一 : 瓜子和人人车混战背后 二手车C2C模式的焦虑和无奈

　　尽管眼下的广告战、公关战打得热热闹闹，但C2C并不像表面那样风光，杨浩涌和李健或许只是在用竞争掩饰他们的焦虑和无奈。

　　

 

　　文/贺树龙

　　瓜子二手车和人人车“打”起来了。

　　猴年春节到来前的最后几周，二手车电商行业C2C模式(撮合个人卖家与个人买家交易的平台模式)的两大代表企业——瓜子二手车和人人车相继被“爆料”数据造假。当然，双方都对爆料内容进行了否定，并暗示有竞争对手在背后推动。

　　虽然具体细节无从查证，但显而易见的是——瓜子二手车、人人车，以及模式不太一样但仍然存在很大竞争关系的优信二手车，它们三者的关系正处于剑拔弩张的时刻。就在几个月前，这三大玩家还掀起了一场总预算超过10亿人民币的广告大战。

　　从广告战到公关战，瓜子二手车和人人车争的是流量、品牌和C2C模式的老大地位，当然，争抢投资者更是它们潜在的用意。但C2C模式真的到了不战不可的地步了吗?要知道，瓜子和人人车混战的背景是：二手车电商行业与传统的二手车行业相比实力还很弱，而刚刚崛起的C2C模式也没有用数据证明自己的行业地位。

　　所以，二手车C2C模式激烈的广告战和公关战背后，气势逼人的瓜子和人人车也许并没有做好准备，它们只是在用进攻掩饰自己的焦虑和无奈。

　　

 

　　

 

　　混战：剑指万亿市场

　　易观智库的数据显示，从2014年到2015年，共有43家二手车电商公司宣告成立，其中包括人人车和瓜子二手车。

　　人人车由李健在2014年4月创立，在此之前，他曾供职于百度、58同城、微软等企业。人人车创立之初，就拿到了红点投资500万美元的A轮融资;2014年底，人人车宣布完成由策源创投、顺为资本领投的2000万美元B轮融资;2015年8月，人人车又宣布拿到了腾讯战略领投的8500万美元C轮融资;而最近有消息称，人人车或在运作新一轮总额高达1.5亿美元的融资。

　　瓜子二手车则由赶集好车演变而来。2014年12月，赶集网旗下的赶集好车正式上线。2015年9月，赶集好车更名瓜子二手车，随后宣布从58赶集集团分拆、独立运作，杨浩涌出任CEO，并个人注资6000万美元。而最近有消息称，瓜子二手车也在运作新一轮总额或达2亿美元的融资。

　　而在人人车和瓜子二手车这样的C2C模式之外，以车易拍和优信拍为代表的B2B模式(为车商之间提供拍卖服务的平台模式)也十分受投资机构的青睐，这两家企业累计拿到的融资总额已经超过7亿美元。

　　创业者扎堆、投资人押注，自然是看好二手车电商的发展前景。中国汽车工业协会的数据显示，2015年中国新车销售2460万辆，二手车则为930万辆，新车约为二手车的2.6倍。而到2020年，新车与二手车交易规模比例将接近 1:1。届时，二手车交易总量将为2920万辆，以每辆5万元的均价计算，市场规模将超万亿。

　　刺激二手车市场发展的因素有很多，比如：国民收入不断攀升、买车的需求越来越多;随着消费观念的转变，人们买卖二手车的意愿会持续增强。而互联网技术与二手车行业的结合，将从信息、支付、服务、保障等多个维度加速这一趋势。

　　这正是瓜子二手车和人人车押注这一领域的原因所在。杨浩涌和李健共同信仰的C2C模式，因为没有地域限制、服务网络广，买卖双方直接交易、差价小，信息公开可查、透明度高等原因，被视为二手车市场的“终极模式”。

　　

 

　　

 

　　

 

　　焦虑：渴求流量、品牌和资本

　　去年夏天，人人车的C轮融资消息刺激了杨浩涌，让这位曾在赶集网和58同城的广告大战中战斗过来的CEO觉得——“如果不在对手强大的时候将它击败，那就是养虎为患”。

　　但竞争并不是瓜子二手车和人人车广告战、公关战的唯一目的。事实上，它们彼此都更渴望流量、品牌和资本，而这些东西，才是混战背后的真正目的。

　　流量可谓是二手车C2C模式的咽喉，获取流量是瓜子和人人车拼命打广告的首要目的。这是因为：首先，和C2B(帮卖)、B2B(帮转)、B2C(帮买)相比，C2C模式更线上化，这意味着没有稳定的车源和买家，只有不断打广告才能吸引用户;其次，C2C是典型的连接供需两端的平台模式，只有流量足够多，也就是卖家和买家群体都足够大，才能保证双方的体验;第三，二手车一车一况、一车一价，严重非标准化，而且单价高、频次低，基本谈不上重复购买，口碑转化的比例也不高，只能像分类信息行业一样不断打广告才能保证流量的稳定和增长。

