一 : 王子健：王子健-工程师，王子健-职业军人
１９３８年参加八路军。同年加入中国共产党。曾任八路军一二０师连指导员、东北野战军营教导员。参加了辽沈、平津、西南等战役。１９５１年参加抗美援朝，任中国人民志愿军师组织科科长、军组织处处长。回国后，历任团政委、师政治部主任、师政委、军政治部主任、军政委、兰州军区副政委。是第五届全国人大代表。曾获三级独立自由勋章、三级解放勋章。
王子健_王子健 -工程师
1933-，重庆人。教授级高级工程师，1993年享受国务院政府津贴，碱回收领域著名专家。王子健_王子健 -职业军人
王子健，1924－，直隶（今河北）安国人。1938年参加八路军。同年加入中国共产党。曾任八路军一二0师连指导员、东北野战军营教导员。参加了辽沈、平津、西南等战役。1951年参加抗美援朝，任中国人民志愿军师组织科科长、军组织处处长。回国后，历任团政委、师政治部主任、师政委、军政治部主任、军政委、兰州军区副政委。是第五届全国人大代表。曾获三级独立自由勋章、三级解放勋章。王子健_王子健 -水生态毒理专家
王子健，男，1953年10月出生，博士，中国科学院生态环境研究中心研究员，博士生导师。王子健_王子健 -大学教师
北京大学政治理论优秀教师，中国人民大学博士，北京高校社会主义理论研究会资深专家 著名考研政治辅导专家，连续6年国家政治阅卷组成员和试卷分析专家，主讲毛概、邓论和时政。二 : 伟星管业方赛健：定位高端 “家装”“工程”两手紧抓
前言：家庭装修人们往往忽视给水管材与管径的选择，入住以后才发现有很多问题，如管子漏水破坏装修、水压不够、热水器无法启动等等。面对日前市场上形形色色的管材，普通消费者究竟应该如何选购呢？今天我们邀请到浙江伟星新型建材股份有限公司上海分公司总经理方赛健为我们深入谈一谈关于管材选购的一些建议。
记者：伟星管业是专业生产管材及相关配套管件的大型生产企业，请方总简单介绍一下伟星管业的发展历程。
方赛健：伟星管业全名是浙江伟星新型建材股份有限公司，创建于1999年，专业生产经营各类新型塑料管道，是国内PP-R管道的技术先驱与龙头企业，也是中国塑料管道行业产品配套最为齐全、产销量最大、供货服务最为及时的企业之一，是中国塑料加工工业协会副会长单位，中国塑料加工工业协会塑料管道专业委员会副理事长单位。公司在浙江、上海、天津建有四大现代化的生产基地。
记者："伟星"在培养品牌，发掘品牌潜力方面又是如何做的呢？
方赛健：现在我国管材企业林立，竞争日趋白热化，越来越多的企业意识到品牌的重要性，企业通过自身品牌的塑造和完善，使得品牌文化更加根深蒂固。伟星也在培养品牌内涵、发掘品牌潜力、品牌形象推广方面有自己的规划和实施细则。
首先，伟星在同行业中率先通过了ISO9001/ ISO14001质量、环境双体系认证等。公司产品被授予“中国名牌产品”；PP-R系列管道、PE给水、燃气管、双壁波纹管道等通过“国家免检”；伟星商标被认定为“中国驰名商标”。公司系“冷热水用聚丙烯管道系统”国家标准主要的起草单位之一，并主编、参编了多项国家、行业标准，多项技术填补了国内空白并获得国家专利30多项；被认定为浙江省高新技术企业。
其次，在仔细分析市场之后，伟星确立了“品牌经营”的策略。“低水平竞争不是伟星的定位，伟星的目标是中高端、特别是高端目标客户”。伟星当然有实力避开很大一部分不在一个“重量级”的竞争对手；否则无异于“自贬身价”、损害企业甚至集团的品牌形象。就像比武一样，对手实力愈强才愈能彰显自己的实力。
再次，借助与品牌定位契合的明星代言、通过现代传播手段改变管材“冷冰冰”的形象，伟星特邀《家有儿女》中夏东海的扮演者--喜剧明星高亚麟为品牌代言人，通过高亚麟有喜悦感、安全感和富有责任的好男人形象，将伟星管业“健康、可靠、喜悦”的品牌定位传达给大众。
记者：能不能分别介绍一下伟星在工程和家装两个业务的进展的情况？
方赛健：伟星在“建筑工程”和“家装”两个不同的领域，针对其不同特点采取不同的战略措施。
在工程建设领域，伟星主要在中高端市场和房地产开发商开展合作，与万科/绿城/中海等这样的房地产巨头强强联合，借“名人效应”的东风，通过参与“水立方”、“北京奥运村”这类高档项目，逐渐在中高端客户心目中树立起了“高品质”、“卓越”、“高品味”的品牌形象，已成为“精致服务、卓越品牌”的代名词。
在家装领域，伟星管业推出的是“一站式”的服务，提供给消费者的是一套既环保又健康舒适放心的管道系统。
记者：工装和家装都有涉及。那么在家装方面我们有做什么特别的服务让业主选择我们的产品呢？
方赛健：在家装方面我们的服务更加周全到位：第一，为用户提供一整套的设备、材料。除管道之外，其它相关部件也都由伟星统一供应。第二，提供给客户的全部是用国际最先进的原材料制造的产品，把最高端的产品提供给老百姓，从原材料方面确保产品的质量。第三，从前期设计、施工，到后期的验收和维护的整个流程，都建立起伟星自己的模块，全部根据户型图进行个性化设计。
记者：管材是同质性比较严重的产品，那么伟星会在什么方面凸显和其他的企业不同，让我们消费者选择伟星管材呢？
方赛健：一是质量，伟星对生产过程和产品进行了全方位的把关，提升了产品的合格率。严格的出货程序，保证了出厂的每根管材、每根管件都符合了国家的相关标准规定，牢固的新型管材，满足永不渗漏完善追求。！
二是健康，伟星PP－R管道是真正的绿色建材，拥有永不腐蚀、不结垢、不滋生细菌的健康品质。
三是良好的保温性能，能使伟星PP－R管道在用于热水系统时，无需额外保温材料。
四是技术领先，公司率先斥巨资引进国际上最先进的德国技术，购进全球质量最好的德国BASELL原料和KraussMaffei管材全电脑控制生产线。
记者：您能否在这里预测一下未来管材的发展主流。
方赛健：很多消费者都反映，管材更新换代太频繁了，以至于在装修时候很难判断究竟选什么材质的才不会很快落伍。
市场上有五大类材料，分别是：不锈钢类：有304和316材料；铜管类：有全铜或黄铜材料；复合管类：有钢塑复合、铝塑复合、铜塑复合、不锈钢复合等材料；碳钢类：热镀锌和冷镀锌材料；塑料管类：PP-R、ABS、PE、PVC等材料。PVC管子有一定力度，但是耐冲击力较小，多用于生活用水的给排水。
目前伟星是以PP-R水管生产为主的，PP-R水管质量上很可靠，完全可以和铜管相媲美；还有就是价格比较容易接受，比铜管低很多，重要的一点就是健康，没有任何铁锈和铜锈，是绿色健康的管材。未来伟星不求突飞猛进，但求稳扎稳打，并积极研发新型管材。在2001年国内PPR管热火朝天的时候，伟星仍然保持稳健经营，不盲目扩张。在之后进入PE管领域的时候也是本着循序渐进的原则，不冒进，不求一步到位。
记者：目前中国的管材市场是一种怎样的情况？下一年贵公司针对家装市场有什么计划？
方赛健：现在我国管材企业林立，竞争日趋白热化，但是因为管材大多都是由挤压工具制作出来的，某些制造商为了一味的图利润，加快了挤压速度，致使管材质量，塑性，使用寿命等各方面都不是很好。为了盈利，一些生产企业在管材中大量添加填充料，并在管壁厚度等指标上做起了手脚，而这种饮鸩止渴的短视行为也招致了用户的不信任。
