二 : 新兴市场规则：全球新巨头的发展战略

最近，新兴市场成为了全球的关注焦点，因为它们已成为全球经济发展的推动力。［www.61k.com）此种情形伴随有两种趋势：来自发达国家企业的投资骤增，以及本土跨国企业的崛起。沃顿商学院管理学教授马洛-吉兰(Mauro F.Guillen)和奥威尔多大学商务教授艾斯特班-加西亚-贾纳尔(Esteban Garcia-Canal)是《新兴市场规则：全球新巨头的发展战略》(Emerging Markets Rule: Growth Strategies of the New Global Giants)一书的合著者，他们在书中分析了新兴市场跨国企业的致胜战略，以及从当今日益全球化的实力分布中得到的启示。

沃顿知识在线采访了《新兴市场规则：全球新巨头的发展战略》一书的作者，并对此种现象进行了深入分析。

以下是经过编辑的访谈记录。

沃顿知识在线：是什么因素在推动新兴市场的公司进入国际化进程？

马洛-吉兰：新兴市场已经成为这些市场新跨国企业的重要跳板。很多企业在本土享受生产成本优势。其他则利用在新兴国家发展的品牌和技术去海外投资，实践证明，这些品牌和科技在发达国家和新兴市场都是很有用的。他们还在本土国家学会了如何应对政府规定。全球经济已经成为一条双向通道：来自新兴国家的公司如今和来自欧美、日本的公司一样有实力和竞争力。全球市场的机会现在是均等的。

沃顿知识在线：从数量上来看，新兴市场的跨国公司的重要性是怎样的？

艾斯特班-加西亚-贾纳尔：非常重要。在全球的外国直接投资中，有41%是来自新兴国家，全球10万家跨国公司中，有30%是来自新兴国家。按现在的发展速度，来自中国、印度、墨西哥、巴西、印度尼西亚等新兴国家的公司将会很快占到全球跨国公司和外国投资企业的半数以上。

沃顿知识在线：新兴市场的跨国公司通常活跃于低技术行业或自然资源密集型领域吗？

吉兰：完全不是。比如巴西的Embraer，这家公司最近成为支线喷气飞机的最大制造商。中国的海尔也已成为家用电器的巨头，已是占有全球最大市场份额的家用电器品牌。阿根廷的Tenaris生产石油勘探和开采专用的高科技钢管，是该领域的全球最大公司。其他公司还包括印度的IT巨擘，例如Infosys和Tata咨询公司。这些例子表明，人们认为新兴市场的跨国公司比较落后或经营不善，无法在当今知识型经济环境下竞争，这些观点是错误的。他们快速地学会了如何在科技驱动的环境下展开竞争。

沃顿知识在线：有些新兴市场的跨国企业发明了有趣的商业模式。比如，什么是“西麦斯方法(Cemex way)”，我们从中可以学到什么？

加西亚-贾纳尔：这是由西麦斯创建的价值创造计划，该公司通过收购快速发展壮大。这家墨西哥公司已成为全球最大的水泥生产商之一。在收购一家公司时，合并的好处来自于收购方和被收购方的运营管理流程的协同。这个项目是由西麦斯推出的，旨在协调和正确执行整合流程。他们致力于研究适合所有内部合作流程的最佳实践，然后在整个企业内部进行转化和推广。这个过程从建立基准开始，需要对所有最佳实践进行移植，并在移植之前随机选择特殊实践。

吉兰：西麦斯计划说明，很多新兴市场的跨国公司已经学会如何通过收购来扩大全球市场份额。但是，一般而言，新兴跨国企业提供了很多独特的经验，不仅在管理其收购的公司的时候，而且在进行合理收购方面，例如，收购那些具有战略意识和能够为公司带来附加值的公司。阿根廷的Tenaris公司就是一个很好的例子。得益于公司在全球扩张型收购的大胆战略，该公司成为钢管行业的全球领先企业，凭借公司战略，可以为其主要的石油公司客户提供必要的区域支持，在全球范围内提供最快速的交付时间。