　　对于一个创业窗口期已经关闭，胜者为王的行业来说，品牌的塑造同样至关重要。在品牌层面，C2C玩家们的诉求主要有几点：首先，通过广告让用户相信C2C模式更经济，也更可靠，从而愿意尝试和接纳这个新事物;其次，通过广告占领用户心中C2C模式的老大地位，形成先发优势，挤压竞争对手的地盘。

　　当然，瓜子二手车和人人车针锋相对也是在争抢资本的助力。如今的创业时代，已不是比谁赚钱更多的时代，而是看谁更能亏钱的时代。只要有资本的不断输血，就能做大业务，抵御竞争，从而迎接最后的收割期。瓜子二手车和人人车眼下都在融资，资本寒冬里拿钱并不容易，当杨浩涌和李健向投资人讲故事时，他们彼此都是对方绕不开的话题。

　　流量、品牌、资本几乎决定了二手车C2C模式的生死，所以围绕这些目的开战，就成为必然。

　　

 

　　无奈：C2C诸多难题待解

　　尽管眼下的广告战、公关战打得热热闹闹，但C2C并不像表面那样风光，杨浩涌和李健或许只是在用竞争掩饰他们的焦虑和无奈。

　　首先，C2C模式的交易量占比仍然很小，在二手车行业内的地位不高。中国汽车流通协会的数据显示，2015年国内二手车交易总量为930万辆。人人车和瓜子二手车都宣称自己在去年12月份的成交量接近1万辆，据此估算，两家C2C企业去年一共卖出不到20万辆车，只占到二手车整体交易量的大约2%，远远影响不了行业格局。而且，真实成交量究竟多少，业界一直也很有争议。

　　易观智库的报告显示，2015年二手车电商渠道和线下渠道的占比分别为10.9%和89.1%。而在电商渠道的大盘子里，车易拍35.2%、优信拍27.9%、平安好车8.4%、车享拍7.4%分别占据前四名，人人车和瓜子二手车根本排不上号。

　　其次，C2C模式车源少、效率低、体验差。车易拍、优信拍、平安好车、车享拍这些跟B(车企、经销商、4S店)打交道的电商平台，之所以能够做到一定规模，是因为B端商家拥有稳定的车源，但C2C模式从零起步，车源分散而不可控，制约着C2C平台的发展。而且，C2C检测、估价、展示、看车、交易链条长而复杂，对买家和卖家来说，体验并不如C2B或B2C流畅，因为C2C规模尚小，所以选择余地也有限。

　　第三，C2C模式成本高、盈利难。瓜子二手车和人人车的收入目前主要靠交易佣金，比例是3%。按照每辆车10万元(C2C模式均价处于中上游水平)的成交价格，佣金仅为3000元，很难覆盖运营成本，算上广告投入就是巨亏。

　　C2C玩家寄希望于依靠卖车之后提供质保、金融、保险等服务手段来盈利，但在规模较小的前提下，这些盈利模式都难以成立。

　　综上所述，瓜子二手车和人人车正在为流量、品牌和资本焦虑，这正是它们掀起广告战、公关战的原因所在。但在C2C模式规模较小的背景下，这种激烈的竞争让二者都负担重重。尤其是目前双方频频被指为了业绩和融资刷单，通过补贴线下二手车经销商来让本来在线下交易的订单走到线上。

　　从C2C行业发展的角度来说，瓜子二手车和人人车目前应该一起教育市场，让行业和用户都相信C2C能为大家带来价值，而不应该互相诋毁、透支信任。

二 : 瓜子二手车杨浩涌：如果你不愿改变 这个东西早晚会回来狠狠地抽你

　　做时间的朋友，让时间帮你做判断，让时间让你成为一个赢家

　　

 

　　今天的文章来自经纬的一次内部创享汇，主讲人是瓜子二手车的 CEO 杨浩涌。他从竞争、资本、调整和团队四个角度出发讲述了两次创业背后的实战经验。这其中包括如何有效地推进线下品牌营销、如何从用户角度出发做好产品、如何在势均力敌的情况下获得更多的市场占有率、如何招到牛人并管理团队等。

　　他也非常坦诚地分享了两次创业之间的差异与得失，这里既有成功的案例也有惨痛的教训，但无论从哪条路出发，无疑都为我们带来了全新的思路与启发。

　　作为创业公司的创始人，你需要走出舒适区去不断提升自我、把握每个关键的时间节点、和志同道合之人创造企业文化......这条路需要创始人和团队一起不断探索和深挖，因为所有一流的创业者都是成长出来的。

　　最后有句话，出自浩涌，我们也想分享给大家——做时间的朋友，不要在当下去判断这个事到底好还是不好。让时间帮你做判断，让时间让你成为一个赢家。以下，Enjoy：

　　今天这些思考更多是实实在在发生的故事，我讲四点：第一，竞争;第二，资本;第三，创始人本人需要做的调整;第四，团队。

　　未来的广阔市场占到 90%，创业者现在和你们的竞争对手拿到的市场份额应该不到 10%。这是什么意思呢?——在现在阶段拿到的领先优势其实是没有用的，未来在这个市场谁随后能胜出，在这 90% 里面你能拿到 50%、60%、70%?