伟星一直死死守住自己的品牌形象，一如既往地为广大消费者提供高品质的各类建筑用管材。因为楼市的不景气，下一年我们将加大品牌推广的力度，特别是针对家装市场。伟星已经拥有较高的知名度，在家装市场打开新的局面相信并不是很难的事。除了增加门店、开辟内地市场外，跟知名网站的线上合作也是我们的重要途径：和齐家网等团购网的合作让我们争取到了更多的客户，双管齐下，实现多方共赢。
记者：最后在家装管材选购上，能否给我们消费者一些建议呢？
方赛健：水管必须要满足健康的需求，水管的各项卫生指标必须符合国家标准才能使用。但水的洁净程度并不完全取决于管道对水质的污染，还要看所用管道能不能抵御外界空气中氧气向管壁内渗透。长期的氧渗透易使管道内滋生细菌、水垢、长青苔，从而污染水质。所以，消费者在购买家用塑料管材时，最好向商家索要产品质检报告，别图便宜购买无厂名、厂址的管材。
记者：谢谢方总。
三 : 伟星管业方赛健：定位高端 “家装”“工程”两手紧抓
前言：家庭装修人们往往忽视给水管材与管径的选择，入住以后才发现有很多问题，如管子漏水破坏装修、水压不够、热水器无法启动等等。［www.61k.com]面对日前市场上形形色色的管材，普通消费者究竟应该如何选购呢？今天我们邀请到浙江伟星新型建材股份有限公司上海分公司总经理方赛健为我们深入谈一谈关于管材选购的一些建议。
记者：伟星管业是专业生产管材及相关配套管件的大型生产企业，请方总简单介绍一下伟星管业的发展历程。
方赛健：伟星管业全名是浙江伟星新型建材股份有限公司，创建于1999年，专业生产经营各类新型塑料管道，是国内PP-R管道的技术先驱与龙头企业，也是中国塑料管道行业产品配套最为齐全、产销量最大、供货服务最为及时的企业之一，是中国塑料加工工业协会副会长单位，中国塑料加工工业协会塑料管道专业委员会副理事长单位。公司在浙江、上海、天津建有四大现代化的生产基地。
记者："伟星"在培养品牌，发掘品牌潜力方面又是如何做的呢？
方赛健：现在我国管材企业林立，竞争日趋白热化，越来越多的企业意识到品牌的重要性，企业通过自身品牌的塑造和完善，使得品牌文化更加根深蒂固。伟星也在培养品牌内涵、发掘品牌潜力、品牌形象推广方面有自己的规划和实施细则。
首先，伟星在同行业中率先通过了ISO9001/ ISO14001质量、环境双体系认证等。公司产品被授予“中国名牌产品”；PP-R系列管道、PE给水、燃气管、双壁波纹管道等通过“国家免检”；伟星商标被认定为“中国驰名商标”。公司系“冷热水用聚丙烯管道系统”国家标准主要的起草单位之一，并主编、参编了多项国家、行业标准，多项技术填补了国内空白并获得国家专利30多项；被认定为浙江省高新技术企业。
其次，在仔细分析市场之后，伟星确立了“品牌经营”的策略。“低水平竞争不是伟星的定位，伟星的目标是中高端、特别是高端目标客户”。伟星当然有实力避开很大一部分不在一个“重量级”的竞争对手；否则无异于“自贬身价”、损害企业甚至集团的品牌形象。就像比武一样，对手实力愈强才愈能彰显自己的实力。
再次，借助与品牌定位契合的明星代言、通过现代传播手段改变管材“冷冰冰”的形象，伟星特邀《家有儿女》中夏东海的扮演者--喜剧明星高亚麟为品牌代言人，通过高亚麟有喜悦感、安全感和富有责任的好男人形象，将伟星管业“健康、可靠、喜悦”的品牌定位传达给大众。
记者：能不能分别介绍一下伟星在工程和家装两个业务的进展的情况？
方赛健：伟星在“建筑工程”和“家装”两个不同的领域，针对其不同特点采取不同的战略措施。
在工程建设领域，伟星主要在中高端市场和房地产开发商开展合作，与万科/绿城/中海等这样的房地产巨头强强联合，借“名人效应”的东风，通过参与“水立方”、“北京奥运村”这类高档项目，逐渐在中高端客户心目中树立起了“高品质”、“卓越”、“高品味”的品牌形象，已成为“精致服务、卓越品牌”的代名词。
在家装领域，伟星管业推出的是“一站式”的服务，提供给消费者的是一套既环保又健康舒适放心的管道系统。
记者：工装和家装都有涉及。那么在家装方面我们有做什么特别的服务让业主选择我们的产品呢？
方赛健：在家装方面我们的服务更加周全到位：第一，为用户提供一整套的设备、材料。除管道之外，其它相关部件也都由伟星统一供应。第二，提供给客户的全部是用国际最先进的原材料制造的产品，把最高端的产品提供给老百姓，从原材料方面确保产品的质量。第三，从前期设计、施工，到后期的验收和维护的整个流程，都建立起伟星自己的模块，全部根据户型图进行个性化设计。
记者：管材是同质性比较严重的产品，那么伟星会在什么方面凸显和其他的企业不同，让我们消费者选择伟星管材呢？
方赛健：一是质量，伟星对生产过程和产品进行了全方位的把关，提升了产品的合格率。严格的出货程序，保证了出厂的每根管材、每根管件都符合了国家的相关标准规定，牢固的新型管材，满足永不渗漏完善追求。！
二是健康，伟星PP－R管道是真正的绿色建材，拥有永不腐蚀、不结垢、不滋生细菌的健康品质。
三是良好的保温性能，能使伟星PP－R管道在用于热水系统时，无需额外保温材料。
四是技术领先，公司率先斥巨资引进国际上最先进的德国技术，购进全球质量最好的德国BASELL原料和KraussMaffei管材全电脑控制生产线。
记者：您能否在这里预测一下未来管材的发展主流。
方赛健：很多消费者都反映，管材更新换代太频繁了，以至于在装修时候很难判断究竟选什么材质的才不会很快落伍。
市场上有五大类材料，分别是：不锈钢类：有304和316材料；铜管类：有全铜或黄铜材料；复合管类：有钢塑复合、铝塑复合、铜塑复合、不锈钢复合等材料；碳钢类：热镀锌和冷镀锌材料；塑料管类：PP-R、ABS、PE、PVC等材料。PVC管子有一定力度，但是耐冲击力较小，多用于生活用水的给排水。
目前伟星是以PP-R水管生产为主的，PP-R水管质量上很可靠，完全可以和铜管相媲美；还有就是价格比较容易接受，比铜管低很多，重要的一点就是健康，没有任何铁锈和铜锈，是绿色健康的管材。未来伟星不求突飞猛进，但求稳扎稳打，并积极研发新型管材。在2001年国内PPR管热火朝天的时候，伟星仍然保持稳健经营，不盲目扩张。在之后进入PE管领域的时候也是本着循序渐进的原则，不冒进，不求一步到位。
记者：目前中国的管材市场是一种怎样的情况？下一年贵公司针对家装市场有什么计划？
方赛健：现在我国管材企业林立，竞争日趋白热化，但是因为管材大多都是由挤压工具制作出来的，某些制造商为了一味的图利润，加快了挤压速度，致使管材质量，塑性，使用寿命等各方面都不是很好。为了盈利，一些生产企业在管材中大量添加填充料，并在管壁厚度等指标上做起了手脚，而这种饮鸩止渴的短视行为也招致了用户的不信任。
