一 : 未来竞争是管理的竞争 沟通是关键

管理是什么？简单的定义就是要通过他人来完成工作。所以如何与下属沟通是管理者需要思考的问题。那如何进行有效地“沟通”呢？要有效，信任是本质，需求是基础，方向要清楚，目标要具体，制度要完善，否则，说过就说过了，就忘了。



将管理和沟通分开来讲，是什么意思呢？按照管理学的普遍认识，沟通也是管理中的一个重要环节，不可分离才对。但正是因为我们总把“沟通”当作管理中的一个环节，故造成了“沟通”成为很多“管理者”一个掩盖自己无能的“口头禅”或者是掩盖管理无能的遮羞布。

美国著名未来学家约翰-奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。是的，要沟通、有效沟通甚至是高效沟通，但没有效率的“沟通”适得其反。

本文不是大谈怎么管理好一个大工程或者一个大企业。而是站在小项目和具体市场的角度来谈管理和沟通，充其量也联系到一点点“领导力”而已。我想，只要谈清楚这些，对于一个普通的员工或者中层管理者就足够了。

先说管理的问题

管理是什么？简单的定义就是要通过他人来完成工作。但绝对不仅仅是这样一个定义。因为人不是物，管理最核心的是管人，更深一层次是管理和维系人心。我记得何慕老师说过这样一句话：“人心在，一切都在；人心不在，一切皆无”。我相信何老师一定是这句话的践行者，但令我持怀疑态度的是：他公司的项目管理者能够做到吗？至少我接触到的某些人完全做不到，真是令人遗憾的事情，这恐怕也是文化、价值观冲突的深刻体现吧。知易行难，很多东西你都懂，挂在嘴上可以，但你要去做就是做不到；所以说，人最本质的东西是很难改掉的，看管理者怎么去对待和利用，因势利导嘛。

最近，一个从事媒体工作的朋友要离职了，最根本的不是待遇问题，而是自身的价值得不到认可，团队价值得不到认同。老板总认为自己最厉害，你们什么也不是，你们做得很差？仿佛只有他自己最强悍，什么团队、团队负责人啊，在他眼里都是浮云，是垃圾。

老板将责任赋予他，同时又要插手具体的事物，基本上是不信任。将自己神化，希望下属在自己的激励下都成为超人，但人都是有思想的——老板一思考，员工就发笑，不要把别人当成傻子，要有正常的思想和思维，自我膨胀，是走火入魔的先兆。

有些管理者或者领导者非常奇怪，员工要离职，他总是想办法制造一些障碍，搞得不欢而散。例如：不承认其作用和价值，开“批斗会”，翻旧账；扣奖金、工资，或者干脆不认账？本人认为这是非常愚蠢的事情，因为伤害的不是一个人，而是你周围的资源。很多时候，你的口碑可比这几个散碎银子值钱吧。更加令人想不通的是：闹得要打架，武力解决，呵呵，想不通！这样的管理者真是不合格，想想合作之初的场景，是怎么说的，甚至花了很大的经历才有这个机会合作。就像上面提到的媒体朋友，那可是高薪挖过来的，搞得现在几乎访，翻脸，没意思嘛。

一句话，管理就是管理和维系人心。对于项目管理和区域市场的管理，还是何老师那句话：“人心在，一切都在；人心不在，一切皆无”。

再说沟通的问题

我一直认为，中国人的字典里，“沟通”二字，已经是一个口号了。就跟“阿弥陀佛”差不多。看过周星驰的鹿鼎记吗，陈近南怎么说的？他对韦小宝说：“读过书明事理的人，大多数已经在清廷里面当官了。所以我们要对抗清廷，就要用一些蠢一点的人。对付那些蠢人，就绝对不可以跟他们说真话，必须要用宗教形式来催眠他们，使他们觉得所做的事都是对的，所以”反清复明“只不过是个口号，跟”阿弥陀佛“其实是一样的。清朝一直欺压我们汉人，抢走我们的银两跟女人，所以我们要反清。”

天天说沟通，很多时候，管理者自己也不知道怎么才能有效沟通，更不要说高效的沟通了。沟通也似乎成了他们的一个“幌子”。

“我觉得我们3天就要沟通一次，有什么问题，你可以提出来”，类似这样的话，基本每几天就听到，大同小异。可惜，无论怎么沟通，提了、说了都没用，久而久之，一听到“沟通”就冒火，而且火气会忽然窜起来很高很高。

管理者要当好教练，要对下属进行指导和辅导，但绝对不只是动动嘴皮子，站在一旁说：“你们沟通不好，我也没有办法”。本来，沟通作为管理工作中重要的一环，其意义不容忽视，但沟通绝对不是管理者的“幌子”，绝不是用以掩盖自己失职的“遮羞布”。

