一 : 朱啸虎：那些跑不出来的项目 往往在这六件事上错得离谱

　　大多数投资人在复盘的时候，一定会思考这样一个问题：早期受VC追捧的项目、融资非常容易的项目，为什么反而不容易跑出来? 对此，金沙江创投朱啸虎发现除了心态的因素之外，出现这种现象的创业公司，往往是这6个方面出了问题。

　　一、融资过于容易

　　融资太容易的往往意味着商业模式也是非常简单易懂的，无论是操作难度还是复制难度。

　　大家都看得懂的商业模式在很多情况下，都是简单的把线下的模式照搬到互联网上，而不是充分利用互联网的优势来颠覆传统产业。这样的模式在碰到真正具有革命性、充分利用互联网优势的模式时，是毫无还手之力的。

　　所以我也希望你能够去思考：创业的模式是否具有真正的革命性，是不是有其他对手从想象不到的角度打过来?

　　反之，我发现那些真正有潜质的项目，却往往因为另辟蹊径让大多数人看不出门路。

　　比如说去哪儿，CC(庄辰超)真的是找遍了市面上的所有投资机构，可是没人相信在百度和携程之间还能再出一个平台。没有人投他，我们是他唯一的一个 TS。

　　比如说滴滴，大部分投资人都在疑问，Uber在美国从专车切入，为什么滴滴从出租车开始?滴滴见了二十家基金，基本上都见过了，那时候他流动的钱基本花完了。

　　再比如说唐岩(陌陌CEO)出来融资的时候，几乎所有的投资人(包括本人)还都在回味51.com在做到1亿用户后，被QQ在半年内灭掉的震撼。陌生人交友成立吗?

　　当然，除了这个最重要的因素，拿钱的容易与否，也会影响到创业者下一步的行动，并决定成败。拿钱太容易让创业者产生的一个误区就是：自己很牛了，开始大手大脚的花钱——这是最大的错误。

　　中国互联网过去 15 年，任何一家成功的企业，A轮融资都是非常非常困难、非常痛苦的。为什么这些公司能够成功呢?因为他们经历过融资的困难，他们知道融资是不容易的，所以他们的每一分钱都花的非常谨慎。

　　这些创业者不会在初始的时候就一下去获取很多用户，尤其是烧钱去补贴客户。因为他们知道，如果一开始让大批的用户失望了，再把他们招回来，成本可能要十倍以上。所以要尽可能在小范围内去实验自己的产品，先导入几千个、几万个用户，去看他们的反馈、用户行为是怎么样的，然后再去逐渐放大。

　　所以当我们复盘这些案例的时候，发现他们早期往往依靠很强口碑传播，像滴滴、映客都是这样。早期用户不是补贴换来的，任何一个需要去补贴的用户都是伪需求，不是刚需。

　　投资人肯定不喜欢创业者拿自己的机构的钱去补贴用户，这是没道理的。滴滴、饿了么，C轮之前都未进行过大规模的补贴。当然，我们只喜欢用一种补贴：这种补贴不是用来获客，而是用来清场的。当初滴滴打代驾、拼车就非常典型的案例，靠资金优势来挤压市场，用补偿去清场。

　　二、切口过大或过小

　　刚才讲到当初这些人为什么融资很难?还有一个原因，就是切入点看起来太小了，导致很多投资人看不懂，觉得做不大。然而过去15年中国成功的互联网创业公司的切入点实际上都很小，去哪儿就是搜索最便宜的机票，滴滴就是打车。

　　正是因为切入点小，BAT这些巨头看不上。切入点很大的项目，要么是你找不到聚焦的点，要么就是肯定是巨头机会。比如今天的人工智能，所有的巨头都在投，那创业公司在里面能做什么事情?最终大多只能做toB的生意，做几亿美金，十几二十亿美金的公司，但是做到百亿美金几乎不可能。

　　但是切入点小是一个相对的概念，好小切入点能够包含潜在的大市场，并能够规划出打通大市场的路径。比如说滴滴最开始进入出租车这个行业，出租车司机每天工作十几个小时，才赚五六千块钱，从他们身上赚钱基本上是很困难的，这确实也对的。今天滴滴从出租车市场肯定也没赚到多少钱，但通过这些铺垫，他们从专车上赚钱了。