伟星一直死死守住自己的品牌形象，一如既往地为广大消费者提供高品质的各类建筑用管材。因为楼市的不景气，下一年我们将加大品牌推广的力度，特别是针对家装市场。伟星已经拥有较高的知名度，在家装市场打开新的局面相信并不是很难的事。除了增加门店、开辟内地市场外，跟知名网站的线上合作也是我们的重要途径：和齐家网等团购网的合作让我们争取到了更多的客户，双管齐下，实现多方共赢。
记者：最后在家装管材选购上，能否给我们消费者一些建议呢？
方赛健：水管必须要满足健康的需求，水管的各项卫生指标必须符合国家标准才能使用。但水的洁净程度并不完全取决于管道对水质的污染，还要看所用管道能不能抵御外界空气中氧气向管壁内渗透。长期的氧渗透易使管道内滋生细菌、水垢、长青苔，从而污染水质。所以，消费者在购买家用塑料管材时，最好向商家索要产品质检报告，别图便宜购买无厂名、厂址的管材。
记者：谢谢方总。
四 : PVC管道工厂的管理要点回顾
PVC管道工厂的管理要点回顾
一、机械应用与保养
1．机械选择
应根据工厂的产品特点选择机械。在PVC管道行业，选择机械更应注重企业未来产品规划的需求而定。一般而言，普通PVC-U管道的生产市场已经进入泛滥竞争之处境，要想在这个领域继续获得进步，就要注重产品的持续改良与升级，或最少要保证所选择的机械应具有生产“升级产品”的能力。
从目前行业势头看，PVC-U管道正往2个方向发展：耐高温、高强度的PVC-C管路和抗冲击、低设计系数的PVC-M、PVC-O管路。而这些新的PVC管路系统的生产条件较为严格，但又能和普通的PVC-U生产条件对接。因此选择能够同时生产这些产品的机械设备能避免“产品升级”时的2次投资困扰。而对采购成本的控制则是硬币的另外一面。对此，需要对拟采购机械进行分类：主要机械和辅助机械。
挤出机、挤出模头、注塑机、关键规格的注塑模具属于主要机械类，要特别被关注其机械性能的精密并能符合产品升级的生产需要，对其采购成本的控制应预留弹性空间。
切割机、牵引机、真空水箱等挤出辅机、混料机、粉碎机、磨粉机、扩口机、造粒机、非关键规格的注塑模具及品质检验设备等可归结为辅助机械，可以相对注重采购成本的控制考量。
2．机械保养
产品靠机械生产，而对机械的使用精度与折旧率的保证，主要靠及时的检修与保养。一旦机械精度及使用寿命下降，则产品品质也就没有了保障，因此需要建立完善的机械保养制度。
拟定机械保养的计划书，细化保养科目，并责任分配到人，监督到人。建立日常机械保养维护记录，问题机械应及时关注改善，杜绝机械带病作业（不稳定的机械运作不光损害机械寿命，也是出现产品质量稳定的重要因素）。
机械使用单位生产前需认真检查机械、模具有无损伤，生产后要认真清机、润滑、除酸。
保养单位人员每日撰写机械检查日志，监督现场对机械日常保养的落实。
对受损机械应按“修复如原”的原则维修，避免维修后机械缺损发生。
二、材料节约与管制
1．原料的选择
应根据工厂的“产品特点和需要”来开发原料，注重“原料性价比”和“质量前后批次的稳定性”要求。应关注开发稳定的供应商群体，除必要的“备胎”供应商外，避免频频更换供料厂商。如果原料供应缺乏稳定性，则生产的品质也会不稳定。则工厂正在有效运做的生产作业条件、生产工艺标准就会出现偏差，产出品的质量就缺乏保障。“减少有限的采购、制造成本，而增加大量的品质成本”的做法是不可取的。
PVC-U管道所涉及的主要原辅料有：PVC粉、稳定剂、滑剂等。根据产品要求选择PVC粉，根据PVC粉及产品特点选择稳定剂、滑剂。
设计PVC-U管道配方的关键要点是：PVC配方料的塑化曲线峰值应与挤出机（注塑机）的螺杆塑化段大体对应。稳定剂、滑剂应选用具相乘作用而用量少的体系。其配比合理，不致塑化不足或塑化过度。
2．回料的控制
PVC-U管道生产中使用回料是不可避免的，但PVC材料易分解的特点又制约了回料的反复使用。
一些工厂不够重视对回料数量和质量的控制，比如：生产过程对废品数量控制不力，开机调试的准备不足，模头偏心等都会造成开机废料较多；生产过程检查不力，不能及时发现次品，造成次品被批量的生产；生产时不注意按订单量控制生产量，生产剩余品太多；回料过程不舍得剔除烧焦料和水嘴料；造料过程不注意回料比例准确和配剂调整等。
因回料的质量、数量不稳定而使次品率增加，因次品率增加而产生更多回料，由此形成恶性循环，最终成为生产混乱的源头所在。因此需要从“人、机、料、法、环”各个方面点滴控制回料量，这是生产管理能否带来理想收益的关键之举。
3．混配料的程序
在PVC管道生产过程中，最易出现问题的就是“机械故障”和“配料错误”这2个环节。其中配料问题的发生频率最高，因此问题而产生的次品率也最高。
这源于配料程序的管理细化不足所致。PVC的配料一般配剂类别较多，多数工厂配料程序简单：一个配料员按配方称取配剂份量后依序倒入储料桶，之后就拿去混料机混料。这种作业方式极其缺乏质量保障：配剂的称量是否准确，配料员是否会配错料剂，搞错配方等等，都无法复检。只有进入生产挤出（注塑）后才能发现问题，但已造成大量的回料产生了。更有甚者，一些物理性能上的变化在生产过程就无法及时发现，有的要等到客诉后才知晓问题点在哪里。
因此关注这个配料环节，设计可以对之复检的QC程序、规范相关配料作业表单填报、对进入到配料室的所有配剂进行每日盘点复核，是保证生产顺畅的一个关键节点。
三、工艺标准与环境5S
之所以会把这两个问题放在一起讨论，是因为2者的联系息息相关，互相制约或促进。
1．建立标准化作业程序
标准化涉及到公司制度及管理规定、生产线作业准则及员工操作规范、产品标准制定与执行等诸多内容。其作用主要是把企业经年累积的适于企业运作的技术经验，通过文件的方式来加予储存，而不会因为人员的流动，造成整个技术经验跟着流失；更因为有了标准化，每一项工作就是换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，而出现太大的差异。
因之建立完善的“作业标准手册”，并对之作认真的执行与稽核，是促使工作节奏稳定，从而提升生产品质的根本方法。
企业标准的建立需要考虑主题客户群的需求而定，这与配方/机械的选择、产品成本的设定，人力培训的进度等都很有关连，需要反复研拟确认。同时需要兼顾相关国家标准的“尺寸、物性、计量、包装”等硬性指标的“达成”或“精益达成”。
2．流程再造及物品定位
工厂生产持续改善的过程，其实就是流程再造的过程。透过不断的优化每个工艺环节，对每个工序进行合理的资源调配，以此带来管理业绩的提升，这直接体现了管理者的工作能力与管理企图心。
物品定位的要求是：生产材料、工具放在固定位置，员工不用花费“寻找”时间。放置生产材料、工具位置的3个原则是“最短的操作距离、最方便获取的位置、最易于移动的摆放”。
大批量的成品、待制品、待验品的摆放原则应尽量符合“目视管理”规定，便于统计与操作。
通常地说：工作场所“脏、乱”，代表的是效率低落、品质不稳定及种种的浪费现象。“脏、乱”虽然不是影响品质的直接因素，但从实际例子中，又不得不相信它们之间具有重大的因果关系。
近代日本企业提出的“5S”环境整理要求，正是基于上述的因果关系而出现。
四、人力资源与培训
1.稳定的人员架构
