一 : 罗振宇申音分手的幕后：自媒体 大故事

一个微信号，估值一个亿！对未来各有想法，分手已不可避免。对围观者，请思考如何创造真正属于自己的“超级连接”。

终于走到了这一步，是分手，也是升级。

5月17日（前天），中国商业界最大的新闻不是“世界电信日”，而是互联网知识社群第一品牌《罗辑思维》的创办者分手。罗振宇、申音各奔东西，相忘于江湖。罗振宇将率《罗辑思维》进行重大升级，继续前行。而连失罗振宇、王凯之后，申音也在筹备推出新的产品。

对于大部分的围观者和表态党来说，也许没有意识到，这一次分手事件，八卦恰恰是最不重要的。除了对当事人难免颇有消耗之外，其实带给新媒体行业一个充满正能量的积极信号：狂欢了两年、刚刚出现价值分化的自媒体业，开始具备了讲出大故事的可能性。因此，这次分手将会成为一次中国自媒体商业化升级的标志性事件，还忙着八卦而不是建设的人，未免太迟钝了些。

【第一知识社群《罗辑思维》】

2012年12月21日，传说中的世界末日，知名传媒人罗振宇、NTA传播创始人申音、资深互联网人吴声合作，打造了知识型视频脱口秀《罗辑思维》。三人分工是：罗振宇是产品、社群和品牌的核心，申音负责日常运营服务，吴声出任总策划。

一年内，它由一款互联网视频产品，逐渐延伸为最先锋的中国互联网知识社群第一品牌。活动、出书、会员“罗利”、社群征婚、霸王餐、头采茶、C2B订制等风风火火，一系列创新玩法让行业内外目瞪口呆。

仅在去年12月27日，《罗辑思维》在名为“史上最无理的会员招募”的第二次社群招募中，一天便轻松募集800万元。在募资结束后第二天，我撰写了《社群电商兴起》，首次披露了在VC圈对《罗辑思维》的估值上限已达1亿。这篇文章仅在微信朋友圈中就被分享了1万多次！网络转载无数，可见人们对新趋势之重视。

其实，从那个时刻开始，《罗辑思维》的创办者们就已经站在了一个战略分水岭上：继续做大自媒体，还是从自媒体升级成为社群商业？如果能够真正从“魅力人格体”成长为拥有200多万会员的超级社群，以C2B方式反打电商，未来不可限量。

然而，面对过去、面对未来，大家各有想法。如果选择走老路，那么魅力人格的承载者难免感到潜在价值被遏制；而如果升级，那么对原有运营者的能力和心态必然将带来巨大挑战。至此，分手已不可避免。其实双方已经谈判一段时间了，包括我在内的许多人都知情。

【隔空微博，点到为止】

5月17日晚上消息爆出，圈内哗然，连我都接到了十几次问询。与这3人都交情匪浅，细节不便透露。原文照录双方隔空喊话的微博如下，自己体会：

几个小时后的5月18日凌晨3点多，申音连发2条微博：

“谢谢大家关心，罗辑思维是我和罗老师共同创建的独立新媒公司其中一个项目，因为大家支持团队努力，仅一年半就有200万微信用户，视频也有过亿人次观看。由于对未来发展方向各有想法，罗老师有意独自运营这个项目，诸多事宜我们仍在一一协商，一切都会以我们的用户和合作伙伴为重，一切都会有礼有信有量。

我们对于内容产业的未来仍然充满期待，我们坚信互联网可以帮助更多有趣有料的人脱颖而出，我们还会探索新的合作模式。只要初心没有改变，一切玩法可以重来，这场十年的互联网实验现在才刚刚展开。对罗辑思维也对自己说一句：好好做，莫着急。”

5月18日上午8:59，想是早晨看到消息，罗振宇只发了1条微博：

“当时张伟平和张艺谋闹分家，还在想张艺谋为什么一言不发。时过境迁才发现，手艺人还是拿手艺说话。其他都是扯。张导牛逼。————看电影《归来》有感。”

君子绝交，不出恶声。字里行间，点到为止。无论罗振宇抑或申音，都是体面人，知道如何给自己、也给对方保存体面。但核心意思，围观群众基本都懂了。

【工业化思维下的治理模式之殇】

不少人在分析“罗申分手”事件，但到目前为止，搞清楚这三个基本关系的人还没有：NTA与独立新媒的关系，独立新媒与《罗辑思维》的关系，罗申问题不可调和的本质。

事实上，NTA是申音创办的从事社会化媒体公关的公司，生意一直不错，但与《罗辑思维》没有直接关系。而独立新媒是其后申音与罗振宇合作创办的自媒体运营公司，除了罗辑思维，还曾经尝试运作《凯子曰》及其他自媒体，当然最成功的是《罗辑思维》这个项目。

独立新媒刚成立时，我当面和申音说你们这是“类经纪人模式”，申音说“你一句话就说破了”。罗振宇与申音的合作，本来就像明星和经纪人的合作。在这个生意中，核心是明星、是承载“魅力人格”的那个人，粉丝追随的自然也是他。就像李宇春、黄晓明一样，粉丝追的不是经纪公司，是偶像。

这种模式下，传统工业时代的股份比例只是一个表象，真正强势的是明星。站在冷酷的商业角度看，谁影响用户，谁影响势能，资本跟谁走。但问题是，在当前《公司法》的条款和公司治理结构的现实状态中，都还是必须以股份比例作为最终的权力分配和利益分配依据的，这就造成了实际上的价值倒置——价值在明星身上，而股权在经纪公司手里。

所以，只要罗振宇希望获得更大的自主权和发展空间，只要合作模式采取的是传统经纪人模式，走到今天这个结局是必然的。这其实是一个知识型的创新公司在公司治理上遇到的新课题：业务是互联网的创新业务，治理却是工业模式的治理；业务的特征是风险偏好、拥抱不确定性，治理的偏好却是风控偏好、追求高度确定性；随着模式的变化，价值不断的在不同主体间转移，但股权的调整和股东的心态却难以适应。这种情况下，一旦遇到战略抉择，必然火星撞地球。

往后一想，罗振宇的《罗辑思维》、王凯的《凯子曰》先后离去，对申音也未必就是一件坏事。痛定思痛，反思模式，重新开发新产品，才是真正的放下。

【《罗辑思维》向何处去？】

透露一下从不同渠道获得的今后《罗辑思维》的几个硬信息：

《罗辑思维》品牌、用户及相关权益会归入到一个新公司，彻底从自媒体运营转型为社群平台商业的定位。罗振宇将是大股东，吴声据说还是总顾问，同时会引入商业经验丰富的其他股东。

《罗辑思维》将进行重大产品升级，推出子产品“罗辑实验”，具体细节非常颠覆、好玩。到时出来了，参与感受下就明白了。

某互联网巨头将和《罗辑思维》签署战略合作协议。据说也是几家巨头争抢，最后给出了“极其优惠的条件”，当然不是作为自媒体、自视频，而是作为战略级新业务。

所以，很多人认为经过此次分手，《罗辑思维》估值会走低，在这里斗胆打个赌：我认为不出半年，《罗辑思维》的估值一定会在1亿人民币以上，并且能被实际注资验证。不服来赌，倘若我输，我在雕爷牛腩包场一次请吃顶级套餐。

