穷的新产品建立起消费者认可的价格优势。海尔对产品的定位是做到优质优价，不以价格作为卖点，而是以产品的高科技含量、使用简单、多功能一体化和完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活。所谓价值战，最终的目的是满足消费者的个性化需求，以最快的速度整合自己的所有资源，以便最大限度地满足用户的需求，这是企业最核心的竞争力所在。现在，产品和企业竞争是综合实力的竞争——质量、个性化设计、品牌、服务的竞争。海尔不搞降价竞争，而是靠不断寻求和发展潜在的消费需求。因为价格并非是吸引消费者的最有效的因素，也不是惟一因素。一件商品，如果是物有所值，就会得到消费者的认可。
渠道策略——多元化
渠道是产品通向市场的瓶颈之一，也是营销组合中最重要一环。因为生产、定价、广告都只是企业市场活动的前奏，企业的目的则要借助渠道这个市场工具来实现。海尔的销增渠道经历了一个发展过程。从初期依靠商场销售到店中店建设，再到建设自己的品牌专卖店，迅速提升了海尔品牌的信誉度和知名度。目前，海尔在全国共没有48个工贸公司。逐级实行控制，终端的销售信息当天就可以反馈到总部。得益于这张控制自如的营销网络，海尔每年都保持了几十个百分点的高增长率。海尔坚持维护自建网络的规模，未见收缩迹象。海尔的营销网络之所以如此强势，与它多元化家电的定位是分不开的。在海尔的专卖店里，可以有空调、电视机、洗衣机、电冰箱、冰柜、微波炉、热水器、燃气灶等几个种类的“海尔造”，其他企业则没有这个实力，通常只是卖一两种产品的专卖店，因而难以摆脱“成本偏高效率偏低”的困境。同时，海尔集团在走向国际化的过程中，正是通过海外经销商和代理商，成功地打进了美国和欧洲市场，并获得良好的销售业绩。
促销策略——社会化
促进销售策略是最富创意的一个策略，也是市场营销策略的一个重要方面。正确、巧妙地运用各种促销策略，不仅能使企业在激烈的市场竞争中占据有利位置掌握经营上的主动权，而且使产品更容易为消费者所接受，并扩大自身市场份额，促进企业的发展。
开始的时候，海尔只是把营销对象定位在目标市场的消费者，但是，面对不断变化的社会经济环境和新的市场竞争条件，海尔发现仅仅以市场为导向已不能适应这些变化。因此海尔又把
其定位扩展到社会公众，力求在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的社会公众中，传播、维护和完善企业的形象。其实，只要是关注海尔的人都会发现，他们的每一项宣传促销活动都在始终贯彻一条主线，即在目标社会公众中塑造、传播和维护其良好的企业形象。无论是海尔集团公司，还是其下属的三大公司，它们所开展的每次宣传促销活动都不只是以提高某种具体产品的销售额和市场占有率或针对某种具体产品而进行的，而是集中于一个共同的目标：在社会公众中塑造、传播和维护“海尔”良好的企业形象。就拿“海尔冰箱送万场电影下乡”活动来说，这项宣传促销活动如果没有超人的胆识和富有远见的经营观念作支撑，是不可能有这样独特创意的。
2．品牌营销
质量和服务是海尔品牌市场竞争力的两大基础。产品质量是品牌生命的基础，海尔的品牌营销之路就始于质量管理。在整个质量管理过程中，海尔采取了日清管理法。为了便于在国际上交流，海尔把它叫做“OEC管理法”，并精炼为“日事日毕，日清日高”，亦即今天的工作必须完成；今天完成的工作必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。这也就是全面地对每个人、每天做的每一件事进行控制和清理。
海尔的质量管理取得了巨大的成就。1988年，海尔获得了中国冰箱行业历历史上第一枚质量金牌。1989年，在冰箱厂家纷纷降价以求生存，冰箱市场发生“雪崩”的时候，海尔反而大胆做出了将价格提高10%的决策。结果消息公布以后，海尔冰箱销售量猛升。这出乎很多人的预料，但也充分说明海尔的产品符合了消费者的需求，海尔是在专心致志创名牌。