人员流动率可以反映员工对企业的认同程度。在人员流动率高的企业里，企业所费力建成的一切管理、技术、经验等优势，都将随着大量人员的流失而被侵蚀，对品质的不利影响亦是如此。
试想一个新进员工，除了因工作熟练度差而效率低下外，还有对于机械、工具、材料、作业方法、产品品质要求等项次不了解、不认识、不熟悉。因为这些变因之存在，如何能希望从他们身上取得稳定品质？就算能，那也得付出事倍功半的代价。
2.代理制度与培训
企业要快速稳定成长，其关键核心还是在于“人”。管理者与被管理者之间的沟通渠道是否顺畅，人员自身的能力、特长是否被能被充分发掘，往往决定了工厂生产效率及生产品质的高低差距。
随着员工工作年限的增加，其工作技能日趋熟练，品质素养不断提升，企业文化逐渐理解。体现在管理上的优势就是管理者与员工的“默契”感很强，生产品质稳定、高效。如何使工厂内的每一个成员，对于工作能更有效率及更高品质地来完成，“在职培训”不可或缺。
培训需要防止流于形式，走过场。如何让培训成果转化为生产力，需要制度来支持。特别在管道企业里，涉及到的挤出、注塑、阀门装配、加工件制作、模具、保养等工艺（部门）人员喜欢把自己掌握的技术视为“护身符”，不愿轻易授人。因此出现的“技术垄断”甚或于“持技而骄”，不服管理现象时常发生。由此造成的“效率低下”、“分配不公”的抱怨也时有耳闻。
对此一方面需要企业拿出“诚信”，使员工相信：如果他能培训出更多的技术人才，则他的位置会更加巩固，他的薪资会得到更多提升。
另一方面则需要建立职务“代理”制度，每个岗位都需要有“第一职位代理人”和“第二、第三职位代理人”，岗位人员负责对其“代理人”的资质培训。在岗位人员休假、出差、或其他工作临时异动时，其“代理人”必须胜任该岗位的需求，这期间的岗位责任也由2人共同承担。以此强制性的制度促使每个岗位都有2人以上胜任。即使培训效益落到实处，也可消除“岗位技术垄断”之弊端，利于管理。
教育训练（培训）的另一个功能是：及时发现、汰除不合适工厂发展的各种人员、观念、制度等消极因素，使工厂运作效率保持健康、高效。
3.绩效与考核
公司的生产总是要在最后关头才达成客户需求，而且是透过加班来完成？许多公司都在面对这个疑惑。究其原因，其实就是薪资结构失去激励作用，“定额、绩效”的标准失真造成。由于“定额”的不确定，员工总有需要加班的冲动----既然老板不愿意加薪水，那么自己变相加薪总是可以做到的。
假如公司由于订单原因长期取消加班，则易面对大批员工离职的风险。原因很简单：当公司的薪水定在法定最低标准线左右时，则可确认该薪水无法满足员工的正常生活需要，不加班他如何养家？
然而不必要的加班不但使公司事实上支付出更多的薪水，因此还会带来更多的“设备折旧”、“能耗增加”及其他配套支出的费用。实际的加工总支费是要超出“定额费用”很多的。
因此，需要先厘清“定额”，具体是：先把现在的总效率“8小时工作时数+50%加班时数”的生产量作为基数，参考“工序”实际需要，设定为“8小时”定额量。
绩效总额度设定的大原则是：“100%定额量+超出定额量”=“8小时工作时数+100%加班时数”。
达成“定额”就提供绩效奖励，超出“定额”就按比例增加“绩效奖励”。达不到“定额”可以加班，公司支付加班费用，但要相应需要扣除“绩效奖励”。员工在发生请假、迟到、客诉、品质事故等也相应扣除“绩效奖励”。
员工如果“不加班”就完成了之前加班的“工作量”，就可享受到“绩效的奖励”（大约是加班薪水的80%或更多），则多数员工会积极完成工作，而不愿再加班。这对于企业“整体生产成本”的节约是显著的。
总体的绩效设计需要细心琢磨，应仔细考量到“效率、品质、客诉、出勤”各方面的协同，还应考虑到一些特殊岗位的需要。另外“逆向推演”也很必要，避免留下管理漏洞，使品质失去保障。
五、统计
1.生管体系的作业
①PVC管道工厂的生产订单安排大致有2中方式：
一是按照客户订单排程生产，好处是有效控制库存量增加，减少库存品对企业流动资金的占用比例，产品技术更新周期快。坏处是调整设备、模具的频率高，对于PVC管道生产来说，频繁开停机就意味着次料量的持续增加，品质控制难度增大。而且在面对异常订单时，有生产不及时、交货被延迟之隐忧。
二是按照工厂上一年度的销售曲线，对应每个产品建立安全库存量，一般是按该产品上一年度的“月销售量×安库系数”。这种生管方式的好处是订单安排较为从容，生产顺畅，品质较易保障，次料控制较好。坏处是库存品数量多，容易占压更多的资金；而且在产品改良后，不容易快速更新库存品。
通常采取二者结合的方式规划生产比较适宜。需要把产品进行分类：“大流量常用规格品”和“小流量配置规格品”。“常用规格品”一般的月度销售走量都会比较稳定，也比较大。可以计划一定的库存品，减少生产过程的频繁调整；“配置规格品”一般走量比较小，可以接订单后穿插生产，以减少对工厂流动资金的占用。具体的分类应仔细研究工厂的过往销售记录，并科学预测工厂后续的销售估量。
②生管的另一个主要的功能是对生产过程的数据进行统计结算。对于生产率、原料超耗率、生产物资用量评估等工作。
要建立工厂产品的数据库，包括产品单重、毛重、体积、穴数、材料密度、生产机台号、标准工时、作业条件、允许超耗量、各机台的开停机时间长度、允开停机材料消耗量、允调整模数等。
③需要具体到每一天，每一个产品的生产率、材料超耗率、原材料消耗量、物资流量进行统计分析，及时规划调整。于订单变化和生产稳定的二元需求夹缝中寻找最具效率，最具节约的生产方案。
2.品管体系的作业
在任何工厂里，仅仅依靠品管部门去控制品质的想法都是错误的。品质涉及到生产的每一个环节，每一个部门都是品质控制的重要成员。一个生产混乱、环境糟糕的工厂是无法为客户提供优良产品的。
传统的品管方法是对产品进行检验，让良品继续流向下个流程，而将不良品予以剔除，并进行整修或报废处理。这种做法对于产品改善而言并无多大益处。
应用统计原理来进行产品品质及生产品质的改善，可以说是品质管理在近代获得突破的主要原因。对于品管部门来说，除了日常的产品品质检查外，还要做生产部门的生产品质检查：这个部门是否在每个环节做出关注品质的动作？品管部门的其他责任如下所述：
①需要对工厂每天、每月、每年的生产成品量、不良品量、不良率、不良品原因分析、客诉量、客诉原因分析等进行记录、分析，及时发现生产过程中的不足所在。透过对相关数据的收集、统计、分析，工厂可以清晰了解所需要面对的问题点在哪里？改善措施是什么？改善后的结果是否满足预期需要？
②还要对工厂ISO质量体系进行日常维护。确认各个部门的ISO记录文件都能及时完成并利于查阅。
③对于新产品、新模具、维修模具的确认，保证这些产品、模具不会存在品质隐患。对于外来原材料的品质把关；稽核供应商的生产程序能符合品质稳定的要求；
④建立供应商品质考核制度，及时追踪原料方面的问题原因及解决办法。
⑤与外部关联的检测机构、客户群体、第三方稽核单位等保持流畅的信息交流渠道，以保证工厂所生产的品质执行标准在国家标准范围之内，且为客户所认可；
