一 : 迅雷CEO邹胜龙自述：迅雷十年反思
如果当初不创立迅雷，现在的邹胜龙是怎样的模样?
这家在下载市场有着绝对垄断地位、并一度被视为继百度、腾讯之后最有可能成为巨头的企业，迎来了它的第一个10年成人礼。下一个10年，拥有海量用户、但在商业上被束住手脚的迅雷，又该如何破局“比上不足、比下有余”的现实尴尬?在这个时间节点上，其掌门人邹胜龙，有着怎样的反思和感悟?
■文/(口述)邹胜龙，迅雷科技公司CEO
(整理)本刊记者鲁渝华
人生，没有边界
我常常问自己，如果当初不创立迅雷，现在的我是怎样的模样?时间往往经不起追问，2012年，迅雷正好10年，对于一个孩子而言，或是上小学四年级的时候，正智慧开启、思辨形成，他或许褪去了萌动期的青涩与无知，需要给自己一个可以预想的规划和未来。10年前，我三十而立，10年后，我已四十不惑。虽然时间的历练将自己蜕变为一个公司管理者，所谓的见识增多、视野渐宽，但心中之惑却与日俱增，未见消停。
我出生在安徽淮南，那是一个在典故中“淮南生橘，淮北生枳”的美丽之地。我的父亲是一名发明家，他和蔼而不善言辞，却在我眼中近乎“天才”。他拿过很多国际大奖，从一名普通工人进入中科大做空间站方面的研究，父亲的专研精神和执着意志给了我很大的影响，所以从骨子里，我流淌着务实的技术工作者的基因，经年过去，这种情结始终萦绕心间。
我的父亲后来在深圳科技园创办了自己的公司，我由此在深圳读完了高中。后来我以交换生的方式申请到了出国的机会，那时是1992年，我20岁。
我在美国威斯康星州立大学麦迪逊分校读完了本科，最开始念的是经济，后来转向了计算机。我一直认为只有技术才能改变世界，一度让我最欣赏的两家公司是微软[微博]和苹果。1997年年底，我在美国杜克大学拿到了计算机科学硕士的学位，也就是在这里，我认识了小我3岁的技术天才程浩，日后他和我成为迅雷最早的创始人之一。
坦陈地说，对于人生，一段时间内我并没有太长远的规划。1999年大学毕业后，我在北卡找到一份软件工程师方面的工作，满脑子里想得更多的是绿卡、按揭买房、买车之类的事情。
后来我应朋友之约到了硅谷，那里宜人的气候和柔软的加州阳光一下子吸引了我。这里很多人即使是“屌丝”，却都梦想着改变世界。我服务的第一家公司的隔壁，他们在二楼放置巨大的投影仪，把最近主推的关键词投放到路面上，而这往往引得路人不断驻足。这家很有创意的公司而后就是大名鼎鼎的google。
硅谷无疑是个创业天堂，几乎每个人都会倒腾几个小公司。在这里的华人留学生勤奋而专研，他们而后大多成为了国内互联网领域的佼佼者。比如徐勇，他曾经卖车给我的一个朋友，我们得以认识，日后他成为了百度[微博]的联合创始人。还有李彦宏，他是我在硅谷中国工程师协会里认识的，比较少语的一个人，我们曾经在一个小饭馆里探讨怎样绕过门户网站直接向用户提供服务的商业模式问题。
我一度认为安心做个优秀的工程师便是人生的全部，但那些认识的朋友却陆续回国，他们在国内的巨大成功给当时胸无大志的我无疑是一种生动的刺激。于是在2003年初，我和程浩决定回国创业，并各自用5万块钱在深圳成立了自己的公司。
那时对于创业充满忐忑和惴惴不安，嘴上对着投资人，用并不太专业的商业术语给风险投资机构画了一个“大饼”，说我们要做中国最大的互联网数字发行的平台。心里暗想，拿到投资后，当公司做到一个亿的时候，可以被“大公司”联想收购该多好。
如果我现在是一个投资人的话，有人来给我讲故事“画大饼”的时候，我对他要做的这件事，也许并不会特别相信他的描绘。当然，我最需要看到的是他的精神和理想，我觉得我要投的这个人，是需要有理想的，这个是非常重要的。
所以人生有时是没有边界、没有设计、没有预演的，如果投资人当初较真地拒绝了我们，反过来，是否还会有迅雷的存在?而有些“小我境界”的我是否已经放弃创业这条道路?假设终归只是假设。
理想主义的落地
和所有激情满怀的创业者一样，“理想”往往是创业者初期自欺的嘴上标签。
坦陈地说，下载工具并不是我们的第一个方向。我们最初想做一个分布式的存入系统，以满足大容量邮箱的需要，有点类似于现在的Gmail，但那时候一般邮箱的容量都不是很大，做分布式存入系统的市场还不够成熟。互联网主要应用于搜索、门户、IM(即时通讯)、下载软件四个领域。除了下载软件领域没有杀手级的运营商外，其他三个领域都有“霸主”，像搜索领域有谷歌[微博]、百度，门户领域有新浪、搜狐，IM领域有QQ、MSN等。
于是我们才将下载锁定为要做的东西。2003年8月，我们研发的第一款下载软件出生，但是感觉太差，没有推广。2004年1月，迅雷2出世，每天新安装用户不到400个。
我们认为基本没戏了，哪知三四个月的推广后，迅雷用户开始飙升，每天以数千计的用户增长。
