一 : 浅析企业员工的时间管理
【摘 要】时间是最珍贵的资源，良好的时间管理是正确管理的基础。时间管理是企业提高员工整体素质的有效法宝。当今国际竞争不仅是技术与人才的竞争，更是时间与效率的竞争，只有在企业员工中建立正确的时间管理观念，才能在日益激烈的竞争中占据优势地位。
【关键词】时间；时间管理；帕累托原则
一、时间管理概念
时间是管理中的稀有资源与潜在资本，它具有四个显著的特征：一是不变性；二是不可存储性；三是不可替代性；四是伸缩性。时间一旦流逝，则永远无法挽回。因此我们要对时间进行有效管理，来提高时间的利用率，进而提高工作效率。时间管理（Time Management）就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实现目标。时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的运用时间。时间管理的目的是是如何克服时间浪费，更好地把握时间，以便有效地完成既定目标。除了要决定该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做。时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。时间管理最重要的功能是透过事先的规划，作为一种提醒与指引。对企业来讲，对时间的管理和对其他的人、财、物的管理，都是一样的重要。“时间管理”是企业管理中一个必要环节。时间表面上是没有成本的，但实际上在经营中无时无刻不在投人，其投资规模之大，成本之高是不亚于其他投资的。“时间就是金钱，效益就是生命”国际上的一项调查表明：在时间效率方面，好的员工要比差的员工高出10倍以上。
二、时间管理的方法
（1）GTD方法。GTD是Getting Things Done的缩写。主要原则在于一个人需要通过记录的方式把头脑中的各种任务移出来，通过这样的方式，头脑可以不用塞满各种需要完成的事情，而集中精力在正在完成的事情，是一种消灭压力的高效工作方法。GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤。企业员工将心中所想的事情都写下来并且安排好下一步的计划，心无挂念，全力以赴地做好目前的工作，提高效率。（2）帕累托原则。在有限的时间和资源下实现目标最大化，是企业员工工作的重要原则。帕累托原则是由19世纪意大利经济学家帕累托提出的。其核心内容是生活中80%的结果几乎源于20%的活动。在企业中，80%的利润是由20%的客户创造的，因此，员工要把注意力放在20%的客户即关键的事情上。在时间管理中运用帕累托原则有助于应付一长列有待完成的工作。将一大堆需要完成的工作列出优先次序，把最应优先完成的作为工作中的重中之重，在一段时间集中精力把它们完成。（3）时间的四象限法。这是美国管理学家科维提出的，如下图所示，这一理论把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。一般人认为第一象限重要且紧急的事要马上做，其次是做第二象限重要但不紧急的事。但时间的四象限法的重点是把主要的精力和时间集中的放在第二象限即重要但不紧急的工作上，此类工作往往影响深远，如不及时处理，就会变为第一象限工作。所以，企业在对员工培训是应让员工平时多投入一些时间在第二象限工作，缩小第一象限范围。第三象限是紧急但不重要的事，这类事情看似紧急，需要马上处理，但属于不重要的事，对此类事情要学会拒绝。对于第四象限不重要也不紧急的事，要学会舍弃，尽量不去做。（4）精简原则。著名的时间管理理论“崔西定律”指出：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。”简化工作是成功的共同特质，工作愈简化，愈不会出问题。
三、时间管理的案例