在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系发生之后，服务就成了—个非常重要的因素。但在产品服务上，海尔与其他企业有观念上的差异。随着家电市场竞争的日趋激烈，国内各家电企业也开始注重产品质量，这时的海尔却把重点转向了服务。而且，海尔不仅仅强调售后服务，还强调售前和售中服务。
实际上，是产品质量和售后服务结合为一构成了海尔品牌的整体形象。在服务方面，一般企业强调的仅仅是产品的维修，但海尔已全部实现国际星级服务。而且，海尔认为服务不仅仅是安装、维修和答疑等方面的工作，还要了解消费者的需求和意见，以便进行产品的再开发和再改进。海尔认为，用户的难题就是海尔的课题。根据这一理念，海尔为自己创造了崭新的市场，开发出“小王子”冰箱、“小小神童”洗衣机和“大地瓜”洗衣机等多种能够满足用户潜在需求
的新产品。
目前，海尔在全国各大城市都设立了”9999”售后服务热线，用户只需一个电活，就可以得到海尔周到快捷的服务，由此在海尔与消费者之间架起了一座座“心桥”。而“国际星级服务一条龙”的新概念，则在海尔品牌与用户之间形成一种亲情般的关系。海尔在服务上对自己严格要求，一是让用户在使用海尔产品时毫无怨言，二是不断向用户提供意料之外的满足。实际上，正是海尔人的真诚服务才得到了用户的赞誉，并提高了海尔品牌的美誉度。这是海尔的无形资产，也是海尔品牌的动力源泉。
在用户服务方面，海尔不仅及时解决他们的问题和担忧，而且还提供许多的额外服务。他们一直坚持定期调查用户的满意度，甚至用高价收购用户的意见，以便及时改进海尔的工作，使用户永远满意。为回报用户对海尔的厚爱，海尔还设立了“用户难题奖”，真诚地向用户征求意见。在以用户的难题为海尔开发的课题时，海尔有两个原则：一是使用简单化，二是设计人性化。“设计人性化”的原则主要包含三点：一是以消费者为主体；二是以生产者为主体；三是以生活者为主体。而海尔对“使用简单化”的理解则是：用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，海尔就是要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。
通过提供高质量的产品和无微不至的服务，海尔终于赢得了消费者的广泛信赖，而成为中国第一品牌。
3．国际营销
当今世界，随着科学技术，尤其是信息技术的迅猛发展，国际市场一体化的进程加快，打破了地域的界限。一个成功的企业不是守市场，而是要开拓市场，更要参与国际市场竞争。企业无论在国内还是在国外都面临着全球企业的竞争。现代企业发展的必由之路是实施全球化战略，全球战略要求企业从产品开发、制造到销售的整个过程，以全球性的战略眼光寻求市场、寻求资源配置的最优化、寻求最适宜地点。
随着我国改革开放的逐步深入，国外的诸多名牌大企业开始与国内品牌争夺市场份额。在大量外国产品的冲击下，面对拥有技术、管理、资金优势的实力强大的国际同行的竞争，不少国内名牌在市场上销声匿迹，许多著名的中国家电企业纷纷落马，或吞并或瓦解。与此相反，海尔集团却稳如泰山，在“出口创牌而不单纯创汇”、“先难后易”、“三个三分之一”的国际化战略指导下，以一批高质量、高科技的创新产品大步走向世界，首先进入西方7国发达国家，打出了响当当的“海尔——中国造”的口号，成为中国家电行业出口量最大、出口产
品种类最多的企业。目前，海尔已在海外发展了62个经销商，38000多个经销点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共160多个国家和地区。在海外128个国家注册商标556个，在美国、印尼、菲律宾、南斯拉夫、马来西亚、北非、伊朗等地建了7个工业园，15个设计中心，46个工厂。