　　2011 年时，是整个市场的转折点，2011 年我们跟 58 同城都拿 6000 万美金融资。在那时 6000 万美金(是)非常大(的融资金额)，现在很多家(创业公司)能拿到这样的钱。

　　拿到 6000 万美金后我们开始打广告，很多人记得“姚晨骑小毛驴”的广告，非常经典。我们(当时)打了 3000 多万的广告，我们可能也是互联网里面少有的在线下打广告的，后来这个经验被很多家公司学习了。

　　最近瓜子也打了很多广告，在目前这个市场上“ App 红利也没有、互联网红利也没有、移动红利也没有”的时候，通过线下的品牌营销其实是一种非常好的方法。在座的各位如果公司收入到了千万级别，之前也是靠口碑去推广有获得一定的流量、有一定的用户、收入到了千万，我觉得帐上还有大几千万美金是适合(这种方法的)的。

　　在(当年)6 月份我们打那个广告的时候，58 就跟进了。这个跟进他们是非常简单的，因为我们是 2 月份先打的——分类信息每年的旺季在春节，打完以后我们的流量从 100 万跑到 400 万。我们可能是少有的打品牌广告，能把品牌流量能打出来的效果。涨到 400 万以后 58 当时急了，他们开了董事会。

　　我跟姚劲波后来有复盘，所有这些事要不是我说的，要不是他和我说的：这个事他们当时很紧张，我 2005 年开始创业，我其实是典型的技术出身的产品经理。我一直认为自己的产品做得很好，赶集的用户体验是高于 58 的。我们也一直认为只要用户体验做得好一定能够打败对手。

　　双方开始广告战的时候，我做的是产品经理，姚劲波是一个销售，姚劲波的销售其实做的是很好的。当时对我来说作为一个产品经理，公司管 100 多号人已经相当有挑战了，双方发现分类信息是需要线下扫街。

　　我们开始在北京、上海、广州、深圳招人，我们的增加也非常快。但我没管过团队，任何一个技术去管几十个人、上百号人，当你喊不出这些人名字的时候，这都会变成非常大的挑战。

　　姚劲波他是销售出身，他对于团队的管理明显强于我——两个创始人一个是产品技术出身，一个是销售出身;当时两个人现金流不断补血时他就占了上风。

　　到 2011 年底我发现我们帐上没钱了，当时很多投资人在看，说：你的公司是在空转，你的收入刚刚养活你的人，2000 万广告打出去，广告费不打就什么都没有了，只有 6 个月就没钱了

　　当时团购已经开始兴起了，大家都觉得分类信息跟团购是非常近的一个领域。然后投资人说，浩涌你做团购我就继续给你投钱，你不做不给你投，所以我们也做了团购。

　　做了大概 6 个月，58 也做了，所以在资本市场好时会有很多诱惑，我们当时也没抗住，犯了一个错误。

　　打起仗时眼睛红了，到 2012 年开始刹车，到资本市场时融资(市场情况)已经不行了。我发现一个特点：开董事会的话，业绩好呢一个小时就开完了;业绩不好呢早上 9 点钟开到中午 12 点，投资人说我们叫个盒饭吧，我们继续讨论这块为什么花这么多钱，那块为什么花那么多钱?

　　2011 到 2012 年大概每年有 3、4 个 VP 离职，不断有人走有人进来。我们从 2500 人砍到差不多 900 人，撤了上海分公司;VP 不停地换，裁了无数人;2500 到 900 人这个公司基本被裁没了。然后收缩，一个月从 2000 万亏损到 1500(万)，到 1000(万)到 800(万)我们才活下来。

　　去融资时整个市场拿不到钱是非常惨的。那年春节我们没钱打广告了，58 的市场流量是我的 2 倍，销售额是我的 3 倍。我把我们这个团队拉到北京郊区找个酒店住下来，在黑板上写做一个 SWOT 分析，所有优点在 58 这边，所有缺点在我们这边。

　　唯一还有一个机会，当时 58 要上市了，我们——写对手不重视我们，就这一个(优势)。

　　

 

　　我再说势能，竞争里面每个竞争对手要掌握势能。势能像在海浪里划船，有势能的公司有海浪推着你走，没有势能的公司在平静的海上。

　　如果你能主动掌握到势能，就会出现什么情况?创业公司其实不怕打仗，所有人都说跟他拼了死掐，掐到最后的结果基本上是“杀敌一千自损八百”，战争是这样的。

　　如果双方势均力敌，要怎么赢得这个市场，我们可以打巷战但不要打巷战。不打巷战的意思是获得这个势能。势能是什么?我举个例子：如果有浪推着你走，你在船上，不要跟对手拼谁胳膊粗，要做到对手划两下你划一下，一样比他快。

　　58 流量是我们 2 倍时，当时我们非常痛苦。我们在市场上做调研，我们产品用户体验好，为什么不用赶集用 58 呢?