华为的成功，可以说时间管理起了重要的作用，例如，华为自己的时间管理法则―― “韵律原则”，它包括两个方面的内容：一是保持自己的韵律，对于无意义的打扰电话要学会礼貌地挂断，要多用打扰性不强的沟通式(如e-mail)，要适当的与上司沟通减少来自上司地打扰等；二是要与别人的韵律相协调，具体的方法包括：不要唐突地拜访对方，了解对方的行为习惯等。日本的许多企业也很看重时间管(www.61k.com]理。例如日常开会，他们最讲究开会效率。每次开会之前他们都在会议室里张贴本次会议的成本，多少人参加，开多长时间，每小时工时费用，最后累计起来公布，这样有了会议成本分析，大家对开会的态度就会比较谨慎了，从而可以提高会议的效率，节约时间。
美国托马斯?爱迪生说过“世界上最重要的东西是‘时间’”。时间管理是效率管理的关键因素，是企业提高员工整体素质的最有效的法宝。善于管理时间的企业和个人在经济社会中能更具竞争力的面对挑战。
参考文献
[1](美)罗伯特?W?布莱.时间管理十堂课[M]．机械出版社，2002
[2]葛梅，张晋光．时间管理：华为成功之法宝[J]．商业研究．2005
[3]谢平．中层管理者之时间管理初探[J]．人民论坛．2010
二 : 浅析海尔企业文化对现代企业管理的影响
第1章 前 言
1.1 论文选题背景及意义
随着世界经济全球化的高速发展和来自跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击，为了拓展自己的生存空间，实施跨国经营是必然选择。在我国加入世界贸易组织后，我国国内市场和国际市场融合在一起，我国企业需经过独资和合资等形式对外直接投资，通过融资，融智，实现资源优化组合，提高跨国竞争优势。通过本文，我们能了解到在进行跨国经营时，如何更好的制定策略，为跨国经营活动的顺利进行提供了理论依据。海尔作为我国最大的跨国企业，在很多方面的策略都值得我们深究。
1.2 国内外研究现状
企业文化作为一门在企业管理实践中而产生的学科，它在世界各国的兴起，是现代企业管理科学逻辑发展的必然结果。要研究企业文化的兴起与发展，就必须深入了解各国企业文化兴起和学科发展的状况。自有企业以来一直到20世纪上半叶，企业文化在整个企业发展中的作用其实并不显著，到了20世纪下半叶，企业文化的作用才逐渐变被人们重要起来，并涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜的企业。到了70年代，针对企业文化对企业发展的巨大作用，理论界开始对它进行了认真地、彻底地研究，并在80年代形成理论探索的高峰。一大批专家花费大量时间对世界各国的企业文化现状进行广泛的研究，并以论文和专著的形式将他们的研究成果发表出来。其中最为著名的有：由美国哈佛大学教授雷斯.E.迪尔与美国爱肯齐咨询公司的阿伦.A.肯尼迪合著的《企业文化——现代企业的精神支柱》和美国斯福坦大学教授理查德.帕斯卡尔和哈佛大学教授安东尼.阿索斯合著的《日本企业管理艺术》等。
1.3 论文研究的主要内容
本文主要浅析了海尔集团的企业文化，通过的海尔文化的分析，了解海尔的核心竞争力所在。海尔在国外办厂生产所采取的文化战略，主要是从海尔的品牌战略、人本建设、就地融智和文化融合以及策略。本文最后分析了海尔在美国的成功经营给我国企业在进行跨国经营时的启示。
第2章 海尔集团的概况和企业文化
家电行业是我国近20年来发展最为迅速、竞争最为惨烈、与国际接轨也最为彻底的传统产业。从80年代起，家电企业的竞争，走过了从质量到成本到规模再到市场的历程。随着市场的逐渐饱和以及行业生产能力的不断增加，从90年代末到现在，许多企业陷入产品库存急剧上升、资金周转不灵的困境之中。大企业集团在质量、成本、生产规模等方面的相对优势正在逐渐减弱，家电行业面临以市场和客户为核心的新的一轮竞争。下面具体介绍作为我国家电行业的领军人物—海尔的企业文化。
2.1 海尔集团的概况
1984年，海尔还只是青岛市的一个亏损147万元的濒临倒闭的小厂，但二十年海尔创造了一个奇迹：1996年，海尔获得国际星级服务顶尖荣誉—“五星钻石奖”;2004年海尔成为全球营业额1016亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2005年8月30日，英国金融时报公布“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首；现在，海尔集团年均销售收入增长约70%，是世界第四大家电制造商，也是中国电子信息、百强企业之首[1]。
