一 : 阿里巴巴CEO卫哲年薪超5000万

　　3年前，卫哲宣布加盟阿里巴巴时曾表示，前三次跳槽都是减薪，加盟阿里巴巴也是。如今他恐怕不好意思这么说。在2009年度香港上市企业(内资)老总薪酬排行榜中，38岁的他，以6479万港元(5697万元)名列榜首。大他8岁的联想CEO杨元庆，比他少了整整840万港元。而占据100强1/3以上的房产界大佬们，都无奈地跟在他身后。

　　卫哲一定为自己选定电子商务而骄傲。尽管净利下滑12.3%，但阿里巴巴的规模去年却大增近29%，净利率超过25%。如果他继续在里面呆着，而唐骏还要跳来跳去的话，持有阿里巴巴4800万股股份的卫哲，很可能后来居上，成为中国第一高薪打工皇帝。杨元庆拿到的是既定的薪水。经过震荡期的联想，终于走过一个获利年度，净利增长两倍多。他一定为自己的回归旅程高兴。当然更要感谢PC业的复苏。

　　100人名单上，超过1/3的高薪人士都是房产业高管。中渝林孝文、瑞安王克活、人和商业戴永革闪现在前10名之中。最引人注目的还是北京首钢与长江实业的联姻企业首长国际。其三名高管曹忠、陈舟平、张文辉占据前10名的三席，让公众大为惊奇——尽管这家公司2009年业绩不算出色，去年中报甚至显示亏损8亿多港元。而3人薪酬数据总和近1亿港元。

　　另外两名，则是具有台资渊源的旺旺掌门蔡衍明、建滔化工主席张国荣，他们为饮料食品、上游原材料行业争了光。

　　这些香港上市企业老总，显然比内地上市企业老总们风光。上述排行榜第10名薪酬为1762万港元。而在《第一财经日报》两周前综合统计的内地两市上市公司高管薪酬数据中，名列榜首的华远地产任志强仅为709万元人民币，不足戴永革的一半。

　　任志强排在内地首位强烈地标志着：中国房产业仍是财富人生的重要缔造源，甚至超过了以往最为风光的金融保险业。但是，Wind资讯统计显示，整体看去，金融保险业上市公司管理层报酬均值仍最高，超过房地产业薪酬均值300万元。由于宏观政策形势的收紧，2010年，任志强们的薪酬或许还要遭遇考验。

　　即便他们再度缩水，薪资也远超垄断性行业的国企老总们。春节前，国资委主任李荣融在北大光华论坛上说，央企中中移动老总王建宙薪水最高，2007年是133万元。经历2008年以来的经济危机后，即便中移动再度出现一日3亿元净利局面，王建宙的薪水也不太可能超越上述香港内资上市企业高管们。比较一下，他连卫哲的零头也拿不到，换算成人民币计算，大约为后者的1/43。

二 : 投资人卫哲：“在阿里巴巴的辞职行为是我人生中最闪光的时刻”

他的投资风格和他的性格一样谨慎，“好为人师”——曾经的明星CEO，悲情高管，正努力变成聪明的投资人。(www.61k.com）

卫哲说他想成为一个老师。他位于浦东的办公室里摆放了两件物品：上海大商学院赠送的教师铭牌；封在玻璃器皿中的一元纸币——卫哲为母校上海外国语大学授课所得的“年薪”。

他想“总结自己的经历，甚至是错误，去帮助别的企业成功”。 而最终选择成为一个投资人，是因为“要真正地影响别人，最好的方式还是你带着钱投资他”。

2011年4月，卫哲组建了名为嘉御的私募基金，将德同资本的前合伙人朱大铭拉来一起创业。现在，嘉御基金(以下简称嘉御)的6名合伙人分别来自于世界500强和投资公司，其中有三位出身阿里。

这家基金公司一直在交出漂亮的成绩单——一期投资了12个项目，其中4个已经退出，包括500彩票网、PPS和91助手，前者于2013年底赴美上市，后两家则被百度重金收购。嘉御基金的二期募资在4个月中有超过12亿美金的资本愿意交给他们打理。

“我可以很负责任地说2010年以后组建的基金，我们是全亚洲第一名。”卫哲说。

“我们投的企业绝对是行业第一位，至少是规模大幅领先的行业内第二名。在我们的第一期投资中即便是互联网公司都必须保证现金流为正，二期我们也只是将此标准拓宽为用户数绝对第一，并且看到有商业化的前景我们才投资。”他这样总结自己的投资标准。

高的投资标准为嘉御遴选出优秀企业，但同时也为卫哲提出了一个难题：业内第一、现金流为正的企业并不缺少投资人的追捧，一些公司本身就不缺钱，别人为什么接受他的投资？

阿里巴巴 卫哲 投资人卫哲：“在阿里巴巴的辞职行为是我人生中最闪光的时刻”