　　用户给了我们两个答案：第一个答案是我用惯了不愿意切换，这个场景在今天非常明显。

　　问：为什么用携程不用艺龙?答：用习惯了。问：是艺龙的价格比携程贵吗?答：不是的。

　　这就是势能。

　　还有一个呢?用户给我们第二个反馈。第二个反馈，让我们更无语——因为身边的人都在用，所以我就用了。

　　

 

　　对手是个大雪球你是个小雪球，当你们从同一个山坡往下滚时，他沾的雪比你多，所以你们的差距就会越来越大。这就是我说的势能，我们俩站在同一个高度一样去发力，我跑的比你快，沾的雪比你多，差距就会越来越大。

　　所以我们当时痛苦的是，从广告效率营销效率来说没一个比 58 强的。大家花同样的钱，拿到对手一半的效果，这就是对手拿到势能的结果。

　　后来我们 2012 年开始追，一直追到 2014 年、2015 年没有追上。最后我们找了差异化竞争，因为在分类信息里我们有 4 个分类，有房产、招聘、二手车、二手物品。蓝领招聘是效果最好的，所以我们专注四年之内只打蓝领招聘，把蓝领招聘超过了 58，然后整体流量也跟他非常接近，我们蓝领招聘销售额占到了 60%——这是差异化竞争的道路。

　　其实现在很多公司只有一块业务，没有这么好的运气，在一个跑道里面还能找到差异化的竞争定位，还能去赶超，我们是运气非常好的。

　　最关键的不单单是差异化定位，58 在 2012 年时选择了上市，相当于对手暴露在你面前，随时可以看到(他)下一步要出什么招，这是给我们最大最大的好处。

　　我们当时的 SWOT 分析是对的，对手不重视我们，给了我们机会。他选择上市，所以我们持续 2、3 年的大幅度广告投入去做这个事情。每次开董事会时我都和董事说大家要做好思想准备，今年投 2 亿广告费只有 1 亿效果;对手投 1 亿广告费可能有 1.5 亿效果。

　　作为创业者这是非常幸运的机会，在任何公司如果双方竞争时，有没有关注到势能?势能是无所不在的。

　　势能是在用户、媒体行业提到行业时，是把对手放在前面还是把你放在前面?如果对手放在前面文章是自传播的，高端媒体开始传播大众媒体开始传播，当大众媒体开始传播时，对手在你前面，用户搜文章查，用户会跑到对手网站上。势能体现在你的 AppStore，不用刷榜，他排在你后面。

　　一旦掌握势能，对手即使融跟你同样的钱，他钱比你少时，你用 1 倍的钱他永远追不上你，这是我说的势能。我们当时吃了，很大在势能上的亏。

　　反过来第二个故事，张颖一直说浩涌讲一讲：第一次创业和第二次创业有什么不一样?第二次创业我总感觉，每次做事时总是有一些过往的记忆，跟翻篇一样不停在翻，想上次怎么回事、这次怎么回事?这是真心的体验。

　　当时我们跟 58 刚刚选择差异化，双方都从信息往服务走。所以我们选了二手车，他们选了生活服务到家的业务。

　　我说赶集好车事先投 1 个亿，董事会同意了。我们 8 月份开始，当时才覆盖十几个城市。我说给团队一个月的时间急行军，我们要覆盖四十几个城市，因为我们要打广告了。

　　广告是高空轰炸，因为有电视有视频，覆盖不到的城市就浪费了。所以我们在飞速地招人，一个月时间 200 人涨到 800 人。最开始是十几万流量，打完广告涨到一百多万，打完以后当时流量已经是对手的 2 倍多了。

　　这个时候用户在想什么?刚才说用户为什么用58?第一，用惯了;第二，人人都在用。(这个时候)瓜子要出去融资，投资人看两家公司一家已经覆盖四十多个城市，另一家是二十多个城市;一家交易量是另外一家 2 倍多。你觉得谁会拿到更多的钱?当然是瓜子。所以我们在那轮拿了 2 亿美金，这仗就好打了。

　　我今天重点说的是势能这件事情，在竞争的过程中，在创业的过程中不能低头只看自己做的事情，把头抬起来看竞争对手，给自己准备充足的子弹。让你的用户先知道你，让你的用户用你用习惯，让身边的人都在用，这个非常非常重要。

　　(以前大家说赶集)一定说浩涌是研发技术出身，是非常好的产品经理;(现在说)瓜子地推团队在业内能排前三，瓜子这个团队营销能力非常强。

　　任何创始人都是一样的，我觉得每个人都是在自己所在领域做得非常好，要么非常懂这个领域，要么是营销出身，要么技术出身，一定是某方面特别强。

　　但是决定一个公司最后能成或生死的不是长板，长板非常重要，短板一样重要。

　　每个创始人都是这样。很多人说“我是产品经理，我不懂销售。”我也在做天使投资，每一个创始人都会说我不懂销售，投资人能不能帮我找一个牛人;或者我不懂研发，帮我找特别牛的产品经理;我不懂市场营销，有没有牛的市场营销的人推荐给我?