海尔还在世界上各地建厂生产销售。从1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产建厂。在世界主要经济贸易区域里都有海尔的工厂与贸易中心，使海尔产品的生产、贸易都实现本土化，不仅有美国海尔，还有欧洲海尔，中东海尔等。迄今为止，海尔已在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元(129.8亿美元)，其中海尔品牌产品的出口和海外生产销售达28亿美元，平均每年增速为63%。
[1]傅培培.为什么海尔会成为中国的奇迹.(J).市场周刊,006,(08)
2.2 海尔集团的企业文化
海尔从20多年前一个濒临破产的小工厂发展成为如今一个跨国集团，其中除了海尔人的努力外，最重要的就是海尔优秀的企业文化。企业文化是企业在一定社会政治经济文化背景下，在经营管理活动中逐步形成的具有本企业特色的企业经营哲学、企业价值观、企业精神、道德准则、企业形象的总和。企业文化是企业内部一种取之不尽、用之不竭的无形力量，像一只无形的手把企业所有的员工的思想引导到实现企业的目标上来，激发他们的积极性和创造性，从而使得企业得以生存和发展。一个企业一旦建立了自己的企业文化，企业员工的思维模式就会不由自主地受到这种文化的影响，企业文化会左右员工的行为方式和思维模式。所以很多企业就是靠着强有力的企业文化，在企业面临危机时渡过难关，获得新生。
2.2.1 海尔企业文化的灵魂－创新
海尔取得如今的成就，不单靠先进的技术和一流的管理模式，重要的还在于海尔独特的企业文化。其中“创新”是海尔企业文化的灵魂，海尔的每个员工都知道只有不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。从上世纪90年代开始，海尔就把企业自主创新的能力看作是核心竞争力的重要因素。创新，再创新，就是海尔文化的最直接体现。
随着经济和社会的迅猛发展，市场也是不断变化的。今天的成果明天不一定还是成果，所以在成果没有被别人打倒前，就要先打倒自己。只有自己不断打倒自己，才能永远不被别人打倒。这就需要技术人员在设计产品时不再仅仅考虑其学术价值，更重要的是关注市场价值，在接受别人的批评和意见中不断超越自己。
2.2.2 海尔文化中很重要的一点：反应迅速
海尔最大的特点就是反应迅速，其实这是海尔企业文化的力量。海尔的每个员工都知道海尔与世界上一些国际跨国企业相比还有一点差距，他们唯一能与之竞争的资本就是速度优势。因此，以最快的速度开发潜在的需求，开拓新的市场，将研发、生产、销售环节的时间缩至最短是海尔集团制胜的法宝。
2.2.3 海尔文化特别注重人本建设
海尔的用人理念就是：人人是人才，赛马不相马。海尔，对于人的重视是别的企业所不能及的。在海尔，不光“顾客是上帝”，员工也是上帝，因为没有了
对员工的尊重和重视就不会有最新、最好的产品。海尔的企业文化重在全员参与、整体互动。任何一件事情，只有你亲身参与了，你才会有责任感。在参与的过程中让职工体会成就感、挫折感、温暖感、危机感等不同感受，通过交流与融合，培养职工的责任感，逐渐形成大家共同首肯的价值准则。这种对于员工的重视，是一个想要成功的企业必须做到的。
第3章 海尔在美国的文化战略
随着经济全球化的加剧，越来越多的国内企业积极去海外开拓跨国的本土化经营。有不少的企业取得不错的成绩，但是也有些企业，在跨国经营活动中出现了“水土不服”。从海尔在美国成功经营的实践中，我们可以看出，文化经营是跨国经营中一个重要的策略。
3.1 海尔在美国跨国经营的现状及存在文化冲突问题