保证生产过程使用的量具、检验设备得到国家计量部门的及时校验和第三方稽核单位认可；
保证工厂所生产产品的卫生指标、产品标识符合国家（或销售地区）的产品标准及相关法律的要求。
3.资材体系的作业
①工厂生产的所有最终成果都体现在具体的每件产品上面。资材需要保障所有的产品都得到有效的入库管理，并可以及时快速的出货。还要保证管理过程中不会出现产品短少，产品及产品的包装不被损毁等异常发生。
②应用统计工具，对每天的出库、入库进行记录分析。找到每个产品的安全库存量，对于安库异常的产品及时发出警讯。
六、研发
对企业来说，研发改善的需求始终贯穿于整个生产过程中，每个环节、工序都需要点滴而持续的改善（量）推动，这样才能保障生产品质的稳定与提升（质）。因此，始终关注行业的发展动向；对新技术、新设备不断吸收、引入；对新设备、模具、产品的试做、生产辅导、问题解决是其日常工作的重心。
研发与品管的沟通协作很重要。在较小规模的工厂里，可以把品质部和研发部并成一个大部，与生产部形成平行管理的组织架构。最不好的组织架构就是把研发部、品管部作为生产部的一部分运作，这很容易导致研发能力萎缩和品质监控权利被架空的状况发生。
七、管制
作为工厂的全面管理者，每天需要关注的是：
①对每日的生产效率、单位超检耗、次料回收量状况数据分析，找出问题，召集关联单位讨论改善。
②品质巡检、不良率品、质物性实验报告等，随时针对具体的品质问题矫正，无论多繁忙，也决不可使品质问题被积压，一定要第一时间的维护品质的标准。
③资材成品、半成品、原材料的存量研判，及时组织采购或调剂。
④设备检修报告、模具维修、试模、试料、新开发产品确认报告，确保投入的设备、模具健康。
⑤人员异动掌握，及时主导各种生产会议的顺利召开，便于与各部门相关人员保持资讯的及时传达。
⑥对所有单位报告内容进行随机核对，确保其数据的真实有效。分析相关数据问题的发生原因，规划应对措施，督促相关单位按矫正措施改善，确认改善结果符合实际需求。
⑦生产部门的5S环境稽查，对生产线的在制品随机抽检，确认工厂的整体生产品质没有变异。
⑧根据公司的长期发展方向/目标确认日常工作中决策不会偏移既定的方向/目标，减少工厂日常行为的反复、对冲。
⑨亲自、持续抓好日常生产过程有关工作改善个案的过程与结案，形成良性管理循环模式。
八、附件
PVC管道未来发展的方向浅说
对于PVC管道行业来讲，普通的PVC管道已处于微利竞争的状态：可以跑量，保住生产订单的连续稳定，但获利的压力很大。而PVC-C、PVC-M、PVC-O则是普通PVC管道的发展方向所在。
①PVC-C管道：
这个产品市场目前开始进入价格竞争的阶段。许多PVC-C管道生产商都在寻求国内的PVC-C原料生产管道产品，以代替价格昂贵的进口PVC-C原料。
目前进口PVC-C混合料的销售在3万/吨以上（中东PVC-C混料2.6万/吨左右），进口日本清料在1.6～1.8万/吨左右，进口日本清料在国内混合后的混料销售在2.3～2.5万/吨左右。
国产PVC-C混合料的销售在2.1～2.3万/吨左右，国产清料价格在1.2～1.4万/吨左右。自己开发配方的混料成本在1.6～1.8万/吨左右。
从一些生产商的资讯分析看，国内PVC-C混料已经可以满足“GB”的标准（用进口日本清料或国内清料，如氯碱、元贞等企业的PVC-C清料），其间的成本效益非常显著。
假以不长的时日，当国产PVC-C材料的稳定性得到保障后，这个市场就会进入激烈的价格战争中。
②PVC-M管道：
目前处于国家推广阶段，相关的国标文件也已制定发布，由于PVC-M管道出色的抗冲能力和更为节约的成本优势，是很好的PVC管道替代产品，市场会有一个很大的空间存在。但远期的市场份额预估会因为PVC-O的开发而逐渐式微。
PVC-M管道其实是依靠在硬质PVC材料里增加弹性橡塑物质，形成“海”-“岛”结构相，从而吸收冲击力、阻碍冲击裂纹作直线式诱导扩散而达到“抗冲击“效能。
另外较薄的管材壁厚也能使管材能在受冲击过程中更容易发生凹陷，增加了冲击物体与被冲击管材的冲击面的接触时间，从而降低了管材受冲击后所生成的冲击力值（F=2*m*v/t）。
但PVC-M由于大量橡塑体的加入，其实际的材料耐水压强度是下降的（材料50年置信强度从PVC的25Mpa下降到20～24Mpa）。材料节约的依据的是依靠降低材料设计系数达成的（材料设计系数从PVC的2.0～2.5减低到1.6）。
③从长远角度讲：双轴取向拉伸的PVC-O才是PVC管道的最终发展方向。PVC-O的抗冲机理在于透过对PVC材料双轴取向拉伸，使PVC分子链沿管材环向取向，形成层化和均质的结构形态。
PVC分子取向使材料强度大幅提升（材料50年置信强度从PVC的25Mpa提升到31.5～50Mpa）；分子均质层化使冲击裂纹局限在微小层面无法展开诱导延伸；更薄的壁厚容易在冲击过程中产生更深凹陷，使冲击力值被有效降低（F=2*m*v/t）。由于在材料强度和抗冲能力2方面同时得到强化，因此管材壁厚会比PVC-M更薄，而耐水压强度却比PVC、PVC-M更高。
因配料中不需要像PVC-M那样使用昂贵的橡塑体添加剂，其原料的配方成本实际是下降的（对比PVC-M）。但特殊的物理加工方法需要增加相关的制造设备，其加工能耗也会比PVC增加15%左右。
PVC-O目前国内还处于研发阶段，也没有国家标准。国际上有相关的ISO、ASTM、AS等标准，但生产厂商也较少。短期内尚不具有市场投资的收益。但长期看，却需要加快相关技术的投入。
五 : 健康管理将员工的生产力管起来
随着席卷全球的经济危机逐渐向深层蔓延，组织中员工的压力问题也慢慢开始成为人力资源管理者们不得不面对的问题，由于压力导致的疾病甚至猝死事件的频繁发生给人力资源管理工作带来了新的挑战。世界卫生组织近日发出警告称，全球金融危机可能导致精神健康问题加剧。2008年中国企业员工职业心理健康管理调查报告显示，七成受访者认为金融危机给他们带来较大的心理影响，预计2009年这一比率还将大幅提升。
美国密歇根大学关于组织压力的研究发现了许多由于处理组织压力失当而间接导致的代价，如士气低落、不满、沟通失败以及工作关系破裂等。密歇根大学的研究表明：为重要职员找替代者的代价，包括招聘新人和重新培训，无论在何处都会花费该员工工资的5-7倍之多。
一项针对公司健康项目的回顾性研究发现，世界500强企业都逐渐意识到加强在员工健康管理中的投入的必要性，著名的案例包括强生公司的“健康生命”、AT&T的“TLC”、控制数据公司的“留住健康”和库而斯公司的健康计划等。这些健康管理服务通过对个人或人群的健康危险因素进行全面监测、分析、评估以及预测和预防，有效的调动了个人及组织预防疾病的积极性，从而利用有限的资源达到事半功倍的健康改善效果。另一方面，EAP服务也开始逐渐成为企业员工健康管理的重要组成部分。
那么，国内的健康管理服务的现状是怎样的，如何选择适合自己企业的健康管理服务？本期《培训》杂志的员工健康管理专题就将与您一同探寻这些问题。
健康管理的历史及作用