雷锋

“我将嘉御基金比喻为收红包的雷锋。（www.61k.com]”卫哲对《财经天下》周刊说。

这一说法源于嘉御个性化的投资模式，在投资前嘉御会提前为被投资企业提供免费的咨询服务，帮助企业突破天花板或者开辟新的业务渠道。在这之后，他们才会要求投资入股。“我们的投资机会都是自己创造出来的，我们一期投资的12家企业中有8家都是不缺钱的公司。”

“你可以将我们看作是贝恩咨询和贝恩投资的联合体。”卫哲说嘉御基金的这种模式在国内还是首创。一些企业看到嘉御能带来的帮助和收益，才接受嘉御的投资。

关勇就是被该模式吸引的企业主。2012年9月，关勇成立了易点时空网络有限公司，主打“汽车垂直类App”设计。两个月后他们推出了违章查询软件“车轮查违章”，一年后该软件的安装量达8000万次。

按照关勇的计划，从“查违章”这样的工具类软件入手，他还可以逐步推出“车轮汽车社区”和“车轮服务平台”，他认为集合了工具、社交、服务三个平台于一身的“车轮系前途不可估量”。

2014年6月，关勇出现在卫哲的办公室。关勇说这两个月内嘉御基金的合伙人和投资经理都“对车轮表现出极大的投资意向”。但他的“车轮系”当时并不缺钱，2014年1月他们刚经历了A轮融资，照计划，B轮融资的时间应该是2014年底。

“最终我们单独为嘉御开了A+轮的融资，并且给了他们一个优惠价。”关勇说，给嘉御这样的机会，是因为觉得嘉御能在很多地方帮到自己。

帮助体现在很多方面，小到卫哲通过人脉帮他们对接了合作企业——嘉御曾帮关勇介绍中石化的高层来对接业务；大到影响车轮的创业方向。在车轮还没有和嘉御签订合作协议的时候，卫哲就为车轮量身定制了一个新项目。让“车轮”从工具类App逐步延伸到“个性化车险App”。

直到今天，关勇仍然认为这是一个“大胆且聪明的尝试”。“个性化车险App”主要是为用户提供自由购买车险的服务——传统的车险以“年”为单位来购买，而在该App中，车主购买车险的时长可以精确到“日”。

关勇马上明白这将是一个千亿级的市场。“最重要的是当时市场上还没有类似的产品，嘉御又能帮我们对接保险公司……以这样的先发优势抢占市场，快速扩张成一个横跨车市和保险市场的App，前景太诱人。”回忆起这个计划，关勇难掩兴奋。

但最终这个项目因为关勇团队方面的问题夭折了。关勇发现一旦启动“每日车险”的项目，团队精力将完全转移到新事业上来，此前计划的“车轮社区”和“车轮服务平台”将无法继续。“我们权衡再三还是决定放弃这个项目。”

他不知该怎么去和卫哲解释这个事儿，“需要委婉的表达，让他不会觉得自己的好意被辜负”。

出乎关勇的意外，卫哲对此表现得相当豁达。“他表示自己只是一个建议者，完全尊重我们的意见。”这给关勇留下了极为深刻的印象。

“那时候我们还没有正式合作，卫哲就这样积极地帮助我们，为我们站台，在各种场合帮我们推介，很让人感动。”关勇形容嘉御基金是那种“帮忙却不添乱的投资者”。

卫哲的劳动没有白白付出，2014年6月份，关勇和嘉御签订了合作协议，“在A轮价格上又给嘉御打了折扣”。6个月后，车轮成功举行了B轮融资，在这一轮嘉御跟投，但他们此前持有的股份价值已经翻了4倍。

现在嘉御是除创始人之外持有车轮股份最多的投资人。关勇对这个结构感到满意。他形容卫哲是“他是我见过的最聪明的人，不是那种灵光一现的小聪明，是有非常密集的各种新奇的想法。”

向《财经天下》周刊表达类似评语的还有如家酒店集团总裁孙坚——卫哲在百安居时的前同事。

孙坚和卫哲同在2000年入职百安居，两人都是副总，孙负责市场，卫负责财务。两年后CFO卫哲升职成为百安居中国CEO，两人的关系由平级转为上下级，也正是这次升迁让32岁的卫哲成为世界500强中最年轻的中国总裁，他的名字第一次被公众知晓。

“我承认他的能力比我强，我服他。” 孙坚说。他告诉我们如果想考验一个人能力高低，就让他去总结一场会议，“会议总结者需要丰富的知识储备、快速的反应能力、非常强的逻辑思维能力，能在极短的时间内抓住许多问题的关键点，能做到这一步的人并不多，卫哲就是其中之一。”

