情境领导模型-情境领导模型分析

发布时间：2017-10-04 所属栏目：企业管理

一 : 情境领导模型分析

“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。以下是小编整理的关于情境领导模型的文章，欢迎大家阅读。

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保罗·赫塞是当代领导力理论大师、组织行为学专家、“情境领导”模型的开山鼻祖。如今这个86岁的老人依然精神矍铄，充满激情。保罗·赫塞走过137个国家，经历与年龄的增长让他深切地感受到，许多人在研究不同国家的文化时，更多是在关注差异，但其实人性中共同点更多，如果求大同、存小异，便会产生更多的合力。他本人发明的“情境领导”模型，就是让管理者先发现员工的共性，然后根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。6月14日，他第二次来到中国，在深圳、上海、北京等地参加由《商业评论》杂志和麦肯特顾问公司主办的“2005全球领导力大师论坛”，继续宣讲他的研究成果。

当被问到：“成熟企业与变革型企业的企业文化各有不同，人们该如何去运用情境领导这套理论呢?”赫塞立刻纠正说：“情境领导是一种模型，而不是理论，它特别适用于正处在变化中的企业。作为独立的管理者，你完全可以通过行使情境领导充分发挥员工潜力。”

对员工个性进行编码、解码

众所周知，组织行为学经过近一个世纪的发展，归根结底仍是对人性的研究。保罗·赫塞认为自己的情境领导模型是站在3个巨人肩上的成果，这3个巨人就是发现X理论和Y理论的道格拉斯·麦格雷戈、提出人类5种需求的亚布拉罕·马斯洛以及心理学大师卡尔·罗吉斯。

情境领导模型情境领导模型分析

保罗·赫塞的情境领导模型则是建立在“因材施管”的理念基础上，即管理者应根据员工所处的状态，来决定自己的领导方法和行为。该模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为4种情境，即R1(没能力而且没自信)、R2(有信心但没能力)、R3(有能力但没信心)和R4(有能力而且自信)等4种准备度，领导者再根据这4种状态采用告知式、推销式、参与式以及授权式的管理方式。这些管理方式没有哪种永远最佳，领导者需要根据被领导者当下的能力和意愿来决定领导方式。

此次访华，赫塞讲解了情境领导模型的最新版本。他表示，其模型的中心思想没有改变，而是充实了方法，增加了员工的个性模式，即管理者除考虑意愿和能力的因素外，还要根据员工的个性、价值观等特点，进行相应的领导，使管理者与员工之间的沟通交流更加完善。

因为赫塞发现，不同的人会有不同的个性模式。比如有人注重图形，“如果我要去你家做客，你只要给我地图，我就知道该怎么走。”有的人则注重数字表达。有一次，赫塞到芝加哥大学听一位诺贝尔奖获得者的演讲，这位教授演讲时用了很多数据来表述其研究成果，赫塞的孩子坐在一边，他惊奇地称赞道：“真是了不起!”而赫塞自己听着听着却快要睡着了。

由此，赫塞认识到，有必要在模型中增加员工个性这一维度。“沟通最好是用受众可以接受的方式进行。管理者要保证信息传达准确，就要对员工的个性特点等进行编程与编码，再进行解码，用他能明白的语言加以表达。比如对数字型的员工，需要多用数据和他沟通;管理对图形敏感的员工，多用图表自然没有错。”

情境领导模型应用三步走

保罗·赫塞此次中国之行，还有美国领导力研究中心CEO罗纳德·坎贝尔陪伴。作为赫塞的“真传弟子”，坎贝尔将老师的观点延伸到应用领域，强调该模型应该分3个步骤进行：首先识别对员工的任务要求是什么，第二步要确定员工的准备度，第三步是选择合适的管理风格。

坎贝尔首先建议，在管理员工时，领导者一定要告诉员工他应该做什么，不做什么。“有时候员工也像小孩，他并不知道自己该如何去做。比如一个7岁的孩子，如果大人请他把衣服放在篮子里，他会把脏衣服和干净衣服都放在篮子里。但如果告诉他把脏的放在篮子里，其他的挂起来，他就会明确地知道该如何去做。

在情境领导模型中，最难的是判断员工的准备度，再根据此模型对员工进行领导，因此在管理过程中，领导者要多与被领导者沟通，了解对方状态。

比如Penny是一家制药公司的优秀销售代表，地方分销中心的同事们都很喜欢与他合作，并请他向客户公司的董事会作演讲。

Penny很兴奋，但又有点紧张。此时，他认为自己是处于有能力但又感到不安的R3准备度。因为他的演讲口才虽然很好，但做幻灯片(PPT)的能力很差。

坎贝尔认为，这时如果管理者与Penny沟通，告诉他主要任务是以演讲说服该董事会对本公司产生信任，而不是强调幻灯片上的内容，Penny就会变成有能力、有自信的R4状态。

别把知识、技能、热情、能力混为一谈

在运用该模型的时候，许多管理者对员工有相同的错误认识，他们都想分析员工的能力，影响员工的知识，指导他们改变其技能。所以坎贝尔一再强调：“领导者可以通过指导改变员工的知识，但不能改变其技能，知识和技能二者并不能相互转化，除非他们也参与到员工的工作中。”

他举例说，如果一个人参加骑马训练，进行障碍物跳跃，教练会告诉学员：“把背挺直，拉紧缰绳，下降时，要身体下伏。”并辅以各种图片，使学员具备丰富的赛马知识。但此时如果教练告诉学员：“下午我们去参加比赛。”学员肯定没法胜任，因为他虽然具备知识，但并不具备技能。要想提升员工的表现，领导者就要参与到员工的工作中，帮助其将知识转换成技能。

其次，对于某些工作和技能，领导者往往认为员工应该可以做到，只是从来没有表现出来，这其实也是一种误区。坎贝尔说，领导者应该关注部下表现出来的技能，而不是关注那些“应该能够”和“过去能够”做到的本领。因为过去能做到并不代表现在肯定能做到。

第三，领导者也不能把员工的热情与能力混淆，也不要把不安和缺乏动力混为一谈。有时候员工因为没有信心，感到不安全，所以会抗拒任务，或者多提几个问题，但领导者却会以为员工缺乏动力。出现了这种情况，多和员工沟通当然是必要的，但领导者自身更需要改变，他们往往习惯了自己最熟悉的领导方式，不愿意学习运用新的管理方式。他们必须意识到，只有努力克服自己的惰性，才能让情境领导在组织的管理中发挥作用。

延伸阅读：情境领导模型之微软案例

在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。

二 : 9维领导力模型