一 : 如何与下属谈钱
与下属谈钱恐怕不是件舒服的事。即使你要宣布一个好消息—— 一笔数量可观的奖金，或是一次当之无愧的升职——用数字衡量一个人工作的价值，到底是件苦差事。下面61k小编为大家整理了与下属谈钱的方法，希望能为大家提供帮助!
如何与下属谈钱
逃避不是办法
根据PayScale最近的一项调查结果，对于公司管理人员与员工就薪酬问题进行困难对话的能力，73%的企业领导者感到不是“非常有信心”。PayScale负责B2B营销的副总裁Tim Low解释说，部分原因在于，很多老板缺乏必要的相关信息。
当然，这也是因为，无论对于管理者还是员工，这类讨论都可能十分具有挑战性。“它对每个人来说都很尴尬”，《HBR办公室政治指南》(HBR Guide to Office Politics)作者、《如何衡量你的人生?》(How Will You Measure Your Life?)合著者Karen Dillon说。
尽管如此，逃避并不是办法。哈佛商学院工商管理Thomas D. Casserly, Jr.教席教授、董事会薪酬委员会高管教育项目负责人V. G. Narayanan认为，“这是你全年最重要的谈话”。以下是掌控这类谈话的关键。
尽早谈，经常谈
与员工坐下来讨论薪酬，对方不该感到意外。“你越是经常谈，就越容易。”Narayanan说。他建议用薪酬讨论开始新的一年。探讨员工如果达成了(或没有达成)工作目标，会对奖金和加薪造成什么影响。然后，在整个年度内不断检查其工作表现。这样到了年底，面对正式评估和薪资调整的决定，员工不会感到意外。
第一次讨论薪酬，可以考虑询问员工对于未来一年的加薪和奖金有何预期。Narayanan说，这有助于缓和未来的失望情绪、使薪酬预期合理化。另外，他解释说，如果让你的员工想象自己处在决策者的角色，他们更有可能做出公正的评价。
分开讨论绩效和薪酬
薪酬应与业绩挂钩，不过Low建议将这两个话题分开讨论。“如果你在绩效的框架内下讨论薪酬，员工将会像被催眠一样，除了薪酬数字什么都听不进去。”Narayanan赞同Low的说法。因此管理者应先围绕个人成长和发展对员工进行正式评估，然后等上几个星期再告知加薪或奖金的消息。
多参考他人意见
“我们都是人，喜欢一些人，同时讨厌另一些人”。Narayanan说。人人都有几个偏爱的员工，不过总有办法消除天然的偏见。他建议通过两人或三人小组来决定薪酬调整。“当更多人参与决策时，员工明白其中包含制衡，相信结果会更公平。”
讨论前做好准备
Dillon说，管理新手总是犯一个错误：没有制定计划就开始讨论。即使你有丰富的领导经验，提前准备好说辞也会大有助益。写下你的重点，提前排练。想清楚你如何在代表公司利益的同时做好你自己。“当然，你需要代表公司说话，但也不必那么机械。”Dillon说。她建议准备与员工谈话时运用同理心。“问问你自己：这个人会怎样听取我传达的信息?你提出的加薪方案不一定会令他们全然满意。但是，你要做的是说服他们相信，这是个公正的结果。”她说。
认可员工的价值
大多数情况下，这类谈话是一个机会，告诉员工他们对公司有多么重要。“你与员工是伙伴关系，你必须让他们知道，你十分重视他们的贡献。”Dillon说。别仅仅抛出奖金和加薪数字，而要清晰地表达出你赞赏他们的工作。“要激励他们继续创造出新的价值。”Narayanan说。
告知决策依据
员工对于加薪或奖金的调整感到失望，往往是因为他们缺乏相关信息。“即便是机器上的一颗螺丝钉，也希望理解整个机器的运转。”Narayanan说。你应与下属分享组织的总体状况：与竞争对手相比，公司的业绩表现;本年度整个公司的加薪或奖金区间。Low建议：“紧贴事实。解释行业范围内同样职位、具备相同经验的人的收入状况。”Low说。“你有责任了解怎样才算是公正的报酬。”
准备接受负面反馈
即使你认为有个好消息要宣布，也要准备好应对员工的情绪。这类谈话容易擦枪走火。“你不是圣诞老人，不能给每个人带来他们想要的每一样东西。”Narayanan说。“当员工情绪低落时，一定要去倾听他们，了解他们的情绪，但不要轻易退让。”Dillon提示说。
如果有办法解决员工的问题——也许你可以看看能否拨出更多预算——告诉对方过几天给出答复。如果你认为员工提出的要求是正当的，那就要责无旁贷地为他们争取利益。“不过，除非你决定采取行动，否则别让人有不切实际的期望。”她说。无论怎么做，不要演变成“能闹的孩子有糖吃”。这将给未来的对话提供一个糟糕的先例。
记住以下原则
三要：要明确表达你在意员工的价值——不要仅仅抛出奖金或加薪的数字;要解释做出决策的过程，使员工了解你是公正的;要事先演练你的说辞，以及如何面对应对员工的不满。
三不要：不要等到年底才讨论薪酬问题——应该形成持续的对话;不要在业绩评估的最后告知薪酬调整决定——把两类谈话分开;不要为员工情绪低落感到惊讶——即使你认为宣布的是个好消息，也有可能低于员工的期望值。
二 : 下属比我优秀十倍 该如何管理?