　　但是，你会发现你犯的所有错误，最有可能出现的就是你不懂的里边。

　　当时赶集跟 58 竞争时，我是好的产品经理，产品研发不用担心，(大家)天天坐一块讨论，用户体验很好，打开比对手快好几倍。

　　对手不就是营销好吗?帮我找个厉害的人，于是我们开始找人。前后大概找了四任销售 VP，第一任、第二任、第三任都失败了。后来所有人找不到，(我就说)我们自己来吧，创业小伙伴不懂销售自己学。我们开始学销售应该怎么做?

　　销售的管理不仅仅给他们下 KPI 让他们使劲做，管销售需要有文化、需要有 KPI、团队激励、HR 要跟上，整个团队才能带得起来。我们慢慢学时，发现这里有很多东西，于是我们开始成长。

　　刚才说销售的本质是对团队的激励、人性的把握、组织文化、管理培训所有这些东西。(当你)根本不懂销售本质时，你的眼睛是瞎的， 一个(牛)人就在你眼前溜走了。

　　创始人不能说这个领域我不懂，我就不管了，那十有八九找来的人是不适合的，不适合的概率非常高。这是我想说的，每个创始人不管什么背景出身，产品也罢、研发也罢，不懂市场不懂销售;自己去学，不一定自己去做，但自己一定要懂。因为你不懂，牛的人不会认你，你也听不懂他说什么，招人就是碰运气。

　　最大感受是什么?如果你不愿意改变自己，这个东西早晚会回来狠狠地抽你;这次不抽你，未来的一年也会抽你。

　　每个创业者刚刚出来绝大部分不是一流的创业者，一流创业者是成长出来的。

　　我创业十年了，我算了一下我经历了三个低谷，最近现在这个是第三个，高潮已经有三个了。所以低谷对我来说早就习惯了，融资是什么样的?我举个例子，也是血的教训。

　　我们在 2011 年、2012 年跟 58 打仗时，6000 万美金。当时股东有几家，其中有一家是谷歌。我们花 1000 多万美金把谷歌的股份买回来，如果有什么事可以回头重新修改，我一定不会再买了。

　　我们当时完全低估了市场竞争的残酷性，在市场极度竞争双方在烧钱时，千万不要干这种傻事。

　　今年年初瓜子融 2 亿美金时为什么拿经纬的钱，我算了一下，跟经纬说过瓜子 2 亿美金应该够。但是在这个寒冬我要保险。

　　如果说我有什么心得体会，经纬投我们是非常好的心得，你们进来我就要，这是第二次创业。

　　如果有什么改变?刚才势能(那块)说到了，我有什么改变，我做了那样的工作，这次我有什么改变;做了同样的工作，我要这笔钱;对融资来说，敬畏资本。

　　在狂热的时候一定要看自己的帐，把帐算清楚，多拿钱。其实我有八个字自己总结的经验：“将军赶路，莫追小兔”。

　　

 

　　团队是比较简单的，第一是招人，第二是培养人，第三是团队文化。这三件事都非常重要。相信很多人培养人也在做文化，我重点说说说招人的事情。

　　每个公司招人都非常难，没有不难的，瓜子到今天每天我最头疼的就是招人。这些优秀的人在哪儿?除了 VP、总监，每个人都要面试，我对团队要求总监级别一定要我们能找到最好的。

　　花很多精力找人时，相信大家都是一样的，不是说“浩涌现在可以刷脸了，可以招很多人，很多人愿意加入你们”。不是这样的，在不同阶段想找的人不一样。

　　找人都是很难的，相信很多企业融资后说我们用猎头，每天看猎头的简历。真正好的人跟好的项目一样，他一出来在内部就被消化掉，(招聘)这些人一定是花很多精力的。

　　招人没有诀窍，你投入多少时间就会有多少结果。好的人需要天时地利人和，他也许一开始没来，但在这期间要不断找他聊给他信心。

　　所以我们说招人是每个创始人除了投资定战略以外最最重要的事情。招人要花很多时间，不管是产品还是销售，要花很多时间跟他聊，其实你跟他聊会有收获。

　　走出自己的舒适区，不懂的领域更要见大拿，看他们怎么做的，聊得多了会多一些判断，找人也会多一些理解。在找人这件事情上没有诀窍，招不来人是花的时间少。把不好的人招进来，用了 6 个月，然后天天说这人不行，为什么不招人(的时候)花点功夫呢?

　　A 类人才，厉害的人甚至能带团队过来，而且他做事非常拼，人很正文化很强，而且能带动整个公司。你看重这样潜质的人，你是一定不遗余力一定要把他弄过来的。

　　任何优秀的人不是招之即来挥之即去的，你才会发现东方不亮西方亮，今天这个人不行明天那个人过来。任何人你感动他他会给你推荐人的，所以不遗余力找人是非常重要的。

　　培养人也同样重要。我其实上次创业有非常大的缺点，我相信很多研发产品都是一样的，不太愿意当面说人坏话，老是很客气，最后出现什么问题觉得他不行让他走。他很惊讶，说你怎么不早说。很多研发都会有这个问题。

　　任何一个人，他在公司跟着老板一起走，他希望财务有回报，希望做的这件事有意义，希望自己个人有成长。这三件事是每一个员工，包括我做事情时三个最大的动力。在缺少任何一个时，人都会有问题。尤其是当你的现金激励少，股权又看不清时，后面两件事更重要。