现在，当年的明星CEO将他的才能运用到新的投资事业中。“中国很早就告别了资本短缺时代，特别是过去的五年，优秀企业是不差钱的。他们缺乏能帮助他们运营的团队。”卫哲说。

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他已经将嘉御基金定位为一个“运营驱动基金，而非财务驱动基金”。

阿里巴巴 卫哲 投资人卫哲：“在阿里巴巴的辞职行为是我人生中最闪光的时刻”

不作为

3月的最后一个周末，卫哲出现在上海诺亚财富财智湾区论坛现场。（www.61k.com]在回答主持人提出的“当前投资人面临何种挑战？”的问题时，他立马为“互联网+”概念泼了一盆冷水。

“我认为当前在互联网或者‘互联网+’行业中存在巨大的估值泡沫，我们宁可被董事指责不作为，也不能贸然地跳进这个泡沫中去冒险。与此相反我认为投资人应该多去寻找一些与‘互联网-’相关的公司……这种公司的出现对于这个行业来说是一个减法，但对于公司和投资者而言是一个加法。”这段发言引来台下的一片掌声。

在嘉御的投资过程中，卫哲除了以“主动创造投资机会”方式来获取收益外，也会用简单的加减法来规避风险，像“收红包的雷锋”一样，他为这种规避风险的方法起了个优雅的名字——“积极的不作为”。

“积极的不作为不是说让团队去休假游玩，而是认真的对待市场上的每一个项目，也认真的帮助每一家企业，但在投资方面我们会异常的谨慎。”

卫哲告诉《财经天下》周刊，当前嘉御基金的投资方向仅有四个行业——互联网、电子商务、可通过电子商务提升的消费零售、可被IT和互联网电子商务改造的B2B服务。

但嘉御一期投资的12个项目，没有一家是电商公司。“大家都认为阿里系出来的一定会投电商，但我们一个电商公司都没有碰。”

那时是正值凡客赴美上市的前夜，凡客估值高达30亿美金，陈年意气风发对媒体喊出“收购LV”的口号；同一时间地处南粤定位为“全球女性时尚网购平台”的梦芭莎也拿到了第三轮6000万的融资。

事后证明，这两家公司都未能如愿登陆资本市场。相反，高速扩张为这两家公司带来了噩梦，凡客花了两年时间来清理库存；梦芭莎则在2014年以2000万美金的价格卖给了美国衣路集团。

“当时如日中天的B2C电商，现在都没了，我们也成功的让这波泡沫离我们而去。”卫哲说。

事实上，嘉御一期投资的项目集中在无线互联网(91无线)、影音视频(PPS)，甚至是传统行业(金夫人婚纱)。91无线在2013年后卖出了中国互联网最高的并购价格。

“市场好的时候，是我们卖公司最好的时候，我们四个退出项目全是互联网公司，91无线，PPS，五百万彩票网，好耶。”卫哲说。

现在，当众多投资者都在追捧移动互联网公司的时候卫哲反而开始布局B2C电商，“大浪淘沙之后，依旧能浮出水面的公司我们就可以投。”他在互联网行业里践行着最古老的“人弃我取，人取我予”的经商格言。

采访中卫哲几次谈到“价值观”，“开放，透明，分享，责任是嘉御基金坚持的四大价值观。”

这类耳熟能详的四组词语同样是阿里坚持的商业理念。

四年前，卫哲在阿里巴巴遭遇了职场“意外”。2011年，阿里巴巴B2B公司经自查后认定B2B平台内1107名“中国供应商”涉嫌欺诈，随后阿里宣布时任该公司CEO的卫哲为此事引咎辞职。媒体用“马云杀卫哲”的标题来形容事件的突然和惨烈。

5年后，坐在这间可以鸟瞰整个上海世纪公园的办公室里，卫哲否认了这个说法。

“恰恰相反，我认为我在阿里巴巴的辞职行为是我人生中最闪光的时刻。我一辈子能有机会站出来对一件事情承担责任，总比当缩头乌龟被别人指着鼻子骂要好吧！”他认为辞职事件中压力最大的人是马云而不是自己。

但离开阿里后，卫哲在商业上显得更加谨慎。这从嘉御的官方网站上就可以看出痕迹——嘉御将“价值观和文化”写入公司简介之中。现在，这种深谈“价值观”的举措在投资公司中很少见到，甚至马云担任创始人的“嫡亲的投资基金”——云峰基金也未曾如此“上纲上线”。