　　此外，创业初期最好是做存量市场。千万不要想去教育市场和用户。任何小的公司，都没有精力、没有资历去教育别人，今天的饿了么有很多外卖品牌是自己的，但一开始的时候，他们也是借助线下小的饭店这个传统行业存量市场，站在巨人的肩膀以后，知道把用户圈住以后才开始做增量市场。

　　当然，如果切入点真的太小，缺乏延展性，投资人也会非常谨慎的。比如，武汉的小时光是做母婴的，产品是父母给孩子做照片APP，它的留存率非常好，六个月以后还有24%左右，但是市场太细分了，我们没有投。

　　三、增长快、留存差

　　讲到这可能有人会说，用户留存率24%并不是个惊艳的数字。今天有很多次日留存都可以作假的，但是月留存和长期留存很难作假。六个月以后的留存，能做到这样的APP，在中国可能没有几个。这个标准看着很简单，但很多公司六个月以后10%就不错了，如果达到20%就非常牛。

　　大部分的互联网商业模式都需要花钱获得核心用户，VC给你投资也是希望你花钱获取用户(非直接补贴)，但是我们最关心的最重要的指标不是增长，而是长期留存，就是你们买来用户能不能留下。我们为什么讲六个月?因为前面两个月下降速度会比较陡峭一点，次月一般在百分之四五十，六个月以后基本上比较平稳。

　　当然极其个别的APP有翘尾效应，像滴滴，一开始用户留存会往下走，等到时间长了以后，比如说司机多了，用户体验更好了以后，用户留存会回来一些。有翘尾效应的APP基本能达到百亿美金的市场。

　　对留存的重视也影响了我见创业者的策略。见到80%的创业者，我都会问留存数据是多少，如果他说：我要问我们的COO。这基本上就可以否定这个CEO了。对于CEO来说，你每天进办公室应该看的是用户留存数据，而不是看用户增长数据。

　　因为在留存数据的曲线里，你可以看到你的产品更新是否做对了，运营策略是否做对了，用户反馈到底是什么样。能够真正重视留存曲线的CEO，会真正把它运用到每次版本改善，每次运营策略调整中。对于这样的创业项目，一开始用户留存低一点没关系，如果能不断提升的话，投资人也是愿意去投的。

　　四、看风口、不看规律

　　当然，很多人都说我愿意赌风口，其实真正的风口往往是规律。

　　现在大家一提到任何一个风口期，往往拿以下数据作为衡量指标：拿到A、B、C轮基本都是在12个月之内。如果不是这样的节奏，创业肯定不是在一个风口上。因为这个时候速度真的非常非常重要，你一定要聚焦在你的核心优势上面。

　　但这只是表象，背后往往有行业发展的逻辑作为支撑，很重要的一个标志就是：20%的渗透率。

　　中国互联网BAT基本1999年2000年成立的，这是中国互联网的元年。中国二线的互联网公司，赶集、58、去哪儿都是05年06年成立的，为什么05年06年有这么多诞生?也很简单，05年左右中国的PC互联网的渗透率到20%，任何一个市场用户渗透率到20%以后就开始起来了，做任何事情都能够事半功倍。

　　移动互联网一样的，如果我们把苹果第一代07年上市的作为移动互联网元年，中国今天比较火的移动互联网公司基本2011年2012年成立的，同样2011年、2012年也是中国的移动互联网渗透率到达20%。

　　今天AR、VR也是一样，现在你看身边有多少朋友在用?科技界的、喜欢尝鲜的朋友当中都很少人在用，1%不到。对VC来讲，我们看到渗透率是到15%以后可以开始投，10%以上可以关注。对创业者来说至少到5%到10%创业才有机会。今天1%都没到，这个时间点确实有点早。

　　当然，我也劝创业者们千万不要去赌这次的时间点——我们要看到数字，证明这个时间点是真的快到了以后再出手。做的太早很容易成为先烈，而且，即使你熬到了风口来了以后，这个风口也不是你的，比如很多公司做得比滴滴早，他们也熬到了风口来的时候，但思维、DNA 已经不适合那个风口。