什么是健康？世界卫生组织（WHO）在1948年成立时在其宪章中给健康下的定义是：“健康是一种躯体、精神与社会和谐融合的完美状态，而不仅仅是没有疾病或身体虚弱。”WHO定义中的健康包括生理、心理以及人际关系健康的三个维度。具体说来，一是身体健康，指人体结构完整，各项生理功能正常；二是心理健康，指情绪稳定、热爱生活、有自控能力；三是道德健康，指遵守法律，遵守社会道德规范，不损人利己；四是社会适应良好，指善于与人交往，能适应生活和社会环境变化。
而在1986年由WHO参与主办的首届国际健康促进大会发布的《渥太华宪章》进一步阐释了健康：“健康是每天生活的资源，并非生活的目标。健康是一种积极的概念，强调社会和个人的资源以及个人躯体的能力。” 《渥太华宪章》还指出，“良好的健康是社会、经济和个人发展的主要资源，生活质量的一个重要方面。”
现代社会快节奏的生活方式和工作压力给个体健康带来了前所未有的挑战，上个世纪六七十年代美国保险业最先提出健康管理（Health Maintenance）的概念，医生采用健康评价的手段来指导病人自我保健，大大降低了医疗费用，为保险公司控制了风险，为健康管理事业的发展奠定了基础。
WHO于1988年开始着手健康促进医院（Health Promoting Hospital ,HPH）计划，并于欧洲建立了健康促进医院国际性网络（WHO European Office Barcelona）。在WHO的大力推动之下，健康管理开始成为组织管理中一个重要的环节。
上世纪90年代，企业决策层意识到员工的健康直接关系到企业的效益及发展，这种觉悟使健康管理第一次被当成一项真正的医疗保健消费战略，企业决策层开始改变为员工健康的投资导向。与此同时，德国、英国、芬兰、日本等国家逐步建立了不同形式的健康管理组织。
组织的健康管理，就是针对组织的健康需求对组织的健康资源进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。组织可以通过这个过程，有效地促进组织成员的健康，从而为组织创造和谐的环境，避免不必要的内耗，从而为组织创造价值。
2002年Schneck P的研究发现，人群中最不健康的1%和患慢性病的19%共用了70%的医疗卫生费用，而最健康的70%人只用了10%的医疗费用。研究还发现：80%的医疗支出用在了治疗那些可预防的疾病上。这意味着对于组织来说，那些需要昂贵治疗费用的疾病，如心脏病和糖尿病等，如果可以实施有效的健康管理，便可能节约大量的医疗费用，同时减少病假对于组织的效率的正面影响则更为重要。
哈佛公共卫生学院疾病预防中心发布的研究报告显示：通过有效地改善生活方式，80%的心脏病与糖尿病，70%的中风以及50%的癌症是可以避免的。而有效的健康管理能够帮助慢性病患者降低50%的患病几率。
美国疾病控制中心1996 年的报告显示了美国实施健康管理的效果：1.发病率下降：脑卒中（中风）75%；高血压55%；糖尿病50%；肿瘤1/3；2.使美国人的人均寿命延长10年；3.如果采用医疗方法要使美国人均寿命延长一年则需要数百亿至上千亿美元。
美国职业和环境医学学会（ACOEM）把健康和生产效率综合起来，将健康和生产效率管理定义为：“针对员工全面健康的各种类型的项目和服务的联合管理，包括所有的预防项目和服务以及员工在生病、受伤、或生活和工作关系失衡时会寻求的各种项目和服务，如医疗保险，伤残保险，员工赔偿，员工生活和工作关系失衡协助项目（EAP），带薪病假，健康促进和职业安全项目。健康和生产效率管理也指所有能够促进士气，减少离岗，增加岗位工作效率的所有活动。”
正是从这个意义上来说，健康管理实际上管理的是建立在组织成员健康基础之上的组织的生产力。
近年来，健康管理在欧美国家影响日隆，如美国杜克大学的Ralph Snyderman 教授提出的“预期式的健康照护”(Prospective Health Care, PHC)，包含了预测评估、个性化、预防以及病患责任（Prediction, Personalization, Prevention and Patient responsibility)的4P健康照护方式，杜克大学在2005年成立了“预期式健康照护研究中心”(Center for Research on Prospective Health Care）与“预期式健康照护俱乐部”(Prospective Health Care Club)。“预期式健康照护研究中心”以基因体学、蛋白质体学、代谢体学与生物资讯等科学作为基础，从分子层级的检测资讯作更准确的危险因子评估，提供个性化的预防措施，期望能预防或延缓慢性疾病的发生。而“预期式健康照护俱乐部”则是由大学生发起的健康促进团体，不但从课程设计上带入预防性健康照护的概念，定期发表研究结果，并举办研讨会，促进医界、学界与产业界人士共同讨论与推动预防性的健康照护，更推动社区服务，指导大众如何建立健康的采购习惯，选择更健康、更适合自己的食物。
在东方，两千多年前的《黄帝内经素问 四季调神大论》中就有“圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱，此之谓也。夫病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而穿井，斗而铸锥，不亦晚乎”。
唐代孙思邈将能治未病作为最好医生评判的标准:“古人善为医者，上医医未病之病，中医医欲病之病，下医医已病之病，若不加心用意，于事混淆，即病者难以救矣,”
“治其未生，治其未成，治其未发，治其未传，瘥后防复”的理论数千年的历史传承让中医“预防为主”的指导思想深入人心。
2005年中国政府公布健康管理师新职业。同年，中国医师协会成立医师健康管理和医师健康保险专业委员会。2006年，中华预防医学会成立健康风险评估和控制专业委员会。2007年，中华医学会成立健康管理学分会。
压力：员工健康和组织绩效的大敌
20世纪80年代，由于剧烈的国际竞争导致了行业的经济困难，美国钢铁公司（US Steal）不得不解雇了好几万名工人。公司间的竞争导致了80年代大范围的合并、收购和缩减规模，这使得成千上万的职员产生了巨大的不安全感。
经济危机会导致组织中的压力增加，世界卫生组织近日发出警告称，全球金融危机可能导致精神健康问题加剧。2008年中国企业员工职业心理健康管理调查报告显示，七成受访者认为金融危机给他们带来较大的心理影响，预计2009年这一比率还将大幅提升。
除去不安全感，事业进步、新的科技和工作超负荷（或工作量不足）是另外三个在工作中给人带来压力的任务需求。
研究表明，大量的生理疾病都有压力成分在内。最显著的此类疾病是心脏疾病和中风、背痛、胃溃疡以及头疼等。心脏病自1991年以来一直是美国最主要的死亡原因的疾病，福特汽车公司发现，在公司总部的800名带薪员工之中，心脏病病例只占总数的1.5%，可是据传医疗费用却占了总数的29%。