之所以这么敢赌，是因为一个判断项目的常识：VC、巨头、广告主看重的，除了200多万忠实用户，更重要的是这个社群具有的高黏性，及由此带来的强劲势能。这个势能的秘密就是2个字：连接。

【自媒体如何讲出大故事】

这个最先锋的互联网趋势社群，一不小心也成为了自媒体商业升级的标准样本。

因为以前自媒体的商业化往往停留在“自商业”这个层面：靠魅力人格体做做力所能及的周边生意，说到底还是玩自己。

但《罗辑思维》将要走的路，非身处风口者很难理解——我判断会是一个“势能生意”，这也是当今互联网生意模式的核心，更是投资者最看重的决策依据——所谓“势能”模式，就是魅力人格并不变现，而是拉动社群形成和壮大，当社群规模超过群体智慧的临界点之后，社群本身会进入自组织、自运行的“动态失控”状态中。说白了，“势能”这种资产与以往所有资产都不同，越用越有价值，消耗就是积累。如果你不相信这一点，就说明你并不真正相信互联网的力量。

这样的模式，对创始人，对用户，对VC，对利益相关者，对围观者，对合作伙伴都是考验。考验的是格局、胸怀、胆量和商业智慧。这的确是一场为期十年的互联网趋势实验，我认为，这也是一个具有增量思维的“微生态”，生态系统天然多赢。

互联网公司中，核心产品经理、技术人员的待遇超过不少高管早已不稀奇。因为互联网充分认识到了“产品”的价值，其它人说穿了都是围绕产品提供服务而已，处于次优先级。

这一次《罗辑思维》分手，再一次昭示：互联网时代会越来越重视人的价值，而不是传统工业社会的权利分配。谁有牛人、谁有牛产品，谁才有话语权。

对所有自媒体、自商业的人来说，罗辑思维之所以能够讲一个远远超越自商业的大故事，是因为产生的“连接”价值更大。互联网对人的价值，是自由人和自由人的连接。作为连接的枢纽，接口的可能性越多，越有价值。

这和张小龙对微信的定位何其相似？

结束语：

这是一个互联网领域“明星换了经纪人”的故事，更是一场从自媒体出发、最后蜕变为社群商业的大冒险、大实验。

相濡以沫，不如相忘于江湖。对申音来说，放下过去，寻找下一个新产品。对罗振宇来说，《罗辑思维》会更凶猛地往前跑！大家都翻篇了，向前走，不必回头。

对围观者来说，我们所要做的，是思考如何创造真正属于自己的“超级连接”。

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作者：IPO专业户、超级自媒体。微博@互联网信徒王冠雄，微信公号【王冠雄】。

二 : 下一个伟大的公司 Qualtrics的幕后故事

编者按： 德里克·安德森(Derek Anderson) 是Startup Grind展会活动的创始人 ，该展会在15个国家35个城市进行一系列的创业公司活动，不仅指导帮助创业者，而且还为他们提供相互交流的机会。 此外，安德森还创立了Commonred，并曾在美国艺电娱乐软件公司任职。

大约九年前，我在犹他州普罗沃市(Provo，Utah)的一所大学公寓里遇到了瑞安·史密斯(Ryan Smith)。当时，我们都还待在学校里，我问他最近在忙些什么工作，他说，“我和我父亲正在着手成立一家在线调查公司，叫Qualtrics”，九年过去了，现在的Qualtrics拥有5000个客户，并获得了7000万美元的融资。而且，Qualtrics去年拒绝了一笔高达5亿美元的收购，该公司雄心勃勃，拟向建立一个价值10亿美元的公司勇敢前进。

去年，Qualtrics公司广受业界好评，红杉资本(Sequoia Capital)合伙人布瑞恩·施瑞埃尔(Bryan Schreier)甚至称他们是“世界上最大最低调的软件公司”。风云变幻的如此之快。Qualtrics是由Ryan和他的父亲共同创立的一家公司，他们通过调研学生或客户，帮助学校和企业收集反馈信息和相关数据。他们有5000名客户，其中包括联邦快递，惠普，捷蓝航空，微软，百事可乐公司，还有Zappos。笔者最近在犹他州的Startup Grind大会上对Ryan进行了采访，了解了这一切是如何发生的。

2001年的夏天，Ryan还在惠普公司做一名实习生，他的父亲斯科特(Scott)电话告诉Ryan，他得了咽喉癌，需要立即手术。Ryan因此不得不回到家中，并休学了一学期。在家中，Ryan发现他的父亲已经几近完成了Qualtrics的雏形。每天，当斯科特完成化疗以后，父子二人就开始在Qualtrics上下功夫。当斯科特的身体有所好转的时候，Ryan已经拓展了20家客户，于是，他们决定招聘一支小团队共同开发这款产品。

Qualtrics产品的第一个客户，来自学术界。Ryan意识到，它可以很容易的在网上找到一些关键决策者的联系信息，如果这对一个客户有用的话，那么这些信息自然而然的也一定会对其他客户有用。他的第一个客户是来自凯洛格管理学院(Kellogg School of Management)的教授。十年后，Qualtrics首批合作的十个客户仍然还在。

这一切，都发生在2002年和2003年Ryan父母位于犹他州普罗沃市房子的地下室里。Ryan第一个招聘的员工，是他的一个朋友，他说服这位朋友拒绝了原来能拿到6万美元的工作，而在当时，Qualtrics支付的薪水只有8000美元。但很快------第二年，他的这位朋友就拿到了1.2万美元。到了2004年，他们的公司已经扩大到了20人，小区街边停满了公司员工的汽车，周围邻居还抱怨从地下室传来的吵杂声音，甚至小区的垃圾车都无法装满Qualtrics公司的垃圾。事实上，当时Ryan一个月的收入就有10万美元。在公司创立五年之后，他们每月的收入超过一百万美元。

Qualtrics公司的产品始终始终专注于最初的设想和客户。Ryan经常和他在谷歌任职的弟弟贾里德(Jared)交流想法，还讨论公司可能的发展方向。而贾里德也竭尽全力的帮助Ryan。“除了250所高校覆盖项目，其他的什么都不要谈。”为了扩大产品用量，Qualtrics公司运用病毒式的市场营销方法，全身心的投入到将其产品推广到250所高校的项目之中。他们面临的第一个压力，就是发生在九个月前的故事，当时他们刚刚宣布获得了融资，但是，他们决定拒绝参加Inc.Magazine高成长企业排行榜评选，事实上，他们已经连续六年没有参加过诸如此类的评选了。“低调的赚钱有什么错吗?事实上，低调有很多好处。”