沃顿知识在线：关于巴西的Natura Cosméticos公司，您能谈谈他们的经验吗？这家公司是进入全球领域的成功典范。

加西亚-贾纳尔：Natura公司证明，在本土的细分市场积累的经验，可以作为在全球市场扩张的跳板。Natura在亚马逊丛林中获取配方，凭借专业精神持续地提炼不断发展。公司的这个定位以及他们的上门直销体系，使得Natura在该领域所向无敌，传统的跨国公司无法涉足这个领域，无论这些对手是否提供直销或定位于低价专业市场。通过这种方法，这些细分市场为公司的全球扩张奠定了扎实的基础，因为他们可以让公司采取不同的竞争手段同大型对手展开竞争。

吉兰：必须认识到，只在一个国家服务于某个细分市场，并不能让你得到太多发展。但是在许多国家的某个细分市场中沿着狭窄的道路前进，可以成为致胜战略。

沃顿知识在线：欧美和日本的跨国公司可以从新兴跨国公司中得到哪些启示？

加西亚-贾纳尔：一般而言，新兴国家的跨国企业在全球扩张，最重要和常见的要素是它们实现全球化的快节奏。多数新兴市场的跨国企业在十年或二十年前都是纯粹的国内竞争企业。他们在全球扩张，从未在切入国家的次序方面举棋不定，也不会犹豫是否已经具备了所需的全部资源。他们把不得已而为之做地淋漓尽致。全球第二大计算机品牌商、台湾的宏基公司就是这方面的典型。由于缺乏进入多个国外市场所需的资金和组织资源，他们与全球各地的合作伙伴创建了全球联盟网络，此举还同时帮助他们提升了当地市场适应力的效率。

沃顿知识在线：在您新书最后一章，您谈到了必须挑战“圣牛”。您建议欧美企业的领导人想要领导成功的全球企业，他们应该秉持怎样的领导风格？

吉兰：基本上，现在需要的领导风格是创新和简单兼备。我们在书中谈到，总共有七种基本原则：在制定战略前先实践；迎合细分市场；规模制胜；拥抱无序；获取人才；有失有得；以及利用“圣牛”。很多欧美企业和全球经济的新形势之间存在断层，而且他们不愿意改变现有的方式，认为新兴市场的跨国公司都是临时现象。有一些跨国企业诸如通用电气、飞利浦和大众汽车等已经实施了上述原则，对企业自身进行了重新调整。新兴巨头的成功是可以被追上的。这是我们的书作想要传递的主要思想。