　　五、没有完成每轮融资该做的事情

　　现在讲创业者每轮融资该做什么的非常多，已经成为一个共识了，但我发现还是有不少项目死在没有做好每个阶段该做的事情上面。

　　A轮要做的三件事：

　　(1)磨合团队，我们投资的时候，最好这个团队是要一起合作六个月以上我们才敢投。因为创业的压力非常大，能不能一起很愉快的合作是非常大的考验。

　　(2)证明商业模式。移动互联网时代，中国和美国的创业几乎同步，因此某个商业模式到底成不成立，都还尚未验证过。所以，对于创业者来说，一定要知道自己在解决什么问题，给用户提供什么价值，而不是只想到一个概念。如果一个 CEO 连这个问题都回答不清楚，那这个公司肯定是没有希望。

　　(3)控制好烧钱，最好三十到五十万一个月，才有比较容易有冗余的时间。因为任何一个创业公司一下子找到正确商业模式都很难，百度曾同时尝试过六个商业模式，第三个付费搜索成功了，这还是比较幸运的，对于大多数创业者则需要更多的时间。

　　B轮要做的两件事：

　　(1)验证商业模式的可行性。投OFO的时候，因为校园是封闭市场，频次很高，一辆车每天能用七八到十次，差不多赚个五六块钱，单车成本是两百块钱，多长时间能赚回来，这是算得出来。但到了校外，这个商业模式就还要验证。

　　(2)验证商业模式的可复制性。比如，某个商业模式北京证明是可行的，那么当它复制到三到五个城市，还是可行的吗?尤其是北上广深，能够拿下两个，基本上可以确认行业第一、第二的地位。

　　C轮要做的两件事：

　　(1)扩张。再拿一笔大钱，扩展20多个城市以上，所以创业一定要把握好这个节奏，当然这是正常情况下的创业节奏，如果碰到资本泡沫，这条路还是必须走下去。

　　我们有一个非常惨痛的教训，投百姓网，没有投58，在全世界其他国家，像百姓的打法是成功的，像58的打法全都死掉了。58融了很多钱，最后上市，还把赶集并购了。

　　(2)补短板。创业早期，你没有资格补短板，先要拼长板，今天任何一个好的商业想法，其实是上百个公司在搞。然后靠你的长板优势融资，再转化成业务优势，不断地正象循环，到了C轮就像进入半决赛，这时候才有资格补短板。

　　六、只顾进攻，不懂防御

　　除了做好自己的事情，你也要意识到中国的互联网行业极端残酷，赢家通吃，如果没有形成足够高的进入壁垒，很容易被巨头打死。

　　(1)首先讲依赖度，对流量和现金的依赖性。如果你依赖于大的平台获取流量，集中度非常高的话，会非常难以防御的。怎么产生自有流量?靠内容、靠社交媒体，这种流量才是值钱和安全的。

　　举一个典型的例子，51.com拿了红衫和巨人的投资，做到1亿用户，被腾讯一年就打掉了。而陌陌为什么可以成功，就是因为自己可以成为流量入口，不需要依赖腾讯、百度。

　　(2)控制力，主要是指对客户和服务的控制力。比如，家政服务类的App，但它对家政服务的控制力是非常弱的，客户非常容易在线下和家政阿姨达成长期合作关系，然后他们和平台就没有关系了。

　　(3)战场纵深。比如优惠券和团购切的是同样一批市场，商户和用户群是一模一样的，优惠券切的线下交易，切的点非常少，从每一笔线下交易大概切一到两个点，团购切五到十个点。如果你的对手在同样一笔交易，比你多切十倍以上的点，那你根本没法防守。

　　(4)管理难度。在美团和饿了么的竞争中，饿了么比美团早三年做外卖，所以美团一开始追不上饿了么。但是美团的团购业务覆盖两百多个城市，饿了么才刚拿到C轮的钱，只做了二十多个城市，从覆盖量来说差别很大。王兴根据这个差异，迅速把美团外卖扩张到这两百个城市。而饿了么这个团队是大学生毕业创业的，他有没有能力迅速招聘、管理几千个人，这是王兴给张旭豪的一次考验。

　　当然，中国的互联网还有一个特点，如果你的竞争晚六个月就没有戏了，如果现在不进的话，半年以后，这个市场就和饿了么没什么关系了，所以张旭豪决定跟进。而且，他也比较聪明，充分发挥自己的优势，开发了非常强的营销管理系统。这样总部可以非常清楚的看到每个城市达到多少人，销售活动怎么样，有哪些客户，签了几个单子。靠移动办公系统来管理几千个培训、招聘、管理。通过管理做了一个成功的防御。