随着团队和业务的发展，Ryan管理和构建的工程技术团队的能力已经达到了极限。“我扪心自问，'我知道最好的工程师是谁吗?”实际上，如上文介绍的，Ryan的弟弟贾里德是世界上为数不多的业界精英，他从2004年开始，就在谷歌任职，并负责创建了180人的工程产品管理团队。贾里德·史密斯是这些硅谷测试工程师精英中的一份子，像他这样的人，每一个企业创始人都希望让他们加入公司，但是在内心深处，他们知道也许他们只有1%的可能会加入创业公司。但是，Ryan做到了，贾里德加入了Qualtrics公司，而且取得了令人激动不已的成绩。Ryan是这样评价贾里德的工程技术的，和同样的团队相比，贾里德的生产力是他们的七倍，同时带来的客户和收益也绝对遥遥领先。

在2008年，第一家风险投资公司强势的致电Qualtrics公司，但是，Qualtrics团队礼貌的拒绝了风投的介入，并继续埋头发展。到了2010年，公司规模已经扩大到100名员工，而且每天都能收到三家投资收购的咨询。正如笔者提到过的，至少有6家著名的风险投资公司被Qualtrics婉言拒绝了。我想，这些风投公司也许从来没有经历过被拒绝这种事情吧。

终于，在去年5月，Qualtrics，这家从未融过一美元资金的公司，宣布Accel Partners和Sequoia Capital向该公司投资7000万美元。事实上Accel Partners为了能够投资Qualtrics已经苦苦等待了三年。Ryan说：“一加一必须要等于五，如果一加一不等于五，那么这轮融资根本没有意义。我们要众志成城的实现我们的目标，因此，我们希望Sequoia和Accel共同参与进来。”

Qualtrics现在拥有300名员工，地下室显然已经不足以容纳他们了。如今，在犹他州他们有了一个“不惜重金”打造的公司总部。该企业的文化，氛围，以及创造性的设计，任何一点都不亚于硅谷。99designs公司总裁兼首席执行官Patrick Lkewellyn最近走访了Qualtrics的新办公地点，他感慨道：“史密斯父子终于在普罗沃市创立了这家公司，他们对企业的业绩无比专注，正是因为完全的透明，才造就了这样的企业文化。”

无论对自己的未来，还是对Qualtrics的未来，Ryan都表现出令人吃惊的前瞻水平。由于本轮7000万美元的融资，随之而来的压力的期望将会被推的更高。Ryan说：“任何一家企业，都很少能拥有实现十亿美元的业绩的机会。因此，我们的未来将十分宏大，我本人，也将会比以往任何时候都要努力。”

三 : 揭秘黑莓衰落幕后故事：内部分裂 意见不一

黑莓公司CEO托斯腾·海因斯(Thorsten Heins)和前任联席CEO吉姆·贝尔斯利(Jim Balsillie)、迈克·拉扎里迪斯(Mike Lazaridis)

导语：加拿大《环球邮报》(The Globe and Mail)网络版周五刊登题为《透视黑莓衰落：智能手机发明者何以未能与时俱进》(Inside the fall of BlackBerry: How the smartphone inventor failed to adapt)的评论文章称，虽然已经改名黑莓公司的RIM被很多人誉为智能手机的发明者，但在iPhone和Android崛起的今天，它却逐渐被市场淘汰，甚至难逃被收购的命运。究其原因，还在于内部的意见分裂导致决策速度放缓，多次丧失重要机会。

以下为文章主要内容：

去年末，RIM CEO托斯腾·海因斯(Thorsten Heins)与董事会碰了个面，商讨新手机的发布计划，希望以此重振公司命运。

他的秘密武器是黑莓Z10，一款搭载玻璃触摸屏的智能手机。但据知情人士透露，RIM的一位董事却感到很沮丧，而且直言不讳地表达了自己的看法：RIM的文化出了问题，Z10就是最好的体现。

这位董事正是迈克尔·拉扎里迪斯(Michael Lazaridis)，RIM联合创始人兼前联席CEO。拉扎里迪斯在会上指着一款配有键盘的黑莓手机说：“我看好这个，它与众不同。”他又指了指一款触屏手机说：“我不认可这个。”

拉扎里迪斯警告说，放弃深受企业用户欢迎的设备，转而开拓日益拥挤的触控手机市场是一个巨大的错误。他的看法也赢得了一些董事的赞同。

那一次的分歧折射出了RIM的衰落原因——这家已经更名为黑莓公司的智能手机巨头已然日薄西山。他们上周五宣布，第二财季亏损9.65亿美元，主要是因为Z10手机的巨额库存减记。为了压缩成本，该公司还裁员4500人，约占全球员工总数的40%。

短短5年间，黑莓的市值就蒸发了750亿美元。究竟是什么造成了如此惨烈的状况？《环球邮报》的调查显示，该公司的一系列高层冲突制约了他们的研发能力，最终导致了加拿大头号科技公司的陨落。

虽然曾经遥遥领先竞争对手，但RIM却固步自封，不思进取，最终沦落到如今的这番境遇。几年前，他们还是智能手机世界的主导：就连美国总统奥巴马都是黑莓的拥趸。但在竞争对手相机崛起后，RIM却反应迟缓，屡次错失机会。

就在上文提到的董事会议召开前几个月，海因斯和拉扎里迪斯还陷入了另外一场战略僵局，但那一次，他们共同的对手变成了RIM前联席CEO吉姆·巴尔西利(Jim Balsillie)。

巴尔西利设想了一个大胆的计划，让运营商推广RIM的BBM即时通讯服务，以此取代短信。这是一项全新的计划，如果RIM让BBM兼容其他品牌的手机，便可收取费用，从而获得新的利润来源。

但这项计划却遭到了其他高管的反对。就在海因斯2012年1月出任RIM CEO后不久，便在拉扎里迪斯的支持下终止了这个项目。

正因如此，巴尔西利才在几周后退出董事会，并切断了与RIM的联系。他在声明中说：“我2012年3月离开RIM的原因是因为公司取消了BBM的跨平台战略。”这也是他首次公开回应离职的原因。

拉扎里迪斯则拒绝对董事会的问题发表评论，他本人也在今年3月卸任董事。

如今，黑莓的前景充满了疑问。本周，多伦多投资公司Fairfax Financial Holdings宣布将斥资47亿美元收购黑莓。但这项要约是有前提条件的，而且需要获得充分的融资。

黑莓的衰落令一手创立它的拉扎里迪斯倍感痛心。他说在采访中说：“这深深地伤害了我。我不能想象员工们的想法。大家肯定认为，我们可能会分拆出售。滑铁卢会发生什么？加拿大会发生什么？谁能取代它的位置？”

竞争加剧

当iPhone 2007年初发布时，拉扎里迪斯正在家里的跑步机上一边锻炼，一边看电视。这款新产品有几个地方让他无法理解。所以，他那年夏天撬开了一部iPhone，并立刻感到无比震惊。他感觉，苹果(482.75, -3.47, -0.71%)公司把一部Mac塞进了手机里。

对拉扎里迪斯来说，iPhone完全打破了常规。它的操作系统占据了700MB的内存，整个设备使用了两个处理器。而黑莓手机只有一个处理器，内存也只有32MB。与黑莓不同，iPhone具备功能齐全的网络浏览器，所以势必给移动运营商的网络造成压力。而RIM则使用了限制数据流量的简化版浏览器。