美国是世界第一强国，无论军事还是经济，都比世界上任何一个国家要强。海尔集团在美国投资办厂，可以提高海尔的国际知名度，提升自己的品牌形象，从最难的地方下手，海尔的全球化就没有畏惧了。但是从最难的地方下手会遇到很大的挑战。首先,中美两国的文化有很大的差异。美国文化有三大特征：“自主主义”，“理性主义”和“英雄主义”。在我国几千年的传统文化中，二人为“仁”个人是没有地位的。中文的“人”并不等于英文的“Individual”(个体)。我们经常听到一句俗话：“在家靠父母，出门靠朋友”其引申含义还包括“靠单位、靠熟人、靠关系”等等。其次，美国的企业非常重视自我价值的实现。如美国著名的苹果电脑公司认为,要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化,使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。第三，美国企业提倡利益共享。美国许多企业实行股份制，通过职工持股,使其除工资收入外还能分到红利。此外还增加了职工参与经营管理的权利,提高了他们的身分、地位和安全感。一个国家的企业文化都具有其深深的文化烙印。在不加分析，不考虑国情的前提下，盲从和全面否定都不是科学和认真的态度。
海尔在美国实施跨国经营必须首先解决这些文化问题。如何避免两国文化冲突；如何结合本国的文化特点和本企业的发展计划，综合考虑，吸收其企业文化精华，扬弃其糟粕，对企业的跨国经营有很大的影响。因此，实施文化战略是海尔在美国经营时的必须措施，也是海尔在美国实施本土化成功的关键。
3.2 海尔在美国的企业文化经营战略
海尔在美国实现本土化，必须解决以上的问题。因此在实施跨国经营之前，就必须进行深入的调查，制定相应的策略。
3.2.1 树立营销形象，将打造品牌作为跨国经营第一要务
很多跨国企业在实施跨国经营活动时，都感到困难重重。如果自己产品性能、价格比不过海外市场的同类产品那还罢了，问题是自己的产品在性能、价格两方面一点也不处于劣势，甚至有些企业还占有某一方面的优势，这就不得不使人寻思症结到底何在。
海尔在美国的本土化成功经营有一个重要方略，那就是将打响品牌作为第一要务来抓。资本、品牌、文化、人才被称为企业国际化经营的四大必要条件。资本是船，品牌就是帆，品牌是国际市场竞争的决定性因素，没有品牌就没有市场。海尔为了在美国市场打响品牌，他们用创新的、有完善的产品赢得了美国市场。例如：海尔产品售后服务相当完善，所有的技术人员必须经过培训。有的美国当地应聘者要到中国青岛总部接受培训，领取“上岗证”才能到用户家里安装、调试和维修。并且海尔产品的保修期还是美国市场上同类产品中最长的。另外，海尔加大了品牌广告宣传力度：美国主要机场的手推车都已打上“Haier”的商标；洛杉矶、纽约的车站广告牌上可以随处看到海尔宣传标语；美国发行量很大的报纸上也经常会看到海尔的宣传。2006年4月10号，美国南卡州凯姆登-美国职业篮球协会(NBA)与海尔集团宣布启动市场战略合作伙伴协议，通过这次合作，海尔不仅向全球扩展他品牌知名度，同时也更好的在美国树立品牌形象。
3.2.2 关注“人本建设”，实施“就地融智”战略
海尔首席执行官张瑞敏认为，美国海尔实现本土化方向和目标是能够在当地“融智”，就是用当地的人做当地的事。只有通过人员的本土化，实现本土化经营的就地“融智”功能，才能真正办成本土化海尔。按照这一搞好境外知识经营的全新理念，海尔在美国积极实施了一系列就地融智的举措。无论是海尔的洛杉矶设计中心，还是纽约的海尔贸易中心，或是南卡罗莱那州的海尔生产中心，其人力资源管理完全实施本土化战略。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司的
合资企业，其总裁迈克尔·杰马原是美国家电公司的前执行副总裁，在企业中拥有独立的自主管理权，海尔在这家公司要做的主要是制定经营战略。美国的海尔生产中心，虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，250名员工清一色都是美国人。在海尔设计中心，美国设计人员运用自己的聪明才智，为海尔设计出一个又一个在当地具有竞争力的新产品。由于本土人熟悉美国消费者的喜好和消费倾向，因此，他们就可以为美国消费者量身定做他们所喜好的产品，产品一上市就畅销全美国。如美国市场各类饮品消费很多，海尔美国洛杉矶设计中心技术人员从中看到商机，迅速研制可以对葡萄酒、白酒进行冰镇的酒柜，2001年7月产品投放市场，凭借其体贴入微的功能、雍容典雅的外观，一下子吸引了广大美国消费者，该酒柜在美国市场的占有率高达90%以上，成为美国各大市场争相经销的家电产品，海尔从中大获其益。海尔在美国的就地“融智”，融来了源源不断的财富，也将海尔品牌深入美国消费者的心里。