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三 : 中兴通讯征战记

　　和很多中国企业一样，中兴在海外战术也是“农村包围城市”的路线。2004年之后，中兴的国际化战略开始大规模推进，新兴市场增长迅速。但侯为贵对此并不满意。他的商业逻辑是，“主流运营商占据了全球电信市场规模的70%，因此主流运营商的突破成为中兴向世界级企业冲刺的关键。
　　
　　69岁的中兴通讯董事长侯为贵看起来更像一个老派工程师，很少接受采访，不喜应酬，平时爱穿夹克衫，说话直来直去，有时又略带腼腆。和往年一样，今年他仍会用4个月的时间在国外调研，不同的是，今年他去的多是欧洲和美国的大都市，而不是亚非拉地区。在经过15年的海外开拓后，中兴终于从发展中国家挺进发达国家。“只有赢得发达国家的市场，才是中兴全球化的真正胜利。”侯为贵若有所思地说。今年，中兴海外市场的收入贡献是60%，而他的目标是这个比例在不久的将来达到80%。
　　
　　相对于目前全球通信设备市场每年3%—5%的增长率来说，中兴的增长速度已远远超过行业平均水平。“这意味着我们必须去更换竞争对手的设备，抢占它们在全球市场的份额。这是一件非常困难的事，需要足够的耐心。”他这样说。为此，中兴将自己的国际化战略称之为“弯道超越”，即当竞争对手出现重大决策失误或随市场进入衰退周期减速时进行超越，在这个时候攻击对手，往往事半功倍。
　　
　　回忆15年的全球征战，侯为贵感叹道，“任何时候，‘做’永远比‘说’要复杂得多。在全球的各个角落都会遇到意想不到的困难。比如一个国家市场久攻不下，是坚持还是撤退，是继续投入兵力还是压缩开支，这样的问题经常困扰着中兴的大脑。有人曾问我，有的国家中兴在1999年就进入了，但是多年之后还是只有几十万美元的项目，速度是不是太慢了？但我的想法是，我们把它当一盆花养着，总有一天会开花。”
　　
　　“示好”很重要
　　
　　“目前我们的产品和服务，已经分布在了全球各地”，据侯为贵介绍，中兴如今在全球共设有140多个办事处，拥有超过8万名不同国籍的员工。“中兴的海外业务始于1996年，最初我们通过各国当地的代理商卖产品，几百块美金的单子也做。”13年前，中兴在巴基斯坦拿到了一个9700万美元的单子，这被视为是其国际化的开端。4年后，中兴内部明确提出“国际化”的三大目标，即要实现市场、人才和资本的全面国际化。“那时候是中兴国际化扩张的初期，一般先派三五个销售人员拓展市场，然后是工程师进驻，建了分公司之后财务和行政人员会到位。”
　　
　　对于当年在巴基斯坦竞标时经历的艰辛，侯为贵依然记忆犹新。在1998年的那次投标中，中兴的竞争对手是多家跨国电信厂商，但是巴基斯坦运营商一直无法接受“中国制造”取代欧美巨头，为了消除对方疑虑，中兴派高层组队飞往巴基斯坦，亲临现场协调指挥。
　　
　　“中兴在国际化探索的起步阶段主要是苦练内功。第一是学习国际规则，听懂本地商业语言。”侯为贵说，“每个国家的情况都很复杂。各种突发情况层出不穷。”
　　
　　“最初，在商业竞标中遇到的跨文化冲突很厉害，”中兴通讯执行副总裁邱未召说，“如何进行真正本土化，熟悉各地的商业文化与风俗习惯成为了中兴全球化进程的重要一课。”为此，中兴开始在各地大规模招聘本地员工。如今，中兴在海外员工中本地员工的比例在7成左右。比如在印度，中兴的1000多名员工中有80%都是印度人。因为印度员工笃信宗教，中兴印度公司在电梯出口处不远的拐角摆了两尊神像，而在走廊的黑板栏上挂出要过生日的员工名单。但是中兴在印度市场的征战并非一帆风顺。2006年6月13日，印度政府正式搁置中兴通讯进入印度电信设备批发市场的计划，其理由是，印度内政部正在调查中国公司的运营活动。
　　
　　事实上，被世界电信业称为“黄金市场”的印度，运营商之间的竞争相当激烈。gsm运营商有9家，cdma运营商有4家。“因为很多企业都想在这一市场提前圈地，因此在印度市场，工程、配套价格与欧美甚至中国市场相比都偏低。”一位业内人士说。