　　所以希望大家在创业初期，一定要想清楚自己的这个点是否可防御，否则的话，你培育了市场，最后别人来收割，这是非常痛苦的事情。

二 : 那次跑步比赛

　　在一个人的成长过程中，会经历许许多多令你难忘的事，我也不例外，但是，让我最难忘的事要数那次跑步比赛了。

　　随着体育老师一枪令下，我们就像一只只离弦的箭，飞奔了出去。

　　前一圈，大家的差距都不大，我跟随着大溜跑，这时候可得攒着点，太快了跑到后面可怎么办！

　　到了第三圈，大家的差异就大多了，最快的和最慢的两者之间隔着差不多半圈哩！我仍处在中间。

　　第四圈，大家就都气喘吁吁的了，甚至有人已经开始走了。

　　第五圈，走的人越来越多，我也想走，可是有一个声音在对我说：坚持就是胜利。

　　第六圈，已经没几个人不走了，我累的已经抬不起头了，我多么想放弃啊，可是，我又是多么想取得名次啊！

　　第七圈，我不得不闭上眼睛，好来减轻一些疲惫。

　　五十米，四十米，三十米，二十米------此时的每一分，每一秒对于我来说都是那么的漫长，可是，当我看到渐渐逼近我的终点线时，我的心中又充满了力量。

　　我胜利了！我胜利了！到我的脚踩到终点线的时候，我在心里高呼。

　　最后，我取得了第二名的好成绩。

　　是的，坚持就是胜利！我相信，这句话会在我的人生道路上一直陪伴着我，直到永远。

 

    天津塘沽区塘沽区桂林路小学五年级:康伟欣

三 : 朱啸虎：那些跑不出来的项目 往往在这6件事上错的离谱

滴滴、饿了么、映客、ofo，这些独角兽公司背后都有一个共同的名字：朱啸虎，他被许多人称为“独角兽捕手”。为什么总是朱啸虎?他究竟有何秘诀?在黑马的创业实验室，他对 15 位学员讲了这些秘密。

注：由于保护创业实验室学员利益，本文关键细节省略 1306 字，暂不对外公布，但以最大诚意与创业家读者分享干货。也欢迎关注金沙江创投的公众号(ID：GSR-Ventures)

大多数投资人在复盘的时候，一定会思考这样一个问题：早期受VC追捧的项目、融资非常容易的项目，为什么反而不容易跑出来? 对此，在和黑马会成员的分享讨论中，我发现除了心态的因素之外，出现这种现象的创业公司，往往是这 6 个方面出了问题。

融资过于容易

融资太容易的往往意味着商业模式也是非常简单易懂的，无论是操作难度还是复制难度。

大家都看懂的商业模式在很多情况下，都是简单的把线下的模式照搬到互联网上，而不是充分利用互联网的优势来颠覆传统产业。这样的模式在碰到真正具有革命性、充分利用互联网优势的模式时，是毫无还手之力的。

所以我也希望你能够去思考：创业的模式是否具有真正的革命性，是不是有其他对手从想象不到的角度打过来?

反之，我发现那些真正有潜质的项目，却往往因为另辟蹊径让大多数人看不出门路。

比如说去哪儿，CC(庄辰超)真的是找遍了市面上的所有投资机构，可是没人相信在百度和携程之间还能再出一个平台。没有人投他，我们是他唯一的一个 TS。

比如说滴滴，大部分投资人都在疑问，Uber在美国从专车切入，为什么滴滴从出租车开始?滴滴见了二十家基金，基本上都见过了，那时候他流动的钱基本花完了。

再比如说唐岩(陌陌CEO)出来融资的时候，几乎所有的投资人(包括本人)还都在回味51.com在做到 1 亿用户后，被QQ在半年内灭掉的震撼。陌生人交友成立吗?