“我肯定相信这四句话(开放，透明，分享，责任)，相信阿里巴巴的价值观体系和文化体系，不相信我干嘛要拿来用？我要讨好谁？我不需要讨好任何人。”卫哲说。

他承认自己在阿里犯了“放松价值观督导”的错误，所以他要在嘉御基金的管理中“补回来”。“我对我们公司的价值观甚至是投资公司的价值观都非常看重，甚至因为这样的原因我还会拒绝投资某些企业。”卫哲总结。他说在阿里的经历重塑了他，“这是一个长脑子的地方。”

阿里巴巴 卫哲 投资人卫哲：“在阿里巴巴的辞职行为是我人生中最闪光的时刻”

他的投资风格和他的性格一样谨慎，“好为人师”——曾经的明星CEO，悲情高管，正努力变成聪明的投资人。［www.61k.com）

卫哲说他想成为一个老师。他位于浦东的办公室里摆放了两件物品：上海大商学院赠送的教师铭牌；封在玻璃器皿中的一元纸币——卫哲为母校上海外国语大学授课所得的“年薪”。

他想“总结自己的经历，甚至是错误，去帮助别的企业成功”。 而最终选择成为一个投资人，是因为“要真正地影响别人，最好的方式还是你带着钱投资他”。

2011年4月，卫哲组建了名为嘉御的私募基金，将德同资本的前合伙人朱大铭拉来一起创业。现在，嘉御基金(以下简称嘉御)的6名合伙人分别来自于世界500强和投资公司，其中有三位出身阿里。

这家基金公司一直在交出漂亮的成绩单——一期投资了12个项目，其中4个已经退出，包括500彩票网、PPS和91助手，前者于2013年底赴美上市，后两家则被百度重金收购。嘉御基金的二期募资在4个月中有超过12亿美金的资本愿意交给他们打理。

“我可以很负责任地说2010年以后组建的基金，我们是全亚洲第一名。”卫哲说。

“我们投的企业绝对是行业第一位，至少是规模大幅领先的行业内第二名。在我们的第一期投资中即便是互联网公司都必须保证现金流为正，二期我们也只是将此标准拓宽为用户数绝对第一，并且看到有商业化的前景我们才投资。”他这样总结自己的投资标准。

高的投资标准为嘉御遴选出优秀企业，但同时也为卫哲提出了一个难题：业内第一、现金流为正的企业并不缺少投资人的追捧，一些公司本身就不缺钱，别人为什么接受他的投资？

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三 : 阿里前CEO卫哲：B2B的三差、四率、两大坑！

　　卫哲提出中国B2B行业历史远超B2C电商，但始终没有迎来大爆发，很大因素是该行业的发展轨迹与实体经济发展规律相反，当经济萧条时反而B2B行业出现增长。

　　他还指出，B2B是分蛋糕的行业而不是做蛋糕，平台切入垂直产业必须满足“拼”、“聚”的能力，B2B2.0是化学反应，金融属性是天生，需要满足“三差”——区域差、规模差、时间差;扩张时需要重视“四率”——覆盖率、转换率、重购率、渗透率。最后卫哲提醒B2B创业者不要掉入“两大坑”——补贴陷阱，KPI只重视交易额。

　　

 

　　以下为卫哲演讲实录：

　　各位领导、同行，大家上午好!

　　我在阿里巴巴工作五年，基本上也是负责B2B的业务，离开阿里以后创建嘉御基金，我们有三分之一的资本投向了B2B领域，也算是从事B2B行业的老兵老司机，从业十年了，一旦有B2B的同行聚会，一定要和大家见见面，分享一下十年来，尤其是近期的一些感受。

　　▌为什么B2B春天来得如此之慢?

　　互联网变化非常快，但是刚才说到了BAT当中的A阿里巴巴，起家的业务到现在还存在，并且还产生重大贡献的业务就是B2B的业务，1999年开始到现在已经存在了十七年了，中国有多少互联网的商业模式能够真正持续十七年，所以B2B实际上是中国最有历史的互联网应用之一，但是为什么一直没有非常非常火，在过去的十二到二十四个月，开始逐渐受到了资本的关注。

　　首先大的环境时机没有到，B2B必须诞生在经济的冬天，在经济的春天和夏天的时候B2B没有机会，真正经济到了冬天，B2B才有机会，包括阿里巴巴每个业务上台阶，都和大环境的冬天有关，第一天让阿里巴巴B2B活下来的是非典，这个时候人不能见面了，不能坐飞机不能出差，这种活动有利于非典的传播，不利于交易，所以非典是阿里巴巴一次难得的机遇，而恰恰是当时，因为非典带来的不方便，当时的广交会都没有办法办下去了。