“我说，‘AT&T怎么可能允许这种东西存在？这会让网络瘫痪。’”拉扎里迪斯回忆道，“事实上，之后的确出现了网络瘫痪。”

在公开场合，拉扎里迪斯和巴尔西利都很轻视iPhone，还会抨击它的缺点，例如电池续航太短、安全能力不足而且最初缺乏电子邮件功能。这让他们成了外人眼中的自大狂。“这是一种营销手段。我们故意拿自己的长处跟他们的短处比。”拉扎里迪斯解释说。

但在内部，他们却有着不同的看法。据拉扎里迪斯回忆，他曾经对员工说：“如果这种产品形成气候，我们的竞争对手就变成了Mac，而不是诺基亚。”

RIM很快就得到了与新对手竞争的机会。由于初期没有得到iPhone的销售权，Verizon无线的高管在2007年6月联系到RIM，询问他们能否开发一款“iPhone杀手”。这款产品必须具备触摸屏，不能用物理键盘。Verizon承诺将为美国的发布活动提供鼎力支持。

RIM高管抓住了这次机会。巴尔西利在一次管理层会议上，将此称作是自从双向电邮寻呼机发布以来，RIM最重要的战略机会。

这款产品就是黑莓风暴(Storm)。这是该公司当时最复杂、最有野心的一个项目，但参与该项目的一位黑莓前高管称，该手机的技术还不够完善。

产品发布推迟了好几个月，在2008年美国感恩节前正式开售。但用户却怨声载道，纷纷抱怨触摸屏反应迟钝，毕竟那款产品只是用了一个处理器，所以难免运行迟缓。巴尔西利装作若无其事的样子，声称这款手机的发布将“取得巨大成功”。然而，它的实际销量却落后于iPhone，退货率也居高不下。

风暴手机似乎并没有带来灾难性的影响，因为RIM当时正处于全球扩张阶段。2009年，《财富》杂志还将RIM誉为全世界增长最快的公司。风暴发布一年后，市场研究公司comScore列出的全美消费者计划在未来3个月购买的5大智能手机中，有4款来是黑莓。

但风暴的确未能实现Verizon的预期，而RIM也很快停售了那款产品。于是，Verizon转向了谷歌的新操作系统Android，并在2009年大力推广摩托罗拉Droid，同时削减了黑莓的营销预算。Verizon在“iDon't”营销战略中重点强调了iPhone和Android的不足，以此突出Android的优势。

不过，Andorid平台并没有伤及苹果，反而是抢占了Palm和微软的份额，RIM也很快受到波及。根据comScore的测算，到2010年12月，Android在美国的市场份额已经从一年前的5.2%增至23.5%，RIM却骤降10个百分点，至31.6%。2011年末，Android的美国市场份额更是飙升到47.3%，RIM仅为16%。

用户流失

RIM在“后iPhone”时代陷入了战略困境。RIM前全球销售执行副总裁帕特里克·斯宾塞(Patrick Spence)说，整个行业“都有点精神分裂”。就连运营商也改变了对流量数据包的态度。

既然游戏规则变了，RIM当然也应该使用新的工具。在风暴手机发布后的那个夏天，拉扎里迪斯收购了Torch Mobile，这是一家专为手机开发网络浏览器的软件公司。

但要把Torch浏览器移植到RIM的系统中却并非易事。RIM采用Java语言，操作系统也是1990年代开发的，而苹果公司和Android系统使用了最新的软件平台，更容易开发对用户友好的界面。“这说明我们已经无法适应未来的发展。”拉扎里迪斯说。为了生存，RIM必须改变基因。

该公司高管认为，他们有足够的时间来改造公司。多年以来，他们成功抵御了众多对手的挑战，而苹果公司偏激的谈判策略使之疏远了很多运营商，iPhone也似乎无法撼动RIM的忠实用户——企业和政府。于是，RIM开始着手解决技术问题。

但智能手机用户很快把注意力转向了软件应用，而不再单纯看重硬件。RIM发现很难适应这种转型：企业偏爱的功能未必能吸引普通大众。

然而，事实证明，如果想要同时满足消费和企业用户，最终的结果往往是一无所获。当RIM高管在针对企业用户的设备中增加了摄像头、游戏和音乐应用后，遭到了巨大的阻力。大企业客户不希望在商务手机上出现个人应用。

与此同时，普通消费者对电池续航时间和安全功能也并不在意，他们想要的是应用。苹果iOS和谷歌Android对外部开发者更加友好，而黑莓的Java语言在技术上更加复杂。

与用更现代化的语言开发的应用相比，黑莓应用显得很丑，而测试应用时使用的模拟器也无法再现真实的体验。另外，RIM还对开发者施加了严格的限制，扼杀了创造力。“开发者渴望的是拥抱，不是控制。”黑莓应用开发商Wmode创始人特里沃·尼姆吉尔斯(Trevor Nimegeers)说。结果，Instagram和Tumblr等热门应用都不约而同地绕过了黑莓。

　　意见分歧

RIM早期成功的关键在于它的企业架构。很少有公司会任命两位CEO，但黑莓的方法却奏效了——拉扎里迪斯负责生产手机，巴尔西利负责销售手机，他们二人精诚合作，业绩不俗。

但除了高管团队外，公司内部却并不总是那么和谐。随着年收入突破200亿美元，这种架构有时会导致决策难以制定，责任和权利划分不清。这也拖累了RIM的发展速度。

一位知情人士表示，一些有可能引发改变的用户反馈会在中层管理人员那里消失，因为高管们不愿把它呈献给拉扎里迪斯。

当COO拉里·康利(Larry Conlee)2009年退休时，RIM又失去了一股重要的粘合力量。康利的权利很大，他负责决策和产品规划，还建立了一个项目管理办公室。很多内部人士认为，他的离开导致RIM的散漫风气盛行，而且一发而不可收拾。RIM前副总裁亚当·贝尔谢(Adam Belsher)说：“没有一个真正有话语权的高管来确保产品按照计划开发。”

在长期固守自己的技术后，拉扎里迪斯决定从外部寻找新的优势。2010年，RIM宣布收购QNX软件公司，并以此为基础开发了黑莓10操作系统。

QNX的系统被用于紧急呼叫中心和宽带服务等工业领域，RIM的领导者认为，该公司的技术很适合发展智能手机和平板电脑。

拉扎里迪斯决定遵循《创新者困境》一书的建议，在内部组建小团队来开发颠覆性的产品，而不必受制于整个组织。于是，它让QNX独立发展，专心开发新系统，让现有程序员继续设计黑莓7系统。

但RIM必须首先回答一个关键问题：如果想要用QNX彻底改造黑莓，应当如何去做？是否应该移植旧的Java应用？还是完全重写所有代码？如果放弃Java，第三方开发者该如何是好？