压力除了影响员工的身体健康之外，还会降低他们的认知能力、精力饱满度、工作动力以及人际交往能力，从而影响他们的工作能力和积极性。员工的压力对企业造成的影响，表现为不断上升的缺勤率、人员流动率、事故率、不断下降的工作质量和工作效率，以及与压力相关的无能为力的抱怨等等。
对工作的极端沉溺可能会导致严重的个人忧虑。日本医学专家Tetsunojo Uehata造了“karoshi”这个词语，书面意义就是由于工作过度而造成的死亡，指的是“在工作中不健康的心态会不断影响个人的正常工作和生活节奏，引起身体的疲乏及不断恶化的前期高血压和动脉硬化，最后导致致命的身体崩溃”。
一般来说，个人忧虑通常有心理失调、胜利疾病和行为问题三个基本形式。美国职业安全健康研究所（National Institute for Occupational Safety and Health）认为，与工作相关的心理失调是美国最主要的10种健康失调和疾病之一。最常见的心理忧郁类型是抑郁、筋疲力尽和身心失调。在早期阶段，抑郁和筋疲力尽会导致效率下降、工作兴趣降低，有一种疲惫至极的感觉。身心失调是有心理原因的生理失调。
一项研究发现，与同事、邻居以及其他“非亲朋好友”间80%的矛盾与我们的坏心情有关。并可能升级为工作场合的身体暴力。
密歇根大学关于组织压力的研究发现了许多由于处理组织压力失当而间接导致的代价，如士气低落、不满、沟通失败以及工作关系的破裂等。
参与性问题(participation problem）是伴随着旷工、磨洋工、罢工和中断工作，以及人员更新等而产生的代价。在旷工的情况下，组织可以通过雇用临时人员代替缺勤人员来解决这一问题，但这样一来也就提高了人员的成本。为重要职员找替代者的代价，包括招聘新人和重新培训，甚至会花费该员工工资的5?7倍之多。
绩效损耗(performance decrement）是由质量不好或产量不高的产品、牢骚抱怨，以及计划外的设备停工检修和维修造成的。不论质量不好或产量不高的产品是不是由员工的忧虑或者对工作压力的无意识反应造成的，压力确实起了作用。
压力是可以管理的。预防性压力管理（preventive stress management）的核心原则是个人与组织忧虑不是不可避免的。预防性压力管理是一种组织哲学，认为个人和组织应该共同担负起促进健康、预防忧虑与压力的责任、预防性压力管理来源于首先应用与预防医学的公共健康的预防观念。预防的三个阶段是一级预防、二级预防和三级预防。
一级预防(primary prevention）旨在减少、修正或消除导致压力的需求或紧张性刺激。一级预防背后的观念是消除或改善问题的根源。真正的组织压力预防大量的是一级预防性质的，因为它改变和塑造了组织工作中对人的要求。二级预防（secondary prevention）旨在改变或修正个人或组织对需求或紧张性刺激的反应。人们必须学会管理不可避免的、不能改变的紧张性刺激和需求，如此才能在避免忧虑和紧张的同时促进健康和福利。三级预防（tertiary prevention）旨在治愈个人或组织的忧虑和紧张症状。这些症状从预警信号（比如头疼或旷工）到更严重的忧虑形式（比如高血压、工作停滞和罢工等）都有。三级预防是治疗性的，目的在于制服忧虑并治愈个人、组织或两者。
组织压力预防关注的是人们的工作需求和减少工作忧虑的方法。美国空军的中校乔伊斯·阿德金斯（Joyce Adkins）首创了一个组织健康和预防性压力管理的全面方法，他在萨克拉门托空军后勤中心（Sacramento Air Logistics Center）开办了一个组织健康中心（Organizational Health Center，OHC）。OHC的目的是通过集中处理各种工作场所的紧张性刺激，关注组织和个人的忧虑以及预防性压力管理策略和个人策略，使人们保持快乐、健康的工作状态，与此同时，将他们的效率和生产率提高到最高水平。OHC全面保持组织健康的方法强调一级预防、二级预防和三级预防。不过，大多数组织预防都停留在一级预防阶段，包括工作重新设计、目标设定、角色协商，以及职业生涯管理等。团队建设和工作中的社会支持这两种组织压力预防策略属于二级预防的范畴。一些像卡夫（Kraft）、通用食品（General Food）和哈迪食品集团（Hardee's Food System）这样的公司已经建立了专门的暴力防范计划来对付日益增多的工作场所的暴力行为。暴力行为是组织中行为障碍的一种，通常是由压力事件激发的，其消极后果也是组织试图预防和避免的。
一项针对公司健康项目的回顾性研究发现，它们都非常强调生活方式的改变。这些项目都曾经被深入地研究过，包括强生公司的“健康生命”、AT&T的“TLC”、控制数据公司的“留住健康”和库而斯公司的健康计划等。
伦敦大学的公共健康专家发现，在白天经历了更多快乐的人们，体内会产生较少的有害化学物质，长期来看他们会更健康，不容易患心脏病。而管理者们却在组织内部制造不信任和恐惧感，从而对他们的员工和组织造成了极大的伤害。
EAP：预防和缓解组织压力的有效途径
员工帮助计划（EAP,Employee Assistance Program）是由企业组织出资为员工及其家属设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，是心理卫生服务的一种。它根据企业的具体情况，通过专业人员对组织进行诊断，提供专业的指导、培训和咨询，为企业管理者和员工提供管理及个人心理帮助的专家解决方案，旨在帮助员工及其家庭成员解决各种职业心理健康问题和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效、开发工作潜能以及改善组织气氛和管理。
EAP于20世纪40年代起源于欧美国家。当时的一些企业注意到员工的一些不良嗜好，譬如过度吸烟、酗酒、吸毒以及其他一些滥用药物的问题影响到员工和企业的绩效，于是一些企业出资聘请专家帮助员工解决这些个人问题，逐渐建立了一些项目，这就是员工帮助计划的雏形。
20世纪60年代，由于美国社会变动剧烈，工作压力、家庭暴力、婚姻问题、法律纠纷等问题也越来越影响到企业员工的情绪和工作表现。EAP项目日渐增多，一些项目也扩大了它们的范围，使其提供更多的帮助和服务以解决更广泛的问题，EAP逐渐向专业化和产业化的方向迈进。
自20世纪80年代以来，EAP在欧美发达国家得到了蓬勃的发展和广泛的应用，日益完善。它被越来越多的企业实践证明是一种行之有效的解决职业心理健康问题的方案，对企业提高效率以及形成健康积极的企业文化有着积极的作用，成为现代企业人力资源管理的重要手段。相关资料显示，在1972年，财富500强中25%的企业使用了EAP，截至1994年，500强中建立EAP项目的企业达到了90%以上。目前，我国也出现了一些专业的EAP服务机构。
健康管理的主要步骤
要管理组织成员的健康，就需要全面了解组织成员的健康状况，需要维护和保障组织成员的健康。一般来说，我们可以通过定期体检和咨询确定组织成员的健康风险因素，提供健康咨询和指导，从而对健康风险因素进行干预。