　　阿里历史上迎来B2B第二个重要的发展时期，就是2008年的金融危机，对于外贸行业的冲击，使大量的外贸企业失去了以前旱涝保收的好日子，不得不拥抱互联网，刚才几位专家领导说到整个宏观经济的新常态，也就是宏观经济将进入比较漫长的冬天的时候，B2B的春天反而来了，背后有一个很重要的原因，B2B或者是B2C，有了淘宝才有了双十一剁手党，因为你买了不想买的东西不该买的东西，买了不想买的不该买的实际上做了增量，可能有了滴滴和易到，大家打车的频率更高了量更大了，我们经常看到很多互联网To C的业务会带来行业增量，To B是没有增量的。

　　▌B2B是分蛋糕，不是做蛋糕

　　没有一个企业说因为以前传统的采购和销售，我把采购搬到了网上原来买十吨原料，现在买二十吨，不会的，你还是买十吨，而且有可能因为平台效率更高了，你可以买的更少了，你的周转速度更快了，所以B2B不是一个做蛋糕的互联网，B2B是一个分蛋糕的互联网，B2B只能使这个行业的效率做的更高，而不会把蛋糕盘子做的更大。经济不好的时候做蛋糕的难度大了，只能向内往前引，只能每个行业每个企业提高自己分蛋糕的水平和效率。

　　这就是为什么B2B十七年这么有生命力，生命力这么顽强，必须等到经济不那么好的时候才能爆发机会，或者行业不好的时候才有机会。四万亿、十万亿刺激经济，整个钢材行业“抢钢”的时代，哪有B2B电子商务进入钢材交易。像钢联的朱总一样赚点茶水钱服务费，没有机会进入交易的，因为经济不好。宏观经济不好，B2B的宏观机会来了，任何一个垂直行业的冬天来了。

　　阿里在十七年前打造B2B的时候，诞生了阿里的集团使命“让天下没有难做的生意”，这句话跟实现共产主义差不多，都是一个美好的愿望，天下怎么可能什么生意都好做，什么生意都好做就没有生意了，阿里的这句话解读一下，天下谁做生意呢?

　　天下中小企业做生意，所以做B2B的天然的我们就要服务中小企业，江南造船厂问宝钢买钢，和我们在座的大家没有关系，大B对大B是没有我们中间商什么机会的，他们门当户对，自己谈就行了，要我们第三者插足干什么，人家挺愉快的，我们插足没有任何机会。所以B2B最理想是买卖两头都是中小企业，那是最理想的状态，至少买卖有一头必须是中小企业。

　　▌B2B是小三，插进产业链必须做到“拼”、“聚”

　　我们来看一下大企业为什么做生意容易，小企业为什么做生意难。大企业有大企业的难处，大企业有三个特性比小企业做生意要容易。

　　第一个特性，有规模，小企业的采购没有规模，大企业的采购有规模，我们都知道批发和零售有价差，所以对于一个卖家来说都喜欢接大单，所以有规模;第二个特性，大企业有计划，企业都是有计划，消费者有计划;第三个特性，企业越大，计划性越强，企业越小，计划性越小，一个夫妻老婆店开一个餐饮，可能决定每天买什么菜，再大一点可能决定这个月买什么菜，再大的企业可能决定这一年的计划，有计划对于一个卖方很重要，不能临时的做，因为不可能准备大量的库存随时准备你要什么。

　　第一个有规模、第二个有计划、第三个有稳定，每年都稳定，上游组织供货，有计划、有规模、有稳定，这是大企业的特性，小企业这三个特性都没有，这就是平台的价值。对于单个中小企业来说，三个有都不太可能，但是平台你要想办法把中小企业聚集起来，聚集起来以后，我们要合并同类项，你就可能有规模。要有“聚”和“拼”。

　　如何“聚”，现在B2B的交易额起来了，比To C更快，一下子几百亿，一下子幸福的不得了，没花多少钱，交易额起来了，但是最近资本又想明白了，这么热闹不赚钱，在座的B2B能赚钱的不多，能赚大钱的更少。其实赚钱不赚钱取决于你有没有真实的创造多少价值。B比C理性，B比C会算帐，你不创造价值，为什么还要给第三者插足人的钱。我们做B2B的都是小三，没有B2B之前上下游做了好几百年了。

　　凭什么你一下子插进去，你要插进去一定要有价值?而价值的来源就是“拼”、“聚”，如何有价值，我们像水力发电一样，得有落差，落差做出来了就有价值，这个落差就是三个差，地方差、规模差、时间差。B2C，淘宝、京东、亚马逊，首先实现的是有组织带有技术含量的窗口，我以前做零售，全国不同城市分区域不同定价，北京卖的价格和上海卖的价格肯定不一样，甚至在全上海都不是同样的价值，利用信息不对称，消费者不知道上海什么价，知道了也没办法过来买。