　　
　　为了示好，作风灵活的中兴在同印度bsnl公司洽谈成立合资公司的同时，开始在印度媒体上大做招募本土员工的广告，并承诺中兴每年将总收入的10%用于研发。“到2006年底，印度研发中心将超过100人。”广告中写道，“中兴还在印度的班加罗尔建立了一个中兴培训中心和研究院，以利用当地研发人才，开发电信增值业务。”“示好”很快奏效，印度媒体称，中兴与印度mcorpglobal成立合资公司将致力于进口电信基础设备，中兴产品将被优先选择。
　　
　　不可能完成的任务
　　
　　仅仅是在南亚的胜利显然远远不够，挺进非洲成为了中兴国际化接下来的硬仗。“中兴在非洲有些地方的基础条件很艰苦，一些国家政局不稳，经常发生动乱，比如我们在刚果金的办事处就曾被抢过。”战争频繁是中国企业开拓非洲市场的主要困扰。有的国家政局不稳、战争一触即发，遭遇各种险情是家常便饭。
　　
　　2007年初，中兴的两名中国员工来到处于多种军事力量割据的索马里。运营商派出接机的两辆车上都载有全副武装的保镖和重机枪，深夜，酒店窗外传来的阵阵枪炮声，一场激战正在上演。不过，这些不能阻止中兴的员工将电信设备和手机卖到非洲最偏远的角落。
　　
　　2007年，埃塞俄比亚运营商决定将移动网络的扩容铺设全部交给中兴，但从签约到安装、进行调试只有5个月的时间，中兴内部员工将之称为“missionimpossible”(不可能完成的任务)。“按照行业惯例，这样的项目执行周期1-2年，很多欧美设备商认为时间太短了，不敢做这个承诺。”中兴内部人士说。结果，中兴还是在很短的时间内了完成数百个基站的建设。
　　
　　事实上，这样的结果同样经历了漫长的等待。早在1999年，中兴通讯就开始派人开拓埃塞俄比亚市场，直到2003年才逐渐从埃塞俄比亚电信公司获得gsm扩容、cdma无线接入等项目。起初，埃塞俄比亚电信公司对中兴并不信任，但一些欧美企业在埃塞俄比亚的偏远地区铺设传输网时发现要聘人挖沟、埋电缆等，工程非常复杂，中途决定退出，而中兴的态度是负责到底。2006年，中兴通讯和埃塞俄比亚电信签署了15亿美元的一篮子项目合作协议，建设埃塞俄比亚国家电信网。随着项目的开展，埃塞移动用户数一年之内便增长了4倍，用户渗透率也从之前的1.5%增长到了7%。
　　
　　埃塞俄比亚自身面临的另一个问题是，当地通信人才严重不足。“为了解决本地人才的难题，我们为非洲的当地员工搭建了培训体系和渠道。”邱未召说，每年都会有大量的外籍员工来到中兴总部进行培训，同时以远程学习和建设当地培训中心等方式多管齐下。”据悉，目前中兴在全球的培训中心覆盖北美、东西欧、南北非、中东、印度、独联体等等，海外员工的培训覆盖率总体达到了80%，而新员工则达到了100%。除此之外，外籍员工的上升空间和待遇也有诱惑力。在埃塞俄比亚，有的本地老员工的薪酬甚至高于当地电信部门的高级管理人员。
　　
　　决战欧洲
　　
　　“欧美厂商和很多中国企业一样，中兴在海外战术也是“农村包围城市”的路线。2004年之后，中兴的国际化战略开始大规模推进，新兴市场增长迅速。但侯为贵对此并不满意。他的商业逻辑是，“主流运营商占据了全球电信市场规模的70%，因此主流运营商的突破成为中兴向世界级企业冲刺的关键。发展中国家的意义更多在于扩大规模，但利润很低。欧美市场的情况完全不一样，美国的arpu值在50美元左右，相比之下，印度才几美元。”
　　
　　2006年初，中兴提出mto(跨国运营商)战略，在公司销售体系内部特别设立了多达500人的mto部，这标志着海外战略进入了第四个阶段：高端突破期。一方面发展欧美的成熟市场，另一方面在新兴市场与跨国运营商合作。
　　
　　经过几年的摸爬滚打，中兴在全球高端市场初战告捷，尤其是在终端产品上实现阶段性突破。比如中兴手机与美国第一大运营商ver-rizon合作深度定制手机；攻破日本市场，与日本第三大运营商soft-bank合作，并逐步实现了英、法、德等国家的全面突破。