　　这件事做得有意义是创始人的情怀，谁也改变不了你;这个人觉得有成长是你给他的。所以发现问题要沟通，要定期跟他聊，告诉他缺陷，帮助他成长，这件事是非常重要的。

　　随着公司的发展，早期很多人是从外面进来的，越到后来老员工会跟不上，其实老员工跟不上是非常可惜的事情。他们对公司这么忠诚、这么努力，可你发现他在这个岗位已经不合适了。其实是很心痛的，他不合适很多程度跟你相关，因为你没有给他机会带着他去成长。你除了讨论业务没有讨论别的，除了讨论业绩事情有没有干完，干得好干得坏，有没有关注过他的成长?他在管理上需要成长吗?在团队建设上需要成长吗在做文化建设上要成长吗?

　　所有这些东西，只要跟他聊，大部分人只要愿意努力一定能胜任的。培养人，给他们机会，对公司来说发展是非常重要的。

　　从(公司有)几十人(员工)开始，一定要把自己情怀大声说出来，在每一个场合，公司为什么做这件事情?创始人为什么做这件事情?我们所有人在这个公司，我们希望这个公司变成什么样，不但自己讲，自己的 VP、总监，要找一批也相信这件事的人跟你一起。这点特别特别重要，你的联合创始人、团队 VP，如果在别的场合讲的不是跟你同样的话是一个巨大的灾难。

　　你的团队一定是跟你分享共同的情怀，一起做这件事情。这个公司高管非常努力，有任何困难是一起努力闯过去的。

　　

 

　　还有是怎么做文化?打仗。这是我的经验，打仗是做文化最好的方法。每年 KPI 除了给投资人做的那版，我们有三版 KPI ——我们内部叫“Dream版(挑战目标)”，这个是特别高的;还有一个“中间版”，(这版是)我们认为如果团队没有出现重大失误应该是能完成的;“投资人版”，(比中间版)还要低一点，扔给他们。

　　我觉得这是投资人维护关系是很重要的，我们跟投资人关系非常好——除了最惨那一年，我们给的预测从来没有错过;每次都是超(额完成)的，相互信任就是这么建立起来的。

　　打仗为什么这么重要?任何团队一打仗相当于部队在做急行军一样，所有问题都会暴露出来。如果你说一个任务，本来 6 个月要完成的，通过打仗可能压缩到 3 个月。你看看团队会有什么反应?如果你的员工在公司没有更好的心情会走吧，抗不住会抱怨;如果技术不行会出现 Bug，会手忙脚乱;如果你的公司的团队接受不了高压的压力，他是个小白兔，小白兔是不行的。

　　一个公司很容易养小白兔，(尤其是)在公司非常顺发展的时候。第二次创业经常脑子放电影回想之前的事情，想 2011 年、2012 年当时赶集第一年年会非常嗨，所有人看见浩涌跟看见神一样，很厉害带领我们融了这么多钱往前冲——这是非常幸福的一件事情。

　　但真正打仗来临时，这时的员工他们是小白兔，他们觉得留在这个公司有光环，融了很多钱，我们将来可以上市，他在算手上股票可以值多少钱——这个团队是打不赢的，对手来时会被弄得很惨。真正的团队，压到一年只有三天休息时，看他什么样的表现，厉害的人在这个团队一定会成长得非常快。只要一打仗好的人会留下来，不好的人会离开。

　　当然打仗是非常细致的，打仗需要后面人力资源的支持，跟大家分享怎么建团队、怎么做规划、HR 的知识，包括相关活动激励等都要跟上、如何定目标、如何让大家有仪式感，这些东西都可以去做。

　　每个人到了年底明年定目标时，一定要定挑战式目标，目标出来后带着大家一起讨论，带着大家一起分享，不但是公司业务目标，(还有)财务指标，瓜子明年财务预期跟所有 VP 分享，每个季度开会都把财务拉开给他看：市场花了多少钱?营销是多少?我们什么时候盈利?每个月亏多少钱?我们都给他看。

　　再去打仗所有人能够团结在一起。当你和他们一块定目标、一块激励时。大家为了达到这个目标时，有的人会说我缺人;有的说我团队偏弱，而且会给 HR 提要求说能不能招人快一点、财务审批能不能不要那么慢，大家开会效率能不能高一些?

　　为什么有些事只有 VP 才能推得动呢?如果你是 VP，很多事情只有 VP 推得动这个公司是有问题的;VP 也是这样，如果一个部门的事情，部门和部门沟通只有 VP 才能推动，这个部门是有问题的。一打仗所有问题会暴露出来。

　　因为 HR、行政财务是有抱怨的，原来之前在公司不是发发工资，做做财务预算就完事了吗? 在战争中各个环节中每个人都是非常重要的一环，是相互配合的，才能形成一个非常完整的整体。对 HR、财务来说，他觉得打仗打赢了跟我相关，是有荣誉感的，这是所有人拧在一起后最好的结果。

　　张颖对话杨浩涌

　　杨浩涌：张颖怎么做能把投资做好，能把时间安排好?