就地“融智”策略并不是海尔人首创，大多数跨国企业来我国投资办厂，都非常重视这策略，他们不惜以高薪吸引我国人才，其目的就是以我国人才为他带来利益。海尔不但学习到这一点，还更好的加以发挥，成功的运用到的美国市场，使美国优秀的人才为我所用，利用他们在本土的优势为海尔在美国的发展奠定了坚固的基石。
3.3.3 海尔的文化融合策略
企业在从事跨国经营活动的过程中，由于不同国家和地区文化及企业文化的多样性导致的差异性，造成本企业的原有文化会受到来自东道国文化的冲击，而文化冲突的结果往往会导致跨国公司遭到来自内部和外部两方面的打击。从企业的内部来看，员工之间的文化冲突通常会导致企业组织答理的不畅，管理效率的下降，从而加大了企业生产经营的成本；从企业的外部来看，东道国的文化环境与企业文化的冲突，往往会使企业及其在东道国的经营活动遭受到东道国国民的抵制，甚至还会受到来自东道国政府及有关部门的限制和制裁。日本在成都的伊藤洋华堂曾也面临过如此的问题，由于两国在历史上的原因，导致了当地人对伊藤洋华堂的抵制，甚至还有更为激励的行为。这说明在开展跨国经营活动时，必须充分的调查和研究东道国的文化，制定相应的对策，并主动的构建海外公司的企业文化。
企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。实施跨国经营的企业，要想在异国市场激烈竞争中建立强势核心竞争力，就要与在国内一样，注重加强境外企业文化建设。不过，由于境外厂的设计、生产、营销人员绝大多数招聘的是当地人，他们对我国企业的企业文化不甚了解，加之价值观差异，对我们的企业文化还存在一些排斥情绪，所以，本土化经营企业的文化建设，又与国内经营企业不完全一样。因此，最重要的工作应放在中外文化融合上，并以此减轻和消除两种文化差异给本土化经营企业带来的文化障碍，进而取得本土经营战略意义上的文化胜利。鉴此，实施跨国经营搞本土化经营的我国企业，要十分注重中外文化融合，不仅要把中国企业富有东方特色的文化融入在当地办的企业，还要研究了解当地的文化，以此为主导建立本土化经营企业的文化主体。
增强自己企业文化的融入能力，要吸收日本企业严谨管理以及美国、西欧国家企业自由度较高的个性化管理的有益成分，对自己的原有企业文化加以完善，使本土经营企业的文化在有机融合下得以互补创新，更能被境外员工接受。诚如此，就能打破本土化经营企业中不同民族、语言的屏障和中外价值观差异导致的文化障碍，用渗透力极强、感召力极大的嫁接融合后的创新文化，增强本土化经营企业的精神凝聚力，进而建立起符合异域竞争要求的企业强势核心能力。
海尔将自己优秀的企业文化灌输到每个美国员工的思想里，对新招员工除进行生产操作培训外，还要进行海尔文化培训，几乎所有的新员工对颇具特色的海尔文化都表现出深厚的兴趣。“快速反应，马上行动”等以往被中国海尔人耳熟能详的口号，今天已被“美国海尔人”普遍接受。建厂初期很少有美国员工主动加班，现在他们都知道“当日事，当日毕”，有时晚上很晚了，车间还可见美国管理人员忙碌的身影。这就说明海尔文化已经烙在每个美国海尔员工的心里。
海尔在美国的经营十分成功，一个重要的策略就是他注重于中外企业文化的融合。2001年4月5日，美国南卡罗莱那州一条以中国公司命名的道路—海尔路正式揭牌[1]。张瑞敏在接受当地新闻媒体采访时说:“海尔路的命名标志着海尔及其产品已得到当地人民和政府的肯定。海尔在美国称其他国家建厂，不仅要生产销售产品，还要使海尔文化，尤其是两国文化与当地文化融合在一起，这样，它才有旺盛的生命力和强劲的发展潜力。”2001年元旦，为帮助家庭贫困的当地