当然，除了这个最重要的因素，拿钱的容易与否，也会影响到创业者下一步的行动，并决定成败。拿钱太容易让创业者产生的一个误区就是：自己很牛了，开始大手大脚的花钱——这是最大的错误。

中国互联网过去 15 年，任何一家成功的企业，A轮融资都是非常非常困难、非常痛苦的。为什么这些公司能够成功呢?因为他们经历过融资的困难，知道融资是不容易的，所以他们的每一分钱都花的非常谨慎。

这些创业者不会在初始的时候就一下去获取很多用户，尤其是烧钱去补贴客户。因为他们知道，如果一开始让大批的用户失望了，再把他们招回来，成本可能要十倍以上。所以要尽可能在小范围内去实验自己的产品，先导入几千个、几万个用户，去看他们的反馈、用户行为是怎么样的，然后再去逐渐放大。

所以当我们复盘这些案例的时候，发现他们早期往往依靠很强口碑传播，像滴滴、映客都是这样。早期用户不是补贴换来的，任何一个需要去补贴的用户都是伪需求，不是刚需。

投资人肯定不喜欢创业者拿自己机构的钱去补贴用户，这是没道理的。滴滴、饿了么，C轮之前都未进行过大规模的补贴。当然，我们只喜欢用一种补贴：这种补贴不是用来获客，而是用来清场的。当初滴滴打代驾、拼车就非常典型的案例，靠资金优势来挤压市场，用补偿去清场。

切口过大或过小

刚才讲到当初这些人为什么融资很难?还有一个原因，就是切入点看起来太小了，导致很多投资人看不懂，觉得做不大。然而过去 15 年中国成功的互联网创业公司的切入点实际上都很小，去哪儿就是搜索最便宜的机票，滴滴就是打车。

正是因为切入点小，BAT这些巨头看不上。切入点很大的项目，要么是你找不到聚焦的点，要么就是肯定是巨头机会。比如今天的人工智能，所有的巨头都在投，那创业公司在里面能做什么事情?最终大多只能做toB的生意，做几亿美金，十几二十亿美金的公司，但是做到百亿美金几乎不可能。

但是切入点小是一个相对的概念，好小切入点能够包含潜在的大市场，并能够规划出打通大市场的路径。比如说滴滴最开始进入出租车这个行业，出租车司机每天工作十几个小时，才赚五六千块钱，从他们身上赚钱基本上是很困难的，这确实也对的。今天滴滴从出租车市场肯定也没赚到多少钱，但通过这些铺垫，他们从专车上赚钱了。

此外，创业初期最好是做存量市场。千万不要想去教育市场和用户。任何小的公司，都没有精力、没有资历去教育别人，今天的饿了么有很多外卖品牌是自己的，但一开始的时候，他们也是借助线下小的饭店这个传统行业存量市场，站在巨人的肩膀以后，知道把用户圈住以后才开始做增量市场。

当然，如果切入点真的太小，缺乏延展性，投资人也会非常谨慎的。比如，武汉的小时光是做母婴的，产品是父母给孩子做照片APP，它的留存率非常好，六个月以后还有24%左右，但是市场太细分了，我们没有投。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略 220 字，暂不对外公布 ]

增长快、留存差

讲到这可能有人会说，用户留存率24%并不是个惊艳的数字。今天有很多次日留存都可以作假的，但是月留存和长期留存很难作假。六个月以后的留存，能做到这样的APP，在中国可能没有几个。这个标准看着很简单，但很多公司六个月以后10%就不错了，如果达到20%就非常牛。

大部分的互联网商业模式都需要花钱获得核心用户，VC给你投资也是希望你花钱获取用户(非直接补贴)，但是我们最关心的最重要的指标不是增长，而是长期留存，就是你们买来用户能不能留下。我们为什么讲六个月?因为前面两个月下降速度会比较陡峭一点，次月一般在百分之四五十，六个月以后基本上比较平稳。

当然极其个别的APP有翘尾效应，像滴滴，一开始用户留存会往下走，等到时间长了以后，比如说司机多了，用户体验更好了以后，用户留存会回来一些。有翘尾效应的APP基本能达到百亿美金的市场。

对留存的重视也影响了我见创业者的策略。见到80%的创业者，我都会问留存数据是多少，如果他说：我要问我们的COO。这基本上就可以否定这个CEO了。对于CEO来说，你每天进办公室应该看的是用户留存数据，而不是看用户增长数据。

因为在留存数据的曲线里，你可以看到你的产品更新是否做对了，运营策略是否做对了，用户反馈到底是什么样。能够真正重视留存曲线的CEO，会真正把它运用到每次版本改善，每次运营策略调整中。对于这样的创业项目，一开始用户留存低一点没关系，如果能不断提升的话，投资人也是愿意去投的。