　　张颖：简单地说把生活和工作每一个细节都想得比较清楚——不妥协，去执行你觉得对的事情。 第一，从时间的管理来说，我几乎没有任何的社交，我也不跟同行打交道，也没有饭局，几乎也没有朋友。

　　讲到团队，2008 年建立经纬到今天将近快 9 年了。我跟浩涌(自我修养进程类似)，也是一样一步一步学过来的。很长一段时间我都说我不太会管理，大概两三年之前不再说这样的话了，我自己也在成长。

　　很长一段时间，经纬的状态要比今天更差，但是我们在爬坡的一个阶段，我都没有感觉到这样的压力。但是今天有这几年的快速成长，这个节点我反而极其的焦虑，当然压力很大。

　　我想问问浩涌你是怎么承受压力的，怎么承受煎熬?而且这是一波又一波的。创业者承受的压力是我们的很多倍，我想听听你是怎么去处理，你是怎么面对?

　　杨浩涌：第二次的确好一些，因为经历过很多事情。我创业十年，一般一个公司真的做了十年，基本该经历都经历过，三次谷底三次高峰都经历过。

　　当时我们四月份拿到钱，六月份就没钱了;员工不断离开也经历过，所有事情都经历过……也很膨胀过，烧很多钱做很多业务，做团购、做社区、做短租，做了很多业务发现不行。最惨的时候夜里总是醒睡不着觉，我跟我同事说，我说是不是有点轻度忧郁，我才知道那时状态非常差。

　　我还是觉得有几个事让你一直坚持：第一，这个事有意思。不知道你是不是这个感觉，无论什么时候睡一觉起来，过着过着慢慢开始享受这个过程。你觉得它对你性格上各种是个磨炼，同时觉得自己飞速成长，那时成长非常快，不学没办法，不学得死。

　　第二，在痛苦过程中，在成长开始享受这个过程。瓜子出来融资，10 月出来融资融得不太顺，所有投资人说“这个项目挺好的，但没创始人，不敢投”，就这么一个状态。最后我就说，那好吧我来吧，很自然就转过来了。

　　张颖：他自己放了 1 亿美金，他不是傻子，他有这样的决心，在 1 亿美金之后他还有好多个亿美金，这个公司是他的。这就把很多事情简单化了。

　　我一向以来非常自信，而且越来越自信的是对人的判断对人性的理解，能跟人打交道快速抓住几个点;把几个点想清楚;又有合伙人跟专业团队的配合…所以有些决策看上去草率，我觉得还是很有竞争力的。

　　现场开放提问

　　Q：二手车买卖双方有天生的矛盾，在中国是否存在双方都认的体系?

　　杨浩涌：你这个问题特别像投资人问的问题，希望回答完给我们投点钱，如果我回答得好的话打个赏。

　　这个模式是这样的，它是公开的交易市场，跟菜市场白菜卖多少钱一样。如果卖家足够多，价格一定是 going 的。用户在平台上看比如有 10 辆宝马车，这个卖 8 万、那个卖 9 万;这个 3 年、这个 2 年、那个 1 年，价格自然会出现。

　　菜市场第一天第二天，同样菜品价格不会有太大变化，除非天气有变化，公开市场自然会有定价。你刚才说的第三方 KBB 这种公司的定价，我们也在做。我们价格曲线做得非常准了，现在已经能预测在平台上卖多少钱，多长时间卖掉的概率，我们能做产品的曲线。

　　这些都是你将来做金融做保险很重要的数据，这些事情可能国外有中国没有做平台就得想办法。

　　Q：你觉得现在是资本的低谷吗?

　　杨浩涌：还好，前两次真有一点。一个是 2009 年金融危机时所有人不投了，现在好项目还是会追的，还是会去抢;一个是 2012 年、2013 年，大家又开始很谨慎。低谷、高谷每两年一次。

　　张颖：我非常同意每两年一次的观点，现在不是资本的低谷，中后期的投资人变得更加理性，不再希望公司大幅补贴增长自己的数据。在这点瓜子没有过多的补贴，两家是相对理性在打仗。

　　中后期的美金投资人现在稍微保守一点点;但是中国的人民币资金多的可怕，如果当你公司满足人民币投资关键的一些点，钱真是多的泛滥。

　　Q：描述一下学习销售的过程?