1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎登市（Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。2001年3月，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司[1]。2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去。2003，美国的零售巨人沃尔玛连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜，并同海尔签订了再购100000台冰箱的协定[2]。海尔在美国最受欢迎的产品是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。目前这类产品的市场占有率是该型号冰箱的25%，在赢得新的连锁店客户之后可望增至40%。海尔在卧式冷柜方面也取得成功。该产品在美国同类型号中的市场占有率占三分之一。海尔的窗式空调机也具有广阔的市场，该产品已占美国市场的3%。据海尔透露，2008年海尔计划在美国再设立第二家工厂，可能从事中央空调的生产。
截至到目前为止，全球有超过5200万个家庭，大约超过2.6亿个用户正在使用海尔冰箱。海尔集团公司副总裁周云杰说，海尔产品在美国的市场份额在不断扩大。在200升以下的冰箱市场中，目前海尔产品已经占了美国市场约30％，如果加上其他产品，海尔占有的平均市场份额约为8％。和其他同类厂家相比，海尔的综合势力在美国和全球排名均为第四。
第4章 海尔在美国的成功给我国企业的启示
当今世界经济的一个必然趋势就是经济全球化，企业不仅要参与国内市场竞争，还要应对国际市场的竞争，这就必然要求企业要投入到国际化经营的人潮中去。同时，企业国际化经营也使企业可以占有广阔的国际市场，广泛地利用国际资源得到世界最先进的科学技术，企业国际化是中国企业在适应WTO后应对跨国公司挑战，谋求生存与发展的必经之路。我国有一些企业其规模、实力都具备参与国际竞争的条件，完全有可能独自或联合起来对外投资，对这些企业来说怎么实现企业国际化经营成为当前一个十分紧迫的问题。海尔集团将企业文化与战
[1]海尔集团官方网站http://www.61k.com[2]海尔集团官方网站http://www.61k.com/haier/global/summarize_usa.asp.
略相结合，在跨国经营活动中处处采用文化先行战略，即向外输出扩张时，首先输出的不是资本和技术而是海尔的企业文化，当海尔的企业文化在一定程度上被东道国有关企业和员下所接受后再输入其他资源(包括资本和技术)。实践证明海尔集团公司采用这种文化先行的主动出击方式，使其在跨国经营活动中取得了巨大的成功。海尔几年来的企业国际化道路形成的理论和实践经验对中国企业国际化发展有多方面的启示作用。
4.1 形成具有自身特色的企业国际化经营管理机制和企业文化
中国企业必须逐步建立完善符合国际规范的管理机制，形成适应国际潮流的企业文化，满足跨国经营的基本要求。首先，要精通国际惯例，熟悉相关国家法律，企业按照国际规范和国际惯例来运作。其次，学习跨国公司的先进管理经验，并根据国情加以创造性地运用，切实提高跨国公司的经营管理水平，并在跨国经营中不断总结，形成适合企业发展的管理机制模式。第三，要加强风险防范意识。国际化经营中企业要面临市场风险、制度风险、文化风险和人才风险等等。这就要求企业具有风险防范意识，找到有效处理风险的管理方法，避免和降低风险。海尔文化强调创新和人本建设，并且海尔把自己的文化与境外文化相融合，创出自己独立的文化。海尔在美国的本土化策略避免了文化风险，这都是海尔优秀的企业文化的作用。从海尔在美国的成功事例我们不难看出，企业文化是一个企业的灵魂，是核心竞争力。
4.2 树立良好的品牌形象
海尔在美国的成功经验说明树立良好的品牌形象对于企业实行国际化战略的重要性。从发达国家的情况来看，大部分的行业都过了高增长期，都已经是很成熟的行业。要想在成熟的行业中打破原来的市场格局很难，并且一些行业已经没给中国企业树立品牌的机会和时间了。中国企业在国际化进程中，主要目标不是增强制造能力，重要的是树立良好的品牌形象。品牌是跨国公司在营销向消费者传递的最主要的信息，它不仅是用于区别竞争者的标志，也是企业给顾客的一个承诺。我国企业还需更多的学习和借鉴跨国公司的品牌营销的经验，创造出更