　　
　　在侯为贵看来，欧洲和美国差不多，运营商要求比较高，需要电信公司拥有当地服务队伍。但是问题是，欧洲当地人力成本很高。为此，他决定在欧美市场采用循序渐进的策略，决不能像印度市场那样一下子放几千人在当地，而是要实现滚动发展。“投入要量力而行，另一方面一旦抓住好机会就要钻进去，这是我们在欧美的策略。”“对系统设备而言，在欧美市场有‘看三年，做三年，再三年’的说法。意思是说，到欧美开拓运营商市场，并不是来了就有单可拿，技术并不是第一位的，运营商起码要看厂商三年。很多外派欧美市场的系统销售人员，经常是在一个国家三年都不开张。三年后，如果感觉不错，也不是立马就能拿大单，而是拿一些边缘项目。直到第三个三年，一些全网的大项目才有可能给这个新厂商。而这个时间周期的最终长短，还要看其中是否夹杂着政治因素或者其他难以预料的环节。”一位业内人士说。
　　
　　事实上，在欧洲市场，中国企业更多扮演着“后来者”的角色，如何克服市场偏见和利润压力，适应当地游戏规则，这是中国企业所面临的最大挑战。2002年，中兴初探英国，了解当地需求和最新电信技术，和英国电信、vodafone等运营商合作，伺机切入高端市场。2010年，中兴在奥地利维也纳设立办事处。之后又与和黄达成战略合作，通过资产共生的金融租赁模式，先后占领奥地利、瑞典和丹麦的大部分电信商用网络市场。
　　
　　在侯为贵看来，今天的欧洲电信业正经历产业转型和换代的机会，比如lte、40g、gpon、智能手机等，这些新机会让供应商起点趋于同步，而这正是中兴崛起欧洲的好机会。为此，中兴上下已经达成一致，未来的竞争焦点集中在国际大运营商身上，谁能获得大运营商的青睐，谁就会笑到最后。为了占领欧洲市场，中兴采取了运营商建立联合创新中心的做法，比如与沃达丰德国设立研发实验室，主动让运营商更早认识自己。截至2010年底，中兴通讯在欧洲区域常驻人员配置近1500人，其中本地员工整体占比将近50%。中兴通讯计划未来三年逐步提升本地员工占比至70%左右。
　　
　　挑战重重
　　
　　侯为贵说，虽然一些西方电信公司在走下坡路，但是真正要把市场，特别是欧美高端市场拿到手依然是非常困难。欧美公司之间虽然也有互相打仗的，但是让中国公司进入，还是让欧洲公司进入，待遇还是不同。另外欧美企业客户关系是长期固定的，要取得高端客户的认可也需要很长时间才能慢慢转变他们的观念。虽然在欧洲大运营商战略中，中兴仍可保持着性价比和灵活作战的优势，可以更好地满足客户的差异化需求。但从目前来看，中兴在无线市场所获得的大运营商的订单还非常有限。“6年前，我们提出要从‘中国的国际化公司’转变为‘总部在中国深圳的跨国公司’”。侯为贵说，“从那时候公司明确规定，内部工作邮件、开会、文件一律要使用英文。单是这个转变，就需要全公司的员工脱胎换骨。如今，公司的卫生间要配备座式马桶，会议室要提供咖啡，餐厅要供应西餐。不过，我们清楚，要成为一个真正的跨国公司需要做出的改变远远不止这些。”
　　
　　逐步淡出非洲，被中国公司取代，这是一个大趋势。”中兴的内部人士说。
　　
　　比如，中兴曾经受了美国运营商的考验，无条件退货，使定制手机供应链无形增加了复杂度。“美国运营商的采购体系中那些在产业链上话语权更强的厂商比如苹果会把把压力转嫁给供应商，而没有这样话语权的厂商，困难就大多了。”中兴的一位内部人士说。这是中兴在攻坚高端市场的阵痛。为此，中兴进行了架构调整，现在，针对高端智能机，从研发到采购，都有专门团队负责。
　　
　　不过，在中兴看来，这只是国际化进程中的寻常事，“中兴每年都有架构的调整，因为每年面对的市场形势都不同。人才本地化、不同文化之间的磨合等等，建立一个全球化运营架构显然不是一蹴而就的，需要不断摸索。这个行业变化如此之快，只要有可能发生的事情就一定会发生，而且比预想的速度更快，唯一的问题是主动地变化还是被动地改变，是你推动了创新，还是你的竞争者通过创新超过了你。”侯为贵说。