这是个艰难的决定，管理层整整讨论了一年，浪费了太多的时间。他们最终决定：从头开发黑莓10。于是，新团队开发新系统，老团队开发老系统，公司再次陷入了分裂。

PlayBook之殇

QNX团队的第一个任务是为PlayBook平板电脑开发系统。拉扎里迪斯将此视为黑莓10的先驱。“这让我们的开发者体验到了QNX的力量和典雅。”他说。

但QNX团队却不堪重负，必须调用公司的其他资源才能完成PlayBook。后来的黑莓10也遭遇了类似的问题。这款平板电脑的发布时间也从2010年秋推迟到2011年4月，销量十分惨淡。它很难对RIM智能手机起到什么补充作用，而且没有电子邮件、联系人列表和应用。RIM再次失误：优秀的平板电脑都是独立的设备，而PlayBook却不是。

有些人质疑PlayBook从一开始就是一个失误，认为完全没有必要。而将QNX独立出去同样在公司内部创造了对立情绪，打压了员工的士气：没有加入该团队的人会对自己的未来忧心忡忡。

与此同时，由于缺乏一流的智能手机，导致黑莓的份额不断遭到iOS和Android的蚕食，尤其是在美国市场。2010年12月，Verizon宣布投资4G LTE技术，以满足日益增长的手机上网需求。

RIM在4G手机领域所作的努力就是黑莓10，但它却尚未做好准备。RIM高管试图向Verizon传递这样一种信息：4G技术的效率不及3G，该公司的Bold手机完全够用了。然而，这却令黑莓丧失了重要的营销渠道。

PlayBook的失利和黑莓10的推迟还从其他方面对RIM构成了打击。

多年以来，RIM CTO大卫·雅克(David Yach)和拉扎里迪斯的合作都很密切。但雅克却开始质疑公司准时开发产品的能力，但他的观点并没有被采纳，这让他感觉自己受到了排挤。随着合作关系的破裂，雅克也于2012年初离开了RIM。

在这一系列因素的打压下，2011年成了RIM的一个重要转折点。不仅品牌声誉受损，股价也出现暴跌，从2月的69加元下跌至年底的不足15加元。

巴尔西利、拉扎里迪斯和董事会倍感压力。2012年1月，他们二人辞去联席CEO的职位，将帅印交给了海因斯——这位德国高管之前负责该公司的手机部门。

海因斯上台后，黑莓10的发展问题立刻成为了争论的焦点。最初的战略是首先发布全触控版本，因为该公司的黑莓7全键盘手机销量仍然不错。但到了2012年，黑莓7手机却出现疲态，因此，拉扎里迪斯认为应该把重点转向键盘设备，以便满足黑莓铁杆粉丝的需求。

他对公司高管说：“这是我们的衣食来源，是我们的标志性设备。键盘是人们购买黑莓的重要原因。”但知情人士表示，海因斯领导的新管理层却固执己见：“他们认为全触控才是未来的趋势。”

对拉扎里迪斯来说，放弃自身的优势，孤注一掷地吸引消费者购买新的触屏设备太过冒险。于是，他便在去年的董事会议上摊牌，最终，管理层同意继续开发Q10键盘手机，但Z10全触控手机却会率先发布。

等到第一款黑莓10设备今年1月发布时，市场分析人士普遍认为两年的周期太过漫长——很多RIM内部高管也认同这一观点。

“收购QNX是正确的决策，”斯宾塞说，“但我们的速度太慢。大家都低估了开发新系统的难度。”

BBM计划

20年来，巴尔西利和拉扎里迪斯建立了成功的合作关系，充分发挥了二人的长处。他们早年共用一个办公室，甚至互相知道对方的语音邮件密码。

随着RIM的成长，他们搬进了不同的办公楼，但每天都会说上几次话。“他们之前的关系比我跟我妻子的关系还好。”一位中层管理人员说

但他们二人个性不同，而且在生活中往来不多，离开办公室后便很少沟通。

对拉扎里迪斯来说，科学既是工作也是爱好。巴尔西利却比较急躁，喜欢竞争，爱好体育，经常大发脾气。他甚至认为，这种强势是必须的，因为微软(33.27, 0.50, 1.53%)的史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)和苹果的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)也都是这样。“你告诉我还有什么其他办法能打造一家年营收200亿美元的公司？”他曾经对同事说，“如果我是老好先生，肯定会害了黑莓。”

但他们二人很少在关键的战略决策上出现分歧——直到去年的一次会面，才改变了这一切。拉扎里迪斯认为，黑莓10将带领RIM复兴，但巴尔西利却不太确定。

巴尔西利担心，谷歌已经借助Android操作系统让智能手机成为了普通的消费品。2011年，移动运营商甚至警告他，如果不下调售价，就有可能降低黑莓的订单。

于是，巴尔西利开始谋划另一个计划。这个想法源于RIM服务部门主管阿隆·布朗(Aaron Brown)。2010年，该部门每季度都能通过向移动运营商收取的费用创收8亿美元。运营商希望免除这些费用，因为谷歌和苹果都不收费，但RIM却不肯松口。巴尔西利尤其坚持继续收费。但公司高管都知道，硬件设备上的弱势地位势必给服务营收施加压力。

即使是在2011年的糟糕表现之后，RIM依然拥有很多优势，包括与全球顶级运营商的密切关系。他们还有BBM即时通讯服务。

RIM 2005年推出了BBM应用，可以直接用PIN码与其他用户通讯，而不必借助电子邮件。这是首款针对移动设备设计的即时通讯服务，并获得了巨大成功。它可靠、免费、随时在线，而且信息长度不受限制。由于PIN码是随机分配的，所以也增强了隐私性。这也让BBM在一些民主程度较低的国家广受欢迎，推升了黑莓手机的销量。

BBM开发者还增加了一些吸引用户的元素。例如，用户可以知道信息是否已经顺利送达，以及对方是否已经看过信息。如今，BBM的月活跃用户达到6000万。

但BBM只能在黑莓手机上使用，而随着苹果和Android的崛起，BBM的模仿者也相继涌现，包括黑莓前员工泰德·莱温斯顿(Ted Livingston)创办的Kik，这款服务已经拥有8500万用户，超过了BBM。WhatsApp的规模甚至更大。莱温斯顿说：“即时通讯是移动领域的杀手级应用。我们认为，这一领域将走出一家与谷歌或Facebook规模相仿的公司。”

RIM的布朗认为，应该专注这一机会。于是，他便提出了让BBM兼容其他移动平台的建议。巴尔西利深受吸引：为什么不让运营商把BBM推介给所有用户，而不必在乎他们使用的是什么设备呢？

由于即时通讯服务和其他的OTT应用可能蚕食短信营收，因此多数移动运营商的高管都对这类产品不感兴趣。

为了应对这一挑战，运营商甚至合作开发了RCS(富通讯服务)平台，允许用户相互发送文本、视频、游戏和其他数字信息。但这个项目并没有取得太大进展，沦为了“僵尸技术”。

短信2.0

巴尔西利认为，运营商可以把BBM作为他们自己的升级版短信服务，借此获取收入，并为RIM提供一些分成。他称之为“短信2.0”。为了接触到数量庞大的非黑莓用户，黑莓甚至同意降低服务费。

他和布朗讨论了多种选择，例如，运营商可以将BBM作为传统的通话和短信套餐的一部分，提供给入门智能手机用户。由于具备丰富的功能，所以BBM还可以为用户节省不少数据流量。