看风口、不看规律

当然，很多人都说我愿意赌风口，其实真正的风口往往是规律。

现在大家一提到任何一个风口期，往往拿以下数据作为衡量指标：拿到A、B、C轮基本都是在 12 个月之内。如果不是这样的节奏，创业肯定不是在一个风口上。因为这个时候速度真的非常非常重要，你一定要聚焦在你的核心优势上面。

但这只是表象，背后往往有行业发展的逻辑作为支撑，很重要的一个标志就是：20%的渗透率。

中国互联网BAT基本 1999 年 2000 年成立的，这是中国互联网的元年。中国二线的互联网公司，赶集、58、去哪儿都是 05 年 06 年成立的，为什么 05 年 06 年有这么多诞生?也很简单， 05 年左右中国的PC互联网的渗透率到20%，任何一个市场用户渗透率到20%以后就开始起来了，做任何事情都能够事半功倍。

移动互联网一样的，如果我们把苹果第一代 07 年上市的作为移动互联网元年，中国今天比较火的移动互联网公司基本 2011 年 2012 年成立的，同样 2011 年、 2012 年也是中国的移动互联网渗透率到达20%。

今天AR、VR也是一样，现在你看身边有多少朋友在用?科技界的、喜欢尝鲜的朋友当中都很少人在用，1%不到。对VC来讲，我们看到渗透率是到15%以后可以开始投，10%以上可以关注。对创业者来说至少到5%到10%创业才有机会。今天1%都没到，这个时间点确实有点早。

当然，我也劝创业者们千万不要去赌这次的时间点——我们要看到数字，证明这个时间点是真的快到了以后再出手。做的太早很容易成为先烈，而且，即使你熬到了风口来了以后，这个风口也不是你的，比如很多公司做得比滴滴早，他们也熬到了风口来的时候，但思维、DNA 已经不适合那个风口。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略 198 字，暂不对外公布 ]

没有完成每轮融资该做的事情

现在讲创业者每轮融资该做什么的非常多，已经成为一个共识了，但我发现还是有不少项目死在没有做好每个阶段该做的事情上面。

其实A轮一共就三件重要的事情：

1.磨合团队。我们投资的时候，最好这个团队是要一起合作六个月以上我们才敢投。因为创业的压力非常大，能不能一起很愉快的合作是非常大的考验。

2.证明商业模式。移动互联网时代，中国和美国的创业几乎同步，因此某个商业模式到底成不成立，都还尚未验证过。所以，对于创业者来说，一定要知道自己在解决什么问题，给用户提供什么价值，而不是只想到一个概念。如果一个 CEO 连这个问题都回答不清楚，那这个公司肯定是没有希望。

3.控制好烧钱。最好三十到五十万一个月，才有比较容易有冗余的时间。因为任何一个创业公司一下子找到正确商业模式都很难，百度曾同时尝试过六个商业模式，第三个付费搜索成功了，这还是比较幸运的，对于大多数创业者则需要更多的时间。

B轮最重要的两件事：

1.验证商业模式的可行性。投OFO的时候，因为校园是封闭市场，频次很高，一辆车每天能用七八到十次，差不多赚个五六块钱，单车成本是两百块钱，多长时间能赚回来，这是算得出来。但到了校外，这个商业模式就还要验证。

2.验证商业模式的可复制性。比如，某个商业模式北京证明是可行的，那么当它复制到三到五个城市，还是可行的吗?尤其是北上广深，能够拿下两个，基本上可以确认行业第一、第二的地位。

C轮的时候有两件重要的事情：

1.扩张。再拿一笔大钱，扩展 20 多个城市以上，所以创业一定要把握好这个节奏，当然这是正常情况下的创业节奏，如果碰到资本泡沫，这条路还是必须走下去。

我们有一个非常惨痛的教训，投百姓网，没有投58，在全世界其他国家，像百姓的打法是成功的，像 58 的打法全都死掉了。但正好碰到资本泡沫期， 58 融了很多钱，最后上市，还把赶集并购了。

2.补短板。创业早期，你没有资格补短板，先要拼长板，今天任何一个好的商业想法，其实是上百个公司在搞。然后靠你的长板优势融资，再转化成业务优势，不断地正象循环，到了C轮就像进入半决赛，这时候才有资格补短板。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略 493 字，暂不对外公布 ]