回过头来看，我们一致认为是“P2P技术”发挥了关键作用。那段时间，我们以为离“改变人类”的梦想已经为时不远，创业者的轻狂与虚荣开始在心头膨胀，每天我们的同仁们都会拿着笔和纸写写画画，做一件特别无趣却又特别满足的事情，计算迅雷的下载速度，为人类节省的时间数，最终得出的结果是每天可为人类节约2000年。
到了2008年的时候，我们才觉得之前所做的种种“规划”，是多么的简单和幼稚。那个时候公司已经初具规模，对于公司要被谁收购、多少钱，自己能在这个里边赚多少，已经没有了当初的兴致。反倒觉得自己给投资人做的这个前景的描绘，开始越来越靠谱。其次，反观同行们，他们或深耕、或尝试，已经开始赚钱，这给了我们一定的压力，而我们的理想总不能永远飘在天上。
于是，一切都开始变得实际。我们挂在嘴边的，不再是“改变人类”的大而空的口号，更多的开始谈论商业模式。那个时候，自己也开始了转变，开始从一个纯粹技术背景的创业者，转而到从产业运营者的角度去看待整个公司的发展。于是开始从“小我”的状态脱离，觉得应该为这个行业和社会做点有意义的事情。
互联网有他的定语：freenet。意思是互联网是开放的，因为它的开放，带来了空间，让人们能够在网上获取内容的自由度，这是互联网有生命力的一个重要原因。因此，我曾经对互联网的理解是，不能在网上架设太多障碍和制约，否则就不会有开放和自由的环境。互联网企业存在的价值，就在于能够帮助人们实现这样的自由。
但前提是，互联网企业又靠什么来支撑它的存在?所以归根结底，每个互联网企业都需要一个商业模式。创业一段时间后，我才想明白这个道理。
关于价值与贡献
于是我们开始为企业规划一条可以赚钱同时又体现“迅雷价值”的道路。
在创业前后的时间内，我和同仁们有过无数次探讨，大家的结论是，数字发行必将成为未来互联网的重要方向。数字发行不外乎包括以下几个方面：软件、视频、音乐、文学，创业时，我们就是这样给投资人画了这样一个“饼”，并获得青睐。更重要的问题是，当投资人真的把钱给你的时候，如何来实现这样一个目标?
在反反复复的推敲后，我们将互联网视频定为迅雷庞大数据库下的一个垂直应用产品，于是迅雷看看诞生了。
网络视频无疑符合我的某些理念，在我的观点中，互联网的价值观是开放的，任何一个互联网产品，必须首先符合人类的基本道义并且对社会进步有所推动。那时候和大家讨论，对象有传统做发行的发行公司，有内容的权利人，我们讲的观点，首先一定要网络正版的推动和收费这两件事儿不能划等号，划了等号其实就是给用户画了一个非常大的牢笼，丢了用户后，互联网就没有了，所以后面的故事都会game over。
所以我们这些做互联网的人，第一要做到的是，使发行的基本环境变好，这里面包括技术性环境，比如：支付、内容运营与维护、产品用户的互动，也包括商业模式的优化以及内容的模式环境等。
于是在这样一个特定的环境之下，我们首先推动版权交易市场。骄傲的是，迅雷做得最早，远在2007年的时候，我们开始跟主流的40、50家内容发行公司进行对接，并以“保底+分成”的方式展开合作。为了体现我们推动行业发展的诚意，我记得，不爱声张的我们还煞有介事地在人民大会堂搞了一个仪式。2009年后，随着国际资本市场对互联网视频业务有了清晰的认识，而后大量的热钱开始涌入到这个市场，直接导致的结果是版权价格一路飞涨，两年之内飙升数十倍，互联网视频演变成了一场烧钱的游戏。结果大量的视频公司死掉了。
但至少我觉得我们这些公司，不光是迅雷，在2009年做的协同努力，把互联网一些内容，比较多的集中的音乐、影视，推向了正版化道路，这也可视为是对行业的一大贡献。
所以，现在拿迅雷的版权问题说事我觉得是个伪命题。迅雷只是一个提供下载的工具，就好比修了一条高速公路，有人沿着高速公路去摘了别人的桔子，只能说摘桔子的人存在道德问题，相反，你不能指责高速公路该不该修的问题。事实上，我们一直致力于正版内容的推动，我们每年都会花几亿元人民币购买视频版权，同样也为高额的版权费用不堪其扰。迄今我们的投入和产出远远不成正比，甚至包括我在内的同行都认为，现阶段依靠视频广告来获取大量收入并不现实，但“仅为了赚钱”和“积极推动”其实是需要分开理解的事情。
曾经的错过与追赶
我一直认为，自己性格里有执拗和矜持的一面。对感兴趣的事情，我愿意花很多时间和精力去尝试，相反，对自己不太愿意的事情，我骨子里会抗拒、会消极，甚至会排斥。作为一个企业领导者，有时你需要兼具多种面孔和身份，细细想来，我有时太过直率。
创业的时候，我的愿望是，到了35岁的时候退休，然后去周游世界;真到了35岁的时候，才发现退休根本就是奢望，于是又给自己规划40岁时退休。如今40岁又到来了，相反，我已经两鬓斑白，未老先衰。于是我又给自己定了个45岁的门槛。
我不断地在找这样的平衡点，有时我也会想，迅雷错过的那些机会和节点，是否真的与我的性格有着某种微妙的关联?