在近日的一次访谈中，Genius NetworkInternet Series创始人，亿万富翁John Paul DeJoria公布了一组令人惊叹的数据。DeJoria表示，自己创立John PaulMitchell System的40年来，只有70名员工离开了这个公司。“我们在谈的并不是几万人的大公司。”据DeJoria介绍，John Paul Mitchell System共有300名全职员工与800名兼职员工。然而，40年只离职了70人这一数据仍然十分令人震惊。下面就是61k网为大家整理的下属比我优秀十倍该如何管理的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!
在访谈的最后，一位观众询问DeJoria达成如此低的离职率的方法。他是这么回答的：
“当我想要填补一个职位空缺(无论是前台还是公司总裁)时，我都会去寻找那些在这个职位上的能力比我更强的人，或者是有能力获得比我更强的技能的人…当你雇用了某个人，或者是让某些人进入管理职位，你都要保证训练他们，让他们有能力做得比你更好。这样你才能成为一个领导者。”
也许正是这种策略让DeJoria不轻易解雇人员，同样，公司员工也不会感到沮丧而轻易离开。
不过，要想管理一个“更聪明”、某些方面比你更有能力的员工并不容易。如果你为此感到有些担忧，《哈佛商业评论》的一篇文章咨询了一些领导专家，为你们提供了一些实用建议。最优秀的管理者会雇佣聪明人为自己工作，但如果你的直系下属比你更聪明呢?你要如何管理比你更有经验、更有学识的员工?如果你和他们的专业技能不在同一个水平，你要如何指导他们?听听专家怎么说：
当你受到提拔，要担负的责任超出了你的领域范围，你肯定会感觉十分害怕。你的员工可能会问一些你答不上来，甚至是听不懂的问题。“如果你是个技术专家，你就会很清楚你在公司中的价值。”Leadership Forum总裁兼CEO，《Reaching the Top》作者Wanda Wallance说，“但如果你自己并非内容方面的专家，或者不是‘最厉害’的内容专家，你就会纠结：”我的价值何在?‘“要找出这个问题的答案，需要改变心态。
“你不再只是一个独立的贡献者，”哈佛商学院教授，《Being the Boss》联合作者Linda Hill说，“你的工作类似‘舞台布置’，这决定了你下属将会有比你更有经验，比你更处于行业前沿，比你更专业。”虽然这一开始会让你感到有些不安，但它预示着你的美好未来。
组织心理学家，《Smart Leaders， Smarter Teams》作者Roger Schwarz说：“
你在公司中的等级越高，人们就越希望你能在没有直接经验或专业知识的领域做出决策。这是你事业转型的开端。“以下是如何让这种转型更加完美的tips：
1 直面恐惧
当你在管理比你更有经验和技术的人员时，感到担忧或不安是很自然的。“工作本来就是情绪化的，”Wallace说，“你领导的团队比你更了解这份工作，这的确很吓人。”Schwarz表示第一步是要考虑你的恐惧是否基于现实。
“如果没有人直接或间接地抱怨了你什么，你就该更深入地问问自己：这份恐惧究竟来自哪里?”Hill也同意这个观点，并且认为忽视这种自我怀疑是很不可取的。一方面，“如果你惊慌失措，其他人也会感知到。”另一方面，“如果你不敢指导一个更有经验的人，你最后可能就会故意冷落他。”
2 寻求建议
试试求助于那些曾有过类似经验的管理者。“与同僚或导师谈谈你因为自身的不足而产生的恐惧”能消除你的孤独感，还能给你带来解决问题的灵感，Wallace说。
Schwarz还认为和你的上司坦诚地进行一次谈话也十分有价值：“告诉他你的担心，问他为什么会选取你当这个领导者，你在这个职位上做出了什么贡献。”这并不是在“求表扬”，他补充道，“