只顾进攻，不懂防御

除了做好自己的事情，你也要意识到中国的互联网行业极端残酷，赢家通吃，如果没有形成足够高的进入壁垒，很容易被巨头打死。

1.首先讲依赖度，对流量和现金的依赖性。如果你依赖于大的平台获取流量，集中度非常高的话，会非常难以防御的。怎么产生自有流量?靠内容、靠社交媒体，这种流量才是值钱和安全的。

举一个典型的例子，51.com拿了红衫和巨人的投资，做到 1 亿用户，被腾讯一年就打掉了。而陌陌为什么可以成功，就是因为自己可以成为流量入口，不需要依赖腾讯、百度。

2.控制力，主要是指对客户和服务的控制力。比如，某家政公司和滴滴差不多时间成立，是做家政服务的，但它对家政服务的控制力是非常弱的，客户非常容易在线下和家政阿姨达成长期合作关系，然后他们和某家政公司就没有关系了。

3.战场纵深。比如优惠券和团购切的是同样一批市场，商户和用户群是一模一样的，优惠券切的线下交易，切的点非常少，从每一笔线下交易大概切一到两个点，团购切五到十个点。如果你的对手在同样一笔交易，比你多切十倍以上的点，那你根本没法防守。

4.管理难度。在美团和饿了么的竞争中，饿了么比美团早三年做外卖，所以美团一开始追不上饿了么。但是美团的团购业务覆盖两百多个城市，饿了么才刚拿到C轮的钱，只做了二十多个城市，从覆盖量来说差别很大。王兴根据这个差异，迅速把美团外卖扩张到这两百个城市。而饿了么这个团队是大学生毕业创业的，他有没有能力迅速招聘、管理几千个人，这是王兴给张旭豪的一次考验。

当然，中国的互联网还有一个特点，如果你的竞争晚六个月就没有戏了，如果现在不进的话，半年以后，这个市场就和饿了么没什么关系了，所以张旭豪决定跟进。而且，他也比较聪明，充分发挥自己的优势，开发了非常强的营销管理系统。这样总部可以非常清楚的看到每个城市达到多少人，销售活动怎么样，有哪些客户，签了几个单子。靠移动办公系统来管理几千个培训、招聘、管理。通过管理做了一个成功的防御。

所以希望大家在创业初期，一定要想清楚自己的这个点是否可防御，否则的话，你培育了市场，最后别人来收割，这是非常痛苦的事情。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略 395 字，暂不对外公布 ]

三问三答

Q：我问一下可防御性，如何去理解?资源还是流量还是社交关系?

朱啸虎：第一、是怎么获取流量，如果流量是自有流量，这个是非常好的。我们投去哪儿的时候，我是关心他自有量是多少比例，如果自有量比例50%以上，那项目就非常安全。

第二，响应率和控制率。比较好的事，像个体户，他的能力和时间是有限的。我们投了“回家吃饭”，为什么讲它的防御比较好，他自己每天接的单子是有限的，他不用像餐厅，餐厅来的客人越多越好。他也不想特别累，他一天接 20 个单子就很高兴，他不会接四五十个单子，这样的话，如果我能喂饱他，他就不会想到其他平台去服务，这样我对他是有控制力的。像专业餐厅来说，多多益善，今天这个平台给他一百个用户，另外一个平台给他一百个用户，他肯定会见的，但个体户就不会。

Q：像E代驾被滴滴代驾打的很惨，当时它是不是应该也快速切入对方的领域?

朱啸虎：代驾是个非常小众的市场，从小众市场切入大众市场是很难的，所以创业一定要从大众市场切，从大众市场切到小众市场非常容易的。当然滴滴进入代驾市场，做了很多补贴，而E代驾资金较为有限。

Q：映客杀到第一的核心点是什么?

朱啸虎：主要是靠核心直播用户的传播，映客主播是个人，而个人是没有流量的，只能先把朋友拉进来，所以那时候朋友圈里发的最多就是映客。

[本文由创业家根据朱啸虎实验室演讲、新浪科技、网易科技、真格基金等素材整理而成。如需转载请联系微信公众号(ID：iheima)授权，未经授权，转载必究。]

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