或者，运营商可以提供价格较高的套餐，并在其中包含BBM和黑莓的其他服务，包括1GB的云存储空间。运营商之后可以通过BBM出售广播等额外服务。这可以加强运营商的用户忠诚度，因为用户无法轻易将存储在云端的数据转移到其他运营商。

短信2.0计划与RIM的发家史不谋而合，他们当初就是凭借着与运营商的合作和收入共享协议发展起来的。这有望把BBM打造成主导市场的聊天服务，并让黑莓品牌再现辉煌。

到2011年中，有好几家运营商都对巴尔西利的计划给出了积极的反馈。他将短信2.0称作是黑莓的首要战略。

为了完成这项战略，RIM收购了LiveProfile等多家公司。这项服务拥有大约1500万用户，并与苹果公司和Android展开了合作，为BBM提供了平台入口。

但公司内部对这一计划再次出现了分歧。以海因斯为首的一派认为，BBM仍是黑莓手机销量的重要推动力，如果兼容其他平台，可能会对本来就疲软的手机业务构成更大挑战。很多内部人士认同BBM的跨平台战略，但认为应该等到黑莓10发布时再部署这一计划。巴尔西利和他的支持者认为，那时可能为时已晚。

“公平地说，所有人都担心手机销量可能会下滑。”RIM前高管斯宾塞说，“但无可否认的是，运营商的短信收入正在萎缩，他们在寻找解决方案，而这有可能就是他们寻找的方案。”

一位前高管认为，巴尔西利高估了软件的创收潜力。而海因斯和他的团队也开始在内部扼杀这项计划。

具体到拉扎里迪斯，虽然他支持让BBM兼容其他系统，但也担心由此产生的成本和风险。与其他人一样，他也担心手机销量下滑。

但巴尔西利却对短信2.0计划自信满满。在2011年末与12家全球最大的移动运营商CEO沟通过后，他相信至少能与一家美国大型运营商签约——知情人士称，AT&T对此很感兴趣——西班牙电信或另外一两家欧洲运营商也可能支持这个项目。他认为，这足以吸引其他运营商也支持BBM。

但阻力却有增无减。而迫于管理层的改组压力，他们也在2012年1月把CEO的帅印交给了海因斯。几周后，在拉扎里迪斯的支持下，海因斯取消了短信2.0战略。一位知情人士说：“我们必须推出黑莓10，不能分心。其他所有事情都被搁置了。”

海因斯拒绝接受当面采访，但同意接受书面采访。在被问及为何搁置短信2.0战略时，他说：“市场上有太多的即时通讯服务，我们希望小心行事，确保我们能够提供独特的产品。”

已经不再担任管理职位，但仍然是RIM董事的巴尔西利曾经呼吁董事会重新考虑此事，但其他董事都支持新CEO的决定。巴尔西利无法接受这一现实，他于3月末黯然离职，随后卖掉了所有股票。没有几个人知道他离职的原因，甚至包括他的老搭档拉扎里迪斯。

黑莓上周的确面向iPhone和Andorid推出了BBM应用，但只是一款独立应用。而当年支持短信2.0战略的人大多已经离职。

发布失败

最后，在iPhone发布6年后，黑莓10终于在今年1月姗姗来迟。外界对Z10评价不错，曾经预计黑莓注定失败的《纽约时报》专栏作家大卫·伯格(David Pogue)在评测文章的开篇写道：“对不起，我错了。”但8个月后，由于库存积压而导致的资产大幅减记，宣告了这款产品的失败。

黑莓的营销战略模糊不清，令人费解：在“超级碗”橄榄球赛期间播放的广告并没有解释这款产品的独特之处。知情人士称，在正式播放前，甚至连该公司的董事都没有看过这些广告，“不断向前”的口号也令人难以理解。首发现场冷冷清清，与新iPhone上市时的长龙形成了鲜明对比。

市场再次发生了变化，在一个复杂的操作系统随处可见，手机价格越来越低的年代，Z10几乎没有什么需求。作为黑莓的一大优势，物理键盘也没有出现在首款黑莓10设备上。

“仍在等待黑莓发布新手机的人都渴望物理键盘。”标普分析师詹姆斯·摩尔曼(James Moorman)说，“但他们却推出了触屏手机，想要触屏手机的人早就走光了。”

事实证明，巴尔西利和拉扎里迪斯都是对的：要在已经实现商品化的智能手机市场展开竞争十分困难。不过，销售惨淡还源自其他一些原因：有知情人士透露，即使是年轻的销售员，也要花费差不多1个小时才能掌握这款产品的推介方式。除此之外，很多黑莓的老用户发现新系统与经典黑莓系统差异过大，而且缺乏令人眼前一亮的卖点。

与此同时，该公司为企业用户提供服务的速度也开始放缓。在发现必须要为新系统重新编写软件后，开发者也纷纷放弃投资。

“我们过去两年的决策都是在一个动荡、充满竞争且不断变化的市场背景下做出的——目的都是为了给用户提供至关重要的技术。”海因斯在回应有关黑莓10的问题时说。虽然他将黑莓10的发布会称作是“一个巨大的成就，并且改造了公司”，但他也承认，这的确“没有达到我们的预期”。

而拉扎里迪斯并没有完全放弃这家他在29年前创办的企业。他仍然持有黑莓的少数股份，还有传言称，他也参加了收购黑莓的财团。

拉扎里迪斯拒绝发表回应，但他显然认为，黑莓的故事还没有结束。

“很多公司都会经历周期。英特尔经历过，IBM也经历过，苹果同样经历过。我们的工作就是重塑自我，我们都相信黑莓10可以做到这一点。”他说，“曾经预言IBM和苹果出局的人最终都错了。我相信，他们对黑莓的预言也是错的。”

中国计划

黑莓曾经制定过很多颇具前景的内部计划，但最终都被搁置，与中国公司合作在亚洲销售无线网络系统便是其中之一。

2010年夏，RIM董事长芭芭拉斯·蒂米斯特(Barbara Stymiest)和时任联席CEO的巴尔西利联系到中投公司，希望与之成立合资公司。据知情人士透露，巴尔西利在2011年与中投达成了初步协议。根据该计划，北京批准RIM成为官方无线操作系统提供商，而在此之前，这个全球最大的移动市场基本对国外竞争对手关上了大门。

新成立的公司将由中投、RIM和一些中国手机厂商共同持股。该公司将销售中国制造的手机，并根据授权协议使用RIM的核心软件。

“北京方面很希望达成这笔交易。”知情人士说。

巴尔西利将此视为打入中国市场的重要契机。但据内部人透露，时任联席CEO的拉扎里迪斯和多位董事担心，这可能会导致公司分散精力，无法集中资源开发黑莓10手机。

RIM高管对中国战略讨论了将近两年时间，而潜在亚洲合作伙伴却都被蒙在鼓里。“我们没有听到任何消息，整个事情就这么不了了之。”一位接近中国合作伙伴的知情人士说。

就在海因斯上任后不久，中国计划就被搁置了。但海因斯拒绝对此置评。(书聿)