请给出一个目标和达到目标的路径，以及在这里面要注意的关键点和关键要素。也就是说，管理者要当好教练，不但是对自己的下属，对销售人员也应该一样，因为对销售部门来说，市场部门本身就是“专业部门”。

一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。最重要的一点应该是管理人员能“激发”下属的主观能动性，调动大家奋力拼搏。其次，是重塑心态，心态好万事好办；再次，引导和发掘潜能；最后是建立学习型团队。那么具体怎么当好管理者和教练呢？方法是什么？

又教又练，作为一个企业的管理人员，一定要做到“教”与“练”。“教”是教授：“练”是训练。说到这里，通常出现的情况大致是：要么做甩手掌柜；要么事必躬亲，这是管理者经常犯的错误。教练不是什么就教，要告诉下属方向、目标和达成的过程，而不是代替下属去思考。

了解需求，要在日常的观察当中多加留意，多与下属或其他部门交流。找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。管理要人性化，做到教练型管理，更是注重人以及人性，人性化最基本的是个性化。不同的人要用不同的方法和进行管理，从本质来看，人都是有个体差异的，需要区别对待。

建立信任，建立联系最重要的是要融洽关系。说到信任，其实还是挺难的，纵观历史，真正能做到长期的相互信任很少，那么怎么才能尽量做到疑人不用；用人不疑呢？首先要做到不固执，不要一味坚持自己一定要怎么怎么样、不要“控制”和“操纵”结果，要懂得放弃，追求真实和实际。放弃也许是最难的，但是对团队最有力的鼓舞。我不知道有多少所谓的管理者能做到信任。相信自己，信任他人。首先要对自己有信心，否则一切信任都是假的；其次是责权统一，最后是看结果，让下属为结果负责。

有效授权，做好管理，离不开授权。在这个过程中，不但管理者得到从事务性工作上解脱了出来，思考规划、原则、方向等打得战略、策略问题；下属也可以得到最大化的锻炼；过程中可以对下属进行引导、指导和辅导。这样，下属才会快速成长，企业才会后继有人。每天都在说要抓大放小的人，好好看看了。

促进学习，营销管理者要解决下属的学习问题。第一是要有系统的观察；第二是要能解决工作中的问题并和职业规划xuexihr.com/h/h相关联。对下属要鼓励为主，就算是批评也要正面来表达，不要仅仅是为批评而批评或纯粹变成了情绪的宣泄。交流问题和讨论问题以开发的方式进行，，在这个时候就不是“指导”，而是“建议的可能”，给一个多种选择的机会，淡化命令的色彩。

持续进步，欣赏与鼓励，由行为到习惯，并提供持续的支持。尽量避免直接为下属承担他应该承担的责任，但不妨提供支持。价值，要承认下属创造的价值，而不是一味的指摘来显示自己的权威。权威一定不是来自职位，而是来自团队对你的管理、领导力力、胸怀的认可和敬重。

中层管理者，还得做好执行。我们经常说：执行力取决于三个方面。一是目清晰的目标；二是完善的制度；三是整体素质。管理手段提升了整体素质，但目标和制度需要跟踪到底，为结果负责，没有结果的管理是毫无用处的。

杰克。韦尔奇在回忆他的成功经验时坦言：“最理想的任务完成期是要求员工在昨天完成。”只有这样，才能保证执行效果。给出目标很容易，但要完成，或者超额完成就不那么容易了。

沟通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目标更清晰”，但绝不能代替“达成目标”的整个过程；更不是用沟通作为推卸责任的“武器”：“幌子”很好找，但“幌子”就是一块“遮羞布”。一旦被扒下，裸体更出丑，更没有形象可言。巴菲特说：只有海水褪去，就知道谁在裸泳。希望我们这些管理者在海水退去的时候已经穿好了裤子，而不是在“在自我的世界里，忘我的”裸泳。

总之，“沟通”要有效，信任是本质，需求是基础，方向要清楚，目标要具体，制度要完善，否则，说过就说过了，就忘了。

正如我经常举例的一个案例，有记者问马云：“为什么你能有今天，而同样聪明的中国电子商务的先驱王峻涛却还在为创业努力？”马云说：“我在前面说，演讲，做宣传，作势，而我背后，有一帮人在实干，苦哈哈地卖力干，而王峻涛身后没有18‘罗汉’。我说过了，有人做；他说过，就说过了，说过了而已。”这里说的执行力很重要，沟通完了，你做到了吗？你推动了吗？否则，没有必要打着这个幌子进行所谓的“沟通”。

如果是管理能力问题，不说也罢，如果是管理心态问题，那就要改变自己，（要让大家知道、看到的改变）改变自己，拥抱世界。领导者，管理者，要有远见和胸怀，否则，谁会给你卖命呢。