在游戏这件事情上，就让我有过一些反思和思考。
2006年前后，互联网游戏市场开始爆发，当中最为典型的代表当属盛大。我们的董事会非常有远见，他们拿出了一份详尽的报告，并证明互联网业态将会有大量的细分，并建议我们似乎可以考虑转做游戏。
客观地说，我认可董事会的建议，但我并未完全接受“转型”的观念。游戏公司当年最成功是盛大、网易这样的公司，互联网是个寡头市场，任何一个垂直领域里面，你一定要做到前三名才有意义。但是前三名里面，只有第一名才能赚很多很多的钱，非常非常有影响力，第二、三名虽然能活着，但一定会比较难受。那个时候盛大已经做得很大了，我们或许怎么也做不过盛大。
当时我想的是，把迅雷做成一个用户平台，再在平台上实施垂直应用，这个时候做游戏显然有些违背我的初衷，于是内心里有些抗拒，迅雷怎么可以成为一家游戏公司呢?
然而这样的纠结后来被证明理解上存在偏差，之后我们看到了腾讯的壮大。依靠用户的平台，腾讯开发出了多款游戏，很快在互联网脱颖而出，甚至一举超过了盛大，而在评价腾讯的时候，用户并没有将其视为一家“游戏公司”。这件事情给了我们很大的启发，我们分析，为什么腾讯做游戏能做得大，当然除了他自己的游戏本身，它还有一个很重要的原因，就是它拥有一个庞大用户的会员付费平台，可以在会员平台上实施垂直应用，其实迅雷完全是可以这样去做的。
所以在2009年，我们朝着两条线开始走了，一条线的团队去做游戏，一条线的团队去做会员，我们从来就没想做一个独立的游戏公司，我希望这两条线有一天能产生交集。
但这是需要积累的。腾讯其实从2000年就开始做会员，但直到2006年，会员才刚刚过100万。也就是说，很长时间内，腾讯会员都是这样平滑地增长的;但是2006年到2009年，腾讯付费会员却从120万猛增到1200万，从2009年到现在又超过2000万。
略感欣慰的是，经过近3年以来的培育，到今年年底我们的会员将达到400万，我们也最终确立了“付费会员+网络广告”的商业模式。现今，数百万的付费会员支撑着迅雷的下载、游戏以及视频业务，对公司收入的贡献已经超过了半壁江山。我们的目标是，在未来的两三年内，付费会员用户突破1000万。但有些遗憾的是，我们错过了最好的时间节点。
IPO得失
我对迅雷的理解是，我们是一家有着南方企业特点的公司，我们不善于去宣传和包装自己，爱做而不爱说。
比如，在2007年的时候，我们曾经花费了大量的精力投入到电视机上“嵌入式迅雷”产品的开发。我们为此组建了一个200多人的团队，并将行军床都搬到了办公室里。这一切都是在公众看不见的视野内进行，并且搞了3年。但这个项目最终因为市场不成熟以及其他原因，导致最终流产，3年的辛苦以及上亿元的投入最终付之东流。这件事给我的震动很大，互联网行业通常讲究“先入为主”、“先发制人”，在“先”与“后”之间，我宁愿选择“后”一点，但往往有时“后”一点，则另外的风险又不期而至，所以这是一个很难权衡的问题。
以IPO为例。2009年起，迅雷便实现了赢利，到了2010年，我们的净利润达到了847万美元。即便不上市，迅雷也能活下去。也正因为抱着这种思想，我们对IPO的期望很高，并且时间节点一再拖后，认为自己和那些需要上市输血的企业有所区别。
在华尔街路演的时候，我们的团队被投资人称为近20多个来美国上市路演团队里表现最强的团队，他们对我们的评价为，这是一家以技术见长的互联网公司。这让我们很是振奋。
但我们恰恰不善于“讲故事”和包装，同时还抱着一种“稳若泰山”的心理，我们比别人更优秀，如果资本市场不识货，相反我倒不干。2011年初IPO的时候，起初我们获得了资本市场15亿~20亿美元的估值。当年3月份，奇虎360上市，这更加坚定了我们“上市将获得优异表现”的决心。
按照原定的计划，我们应该在2011年4月份成功IPO。但问题就出在这里，过高的心理预期以及对细节的过分追究，我们希望更加完善财务上的一些繁文絮节，于是我们的IPO节奏在不慌不忙中被拖慢了。
但恰恰就在这个阶段，东南融通财务丑闻爆发、支付宝[微博]VIE事件引发诚信危机，美国投资者对中概股的信心受到巨大打击。尽管我们一再妥协，但资本市场给予我们的融资额度一再降低，完全击穿底线。
事实上，这个时候，我已经拿到了迅雷当年第二季度的营收数据，数据上的各项指标都很好。我的营收数据这么好，市场给我的钱这么少，心里一下子更不平衡了，在反复思考过后，我们便决定终止IPO，再等待机会。但时至今日，市场虽有所回暖，但离我们的心理预期仍然有一定的差距。
但恰恰市场不会听你太多的解释，为什么迅雷所谓的优秀，IPO失败了?反过来，肯定就是企业自身存在问题。这件事情也让我一直在反思，如果当初我们能稍微不那么犹豫，结果会不会大相径庭?撇开市场环境的因素，为什么那么多同行就能“很好”地实现在资本市场的登陆?我们引以为傲的谨慎和“技术型公司”的定位，是否从另一方面来解读，是否要求太过完美，缺乏点冒险精神和开拓精神?