四 : CZ专访ShopEX郭洪驰：揭秘收购ECShop幕后故事

核心提示：2007年8月份discuz收购ECshop，高春辉ECshop团队一起并入discuz的战车，2007年11月卖否上线,2008年4月高春辉离开,2008年10月10日上海商派网络全资收购康盛创想旗下ECShop系列软件(包括Ecshop、Ecmall、Maifou等)，获得该系列产品的所有权与经营权，原ECShop研发团队将加入上海商派网络，继续为ECShop系列软件提供持续的研发和后续支持服务。

ShopEX副总郭洪驰

美国华尔街股市崩盘，金融危机席卷全球，大企业撑不了就直接倒闭，中小企业面临着一场生死考验。商字一词变成了“伤”，商人即“伤心的人”。经济学家以及商人把目光投向一个新兴的行业互联网，期待通过网络来解决企业的实际问题，比如沟通成本、渠道建设成本以及人力成本等等。在巨大的危机面前，要么直接倒闭，要么改变原来的运作方式求得一线生机，因此传统行业将再度涌起试水互联网的浪潮。

网络电子商务成为零售行业的求生存求利润的渠道。网店销售系统程序首当其冲成为程序开发商的竞争领地。10月10日上海商派网络全资收购康盛创想旗下ECShop系列软件(包括Ecshop、Ecmall、Maifou等)，获得该系列产品的所有权与经营权，原ECShop研发团队将加入上海商派网络，继续为ECShop系列软件提供持续的研发和后续支持服务。同时本次收购疑点重重本期访谈中国站长站（61k）特别邀请到了ShopEX副总郭洪驰谈本次收购案。

ShopEX收购值得尊敬的竞争对手

2007年8月份discuz收购ECshop，高春辉ECshop团队一起并入discuz的战车，2007年11月卖否上线,2008年4月高春辉离开,2008年10月10日上海商派网络全资收购康盛创想旗下ECShop系列软件(包括Ecshop、Ecmall、Maifou等)，获得该系列产品的所有权与经营权，原ECShop研发团队将加入上海商派网络，继续为ECShop系列软件提供持续的研发和后续支持服务。

其中涉及到外界关心的几个问题：一、康盛07年收购ECshop而08年出售，买于卖之间时隔一年左右的时间，康盛有什么目的？二、2008年4月高春辉离开ECshop会不会只剩下牌子？因为团队的核心人物出走团队的会不会就此溃散呢？三、ShopEX是否如传言所说的200万美金购入ECshop？如果是那么ShopEX是亏还是赚呢？四、两个同类型产品属于同一个公司，ShopEX将做何打算呢？

ShopEx副总郭洪驰说：“SHOPEX和ecshop两家是国内独立网店系统第一和第二名的企业，各自拥有20多万和10多万的用户，一直在竞争发展中。ecshop一直是我们非常尊敬的竞争对手，2008年shopex发展迅速，六年来一直专注于电子商务领域。我们希望在未来的几年，随着中国独立电子商务体系的迅猛发展，获得更大的市场份额，提供给企业更多的基于供应链和营销上面的服务。

shopex的用户更多的是传统生意人。ecshop主要是基于社区发展起来的，用户更多的是对互联网熟悉，有营销能力但没有传统生意的企业。所以，整合ecshop可以增强shopex未来在社区电子商务发展上面的能力。丰富自己的客户体系。

同时，和康盛建立战略合作，也能够提升shopex帮助客户进行整合营销的能力。对于DZ,这个应该是他们战略发展的想法吧。今天，只有专注，才能成功。我想，通过这次收购，shopex可以更好的服务客户，同时加固独立电子商务服务领域的领先地位。”

针对高春辉出走影响ECshop发展而变卖的一说ShopEX郭洪驰认为：“对于ec这样一个发展迅速的企业，不会因为某个领导人离开就没法进行下去。EC的主要研发和运营人员都在。同时康盛的人才储备应该足以支撑其发展。所以DZ不会是因为领导人的问题选择出售。”郭洪驰特别强调到“独立电子商务服务领域想象空间很大。会承载很多的企业。目前shopex和ecshop大概占据80%左右标准化的独立网店系统市场份额。我们希望保持这个份额。”

同时ShopEX副总郭洪驰对交易额度为200万美元的传言不置可否并声称：“具体条款不方便透露，关于交易额度不方便透露。EC的全部团队都和shopex签订了工作协议。我们认为，拥有这样的产品，团队和用户量，我们的投入是值得的以后从产品方面，会保持品牌独立运作。研发，销售和市场团队也会相对独立。通过充分整合，会考虑对产品的定位进行差异化不会是长期同质化产品的竞争。”我们注意到了一点ShopEX是不开源的，而ECshop却是开源的软件因此形成了不同是市场优势和竞争能力。

网店市场的未来

shopex与ecshop共享网店市场份额的80%，似乎掌握了网店市场的未来。那么未来电子商务将何处去呢？B2C如何与以淘宝、拍拍、有啊等C2C为代表的电子商务竞争呢？B2C将何去何从？

郭洪驰回答：“在未来，独立电子商务会占有更大的市场份额，从今天的几十万加企业会到几百万几千万，我们希望保持市场的领先地位，并加深服务产品体系。dell,亚马逊和ebay时间，同时拥有生存空间。对于企业和大的个人买家，拥有独立电子商务网站，是未来的必然选择。同时，我们也会帮助客户，通过技术手段，更容易的进入淘宝这样的平台。”

谈到网店系统的用户和这些店长如何解决未来的生存问题时“我们认为，对于企业，进入电子商务，正在迅速发展。shopex的用户，以企业用户为主。没有竞争力的个人买家，更适合淘宝”郭洪驰说“店长同时做淘宝店和开自己的独立网店，这并不矛盾”。

2003年，郭洪驰其执掌的中国IT数码购物网“搜易得”平台销售额达5亿元，占据了IT数码产品网上B2C销售50%的份额。这既让“搜易得”被3C联盟评为“中国最具竞争力网络电子商城”在人们眼中没有任何悬念，也使得中国电子商务市场的巨鳄——易趣、卓越、当当、淘宝们无一不感到强烈的危机。2004年郭洪驰被誉为网上最会买东西的人。

郭洪驰总结了多年的经验：“对于网络销售，想做好，有三个要素。一，用户好的产品供应优势。二，做好合适的营销。三，给以好的客户体验。建立好的技术和服务体系，shopex在产品链条上面正在逐步完善上述的东西，通过产品和技术的方式，给予用户支持”。

网络电子商务应用化越来越频繁，且越来越深入，如何做好用户体验让用户喜欢网络购物信任网络交易还需要一定发展过程。我们期待网络电子商务全面爆发时代的到来。

五 : 网易也来跨界影视了 首部自制网络大电影要揭秘“BAT”故事

　　摘要：目前VR+游戏、VR+影视、VR+直播等领域红红火火，网易首次涉足影视，在技术制作方面，除普通版之外，还顺势推出了180度VR版长片。据了解，《人工智能：伏羲觉醒》主演之外的群众演员，都是由网易员工集体上阵本色出演。

　　

 