尽管很难，但你是领导者和管理者！

二 : 管理竞争力

管理竞争力（management competitiveness）

什么是管理竞争力

企业管理竞争力是指企业通过管理基础的不断提高以及新技术的采用，在外部环境和内部资源的制约下，能够对各种资源进行优化和配置，并最终能以低成本、高效率从事企业经营管理活动的能力。

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对管理竞争力的理解

(1)管理基础的不断积累和提高以及新技术(目前主要是指信息技术)的应用，是提高管理竞争力的根本途径所在，任何国家的任何企业都需要经历这个过程，而不可能跨越管理基础的积累直接采用新技术以达到提高竞争力的目的；同样，在管理基础不断积累和完善的基础上，应该不断采用新技术，否则也终将被后起企业超越。

(2)企业必须以对资源的优化配置为前提，这就需要采用适合本企业的管理手段和方法。

(3)管理竞争力不仅取决于企业内部环境，而且受外部环境影响很大，尤其是全球化和飞速发展的网络化信息技术的影响，使得企业对外部环境的适应和驾驭能力成为管理竞争力的一个重要体现。

(4)企业内部环境和外部环境是不断变化的，随着竞争主体各自力量的变化及市场过程的变化，其管理竞争力也随时会发生结构性变化。

(5)管理竞争力是在生产经营活动中形成的。企业只有通过各种资源的合理配置，才能在战略规划、产品设计、市场营销、采购、生产和销售过程中逐渐形成管理竞争力。

总之，管理竞争力并不仅仅是为了击败对手，夺取市场份额，其最终目的是为了实现企业的价值最大化。所以，在研究管理竞争力时，并不局限于企业本身，应从企业外部，由外向内逐层展开。

管理竞争力的来源

企业管理竞争力来源于管理积累和创新

企业的管理需要积累，积累的程度越高，企业管理基础越好，管理创新的能力越强，竞争力也就越强。积累的过程也是改造和创新的过程。美国的企业在本世纪初运用泰勒的科学管理理论，创造了当时高效率 、低成本的竞争力。“二战”后又普遍运用系统管理理论，实现企业管理能力的提高。在新经济时代，美国企业管理的显著特征已经转移为利用信息技术来辅助提高管理效率和效果。

管理具有不可复制性，其本身就是创新。管理科学与技术科学最大的不同就在于管理科学具有不可模仿性和不可复制性。任何一个企业的管理模式都不可能与其他企业完全相同，这是因为企业管理受国家政治、经济、文化等因素的影响，具有特殊性。管理本身就是创新，从泰勒制到丰田生产方式再到当今世界流行的CIMS、虚拟制造、网络制造和电子商务等无一不是伴随科技和生产力的发展而构成的管理模式的创新。

企业要提高新经济环境下的管理竞争力，必须注重管理创新。管理创新需要明确两个问题：

• 一是保持管理理念上的创新，不能墨守成规；
• 二是避免创新思维的不科学性。

近年来常有学者批判某些管理理论过时了，其实管理上没有过时和落后的东西，关键在于根据企业具体情况和需求来确定自己的创新方式。如果仅仅在企业中简单套用先进理论、模式与方法，既浪费了资源又会使企业失去信心。只有重视企业集成发展的过程，并通过管理创新，实现效率与成本的改善，才能从根本上提高企业的整体管理水平。

管理竞争力的体现

直接体现

企业管理竞争力的直接体现和间接体现共同存在于企业再生产系统，构筑了企业在市场上的竞争优势(见下图1)。

1.价格及成本

企业的生产经营活动是以向顾客提供产品和服务的方式进行的。成本是企业生产产品和提供服务的支出，成本的高低必然对产品的价格和企业的效益产生影响。产品的最终成本是随着其生产过程中的一系列相关活动，有组织、有目标逐步形成的。可见，管理水平直接影响到产品的最终成本，从而决定了销售价格的高低。产品消费者是理性经纪人，价格是影响消费者选择某一产品的重要因素。相同的产品在同一市场上，在其他因素相同的条件下，价格较低就具有较高的竞争力。

2.质量

质量是企业管理竞争力来源的功能性要素。质量既是商品在市场上实现交换的最根本前提，也是企业实现价值的决定性因素。目前世界上绝大多数国家的市场均是供大于求的市场，商品的生产价格往往是由高质量产品所决定的，即产品质量影响商品市场价值的形成。因此，重视全面质量不仅是企业竞争的一个利器，而且成为企业生存的一种需要。许多国家正在借鉴世界最有影响的“三大奖”(美国波多里奇国家质量奖、戴明奖和欧洲质量组织奖)的评审指标作为衡量本国企业质量经营活动和水平的标准。