四 : 中兴通讯:TD上网本模块发货量已超过十万

近日，中国移动在全国各地营业厅陆续启动TD上网体验，TD上网本引发业界关注。据通信世界网记者此前的报道，北京的部分营业厅提供的TD上网本数量尚不能满足消费者体验TD上网业务的需求。中兴通讯手机产品体系TD手机产品总经理罗忠生博士表示，TD上网本作为一个新兴的产业链一定有一个成熟的过程，虽然中兴通讯并不生产TD上网本，但上网本中的TD模块发货量却已超过十万，相信不久后，TD上网本市场就将繁荣起来。

中兴通讯执行副总裁兼执行董事何士友介绍，目前中国移动第一批招标的TD上网本的无线模块均由中兴通讯提供，在这方面，中兴通讯也是第一个获得国家入网证的厂商。据了解，目前与中兴通讯合作的上网本厂商已有12家。

五 : 中兴通讯获TD-LTE七项大奖 全球发货量连续三年占比3成

C114讯  近日，由TD产业联盟举办的“TD-LTE创新大会”在北京召开，庆祝第四代移动通信系统(TD-LTE)获得“2016年度国家科技进步奖”特等奖，并为在TD-LTE建设中做出特殊贡献的企业进行表彰。

中兴通讯凭借杰出贡献获七项大奖： TD-LTE核心技术方案卓越贡献奖、TD-LTE系列国际标准化推动卓越贡献奖、基站系列产品卓越成就奖、TD-LTE系统全球推广卓越成就奖、TD-LTE无线宽带接入精品案例卓越成就奖、潮流时尚智能手机卓越成就奖、TD-LTE智能手机海外市场拓展卓越成就奖。

以上奖项表彰了中兴通讯积极研究4G技术，参与TD-LTE技术方案的研究，确定帧结构、波束赋形传输、终端定位等TD-LTE关键技术，积极承担TD-LTE 4G/4G+、宽带集群等系列标准的制定工作，向3GPP提交约20，000多篇提案，SAE/LTE相关提案1，2380多篇、被采纳3，560多篇，5G相关提案200多篇，拥有62项3GPP标准项目或技术规范的报告人席位，为形成提交3GPP的TD-LTE技术方案做出了卓越贡献，为基于TD-LTE的移动宽带技术标准化发展奠定了坚实的基础。

中兴通讯积极研制基于TD-LTE技术的公网与专网基站系列化产品，全力提高基于TD-LTE技术的系列化基站产品在容量、功耗、可靠性以及产品系列化等方面的市场竞争力，所开发产品充分发挥了TDD频谱的非对称性和性价比等优势，是全球移动宽带设备的领跑者。

作为TD-LTE行业最重要的推动者之一，截止2016年11月，中兴通讯连续三年TD-LTE发货量占全球TD-LTE发货总量1/3，获得全球68个TD-LTE商用合同，在54个国家为102位运营商建设了TD-LTE网络，包括中国、日本、印尼、印度、意大利、罗马尼亚、美国等，成为TD-LTE产业全球化的重要一员。

在推动4G向5G演进中，作为全球首个Pre5G发布者及商用提供者，中兴通讯将5G核心技术应用于4G网络，使得TD-LTE在通向5G商用之路上更快一步。中兴通讯在Pre5G领域已经部署了超过20张网络，包括中国、日本、奥地利、西班牙、韩国、印尼等。

中兴通讯推出了一系列深受全球消费者喜爱的4G及4G+时尚潮流、领袖旗舰、性能高端、安全加密、客户定制智能手机，精致的视觉风格，圆润舒适的握感，图像以及多媒体的精彩表现，极速的体验。惊艳中不失传承，尽显潮流时尚，拥有众多年轻、奋斗、活跃、个性鲜明的忠实粉丝，在全球市场取得了优异的销售业绩，有力地提升了TD-LTE智能手机的市场竞争力。