海尔出口的目标是创名牌，因此在出口时坚持打自己的品牌。当然，海尔坚持打自己的品牌需要一个过程。刚开始出口时，海尔在国际上并没有什么知名度，因此，就需要国外客户首先要对海尔高品质的产品产生认同。比如，法国、德国等经销商原来以经销松下等厂家产品为自豪，在其经销“海尔”产品后发现了“海尔”产品和服务的优势，于是纷纷在名片上打上“海尔”的标志。说到这里，还有一个小故事，在“海尔”向澳大利亚首次出口7000台电凉箱时，当时“海尔”提出打“海尔”品牌，澳大利亚的经销商不同意，他说：“我还不知道‘海尔’品牌到底怎么样，不能打，只能以OEM的方式打澳大利亚的牌子”。出于对海尔产品的担心，为返修替换之用，他在7000台冰箱中留出了l0台。但是3年的时间里，这10台冰箱一台也没用上。之后，这位经销商主动找到“海尔”要求全部打“海尔”品牌，并扩大了对海尔的订货。 海尔在产品出口时坚持打自己的品牌，而不仅仅以创汇为目的。若仅以创汇为目的，放弃自己的品牌，尽管出口量很大，创汇也比较多，但由于只获得加工费，利润率却很低，这样就很难在国际市场上立足。海尔认为，企业只有拥有在世界上有知名度的品牌，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础，才能在国际市场上获得超额利润。从短期看，海尔可能由于放弃了许多出口机会而使创汇量暂时减少，但是从长远看，海尔树立了自己的品牌，为以后占领国际市场和获得更多的创汇创造了条件。由于坚持打自己的品牌，海尔的国际影响力不断增大，出口创汇额也不断增加。在1998年东南亚金融危机时，尽管我国企业的外贸出口也受到了严重冲击，但海尔集团的出口创汇却比1997年增长了36%，实现了7765万美元。而1999年则实现了1．38亿美元，2000年更实现出口创汇2．7亿美元，比1999年翻了一番。由此可见，即使在恶劣的国际市场环境下，因为拥有一个强大、知名的品牌，海尔同样能够得到迅猛的发展。
此外，海尔还通过参加国际展销会和广告等形式扩大海尔品牌在当地的影响，以配合海尔产品与海尔品牌进军欧美市场。例如，在美国最繁华的纽约曼哈顿第五大道，海尔的广告牌与夏普、惠普等世界知名品牌的广告牌
摆放在一起，交相辉映，无形中提升了海尔的品牌形象。而在罗马繁华的街头，海尔空调的广告灯箱则与爱华、索尼、松下等国际著名家电品牌的广告灯箱并排摆放，形成分庭抗礼之势；在美国最大的机场之一的肯尼迪机场的手推车上，都贴有醒目的“Haier”商标，在商标之下写着“What The World Comes Home To”(海尔给你家的感觉)，使世界各地的人倍感亲切，无形中扩大了海尔的国际影响力……不管在美国的CES展示会上，在德国科隆家用电器博览会上，还是在法国的CONFORTEC国际家电展示会上，都留下了海尔产品的身影。
4．网络营销
今天，网上购物已不是天方夜谭，坐在电脑前，轻轻点击鼠标，叩开一扇扇商店的大门，即可浏览和选购琳琅满目的各色商品。Internet正奇迹般地改变着人类生活的方方面面。以网络营销为中心的商业活动已成为Internet上最主要的内容，“网路营销”、“电子商务”等时髦概念也逐渐成为人们热衷的话题。
在张瑞敏看来，新经济就是以创新为核心，以网络技术、数码经济为基础，由新科技所驱动，可持续发展的经济。其中，网络技术处于基础性的地位。在网络营销方面，海尔主要做了如下的工作：
建立海尔网站