　　一旦搬到网上B2C首先成功的彻底让全国全世界串货，去年全年流行的海淘，就是国际串货，国际上的货品卖到网上来，淘宝和全球一个价，京东和全球一个价，以前想分区域定价争取不同的价差，在消费者领域这是没有的。但是实际上我们ToB的各种分销，原来也是分地区定价，大家不要觉得做黄牛不好，我们做一个有价值观的黄牛，做一个有高科技的黄牛挺好的。

　　▌B2B要有“三差”

　　第一个“差”，区域差。串货串起来了就可以。中国To B的产品在不同的地区，或者服务在不同地区价格是不一样的，很多人看不起黄牛，黄牛有存在的价值，更何况我们做一个有使命和有价值的黄牛，我们帮助中小企业做生意更容易，我们做这样的黄牛，所以要会“搬”，这是第一个。地区差，做To B的应该比To C还要敏感一点，做地方差。

　　第二个“差”，规模差，这个比较容易理想，大变小小变大，一个餐饮店，一个小的食品城，每个店用的量很少，要想办法聚起来，做To B的做到一定规模的，一定是标准化的容易做，容易做的特点是把产品聚集起来，以前我们叫采购联盟，现在不叫联盟，叫平台，利用平台的公信力，利用信息的快速化把需求迅速的聚起来，这过程当中，让中小企业逐渐把原来没有计划变得相对有计划。一个餐厅为什么每天供油供糖，理论上一个月供一次油供两次糖不行吗?

　　因为以前的随机性造成了很难聚集起来，双规，规定时间规定货物，再小的餐厅也有小仓库，多放几桶油没有问题，以前把他们惯坏了，尽可能贴近原有的采购行为，既对也不对，要转型要改变原来的态度“变态”一下，任何的企业都有可能有计划性，或者说必须有一定的计划性。所以第二个你要能够合并好，要相对把企业需求变得有计划性，每个月十五号订个糖，每个月二十号订个油完全可以做到，如果所有的企业都是这个时间点订油和糖，你就更容易做，这是如何解决规模差的问题。

　　第三个，时间差，中小企业的零星采购，使得今天的交易变得很辛苦，物流成本变得很高，今天大量的B2B交易，本质上是把原来的批发市场，一个专业批发市场搬到了网上，采购行为没有发生改变。做B2B的时候没有长短协议、没有现货中远期是不可能的，三个差的核心都是聚和拼，只有解决三个差，你才有价值，你解决的落差越大价值越大。

　　▌B2B2.0是化学反应，金融属性是天生的

　　B2B有两个自带，天生做B2B不需要考虑这两个角度，一个是To B既然有计划，有计划就有中远期，有计划就有长短协议，没有计划要想办理创造出来，把大的拆小，把小的拼大。第二个B2B自带金融属性，做To B，不带金融和To C就一样了，中国大量B2B的低效，到今天几万亿几十万亿的交易，而To B交易没有互联网没有电子商务之前，自带金融属性，有预付款，有应收款，有账期，以前叫做贸易条线，这就是金融条线，原有的贸易是自带金融属性的，和自带中远期是一样的，我订一万双鞋子，你分三个也交货，这就是中远期协议，但是这是大企业，耐克向广东的企业一年订十万双，这叫长协中远期，耐克有账期，耐克提供信用证。

　　所以这是大企业天生的B2B自带金融自带长协自带远期合同，而没有金融，没有长协议的全部是中小企业，今天愿意去钢材批发市场，到那现款现货，这是落后的B2B贸易，今天做B2B贸易的电子化、互联网化，不能停留在刚才说的1.0版本。物理发生了变化，发生了物理反映，本来人需要去批发市场，现在人不用去搬在了网上，但是交易动作和行为和你去市场没有改变。消费者不愿意去超市，为了便利，To B便利永远是不重要的。

　　阿里有一句话，小企业的钱不是省出来的，你给小企业提省钱省时间是没用的，小企业有的是时间就是没钱，大企业你要说提高效率省时间。小企业有的是时间去批发市场淘点货，我们知道物理反应没有化学反应那么剧烈那么有爆发力，你做的改变是物理变化还是化学变化，你想想交易形态和交易方法是否和以前一样，如果发生化学变化，我们提供的服务模式是传统的方式无法实现的，炸药就是化学反应，我们以前古代人打仗冷兵器拿刀砍你，拿枪捅你，很落后，冷兵器就是物理反应，现代战争化学反应，B2B2.0要从物理反应变成化学反应。这是和大家分享B2B的基本属性，是没有互联网已经存在的，或者说没有互联网很多交易形态只存在于大企业和大企业之间，平台我们要聚集起两头，至少是一头是小企业，让交易条件和交易环境无限的接近大企业的水平。