寻求上司的肯定是完全正当的行为，“而且得到的答案”能够让你看清自己的长处，明白上司对你的期待。“
3 努力学习
以前，上司是老师，而员工是学生，向上司学习并且完成“作业”。如今，“学习是双向的”——
告诉你的下属你想向他们学习，并且慎重地“创造学习机会”。“你不必成为一个技术专家，但你必须了解足够的细节，以便找出问题的来源。”Wallace补充道。
她建议领导人花上一天甚至是几个小时的时间“跟踪”团队成员，并且“问他们一大堆蠢问题”，发现员工的担心之处，看看他们在哪儿会受到阻碍，并且找出能够帮助他们的人。“深入了解下属的工作，”她说，“这对员工来说也是莫大(博客，微博)的鼓舞。”
4 直面批评
如果你的团队成员表示了他们对你领导能力的担忧，或是你发现办公室里有一些恶意的流言蜚语，那么你必须立刻解决这一问题。如果有一个下属开诚布公地对你表示了敌意，你必须要诚实面对，并且“愿意接受打击”，Schwarz说。
他建议领导人说这样的话：“我知道你比我更有经验也更专业，我也理解你的担心”。不要“试图保护自己的自尊心”，而要和质疑你的人好好谈谈“要满足他的需求你应该做什么”。记住，Hill补充道，你的目标是“
弄清楚自己应如何与员工合作并且支持他们。“
5 交换反馈
Wallace说，如果你没有相应的专业技能，却想给专业满分的下属大提意见，“那是再蠢不过了”。因此，你只需要在你有能力有权威的领域里对他们提出建议即可，“针对那些更加相关也更加具体的问题，比如‘我想和你谈谈你和销售团队交流方式的问题。’”不过，要保证自己能得到相同程度的反馈，Hill补充：“你要让员工知道你非常欢迎他们的反馈，这对你们双方都有好处。”
举个例子1：学习下属正在做的工作
Emily Burns是一家波士顿创业公司Learnivore的创始人兼CEO，这家公司的业务是帮助居民找到当地导师、教练或培训课程。前段时间她正在招聘公司的首席技术官。
她理想的候选人必须有一流的开发技术，熟练掌握各种编程语言，对新兴网络技术有深刻的理解。简而言之，她需要一名有着自己缺少的专业知识和能力的人。“要招聘一个你专业领域之外的人，最难的地方在于你不知道怎么评估他，”她说，“我意识到我得学一些相关的知识。”
因此，Emily开始大量阅读，与科技行业精英交流，了解各种开发知识。“我学会了如何判断一个产品的优劣，即便我自己做不出这个产品，”她说，“我也明白了做一个产品要用多久时间，什么能做，什么不能做。”
这样的研究有两个好处，一是让招聘流程进行地更加顺利，二是帮助Emily招到了Heather做她的CTO.Emily向Heather描述了她希望获得的成功，但并没有对如何达成成功进行手把手的指导。“我从一个很高的角度来理解我们的产品，并且和CTO交流我想要达成的结果，但具体的操作方法则是取决于她的。”Emily说。
如今，Emily和Heather的合作将公司带入了最佳状态，静待风投的来临。她们已经确定了想要进一步优化的内容以及想要添加的新功能，“Heather能够从商业角度理解我们需要这些功能的原因，她也总是在努力优化我们的技术产出，总是能够提出好方法来节省我们的时间和金钱。”Emily说，“如果你真的了解其他人的工作，那你可以告诉他如何操作。但如果你不了解，那你就需要倾听和学习。”
1 提高价值
作为管理者，获取员工信任的最好方式大概就是展现出“你给员工带来的价值”，Wallace说。这可能是“你让人们团结在一起、利用自己的人脉来搞定问题、与利益相关者进行交流、或者是你提出的更全面的观点”。Hill认为你必须展示出乐意帮助员工在职业生涯中进步的心态，建议你问一些他们问题，比如“你想去哪儿吗?你想学习什么?我能帮你一些什么?”Schwarz补充：“你不必成为某个人的导师，但你必须帮助他们的成长。”