适合我们自己的世界品牌。中国企业要创造自己的世界品牌，海外投资的眼光要投在发达国家身上。能在发达国家市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号，说明企业已经在世界上具有了很强的竞争力。
4.3 重视就地融智战略
海尔的经验告诉我们要实现跨国经营本土化，最根本的措施就是实施就地融智战略，只有以此战略为生长点，本土化才能不断的发展。我国企业在实施跨国经营时应该重视这一战略。利用当地人来实现自己本土化的成功，靠“拿你的枪来猎取你的猎物”的方法赢得竞争。当地人对当地的市场特点和文化背景都非常熟悉，一个外来的人无论你怎么调查研究，都比不上当地人。因此，海尔在美国实施的就地融智策略值得我国想实施跨国经营的企业学习和借鉴的。我国企业要像海尔一样，不仅学习到了这一战略的精髓，还将其发扬光大，不断的超越，这样企业在国际竞争中才能立于不败之地。
4.4 文化融合是企业实施跨国经营战略的一个重要保障点
人们的行为受到文化的强烈影响。我国企业在国内的营销活动中，往往不重视文化因素对营销活动的影响，这是由于营销人员和消费者成长于同一文化环境中。因此，较少考虑营销中的文化因素不会造成太大的偏差。但是当营销活动跨越国界后，文化因素的重要性就突现出来了，文化渗透于所有的营销活动，在国际营销中，它成了决定成败的关键因素之一。由于现代社会的地域界限以国界为主，因此文化差异也就主要反映在国与国之间，没一种文化都有其特色。因此，在实施跨国经营时，要特别重视文化融合。很多企业在实施跨国经营时，注意力都集中在产品的生产和销售上，这样开始时可能本土化走势还不错，过不了多久就会一路下滑。海尔在这方面给我们很大的启示，它之所以能有现在的成就，关键因素之一就在于它实施了文化融合战略。我们应该吸取海尔的经验，是自己在跨国经营中取得优秀的成绩。
结 论
本文通过对海尔集团在美国的文化战略的描述，他所采取的品牌战略、人本建设，就地融智和文化融合策略都取得了很大的成效，为海尔在美国顺利进行跨国经营活动奠定了良好的基石，是美国海尔发展制胜的法宝。海尔在美国投资办厂八年所取得的成就值得我国每个企业学习，他的实践经验给我国企业国际化发展提供了理论依据。首先，要形成具有自身特色的企业国际化经营管理机制和企业文化。其次，要树立好良好的品牌形象。第三，我国企业应该重视人本建设，实施好就地融智战略。第四，我国企业要非常重视文化融合战略。
海尔能在短短的八年时间内取得如此巨大的成绩，最主要原因是因为海尔优秀的企业文化。一个企业的文化相当于企业的灵魂，没有灵魂的躯壳没有任何意识。海尔的企业文化是海尔人通过23年来坚持不懈的努力得来的，是海尔人智慧的结晶。我国的一些企业应该吸取他人的好处，弥补自己的不足，从而形成具有自己特色的文化
三 : 浅析企业员工的时间管理
【摘 要】时间是最珍贵的资源，良好的时间管理是正确管理的基础。时间管理是企业提高员工整体素质的有效法宝。当今国际竞争不仅是技术与人才的竞争，更是时间与效率的竞争，只有在企业员工中建立正确的时间管理观念，才能在日益激烈的竞争中占据优势地位。
【关键词】时间；时间管理；帕累托原则
一、时间管理概念
时间是管理中的稀有资源与潜在资本，它具有四个显著的特征：一是不变性；二是不可存储性；三是不可替代性；四是伸缩性。时间一旦流逝，则永远无法挽回。因此我们要对时间进行有效管理，来提高时间的利用率，进而提高工作效率。时间管理（Time Management）就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实现目标。时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的运用时间。时间管理的目的是是如何克服时间浪费，更好地把握时间，以便有效地完成既定目标。除了要决定该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做。时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。时间管理最重要的功能是透过事先的规划，作为一种提醒与指引。对企业来讲，对时间的管理和对其他的人、财、物的管理，都是一样的重要。“时间管理”是企业管理中一个必要环节。时间表面上是没有成本的，但实际上在经营中无时无刻不在投人，其投资规模之大，成本之高是不亚于其他投资的。“时间就是金钱，效益就是生命”国际上的一项调查表明：在时间效率方面，好的员工要比差的员工高出10倍以上。