健康管理专家、中国医学科学院院长助理黄建始教授提出了健康管理基本服务的三个步骤：第一步是收集服务对象的个人健康信息，包括个人一般情况（性别、年龄等）、目前健康状况和疾病家族史、生活方式（膳食、体力活动、吸烟、饮酒等）、体格检查（身高、体重、血压等）和血、尿实验室检查（血脂、血糖等）。
第二步是针对个人健康信息进行健康及疾病风险性评估，即根据所收集的个人健康信息，对个人的健康状况及未来患病或死亡的危险性用数学模型进行量化评估。从而帮助个体综合认识健康风险，鼓励和帮助人们纠正不健康的行为和习惯，制订个性化的健康干预措施并对其效果进行评估。
第三步是通过前两步得出的评估结果对个体进行健康干预。在前两部分的基础上，健康管理者可以通过多种形式来帮助个人采取行动、纠正不良的生活方式和习惯，控制健康危险因素，实现个人健康管理计划的目标。通过个人健康管理日记、参加专项健康维护课程及跟踪随访措施来达到健康改善效果。
与上述三个步骤对应，黄建始教授提出了健康管理的五个部分。
首先是健康管理体检。健康管理体检是以人群的健康需求为基础，按照早发现，早干预的原则来选定体格检查的项目。检查的结果对后期的健康干预活动具有明确的指导意义。健康管理体检项目可以根据个人的年龄、性别、工作特点等进行调整。
其次是健康评估。健康评估通过分析个人健康史、家族史、生活方式和从精神压力等问卷获取的资料，可以为服务对象提供一系列的评估报告，其中包括用来反映各项检查指标状况的个人健康体检报告，个人总体健康评估报告，精神压力评估报告等。
再次是个人健康管理咨询。个人健康管理咨询的内容可以包括以下几方面：解释个人健康信息及健康评估结果及其对健康的影响，制定个人健康管理计划，提供健康指导，制定随访跟踪计划等。
接下来是个人健康管理后续服务。个人健康管理的后续服务的形式可以是提供个人健康信息和接受健康指导，定期寄送健康管理通讯和健康提示，以及提供个性化的健康改善行动计划等。
最后还有专项的健康及疾病管理服务。健康管理者除了提供常规的健康管理服务外，还可根据具体情况为个体和群体提供专项的健康管理服务。如糖尿病管理、心血管疾病及相关危险因素管理、精神压力缓解、戒烟、运动、营养及膳食咨询、个人健康教育、生活方式改善咨询、疾病高危人群的教育及维护项目等。
案例
宝钢股份的健康管理
宝钢股份将关爱职工安全和健康作为最重要的任务之一，以“建造清洁、健康的工作场所，提高员工职业生活质量”为目标，强调职业危害源头预防和过程控制，全过程开展职业健康管理。
具体来说，宝钢的健康管理包括以下四个部分：
1.通过对职业健康监护、健康检查，识别健康隐患，记录员工的卫生管理和康复管理。职业健康检查有：上岗前、在岗期间、离岗时和急性职业病危害的健康检查；对接触各种职业病危害的员工进行职业健康监护；对承包商（相关方）的职业健康活动进行监督；对疑似职业病病人实施诊断、医疗观察；对职业病病人实施医疗、康复及保障。
2.制订职业卫生管理制度，实施工程项目职业卫生“同时设计、同时施工、同时投入使用”审核，制定《急性职业危害事件应急处置预案》、《放射事故应急处置预案》，实行“用工合同职业病危害因素告知”制度，开展预防职业病危害知识培训。
3.开展预防职业病危害因素调查、辩识、申报工作，建立“职业卫生档案”，开展岗位职业病危害因素定期测定、评价。
4.开展职业性健康监护，建立职工职业健康档案，建立职业病患者管理档案。
美国太平洋(13.33,-0.16,-1.19%)联合铁路公司的“健康轨道”项目
美国太平洋联合铁路公司自1987年开始为员工提供健康管理服务，覆盖5万人。其健康管理服务的核心部分称为“健康轨道”，该名称使员工很容易将保养铁路的轨道与保护自己的健康联系起来。公司在提供健康管理服务方面也做了很多创新的想法，如将车厢改为流动的健康维护中心，使员工在每个地方都能使用这些设施。这也帮助他们建立了浓厚的企业健康文化。“健康轨道”包括：（1）对员工的健康状况进行评估；（2）对评估结果进行分析并根据健康风险程度进行人群分类；（3）对不同风险程度的目标人群进行不同的健康干预；（4）周期性的随访。
首先，他们不是泛泛地对整个人群提供同样的服务，而是通过健康评价来对人群进行筛选分类，然后根据不同人群的健康问题和危险因素来制定健康改善目标，在此基础上选用针对目标的干预措施，最终达到有效降低危险因素的目的。“健康轨道”目前控制的10个健康危险因素是：高血压、高血脂、超重、糖尿病、疲劳状态、缺乏锻炼、吸烟、哮喘、忧郁症及精神压力。这些因素对员工及其家庭的健康有很大的影响。
健康管理服务的收效是非常明显的。除了人群的健康指标有了很大的改善之外，最有说服力的是经济指标。以下是几种健康危险因素控制的费用-效益比：①高血压干预：1:4.29；②高血脂干预：1:5.25；③戒烟项目：1:2.24；④ 体重控制：1:1.69。总体的费用-效益比是1:3.24。也就是说，高血压干预，每花费1美元可以收到4.29美元的效益; 高血脂干预，每花费1美元可以收到5.25美元的效益; 戒烟干预，每花费1美元可以收到2.24美元的效益;体重干预，每花费1美元可以收到1.69美元的效益。总的来说，“健康轨道”在健康管理上每花费1美元可以收到3.24美元的效益。这种收益带来的费用节省是很明显的。根据历史资料分析发现，以往每年因为这些健康危险因素，公司要多支出近4000万美元。
帮助身心疾病患者的哈佛保健项目
有身体疾病如心脏病，或严重的精神疾病如抑郁症的病人，比那些身心机能失调和忧虑的病人更容易得到确诊和治疗。有些病人在工作压力和身心疾病面前比别人更加脆弱，而且身心疾病对健康保险来说代价是非常昂贵的，因为它们属于最复杂、最难以诊断和治疗的人类疾病，从成本-效益比的角度来说尤其如此。在一个以费用控制为特色的管理医疗环境下，各种医疗保健机构尤其关注医生的费用。像南希·乔托这样的病人简直就是医疗保健机构的噩梦。作为哈佛健康护理中心这个非营利机构的一名病人，乔托女士因为腹痛（但没有任何身体上的异常）进行了若干次的检查和探测性手术，又因为使人虚弱的头痛作了一次MRI（核磁共振）和CAT扫描（计算机X射线轴向分层造影扫描），而她坚持认为头痛是患了脑瘤的一个症状表现（然后并没有发现任何生理异常）。回顾性分析建议，腹痛和头痛可能与生活改变的压力有关，不如搬迁、换工作、失恋等等。有身心疾病的人是那些“付费服务”医疗机构的意外财源，因为他们会频繁使用各种昂贵的诊断手段和检验过程。这些病人又是管理医疗机构的财政负担，而对他们自己也是个情绪上的负担。哈佛健康护理中心开发了一个项目，用来识别这些“老病号”的身心疾病患者，并将它们引导到压力管理和自我调节技能的治疗上。哈佛保健项目的一个主要意图就是教育患者，让他们知道情绪如何会影响到身体健康，情绪上的忧虑为何常常会转化为身体上的症状。
61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1