2 创造空间
Hill认为，作为领导人，你最重要的职责之一就是要“创造一个展示能力的环境”。你需要学会如何退居幕后，“你不再需要成为团队中最厉害的那个人了，你的工作是为其他人创造空间。”
Wallace同意这个观点：“让你的双手悬于团队之上”，就像父母正在帮孩子学会走路一样，“呆在他身边，但不要一直握着他的手”。在这其中，透明度是关键，“慎重规定员工向你报告的内容和频率，”Wallace补充道。告诉员工你何时需要向上级进行汇报，“当下属知道你要了解那些细节的原因时，他们就会理解。但如果你一句解释也没有的话，他们就会觉得‘你是不是不信任我’”。
3 给自己打气，但不要过头
尽管你有时候真的会觉得重压难负，控制住给自己信心的程度也是十分重要的。“这其中有一个平衡点，”Wallace说，“如果你自信过头了，人们就不会信任你了”，他们只会觉得你太过自负。“同样，如果你看起来已经吓尿了，那也没人会觉得你值得依靠。”你必须培养出一种管理者的风范，这并不难：冷静处事，尊重他人，认真处理自身与他人的问题，合理区分细节的必要性。“当你的员工看到你在其他高级领导之中也能坚持自我时，他们就会给予你应有的信任。”
举个例子2：为团队成员提供资源和支持
在Meredith Haberfeld的职业生涯早期，她被任命为一家公关公司的副总裁，领导着一个巨大的团队，而团队里的人都比她更有经验也更有能力。“他们比我更懂如何建立一个企业。”她回忆道。
Meredith感到自己毫无信心：“我在想，我要如何领导这些人?我能给他们带来什么价值呢?”
与导师的一次谈话改变了她的看法。这位导师提醒Meredith，她被任命的原因在于公司高层相信她能提供一些资源，同时还强调了一个管理者的职责不是和员工做一样的工作，而是帮助他们更好地工作。“我的责任就是看到他们忽略了的事物，并且帮助他们展现自己的能力。”Meredith解释道，“我的导师还说，我的不安全感只会阻碍我，所以我决定停止这种担心。”
从那以后，Meredith开始注重于提供“愿景、方向和战略，”她说，“并保证我的团队拥有所有发展需要的资源。”
她致力于发展和保持与团队成员的良好关系，并给了他们许多空间。她相信他们的经验和专业，并不担心他们做事的方法。“我让他们为结果负责，而不是为行动负责，并且给了他们许多挪腾的余地，”她说。
她同时展现了自己的谦逊。当她的下属问了一个她答不上来的问题时，她“不断寻找知道答案的人，也不管他们是公司员工还是外部人员，对此也并不感到羞耻”。她肯定员工的成果：“与员工分享荣耀是很重要的，这体现着我并非寻求成为一个英雄或专家。”
工作了四年后，她所在的公司以2亿美元的价格被一家公共机构收购。如今，Meredith是职业指导与管理咨询公司ThinkHuman的创始人兼CEO.“我把那些年看作我的‘实战MBA课程’。”她说。
你应该：
与你的经理谈谈你对自己角色的看法找到能够为团队带来价值，帮助他们成长的方法为员工创造空间，不过多地插手他们的工作
你不应该：
忽视自己的不安全感：要直面自己的消极情绪并且寻求建议来解决感觉下属的专业知识威胁到你：要找机会向他学习狂妄自大：如果你太过自信，你的员工就不会信任你了。
三 : 做个好下属
发布时间：2017-04-15
在工作上，我们大部分都是管理者，对自己的下属与着不同的要求，但是反而观之，对照一下自己面对工作时，将会使我们在管理上，在心态上都会有一个长足的进步。我们每一个管理者都是上司，同时我们也是一个十足的下属，如何做好一个合格的下属，一个好的下属应该具备哪些方面的特性，我认为应该从以上几方面来衡量：（1）自己岗位职责上的工作，必须要自己来完成，不要什么事情都去麻烦上司出面，要明白公司设定我们这个岗位的目的就是要完成工作的。