全世界普遍应用和进行沟通的工具就是互联网，其成为了解企业外部信息，宣传企业形象，接纳来自于世界各个角落的用户的一条重要途径，因此，建立自己的网站逐渐成为企业的最佳选择。1996年，海尔经过深入调查研究和精心规划，针对国标互联网技术的应用日趋成熟的现实，于1996年l0月，建立了海尔网站。经过几年的发展，已经设有海尔新闻报道、网上商城、服务中心、关于海尔、人才中心、产品世界、国际化的海尔、网站地图、合作伙伴等相关栏目，成为国内外消费者了解海尔的企业动态、产品信息、海尔文化及其他相关信息，进行产品订购、贸易洽谈，向海尔反馈信息的一个窗口。
在1999年，海尔网站被中国竞赛网评为最佳商业类网站之一。海尔网站通过在线设计、在线定制等栏目，让消费者在海尔的网站里可以买到在商店里看不到的产品，传达在商场里无法传达的信息。它不仅具有一般企业网站的对外宣传及接受外界信息的作用，更重要的是它还提供了以满足个性化需求为特点的电子商务的功能。消费者可以自己亲自设计产品的信息，海尔也可以了解到更多的消费者的需求，从而研制出更多的个性化产品。
建立企业内部网
在新经济时代，经济全球化要求企业的业务流程全面信息化，提高企业对市场的快速反应能力，以便降低管理成本，特别是在企业
市场范围、经营规模不断扩大的情况下，这一点尤为重要。通过企业内部网进行通讯，可以实施营销计划，每天动态掌握各地销售中心的销售情况和售后服务的工作情况。同时，建立本地网站，也便于实现信息的透明度和全面共享，提高集团的整体工作效率。在企业内部网建立之后，它给海尔的营销带来了极大的实惠。
进军电子商务
2000年3月10日，青岛海尔股份有限公司成立了海尔电子商务有限公司，注册资本l000万元，股份公司占30%股份，成为我国国内家电行业中第一个成立电子商务公司的企业，这标志着青岛海尔开始全面进军电子商务领域。海尔电子商务有限公司的经营宗旨是进一步建设和完善海尔网站，使其成为高效率、专业化、国际知名的电子商务网站。海尔进军电子商务有两个意义：其一是产业转移，加速用户的凝聚力，培育新的利润增长点，加速实现信息增值服务；其二是实现集团产品的分销，通过网上销售、策划，加强售后服务与客户管理，
实现批量采购，降低成本。海尔集团总裁张瑞敏认为，海尔全面切入电子商务的目的就是提高企业在国际市场的竞争力，不但实现海尔产品的网上销售，也可提供相应的服务，如网上证券、网上票务等，经营海尔之外的产品，并最终实现建立国际一流电子商务平台的目标。
二、海尔的全球化营销策略
随着世界经济的一体化，海尔市场发展战略也随之国际化。在全球化时代，品质是品牌的物质载体，要树立国际名牌形象，首先必须保证产品的国际品质。我们不能把国内市场和国际市场隔离开来，我们不得不学会如何同GE和惠普在他们的地头上同他们竞争，否则，我们连中国市场也保不住。当然，产品具备了国标化的品质，并不说明能够进入国际市场，得到国际市场的认可，进入国际市场还需要卓越的国际营销战略。海尔在这方面为我们提供了很多可以借鉴的经验。
1．“先难后易”
在具体的出口市场选择上，海尔采取了一个先难后易的战略，即先出口到发达国家，再出口到发展中国家。为绕过高关税壁垒和降低运输成本，中国彩电企业制定国际化战略所遵循的模式，大多选择了在当地设立工厂及销售网络。这一模式目前已被康佳、创维成功运用。但是，在发达国家直接楔入自己的生产基地，目前在彩电企业界中还很少有人打算这样做。像康佳的陈伟荣就坚持认为，即使主打欧美市场，在靠近该地区的相对落后国设立生产机构，同样是一种比较好的选择。
但海尔在走向国际化的时候，却选择了先难后易，先发达国家后发展中国家的进入策略。
海尔的计划是先到美国、德国、欧盟，到这些国家去固然比较麻烦，没有一年甚至更长时间，是很难进去的。但是，这样做却能够增强海尔产品的竞争能力。因为一旦将产品出口到发达国家，创出名牌，然后以高屋建瓴之势打开发展中国家市场，自然就水到渠成非常容易了。海尔的这个战略把其他企业的经营思维方式倒过来，把困难程度和时间提前，力求首先突破瓶颈状态，为海尔国际品牌的塑造打下坚实的基础。