　　虽然今年国内院线电影一片低迷，网络大电影的发展却如火如荼。

　　根据中投顾问产业研究最新数据显示，截止到2020年，国内整个网络大电影(以下简称“网大”)的市场规模将达到32亿元左右，相较于2015年6亿元的数额，五年复合增长率约为40%。另外业内预测，今年网大产量预计能达2200部，市场规模10亿元左右。以“慢半拍”著称的网易，于去年底正式对外公布成立网易影视工作室，大半年时间过去，终于交上了其处女作。

　　8月23日，由网易影视工作室出品的首部网络大电影《人工智能：伏羲觉醒》登录爱奇艺。这部融合了高科技、互联网商战、人性等多种元素的都市轻科幻电影，以网易公司环境为背景，讲述BAT(“蝙蝠科技”)公司和人工智能系统“伏羲”的创造者争夺控制权的故事。

　　上线首日，娱乐独角兽第一时间专访了网易影视工作室负责人郑小岳，解密首部“网易自制”背后的故事。在采访中不难看出，网易成立影视部门虽然发力晚，但却来头不小，一向以产品品质著称的网易会选择怎样的姿势敲开影视业大门?

　　1坚持院线标准，打造原创网络大电影

　　背靠众多优质IP，网易首部影视作品《人工智能：伏羲觉醒》并没有游戏IP作支撑。网易影视工作室负责人、《人工智能：伏羲觉醒》导演郑小岳表示，该部网大本身是以打造原创IP的思路和方式在运作，主要想通过影视、小说、漫画联动的形式，孵化优质的原生IP，“这和自有游戏IP的改编并不冲突，相当于两条腿同时走路”，据悉，同名小说和漫画分别已经在网易云阅读、网易漫画同步上线。

　　影视新人进入行业最好的方式莫过于做IP开发，原始的粉丝积累有助于规避风险。这毕竟是网易的首部影视作品，为什么冒险做无IP网大?“IP是一个热门词汇，虽能带来粉丝效应，但内容才是根本。目前，关于高科技互联网题材的IP市场正好是个空缺，我们相信能把握好这样一个题材，所以做了这部原创的网络大电影。”郑小岳解释道。

　　网络大电影相比院线电影具有成本小、门槛低等显著优势，每年几乎都有拍摄投资成本较低的网络大电影实现超额回报。从风险控制来看，拍摄网络大电影对网易而言是跨进影视内容行业一个很好的入手点。不过大量公司的涌入导致市场存在大量泡沫，粗制滥造的作品频繁出现也是毋庸置疑的事实。

　　作为网易首部自制影片，《人工智能：伏羲觉醒》在制作标准上有点特立独行，无论是台词还是角色都做了细致推敲。除了很多台词富有深意，每个角色也都不呆板、平面，而是有着立体、丰满的形象。在复杂的市场环境下，不跟风不盲从，坚持院线标准打磨电影，这很网易。至于《人工智能：伏羲觉醒》是否会被改编成游戏，这要视具体情况而定。下一步网易影视工作室还将继续跟进优质内容，开发自有网生IP。

　　2、“VR+人工智能”脱离俗套，网易员工本色出演

　　目前VR+游戏、VR+影视、VR+直播等领域红红火火，网易首次涉足影视，在技术制作方面，除普通版之外，还顺势推出了180度VR版长片。郑小岳曾在微软研究院从事图形学研究，对VR技术比较了解，180度VR在拍摄和摄像表达上可以和传统影视相结合，“正好国内没人做这个事情，就希望趁这个机会做出来。”

　　vr版本采用标准的全景影像，固有的眩晕感缺点无法回避。“但VR版本所带来的沉浸感确实也达到了我们的预期。”对于影视而言，技术只是工具和手段，重要之处还在于做出好的内容。

　　像以人工智能为题材的影视作品在国内尚不多见，谈及将人工智能作为主线拍摄的原因，郑小岳说，人工智能离我们并没有那么远，它已经开始逐渐走进大众生活当中。剧中的故事，或许会是我们未来生活的写照。“大家对人工智能关注了解很多，所以我觉得这也是我们的优势和机会。”

　　主题背景虽为IT行业，该网大并未刻意瞄准某个细分人群，不过作为程序员出身的导演，在这个行业呆了10年，如果片子能获得同行的喜欢，郑小岳觉得将会是一件很酷的事情。

　　据了解，《人工智能：伏羲觉醒》主演之外的群众演员，都是由网易员工集体上阵本色出演。拍摄一些关键情节时，导演甚至将剧组直接搬到了《命运起源》游戏主创团队的工作室。另外，剧中所有场景都在杭州网易取景拍摄，从某种程度上说，影片真实反映了网易等互联网公司从业人员的真实状态。

　　3、剧组比“太子妃“还穷，打造“三无”网大，揭秘“BAT”故事

　　网络大电影井喷背后充斥着色情、雷人、烂俗等内容，蹭IP、抄袭、山寨等现象层出不穷，这些都使得网络大电影市场发展令人堪忧。有业内人士称，网大市场会很快进入洗牌期，优胜劣汰低质影片退出市场，提升网大品质。

　　网易这部作品是否也难免会落入俗套?“我们常自嘲这部网络大电影是“三无”产品，就是无情色，无暴力，无灵异 ”，网易方面称，他们刻意避开了蹭IP、打各种擦边球的风气。没有夹杂一丝暴力、色情等三俗元素，而是融合高科技、商战、人性等多样化元素，并围绕“最复杂的不是技术，而是人心”这一主题，对人心中的“执念”展开深入探讨，无论是题材还是不从流俗的做法，都堪称网络大电影市场上的一股清流。

　　一提到网络大电影，往往与低成本分不开，据娱乐独角兽了解到，《人工智能：伏羲觉醒》剧组比“太子妃”还要窘迫，大部分制作费都用于聘请主演以及专业的美术、灯光、录音、摄像、调色团队上，其他资源基本都是通过资源置换或友情赞助的形式获得，像演员服装就是由兄弟团队考拉海购提供。

　　回想拍摄过程，“可以说处处是困难，从一开始剧本的打磨，剧组的组建，拍摄过程的执行，甚至后期制作，都并非一帆风顺。”郑小岳感慨道。从2015年底成立开始，网易影视工作室就一直在打磨《人工智能：伏羲觉醒》剧本，一直到今年6月开拍。在后期制作方面，仅剪辑、调色就修改过几十版，耗时将近两个月。

　　最大困难是拍摄时间太短，一般网络大电影的拍摄周期是10~15天，“我们实际拍摄只用了7天，整个剧组工作强度非常大”，但令郑欣慰的是，”我们很好的完成了这个作品。”

　　影片里公司名字为“BAT”，免不得让人联想到现实世界里的互联网三巨头。是剧组有意为之吗?

　　“在剧本讨论的初期，我们为了给片中的大公司起名字纠结了很久，最后忽然发现了BAT这词，大家都能一目了然这个词所表达的含义，[信、达、雅]皆有，于是拿来片中使用，供大家一乐。”网易影视工作室负责人郑小岳对“娱乐独角兽”表示。

本文标题：西游记幕后故事大揭秘-罗振宇申音分手的幕后：自媒体 大故事
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