　　这样中小企业做生意就没有那么难了。要无限接近大企业，我们说单个小企业没计划，平台应该有计划，单个小企业不稳定，平台应该稳定。单个小企业没有规模，平台应该有规模，平台采购行为应该是把中小企业三无变成三有，很难改变单个企业在平台，如果有几万几十万家中小企业在一起，这些三无是改变成三有，是可以做到的，三无变成三有就是化学反应。B2B还有密度，B2B的密度比To C还要重要，不是广度是密度，淘宝上卖东西京东上卖东西都是标准化产品，只要物流可以送到交易天津是一样的，可能就是物流配送的成本，To B不一样，所以To B我们看到的是过早的全国化，甚至过早的喊出全球化，不需要这么做。

　　我们做To B买卖，通常有产地、销地，我说的密度是你要不在产地形成上游的密度，要么在销地形成销地的密度。B2B能够成功，除了前面一些基本原理以外，很重要的是要知道，有没有把密度做起来，阿里巴巴很会做密度，我去阿里的时候阿里全国只有三个分公司，在外贸最发达的三个省份，我去这三个省份走走，先走浙江，浙江阿里巴巴打到了五线城市，阿里在浙江的密度做到了，之后做广州的密度，密到任何的一个村任何一个镇。

　　因为To B业务有一个特点，离不开比较重的服务，甚至我说To B地推有一定的必须性。今天时间有限不展开讲了，网上有我的课题大家看看就行了，为什么To B不能离开地面部队，如果没有地面部队，也没有服务密度，成本就提高了。物流也是一样，产地和销地不能达到一定的客户密度，仓储物流效率就非常低，所以一定要把密度做起来，把客户密度做起来。

　　如果做密度，今天和我们的同行见面，没有什么空的东西，都是实实在在把我们怎么做怎么想的怎么成功的和大家分享!

　　▌四个率：覆盖率、转换率、重购率、渗透率

　　第一个月抓覆盖率，这个区域所有需要接触的客户全部扫一遍，这样才有密度，密度的基础就是覆盖率。什么是覆盖?按照电商说的就是开个户，做不做生意没关系，第一个阶段考核覆盖率。

　　第二个阶段转换率，上个月开户的，有多少人下订单，订单大小不重要，有买卖开张就好。

　　第三个复购率，上个月买过单的，这个月能不能买第二次，重复购买，再买一次。我们把客户黏性从第二笔生意，一回生二回熟，生意生意，陌生人做的有意义的事做出来了生意就来了。前三个月就抓这三个率。

　　第四个月开始，一直到未来只做渗透率。To B的采购量通常很大，有些产品在你这儿买，有些产品为什么不在你这儿买?既然进去开户了，想办法在采购品类里面尽可能渗透，让客户不只买一个产品，一个月可以采购十万个原料，为什么只在你这里采购了一万个原料，另外九万个原料去哪了?这是四个率。

　　▌B2B企业两大误区

　　第一个是太注重“交易额”，交易额是结果，B2B简单做点交易额很容易，但是没有这四个率做支撑的交易额水中花、镜中月，空的。交易额等于全面的四个率加起来的，你刚开始就抓交易额，你也不知道怎么抓。第一个误区只注重交易额，不注重四个率，只注重广度不注重密度。

　　B2B第二个误区，B2B给你现金补贴。你刚才说消费端补贴很好，你看很多共享经济，都是靠补贴来的，确实是，消费者有的时候通过补贴会养成新的消费习惯，消费习惯变化了客户就变化了。B2B不可能通过补贴养成新的采购行为，永远会算这种账，其实B2B用你的平台给你补贴点钱付的代价很大，如果不能真正带来价值，用现金补贴带来的任何交易没有意义，没有说不能不补贴，不能用现金补贴，或者不能对单笔交易进行补贴。

　　刚才说到B2B三个流，信息流、资金流、物流，通过交易改变物流习惯是可以的，给红包、给积分、给奖励，通过交易行为产生的，但是可能落在物流上，必须使用物流，或者必须使用金融服务，也有可能产生的物流在交易商，产生金融产生在物流上，这是一个铁三角，不能一个角补一块，用一个角产生的收益补另外两块，提升另外两块的使用习惯。当没有补贴的时候，你才会想真正没有带来改变采购销售习惯的价值，这是To B第二个非常大的误区。

　　讲B2B可以分享两三个小时，今天时间有限，把B2B的本质和大家分享一下，也把我们看到的比较多的To B企业犯的错误和大家分享一下。虽然我的题目是“B2B是冬天的冬天”，但是我觉得春天还有一段时间，B2B十七年来几乎都处于冬天，没有什么夏天和秋天，但是春天离我们并不远，春天在我们手里。B2B还有一个好消息，B2B和产业结合会比To C来的快，大家也看到了，我们的八爪鱼都和行业上市公司做了重组整合，这一点在To C里面也有，很多零售超市投资互联网。