3.效率

管理的5项职能是指挥、计划、组织、协调和控制，从某种意义上说无一不是为了提高效率。泰勒开创的科学管理也是为了提高效率，降低成本。现代企业的竞争已经过渡到T(time)、Q(quality)、C(cost)、S(service)、E(environment)这5个因素的竞争，其中时间T(产品的交货期)居首位，当不同企业生产同类产品时，谁的产品上市时间早，谁就能够抢占商机，获得更多的利润。丰田生产方式的根本出发点就是消除浪费，提高效率 ，可见效率在管理中的重要性。

4.服务

生产和消费永远是一对矛盾，企业解决不好这对矛盾就不可能高效率地实现商品的交换和价值。在其他变量一定的情况下，企业销售过程中的服务是解决这对矛盾的重要途径。绩优企业都重视通过优质服务来提高客户的满意度，进而吸引、维持、巩固和发展客户。高质量的服务是企业竞争优势的重要来源。德国奔腾公司在全球高档轿车领域具有强大的竞争优势，除了生产精细的产品和树立较高的品牌形象外，提供全方位的客户服务使顾客达到满意就是其竞争的第三大筹码。

间接体现

1.管理制度建设

管理制度建设是企业管理工作得以开展的基本保证。制度是一种行为规则，这些规则涉及社会的政治、经济和思想行为。制度对企业增长的影响分宏观和微观两个层面，即企业外部制度和内部制度。从管理学角度讲，企业内部制度指的是公司内部生产经营管理制度。

2.人力资源

人力资源是社会经济发展的重要而稀缺的资源，人力资源管理已经成为企业管理的重要内容。员工的能力(包括知识水平、专业素质)、工作意识(工作态度与责任心)和人力资源的开发与管理(企业文化、培训与教育)直接影响企业的管理水平。

3.创新

与其他企业管理竞争力因素比，创新不能算作一个要素，而是一个综合因素，它包括管理各环节、各方面的创新。创新是企业获得并保持持久竞争优势的根本手段。世界著名的管理大师彼得·德鲁克指出，创新行动赋予资源一种新的能力，使它能够创造财富。

4.企业文化

企业文化是指导企业经营和员工行为的价值理念。企业文化直接影响企业管理决策的方式、企业行为的模式以及企业对员工的激励手段。优秀的企业文化为企业塑造卓越的品牌形象，奠定企业获取竞争优势的良好基础。

5.企业家

从实践来看，企业家是企业中最重要的人力资本，是整合企业资源的主体。在外部环境多变的情况下，企业家的能力显得格外重要。它是企业管理组织形成新的竞争力、建立可持续竞争优势的一个关键因素。

管理竞争力评价体系的建立

1.企业管理竞争力评价体系模型

通过对企业管理竞争力内涵的分析，在参考其他关于国际竞争力体系、企业竞争力体系的基础上，从8个方面构建了企业管理竞争力评价体系：经营能力、市场控制能力、技术创新能力、信息化水平、组织管理、企业文化、管理能力和环境协调能力。这些要素一方面反映了企业本身的基础管理水平，另一方面反映其创新能力和对新技术的学习、运用能力。通过管理竞争力评价，使得企业重新审视自身的发展状况并调整发展战略，不断优化资源结构，采取更为有效的运营模式，满足降低成本和提高创新能力的需要。评价体系模型的8个模块之间相互联系、相互作用，见下图2。

2.企业管理竞争力的评价指标

适当的指标体系是进行准确评价的关键。我们对八大要素的层面做了进一步详尽分析，参照当前的企业绩效评价理论，并结合我国企业的特点，建立了较为客观的企业管理竞争力评价指标(见下表)。整套体系既有定量化内容，也有定性分析，从不同角度、不同方面考察管理竞争力的现状，帮助企业找到管理的薄弱环节，为有效提高企业综合竞争力奠定基础。

经营能力	高层控制能力	技术创新能力	信息化水平	组织管理	企业文化	管理能力	环境协调能力
存货周转率	市场覆盖率	技术创新投入率	企业是否采用电子商务进行网上交易	职能部门的建立是否以市场为导向	是否建立起适合本企业的企业文化	生产管理	企业文化的适应性
应收账款周转率	市场拓展能力	技术开发人员比率	是否采用各种管理信息系统，运行状况如何	企业的组织结构	员工的观念素质综合指数	战略管理	对区域经济政策的满意度
流动资产周转率	国际化销售密度	新产品开发成功率	是否有针对客户的CRM	是否建立了学习型组织	高级管理人员的创新精神	人力资源管理	是否按照环境的变化进行业务流程重组
销售利润率	营销能力	新产品产值率	企业信息是否通畅，对于领导决策是否起到辅助作用	是否以跨部门的形式进行产品研发	-	供应链协调能力	与政府、其他企业的关系

本文标题：竞争管理-未来竞争是管理的竞争 沟通是关键
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