但是，一切都没有如果。
改变，做自己的对手
IPO之后这一年，我开始全方位审视我带领的这家公司，并尝试着去做一些改变。以前我并不这么认为，我固执地认为作为一家技术型公司，将技术做好了才是根本，就好像乔布斯根本不会去迎合大众的挑剔一样。
但在一个全方位竞争的时代，或许技术只是企业竞争力的一个重要方面，但绝不是全部方面。我们还需要推广、需要包装宣传、需要商业运营，需要一些技术的疯子，也需要一些能推销产品的狂人。就在前几天，我们举行了迅雷看看有史以来的第一次会员见面日活动。相比于其他公司类似活动早就做得风生水起，我们的确有点姗姗来迟。而今，迅雷看看的广告也开始在机场、地铁、户外等地出现。我们虽慢，但不愚钝。尽管对于包括我在内的个人而言，想要一下子根本性的改变不太现实，但对于企业而言，主动去做一些改变未尝不是一种新的活法。
我们常常自嘲互联网行业是一个TMT行业，这个行业3、5年就出现本行业的竞争，10年一个周期会出现大的行业变革和系统的调整。一方面要去照顾原有行业的成长，另一方面又要去迎接应接不暇的新的行业改变带来的机遇。比如现在，移动互联网时代又猝不及防的到来，这意味着又有一批企业倒下，又有一批企业迎来新生。
其间发生的三件大事深深触动了我。
其一，原来Google安卓平台上的应用大小的容量由50M的束缚扩展到4G，这使得APP上线时摆脱了文件大小的束缚，为众多大容量的应用在智能手机上的兴起提供了土壤;其二，我了解到，从2012年年初开始，苹果iOS手机平台上“免费下载+道具收费”的手机游戏所获得的收入是之前“收费下载应用”模式的3倍，这意味着，迅雷在互联网游戏的运营方法可移植到手机端。其三，二维码的兴起，成为连接互联网和移动互联网的桥梁。
我们在PC互联网上的用户覆盖率已达到73%，已接近瓶颈，如果未来在无线互联网上找不到一个落脚点，迅雷则又将错过这一轮的大势，那意味着将会是更大的被动甚至是灾难。
我们已经错过了一些机会，所以这一次必须迅速而警惕。今年年底，迅雷的手机客户端将正式推出，我们会将PC端的用户量和数据运营优势延伸至移动端，并通过内置的二维码功能进行扫描下载，其内容涵盖游戏、视频等多个方面。
10年既过，光阴荏苒，我们未能成为一家巨头，但我们也从来不是一家小公司。我们虽不是枝叶参天迎风招展的大树，但我们也绝不只做顽强生长的灌木。我们也许有那么一点点缺失和遗憾，但时间、经历、教训总会历练我们的成熟。无论是功成名就还是依旧在路上，都无法改变我们骨子里技术型企业的理想。当你守着一颗有理想的心时，你会发现，最大的对手，往往不是别人，而是自己。
记者手记
迅雷印象：做事与作势
邹胜龙出场一身便装、笑容亲切，他自称不善于面对媒体，一位副总告诉记者，他实在太忙，除了工作就是工作，而今，还亲自上阵主抓迅雷的移动互联网产品。在而后的采访中，当问到在“技术工作者”和“优秀的企业家”之间做一个选择时，他不假思索地选择了前者。
所以，这是一个有着工程师气质的领导者，而采访也没有太多的客套。他对产品的执着和热爱超过了治理企业本身，在谈到互联网的价值、趋势以及走向的问题时，这个两鬓斑白的“少壮企业家”顿时有了一种被注入鸡血的兴奋。他不爱装，这在外界看来有时缺乏“技巧”。
相比于周鸿祎[微博]的强势与盛气，马云[微博]的睿智思辨，李彦宏的沉着儒雅，马化腾的内敛淡定，邹胜龙似乎显得更加的“综合”。对于企业，他称希望按照自己喜欢的方式去做，也无意去和谁比较。以至于在评选互联网的风云人物的时候，他常常被弱化，尽管迅雷近几年一直保持着100%的高速成长，年收入也突破10亿元。
所以这是一家善于“做事”的公司。记者采访之时，正值周末上班日，来来往往的员工有序地到来上班，他们少有激情兴奋的昂扬，安静而温吞。这里几乎没有什么口号标语，也没有所谓的提炼的企业文化“宗旨”或“核心理念”，一幅挂在墙上的KT板，算是解释了这个企业现阶段所有的目标，上写：“10亿下载终端——1千万付费用户——100亿收益，用科技、文化打造中国最大的数字发行网络”。
邹胜龙说，当他感到压力很大时，通常都会以走路来排解。很多时候，员工都能看到他的司机在一旁开车，而他在走路的场景。公司附近有一家水吧，压力巨大的时候，他也会到里面去坐坐，一坐几个小时，不时地拿起笔和纸写写画画。在公众和员工面前，他少有的好脾气，哪怕再不爽，他总能忍住。