经过多年来坚持不懈地实施“先难后易”的出口战略，海尔取得了初步的成效。比如、海尔空调器现在在中国企业出口欧共体中排第一名。同时，海尔“先难后易”的创牌战略也使海尔在东南亚金融危机中，没有遭受很大的损失。因为，海尔的创牌战略注重于欧美市场，对东南亚的出口在海尔的出口总额当中只占16％，所以东南亚金融危机对海尔的影响不大。同时东南亚金融危机也触及了东南亚出口到美国的产品，货币贬值使得产品的价格进一步降低，这些国家出口美国的是低价位的产品，但是由于坚持创牌战略，使得海尔的产品已经成为让消费者认可的高价值产品，因此对海尔也没有多大的影响。这使海尔明白，如果没有自己的名牌，企业就无法在国际市场上站稳脚跟，要真正对付国际上的这种危机，关键要树立自己的名牌。
2．“优质优价”的定价策略
海尔集团在走向国际市场创中国自己的名牌时，一直坚持优质优价的定价策略。张瑞敏认为，在欧美国家的消费者心中，包括中国在内的发展中国家出口的产品，价廉是一个重要特点，发展中国家的企业往往通过廉价倾销打开发达国家的市场。他认为，这种做法不可能在国际市场上树立自己的名牌产品形象。正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行不相上下的定价策略，用优质产品的价格与国外名牌同类产品价格去斗争。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而相对忽视价格高低的消费心理较为明显。虽然由于西方消费者的偏见，我们的产品在开始时可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣。当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量而开始信任海尔，并带动更多的人购买海尔的产品。只有这个时候，我们才认为自己的国际名牌战略获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的知名度，同当初海尔的优质优价原则有很大的关系。
3．营销服务网络国际化
国际化的营销网络应具备以下三个特点：一是营销网络的适应程度。营销网络要尽可能地适应国际市场环境，特别是在产品进入国外市场后，由于消费偏好、地区习俗等因素的影响，竞争的多维性对企业营销提出了更高的要求，营销人员不仅要熟悉竞争的法律、政治、心理、社会等维度，而且要懂得竞争的经济维度；二是营销网络的分布广度。由产品、价格、分销、促销构成的4P
营销组合，其实施效果与营销网络的分布密切相关。企业产品要参与国际市场竞争，一方面要逐步建立起海外营销网络，另一方面要完善国内营销网络，以配合4P组合的实施，在竞争激烈的国际市场上占据一席之地；三是营销网络反应速度。实践证明，海尔完善的质量信息系统赢得了竞争上的速度优势，提高了营销服务体系的反应速度。我国其他企业在参与国际市场竞争时，也应结合企业的实际情况，建立起快速反应的售前、售中、售后全方位营销网络。海尔集团在建立海外营销网络时，并没有大量派出人员设立海外销售机构，而是征聘海外代理经销商，在大幅降低营销成本的同时，更好地提高了营销网络的适应能力，适应了目标市场的特定环境，这种做法对我国其他企业也有一定的参考价值。
仅仅拥有国际品质的产品，并不足以在激烈的国际市场竞争中树立起品牌形象，还必须拥有足够大的营销服务网络，以便提供完善优质的服务，扩大产品的影响面。海尔集团结合自身的实际情况，建立了具有海尔特色的国际营销体系。一是经销商国际化、全球化。要把海尔产品营销到世界各地，必须有全球化的国际营销网络。结合当今国际市场的特点，海尔利用国外经销商现有的网络，通过设计治理利益驱动机制，调动国外经销商的积极性、主动性。在这个过程中，海尔并没有简单地采取将本公司销售队伍派出国外开拓国际市场的做法，而是使国外代理商能够按照海尔的标准提供海尔的星级服务，来销售安装海尔产品。