　　To B做B2B平台的，我们和行业大佬的关系先远后近，我们并不看好很多所谓的行业大佬，行业大佬自己孵化的B2B不太容易成功，你就是革他命的，他自己孵化的B2B就是革他原来贸易形态的命的，所以大企业现在都在搞自己的B2B，昨天还在报道什么什么央企一个亿、十百个亿搞B2B，你放心做不成的。

　　还是要脱离原有的大企业或者说行业龙头来合作，这叫先远，但是非常有意思，你做到一定规模，你就特别需要资源，一开始资源过多，反而让你做不成功，但是有一定规模以后，要积极拥抱行业资源，甚至拥抱行业资本，这和To C也不一样。

四 : 卫哲：不辞职不足以唤醒阿里巴巴使命感和价值观

2月22日消息 阿里巴巴公司昨日宣布，董事会已经批准B2B公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职的请求，阿里巴巴B2B公司CEO卫哲在辞职信中解释了离职的原因，作为CEO的失察职责，不辞职不足以唤醒阿里巴巴价值观。

 

阿里巴巴B2B公司CEO卫哲

在辞职信中卫哲表示，作为CEO自己没有起到阿里巴巴价值观捍卫者的最重要的职责，反映在2009年和2010年阿里巴巴十多万中国供应商中混入了近3000家欺诈分子，对海外买家造成了伤害，尽管已经清除并将其中首恶分子绳之以法，但我作为CEO的失察职责我理应勇于担当。

卫哲称，辞职对公司内外一定震动很大，但他相信这样的震动甚至阵痛是必要的，健康的。没有这样的震动，不足以重新唤醒我们的使命感和价值观。

在调查环节中，有迹象表明B2B公司直销团队的一些员工，为了追求高业绩高收入，故意或者疏忽而导致一些涉嫌欺诈的公司加入阿里巴巴平台。先后有近百名销售人员被认为负有直接责任。这些人员将按照公司制度接受包括开除在内的多项处理。

阿里巴巴B2B公司对外宣布，该公司CEO兼总裁卫哲和COO李旭晖因上述原因引咎辞职。淘宝网CEO陆兆禧接替卫哲，兼任B2B公司CEO职务。原B2B公司人事资深副总裁邓康明引咎辞去集团CPO职务，降级另用。支付宝CEO彭蕾将兼任阿里巴巴集团CPO职务。（王磊）

以下为邮件全文：

各位B2B的同学，

今天B2B董事会批准了我的辞职申请。我申请辞职的原因是我作为CEO没有起到阿里巴巴价值观捍卫者的最重要的职责，反映在2009年和2010年阿里巴巴十多万中国供应商中混入了近3000家欺诈分子，对海外买家造成了伤害，尽管已经清除并将其中首恶分子绳之以法，但我作为CEO的失察职责我理应勇于担当！

我的辞职对公司内外一定震动很大，但我相信这样的震动甚至阵痛是必要的，健康的。没有这样的震动，不足以重新唤醒我们的使命感和价值观，没有这样的阵痛，不足以表明我们为客户第一愿意付出的代价！

我加入阿里巴巴四年多，已经是三年的阿里人，正在走向五年阿里陈！这四五年里，我刻骨铭心的体会到到以客户第一为首要的阿里巴巴的价值观是公司存在的立命之本！尽管我们是一家上市公司，但我们不能被业绩所绑架，放弃做正确的事！阿里巴巴公司存在的第一天就不在乎业绩多少，业绩是结果，不是目标！我学习到作为阿里人要勇敢地面对并承担自己的责任。正是基于对客户第一的使命感，和阿里人为了组织的健康的责任感，我才提出辞职申请。

很难过给同学们写这封信。我难过的不是我个人的得失和荣辱，而是难过没有更早地去和同学们一起捍卫我们最重要的价值观体系，坚持客户第一！坚持诚信！难过的是现在不能和同学们一起去重树我们的价值观，和大家一起去为中小企业的生存和发展做点事了！

我看到了阿里巴巴事业的意义，看到了我们团队的文化，我深深爱着阿里巴巴的事业，深深爱着阿里巴巴的团队。2009年十周年B2B的全体员工会议上，我向同学们承诺阿里巴巴是我此生中最后一份事业！我今天虽然辞去B2B CEO一职，但我继续祝福阿里巴巴的事业，祝福阿里巴巴的团队，我会用一段时间来反思和反省，也会用我的方式为阿里巴巴的事业和阿里巴巴的团队，一如既往的努力！并期待着将来的某一天，能和阿里巴巴的同学们继续我们的事业！

David

本文标题：阿里巴巴卫哲-阿里巴巴CEO卫哲年薪超5000万
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