在这样一个注重眼球经济和自我炒作的年代，邹胜龙没有微博，没有博客，也很少网上聊天，他自我评价“不够聪明”，而今天所谓的成绩全然在于：勤奋、正直、中庸。他最大的希望的是周末陪儿子玩，而当记者问到其家庭时，这个温和的男人显露出少有的动容。
既不早一步，也不晚一步，没有波澜壮阔的故事，也没有大开大合的跌宕，迅雷就这样有些中庸地存在着，并且一过10年。
点评
做个等待爆发的慢公司
■文/魏武挥，著名互联网专家
互联网里有一个相当出名的慢公司：豆瓣，和很多公司不同，豆瓣一直给人“慢悠悠”的发展之感，似乎也不太喜欢赶时髦，有时候还做一点外人看不太懂的东西(比如阿尔法城)。豆瓣的用户发展也不快，直到前年和腾讯合作了一把以后，用户量的增长才开始提速。豆瓣的创始人杨勃也给人一种很沉稳的形象，慢条斯理，也不张扬。
从这个角度出发，其实迅雷有点像豆瓣，走的不是一条快增长的道路。行业内，邹胜龙也不是一个到处张扬的创始人，一直到IPO失败，邹也没想过要怎么去和媒体沟通。这是一个信奉技术为王、产品说话的人，有着很强的“工程师思维”。
但从这篇访谈中可以看到，邹胜龙的慢，和杨勃的慢其实还是有本质的不同。杨勃是真心不想快，但邹胜龙显然志不在此。
一个企业，大致有三个互相紧扣的环：目标、战略和战术。目标上，邹胜龙和杨勃一样，都有一个很大的梦想，试图去做一个服务很多人的公司(未必是利润率最高的公司)，战术上，迅雷和豆瓣也差不多，基本属于慢慢推进产品的数字公司。
但在战略的考虑上，杨勃就是典型的不急不躁，而邹胜龙之所以反思的原因就在于：他嫌自己慢了，因为企业毕竟10年了。
时机这个要命的东西一直在困扰着迅雷。迅雷有正确的事可以做，也有正确的人可以去做，但似乎就是未能在正确的时间点上做。不过，细细究来，时机问题分为两种。其一是不可测的(或者说超出自己可测范围的)，这里面有一定的运气成分，比如迅雷IPO事件。但另外一种，其实是可测的，或者说一种判断。这属于一种战略层面的东西，一般埋头做事就有可能丧失这种战略判断力：不见树林。
迅雷的mission(目标)谈不上对不对：做数字发行，然后稍许垂直一点：视频发行。但mission并非strategy(战略)。
Mission放在那里，你可以一步一步慢慢熬，但strategy则要结合客观大势，借势而为。如果说迅雷有些平庸的话，它就是在目标、战略、战术这三个互相扣连的环节上缺了战略这一环。
迅雷能不能改变?说难也不难。按照邹胜龙的说法，他和他的创业伙伴牢牢地控制着这家公司，创始人的个性已经决定了这个公司的个性。好在邹胜龙幡然醒悟，意识到了个人性格对企业的影响以及企业的某些短板，已经开始去做一些积极的改变;消极点的做法是，即便邹胜龙顺着自己的个性慢慢来，以工程师的姿态对现有3.7亿的用户深耕细“磨”，也能培育出一批数量足量大、粘度高的用户来，毕竟它已经度过了靠风险投资喂奶的阶段。
所以，无论是快还是慢，迅雷都存在极大的爆发机会，从这个意义上出发，做一个等待爆发的慢公司，其实也没什么不好。
二 : 迅雷CEO回应小米收购传闻 大秀英文
小米要收购迅雷的传闻已经出现过很多次了，就连《福布斯》网站日前都发表了长文来分析两家的关系。
对此，迅雷CEO邹胜龙今天发表长微博，用英文回应了这一传闻。
在回应中，邹胜龙并没有直接否认这一传闻，但他表示“小米手中真的握有一份很长的候选公司名单”，“收购从不是小米商业发展的风格”。
以下是凤凰科技翻译的回应：
小米可能收购迅雷？先等会，我想《福布斯》指的是收购猎豹移动吧。很明显，小米需要的是国际市场，而不只是CDN产品。说到收购，小米手中真的握有一份很长的候选公司名单。不过，纵观小米这5年的创业奇迹，收购从不是小米商业发展的风格。
我们确实很荣幸邀请了一些重量级合作伙伴来参加我们的“星域”CDN产品发布会，包括小米CEO雷军、爱奇艺CEO龚宇。他们的出席，让我们真正展示了下一代CDN产品已经得到了行业领军人物的采用和支持，他们对CDN服务的质量和成本效益有着最为严格的标准。
雷军也说过，他对于创新型众包技术感到振奋，更重要的是星域CDN革新传统CDN服务的方式。雷军和金山软件CEO张宏江在一年前联合向迅雷投资了3亿美元。我们的共同目标是：迅雷应该将这种创新用于服务和改进CDN服务，这并不只是小米需要的，也是互联网行业的其他参与方所需要的。对于这一点来说，开放已经成为持续推进中国互联网的本质和成功的关键。因此，我们对于独立性的渴望与追求开放一样强烈。