西班牙的豪塞、意大利的蒂诺、马丁等海外专营商为获取合格的服务“上岗证”，都不远万里来中国海尔学习星级服务，并亲自上用户家安装，最终通过考核。通过这些专营商，海尔产品高质量的星级服务在他们所在的国家得到了广泛的宣传，树立了海尔品牌的美誉度；二是售前、售中、售后全方位的营销体系。海尔国际化战略的导向是创造国际知名品牌，因此，海尔的营销网络是海尔“国际星级服务一条龙”的重要组成部分，它担负的功能不只是单纯的销售产品，而是承担宣传海尔产品、了解客户需求信息、销售海尔产品、提供海尔优质服
务等全方位的功能。这种售前、售中、售后全方位的营销体系，对海尔国际化知名品牌的建立发挥了重要的作用。
张瑞敏曾经说过，“要让用户联想到你的公司到底对我来讲意味着什么，我们要向用户传达的信息就是，用户来买的决不是这个产品，他感兴趣的是这个产品能给自己提供的价值。我们所要做的、提供给用户的也不是这个产品本身，而是提供给用户一种享受、一种满足、一种需求。”
三、成功背后的思考与启示
现代企业的成功离不开营销上的不断创新，而创新是海尔集团迅速发展的灵魂。服务，是营销的基础之一，海尔对其寄予极大的重视。在中国，一般来说产品的多元化会使企业在服务环节中产生多个体系，用户在使用同一品牌的不同产品时，经常需要与同一城市中的不同销售中心接触，有时还会遇到踢皮球的现象。海尔在这方面与众不同。一个城市中只要你记住海尔服务中心的电话，任何有关海尔的问题都能得到解答。这种便捷的服务和为顾客着想的用心，确实让人体会到海尔当初建立这套服务体系时的远见。服务中心不仅是海尔搜集各种市场信息和客户需求的最直接窗口，也成为为顾客服务的纽带。正是由于始终保持与客户的直接接触，海尔才能不断推出适应需求的新产品和新服务。
质量是企业的生命，这是任何一个企业家都明白的道理，然而真正做到这一点并非易事，许多知名的大企业往往在某一领域能制造出优秀的产品，其它类产品就显得较为粗糙。海尔在这方面的经验，也许很值得国内企业借鉴。
与世界级大公司相比，海尔的营销之路无疑仍有很长的一段路要走。想要在全球范围内达到甚至保持世界级的表现水准，海尔首先需要一个相当规模的、完整的营销团队，特别重要的是，这个团队必须能不断地学习进步。他们不仅要有卓越的管理能力，同时也必须有开阔的眼界和没有偏见的全局观。
如果要对海尔缩短它与世界级大企业的差距提些意见，恐怕应该是海尔在营销计划方面的管理方式。我们认为，海尔只有在营销上取得长足的进步后，才有可能拥有世界级企业的视野和素质。那时，海尔才能更加有意识地主动去处理它在成长道路上不可避免的问题。另外一点也很重要，现在是一个被迅速的经济全球一体化和互联网化冲击的时代，也是个充满变化的时代，所以海尔需要保持企业内部与外部更具透明的沟通，以为—致的品牌传播打好基础。传统意义上的世界级企业营销标准正在被新的标准替代。在今天，全球营销运作出色的企业都意识到应该重新审视环境，思考什么是真正
世界级的营销，并且由此不断地调整自己的运作手法。为此，他们正在寻找方法，让各层次和各地方的员工交流思想和创意。我们希望海尔也能这么做，并在做的过程中，不断地完善自己。
变革和适应，应该是海尔永恒的主题。进入世界500强不应该再是海尔的目标，这只是一种自然的发展结果。新的评价指标，如保持在产品与服务品质、管理品质、创新和人才、全球化影响、资源分配的合理性等方面的领先地位，才是海尔的真正目标，因为它们才是形成自身竞争力的核心所在。自然，海尔的营销可能也会有风险，但也很有可能成为“百岁海尔”，这不取决于海尔的过去，而是取决于它的未来。毫无疑问，国人会殷切期望一个“百岁海尔”的出现。
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