二、时间管理的方法
（1）GTD方法。GTD是Getting Things Done的缩写。主要原则在于一个人需要通过记录的方式把头脑中的各种任务移出来，通过这样的方式，头脑可以不用塞满各种需要完成的事情，而集中精力在正在完成的事情，是一种消灭压力的高效工作方法。GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤。企业员工将心中所想的事情都写下来并且安排好下一步的计划，心无挂念，全力以赴地做好目前的工作，提高效率。（2）帕累托原则。在有限的时间和资源下实现目标最大化，是企业员工工作的重要原则。帕累托原则是由19世纪意大利经济学家帕累托提出的。其核心内容是生活中80%的结果几乎源于20%的活动。在企业中，80%的利润是由20%的客户创造的，因此，员工要把注意力放在20%的客户即关键的事情上。在时间管理中运用帕累托原则有助于应付一长列有待完成的工作。将一大堆需要完成的工作列出优先次序，把最应优先完成的作为工作中的重中之重，在一段时间集中精力把它们完成。（3）时间的四象限法。这是美国管理学家科维提出的，如下图所示，这一理论把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。一般人认为第一象限重要且紧急的事要马上做，其次是做第二象限重要但不紧急的事。但时间的四象限法的重点是把主要的精力和时间集中的放在第二象限即重要但不紧急的工作上，此类工作往往影响深远，如不及时处理，就会变为第一象限工作。所以，企业在对员工培训是应让员工平时多投入一些时间在第二象限工作，缩小第一象限范围。第三象限是紧急但不重要的事，这类事情看似紧急，需要马上处理，但属于不重要的事，对此类事情要学会拒绝。对于第四象限不重要也不紧急的事，要学会舍弃，尽量不去做。（4）精简原则。著名的时间管理理论“崔西定律”指出：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。”简化工作是成功的共同特质，工作愈简化，愈不会出问题。
三、时间管理的案例
华为的成功，可以说时间管理起了重要的作用，例如，华为自己的时间管理法则―― “韵律原则”，它包括两个方面的内容：一是保持自己的韵律，对于无意义的打扰电话要学会礼貌地挂断，要多用打扰性不强的沟通式(如e-mail)，要适当的与上司沟通减少来自上司地打扰等；二是要与别人的韵律相协调，具体的方法包括：不要唐突地拜访对方，了解对方的行为习惯等。日本的许多企业也很看重时间管(www.61k.com]理。例如日常开会，他们最讲究开会效率。每次开会之前他们都在会议室里张贴本次会议的成本，多少人参加，开多长时间，每小时工时费用，最后累计起来公布，这样有了会议成本分析，大家对开会的态度就会比较谨慎了，从而可以提高会议的效率，节约时间。
美国托马斯?爱迪生说过“世界上最重要的东西是‘时间’”。时间管理是效率管理的关键因素，是企业提高员工整体素质的最有效的法宝。善于管理时间的企业和个人在经济社会中能更具竞争力的面对挑战。
参考文献
[1](美)罗伯特?W?布莱.时间管理十堂课[M]．机械出版社，2002
[2]葛梅，张晋光．时间管理：华为成功之法宝[J]．商业研究．2005
[3]谢平．中层管理者之时间管理初探[J]．人民论坛．2010
本文标题：
浅析企业的现金管理-浅析企业员工的时间管理 本文地址：
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