综上所述，我完全不认同道格·杨(Doug Young，福布斯撰稿人)的推测，但是感谢他对于星域产品以及我们与小米之间关系的认真观察。
三 : 迅雷CEO邹胜龙：低调的暴发户
毫无意识地，他一开始就很低调。软件出身的他没有博客，没有微博。出席会议，主持人曾这样介绍：你可能不熟悉他的名字，但是你一定知道他的迅雷，坐在主席台中央的这位迅雷CEO这才憨憨一笑，引起听众注意。“胖乎乎的，性格很好”这是初来者对邹胜龙的评价。
对于7月21日迅雷一推再推，直至无限期的上市计划，邹保持了他一贯作风，没有公开对外界做出过多解释。尽管这次折戟着实让迅雷成为刀俎上的鱼肉，剪不断的版权官司、“卖官鬻爵”的圈钱模式让迅雷一时失色，但邹只是给内部员工发了一封不长的邮件，将原因归咎于中南融通事件等外部环境，对迅雷自身问题并未提及。
低调有低调的资本。如今的迅雷已经从原来单做电子邮件系统的小公司发展到一个拥有2.91亿用户、占据下载软件市场78.7%份额的巨头，击垮已占80%份额的网际快车，兼并BT。
现在邹已经不再过多在意舆论的压力。对于遭诟的版权问题，邹一句话耐人寻味，“版权只是个商业问题，上市才是理想追求，要区别理想和赚钱”。这是邹之所以对此次迅雷上市折戟缄口的缘由，也是成功者处理事情的姿态。
如果说邹的低调一部分是来自自信，另一部分则是有备而来。
迅雷前身为2003年创立的三代科技开发有限公司。2007年以前，一直做免费下载的迅雷并没有真正盈利，直到迅雷看看的出现。彼时，视频网站猛增，谁都想分得一块蛋糕。邹一面表示做视频门户是件不靠谱的事，一面称迅雷看看的内容、服务均和视频网站没有竞争，最后迅雷在不惹人注意的情况下，利用自身P2P优势，把迅雷看看发展成与土豆网、优酷网并肩的视频巨头。
从弱小到强大，这是每一个创业者都在走的路，只是相比于其他软件，以快速下载著称的迅雷被邹胜龙带着跑了起来。不过从做下载、视频、游戏到付费增值，迅雷一直在争议中进行着自己的事业，对此邹曾主动向“说哭”了很多人的大嘴炳叔讨教迅雷的未来方向。面对炳叔毫不客气的“迅雷有暴发户气质”的评价，邹一脸认真，倾听后一一加以肯定。
放低姿态，也使得邹胜龙早期较易获得投资者青睐。“当你觉得你自己确实处在一个弱势地位时，你要更加清晰地去理解投资者要什么，然后就向他表达你有这些东西。”这是邹给创业者的建议。
近几年邹胜龙带着迅雷一直在有利润的多领域周旋，也难怪有人质疑迅雷究竟算是什么性质的公司。
邹也曾有过年轻的亢奋，他曾在美国硅谷度过流金岁月，同志趣相投的朋友坐在一起，对着星星畅谈梦想。如今即将步入不惑之年的邹，却慢条斯理，不骄不躁。
据了解，邹目前在迅雷持股约25%，是公司最大的个人股东，在迅雷上市后他将成为亿万富翁。尽管公司7月21日发出公告称迅雷上市将无限期延迟，但是邹这个快跑的领者绝不会轻易延迟，正如信中所言“如果环境改善，上市可以随时启动”。
文 | 姚一然
四 : 迅雷CEO邹胜龙：目前不是IPO的好时机
| 核心提示：邹胜龙表示，目前看不到金融危机对互联网的实际影响，这个时候要特别注意要把自己的手上的现金用好了，目前不是IPO的好时机。 |
10月16日消息，在出席首届创业家论坛时，迅雷CEO邹胜龙接受了网易科技的专访，在专访中，邹胜龙表示，目前看不到金融危机对互联网的实际影响，这个时候要特别注意要把自己的手上的现金用好了，目前不是IPO的好时机。
做为经历过上一次互联网泡沫的人，邹胜龙表示，经济不可能一直上升走，有波峰和波谷的，企业不需要特别紧张，这是有选择，你能选择无论是经济好还是不好的企业，都踏实的把自己企业做好，当经济好的时候，你顺势而上的企业就非常行。
邹胜龙还表示，金融危机对企业都有影响，所有企业都会做出一些调整，拿迅雷来说，我们强调做企业要专著，还是按照原来的计划在做，因为你并不知道现在的实际情况是怎样的，你还没有碰到那一天，现在你只能说谨慎往上前，互联网企业不能停止脚步。
从经济角度看，经济下滑对IPO市场影响很大。关于迅雷的IPO计划，邹胜龙表示，迅雷的IPO计划肯定会有影响，去年来说目前这个阶段是考虑上市的，但现在看来却不是了。邹胜龙继续说，但这不影响公司的发展，公司并不需要靠融资进行发展，融资只是一个公司很重要的发展阶段的标志，从同行的说法来看，IPO可能要推迟1-2年。
文字实录如下：
网易科技：各位网易的网友大家好!我们今天荣幸请到迅雷的邹胜龙作客网易，首先请邹总谈谈现在一直对外宣称你们是中国数字最大的发行渠道，你们当时这个目标的考虑是怎样的?