　　杨浩涌：答案就是花时间，没有其他的。所有创业者都是挺聪明的，对事情的判断对的错的，你不懂因为不了解，而不是真的不懂。不了解从外面看好像挺简单的，招一帮人打电话，在外面跑，但后来慢慢了解销售需要激励;需要团队，需要主管，从好的项目到主管需要培训;需要文化的激励，需要 KPI，所有东西是一步一步进来的。

　　每个总监进来不行都会总结他为什么不行，当时觉得特别牛(的人)，后来发现知道他干什么没用，这些人他对公司不认同把他像机器一样管没用。文化很重要，新人来了没人管，其他公司怎么走，老人带新人，主管培训课程，非常系统，还有考试等等这些东西。

　　就一点点建议，没有什么学不会的，很多创始人很牛的，没学过代码的，自己写行程序的我都听说过。

　　张颖：还有招销售合伙人要非常小心，有时请外面大神过来，很自然组他的销售团队拉很多人过来。如果这个人不靠谱，他离职会把下面的人连根拔起，花十个月把这个人招过来，花半年打造团队，之后他走是灭顶之灾。

　　不管浩涌还是经纬，这是一个打怪的过程。随着一关一关这么过，自己做一个创始人要变得更加全面要提升，哪些地方做得不好要刻意补;哪些地方做得好要发力，管理上也要提升。有些人通过直觉通过实战经验，像我这样，很多人看很多书吸收营养，不管怎样打怪是几十层的。

　　这都是一个挑战，它也是自然淘汰和自然选择的过程，有些人极其努力最后就是没有结果，没有结果就会被淘汰被行业其他人引领。这是非常残酷的过程，这是多么两极的事情，你每天在煎熬，但形容不出来的快乐在坚持做这件事情。

　　杨浩涌：做时间的朋友，不要在当下去判断这个事到底好还是不好;让时间帮你做判断，让时间让你成为一个赢家。

三 : 瓜子二手车完成A轮融资 杨浩涌称有人想投没位置了

　　[摘要]据介绍，在完成A轮融资后，瓜子二手车现阶段的估值将超过10亿美元。

　　腾讯科技讯(孙宏超)3月30日消息，今天下午瓜子二手车直卖网宣布完成A轮融资，金额达2.045亿美元。此次投资的领投方为红杉资本中国基金和光信资本，此外山行资本、微光创投、风云天使基金、诺伟其投资等数家知名投资机构参与了跟投。

　　资料显示，瓜子二手车直卖网成立于2014年11月27日，是一家二手车直卖(C2C)电商平台。2015年，超过5万名个人车主通过瓜子二手车平台将车卖给个人买家，平台累计销售额超过了37亿元人民币;在后服务领域，为用户提供了超过2亿元的贷款服务;与此同时，瓜子二手车还为用户提供了保险、保养、维修等一系列衍生服务。

　　据介绍，在完成A轮融资后，瓜子二手车现阶段的估值将超过10亿美元，融资所得资金将主要用于市场扩张、产品优化及提升用户体验，以巩固瓜子二手车现有的市场优势。此外，一部分资金还会重点用于瓜子二手车在汽车后市场服务领域的整合布局，其中，汽车金融将作为战略级项目，获得重点投入。

　　杨浩涌(微博)对腾讯科技表示：“本轮融资证明了资本市场对于二手车行业及瓜子二手车业务发展的充分认可，在资本的助力下，瓜子将完成市场的扩张与占领，同时整合汽车后服务产业链，基于用户的消费场景提供一系列产品与服务。”

　　2016年，瓜子二手车宣布三大目标——年底覆盖全国100个城市，交易额破200亿元，员工人数达到8000人;为用户提供超20亿元汽车消费贷款，打造瓜子汽车金融品牌;打通二手车交易后服务链条。目前，瓜子二手车业务覆盖城市数量已达75个，实时在售车源峰值超过5万辆，拥有超过4000名员工。

四 : 李健否认合并，称人人车效率比瓜子二手车更高

　　网易科技讯 2月16日消息，近日，有媒体称二手车电商行业C2C模式的两大代表企业瓜子二手车直卖网和人人车或将合并。对此，人人车创始人兼CEO李健向网易科技表示，此传闻不实，人人车和瓜子二手车没有丝毫合并的可能。李健还称，人人车的运营效率要比瓜子二手车更高，所以更受投资人青睐，大股东腾讯和人人车也在很多领域开展了合作。

　　李健介绍，目前人人车正在进行新一轮融资，投资意向已经敲定，只待资金到账。人人车在2015年全年共完成接近5万的二手车订单。2016年，人人车将在技术和市场方面继续加大投入。

　　李健十分看好二手车C2C模式的未来，对于一些第三方报告中C2C模式排不上号的状况，李健表示，由于统计维度和标准存在差异，这类报告并没有客观反映二手车电商的真实发展状况。

　　资料显示，人人车在2014年创立之初，拿到了红点投资500万美元的A轮融资;2014年底，人人车宣布完成由策源创投、顺为资本领投的2000万美元B轮融资;2015年8月，人人车又宣布拿到了腾讯战略领投的8500万美元C轮融资。

　　李健介绍，腾讯入股人人车之后，双方在流量、服务、金融等很多方面开展了合作，这是竞争对手不具备的优势。

　　就在昨天，瓜子二手车方面也发公告表示不会考虑并购人人车。李健认为，与瓜子相比，人人车效率更高，据他估算，在去年下半年的广告大战中，人人车投入约7000万人民币的广告费用，对手则可能在2亿左右，但从百度指数来看，达到的效果不相上下。他认为，二手车行业能花钱并不是本事，把钱花到实处才是本事。(阿伦)

本文标题：瓜子个人二手车-瓜子和人人车混战背后 二手车C2C模式的焦虑和无奈
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