邹胜龙：首先网易的朋友们，大家好，今天非常高兴有机会见面，讲到迅雷做数字发行，我们在五年之前刚刚成立公司的时候，跟风险投资做融资时就把自己的定位数字媒体的发行，这是作为公司发展的目标，讲起发行和策划是两块：一块有这样的一个能力帮助内容提供商发布内容，能够让内容最大程度最快捷到达用户的桌面，这方面迅雷做的很多工作，迅雷在下载领域努力的3-5年时间，在下载领域里面我们占了65%以上的市场份额，基本上完成了发布公司的发展目标，还有一个重要的阶段要走，发行里面的行销，讲到行销的时候，必然要设计到怎样跟内容提供商解决好版权的问题，怎样在产业链里面建立健康的商业模式，运营模式，让产业里面参与的人以及网民和渠道以及上面的内容提供商都能够在这里实现供应，迅雷的目标还是朝这个方向在走，这个路还是漫长的。
网易科技：现在大家谈得最多就是金融危机，不知道你怎么看金融危机对互联网的影响，很多人说是处于冬天，很多人处在冬天的末期，也有人处在冬天的初春，你认为处在什么阶段呢?
邹胜龙：我不是学经济的，我不太好说，从我自己的经历来说，我1992年去美国出国，那时候美国处于一个低谷，到了前面一段时间，上一次互联网泡沫是3-5年之前，有一个事实是这样的，经济不可能一直上升走，有波峰和波谷的，我认为没有特别好奇怪需要特别紧张得，作为企业来说，这是有选择，你能选择无论是经济好还是不好的企业，都踏实的把自己企业做好，当经济好的时候，你顺势而上的企业就非常行。你感觉到非常痛苦和紧张无济于事，最重要是很专著把这件事情做好，大经济调整是一个很宏观的事情，你要做到当他调整的时候，你那时候也准备好。
网易科技：不可避免的金融危机确实对互联网有一定的影响，不知道迅雷有没有针对金融危机在未来的一年做一些战略上的调整。
邹胜龙：我认为这点说得非常对，金融危机有没有影响呢?对企业都有影响，所有企业在面临金融危机的时候，或者在面临可能的金融危机的时候，都会做出一些调整，拿迅雷来说，我们强调做企业要专著，我们专著方向上做到更加的专著，把手上有的资源，更加的聚焦一点，肯定是往这个方向上做。
网易科技：投入和预算有没有增加呢?
邹胜龙：这还是按照原来的计划在做，因为你并不知道现在的实际情况是怎样的，你还没有碰到那一天，现在你只能说谨慎往上前，互联网企业不能停止脚步。
网易科技：对金融融资会不会有影响呢?
邹胜龙：肯定会有影响，去年来说，原来这个阶段是考虑上市的，现在这个阶段肯定不是任何企业考虑上市的阶段，这个融资是有一定的影响，但是不影响公司的发展，公司并不需要靠融资进行发展，融资是一个公司很重要的发展阶段的标志，但是一个公司如果靠融资发展，那这个公司本身就有问题，迅雷到今天发展也是非常好的，融资不融资肯定是受环境的影响，融资不融资对迅雷发展没有影响。
网易科技：对迅雷IPO的计划有没有影响呢?
邹胜龙：当然有影响。
网易科技：你有没有新的IPO预期表呢?
邹胜龙：我跟很多风险投资和同行都聊过这件事情，首先因为你要跟股市同行谈的时候，你会发现同行自己面临金融危机最前端的一批人，他们自己都在想着如何跟自己找出路，美国五大银行都有自己的问题，现在不是投资很好的时机，什么时候大环境能够回到那个阶段，我们可以考虑去IPO，这个时间点我听到很多同行的说法是1-2年时间段，以后开始说考虑投资的事情，IPO的事情。
网易科技：你认为迅雷进军网游领域最核心的竞争力是什么?
邹胜龙：进入网游最重要的目的是让用户能够更完整的用户体验，原来非常的简单，因为迅雷很多的用户是网络游戏用户，迅雷是以下载大的文件，很多大的文件都是网络客户端，迅雷有一批忠实的网络游戏客户，我们是否给他们提供的服务更近一步，这个时候我们就开始尝试，除了下载游戏以后，我们是否能够跟游戏公司合作一起运营合作。
网易科技：在迅雷的其他业务方面开创出其他的营运模式呢?
邹胜龙：迅雷在广告这块，在游戏这块有收入，迅雷的其他产品在路线的上线，我相信2009年有新的产品会问世。
网易科技：我不知道你怎么看目前受到金融危机影响的互联网企业未来一年中，可能出现市场的计划和现在的增长点在哪里?
邹胜龙：从创业者的角度来说，这个时候要特别注意要把自己的手上的现金用好了，所谓胜者为王，2003年互联网泡沫剩下的公司都获得很好，现在早期的创业公司来说，资金的控制非常的重要，我认为大公司会有一些机会，现在一旦进入金融危机意识得时候，投资就会变得缓慢，很多公司面临财政上的危机，这是大公司收购的好时机。
网易科技：你刚刚提到收购的事情，迅雷在收购方面有没有一些事情呢?
邹胜龙：迅雷每年做1-2起收购，这些收购都有一些收购条款，迅雷每年会1-2起涉及到产品技术。
网易科技：据说迅雷准备面临再次引进风险投资?
邹胜龙：一个企业经历了2-3年之后，每个投资都会发展，你说风险投资是一种形式，上市也是一种形式，我认为你刚刚说的那件事情肯定不是假的，但也不见得是真的。
网易科技：你能透露具体一下这方面的内容吗?
邹胜龙：我认为这方面非常的简单，可能很多人看到迅雷在跟同行打交道非常多，你要理解你跟风险投资要钱，很多时候你跟他了解市场，最后为什么风投会愿意跟你出去吃饭，因为最后是想把钱给你了。可能很多人看到我跟很多的风投和创投在外面有沟通，所以有这样的猜测，我认为这样的猜测是对的，最后什么时候发生这件事情不好说，也许明年就看到我宣传说我拿了1亿美金进来，也许等两年才看到IPO。
五 : 迅雷IPO一周年 CEO邹胜龙称私有化需想清俩问题
新浪科技讯 6月24日上午消息，今天是迅雷IPO一周年的日子，迅雷创始人董事长兼CEO邹胜龙今天发了一条长微博，分析了私有化的话题。他指出，一家中概股要不要私有化需想清楚两个问题。
邹胜龙指出，一家中概股到底要不要私有化只要想清楚了两个问题就可以做决策。一，如果回归A股，能得到什么?二，如果不回归A股，可能失去什么?
“只有考虑清楚了以上两个问题，才能对‘私有化’做出正确决策，既要顺应大势，又不能盲目跟风，其他都只是操作层面的问题而已。”邹胜龙说道。
在邹胜龙看来，此轮中概股回归的一个重大时代背景是在中国经济转型中，政府对于互联网+的殷切期望和重大扶植，资本市场已经成为重要推手。(尚紫)
以下为邹胜龙微博全部内容：
今天是迅雷成功IPO一周年的日子，结合最近一段时间中概股们争前恐后的宣布私有化，我想谈谈这个与IPO一周年很不相称的话题——私有化。
对每一家中概股来说，是否要私有化，各有各的情况，各有各的考虑，不能一概而论，由于这个话题太热门，我从个人角度谈谈我对这个问题的思考。
一家中概股到底要不要私有化?我认为，站在企业业务发展的角度，只要想清楚了两个问题就可以做决策。一，如果回归A股，能得到什么?二，如果不回归A股，可能失去什么?
对于前一个问题，我相信很多人的第一反应就是高估值，如果对比中美两个资本市场，这个问题几乎是显而易见的，那么，高估值能给企业带来什么?牛市下的高估值又能持续多久?
其实，受限于多种因素，高估值在短期内并不能给企业带来巨大现金。而当牛市转为熊市，能否享受到高估值的溢价，最根本的，还是要取决于企业经营。
必须要冷静认识的是，企业在享受到一定溢价的同时，必须付出的成本和代价也是不菲的。首先是财务成本，一家公司退市以及拆VIE结构的财务成本不低于当时IPO的成本，其次是时间成本，即使一家公司成功退市，能否在A股上市，以及何时上市都带有很大的不确定性，此外还包括退市以及重新上市过程中，无穷尽的股东沟通、利益分配和一关又一关的流程。
因此我认为，一定要站在企业业务发展的角度来思考这个问题：如果一家公司的主要产品面向国内市场，主要用户都在国内，那么让用户同时成为投资人并分享企业成长的红利所带来的能量是巨大的;此外我相信，不同市值的企业对人才的吸引力度也是不同的，对于互联网企业来说， 人才是最宝贵的资产，也是决定未来胜负的关键。
对于第二个问题，放在不同的企业身上更是千差万别。从一个角度来说，回归A股能得到的，就是不回归A股可能失去的，但又不限于此。
此轮中概股回归的一个重大时代背景是在中国经济转型中，政府对于互联网+的殷切期望和重大扶植，资本市场已经成为重要推手。
当互联网与传统产业紧密集合，并开始重构中国的产业格局，成为一家“中国”企业，而非VIE结构下的“外资”企业，也成为某类与中国经济紧密相关企业的不二之选。比如，涉及到政府和企业安全的行业，再比如受到政府大力鼓励的电商行业等等。
只有考虑清楚了以上两个问题，才能对“私有化”做出正确决策，既要顺应大势，又不能盲目跟风，其他都只是操作层面的问题而已。
本文标题：迅雷CEO-迅雷CEO邹胜龙自述：迅雷十年反思61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1