（2）不要装“酷”，在任何时候，面对任何问题的时候都说没有问题，而在实际工作当中老是就有问题。不懂并不是缺点，用心学习，态度端正才是领导的最爱
（3）要充分了解自己的领导，不要忽略领导的感受，在开展工作的时候，要多想想领导想要的结果及欣赏的做事方法。
（4）不要把领导当傻瓜。做事脚踏实地，不要表面一套背里一套；不要油头滑面，要知道在我们的背后有无数的眼睛。
（5）不要吝啬把功劳推给领导，记住，要想让自己获得成功，就必须懂得如何要让别人先成功。我们的所有成绩都应该归功于领导的正确指导。
（6）不要老是犯同样的错误或不该犯的错误，人无完人，只要是人都有可能会出错，但是要学会总结，同样的问题绝对不能重犯，不该出现的问题绝对不能出现。
（7）要勇于承担责任，但问题发生时，其实损失最大是公司，不可能是个人，最为一个下属，要勇敢的面对问题，不要推卸责任，领导是最讨厌那些整天推卸责任的下属。
（8）要善于帮助领导承担责任，但问题发生时，不仅仅是下属的单方面问题，领导就应该付领导责任！面对这个时候，做为一个聪明的下属，就要学会如何合理的代领导承担责任。但是绝对不是要下属盲目的去承担，要看是发生了什么问题，不痛不痒的或者是无关决定工作前程的可以承担，如果是发生了重大问题时，就不适合了，作为下属最好只付自己那些责任就可以了，不能冒然出头
（9）工作时候要仔细谨慎，不要放弃任何一个环节，不要以为事情太小，就可以不抓。但是更要注意衡量利弊，千万不要抓了芝麻丢了西瓜。
（10）做事情时，不要老是讨价还价，要知道任何一个人都是讨厌老是讨价还价的人。
（11）面对额外的工作任务时，要端正态度，适当考虑，服从第一，拒绝时需要十足的理由，千万别找借口。
（12）有事情可以商讨解决，千万不要越过自己的上级，去反映事情，做为管理者要时刻明白，越级上报现象的弊端或容易引发的事情。
（13）不要老是提问题，公司用我们是让我们来解决问题的，不是来提问题的，一般问题的发现是普遍的，而解决问题的是很少的。作为一个合格的下属，应该懂得反映问题的方法：提问题时，一定要有自己的见解和解决方案，拿出来一同让领导考虑。千万不要老是给领导制造麻烦。
（14）作为一个合格的下属，一定要注意自己的言行举止，一般的领导都比较注重这个方面，任何一个领导不可能喜欢那些吹牛皮的人，也不可能喜欢背后议论他人是非的人，更不可能喜欢作风不良，卫生不讲究的下属。
（15）和领导一起时，一定要注意保持距离，不要太近乎，否则会让领导产生反感，或者会产生那种认为你拍马屁的想法。和领导在一起时，也要注意千万在面对大众时，不要去抢领导的风头，自己要做好一个跟班。
（16）当领导遇到难题时，在自己能力范围之内的，不管是不是自己的工作，都应该主动的，而且默默无闻的帮助领导度过难关。
（17）作为一个下属，要带好自己的团队，要作到自己的团队与别人比较起来占有绝对的优势。在面对工作时，要作到让领导，省心，放心，开心
（18）作为一个合格的下属，在面对自己的工作岗位，一定要有创新的理念或事物，保持工作原状，绝对不是公司招我们的目的，在工作上一定要有不断的突破，一定要做的比前人好，比别人好，才可能证明自己的价值。
（19）作为一个合格的下属，应该拥有稳定的心态，不要做暴风雨类的人物，也不要什么问题与不满都强压心头，要时刻调整自己的心态，没有过不去的坎，没有办不好的事情
（20）作为一个管理者，也必须要有着自己的性格，如果都和别人一样，那在这个世界也不需要有我们的存在。做事情在不能够违反原则的情况下，要保持着自己良好的个性。
四 : 优秀的下属是“用”出来的
导语：一些管理者才智和学历都很高，才华横溢，创造力极强，但工作效率却令人咋舌。其实对于一个高效的管理者而言，自身才能是其次，懂得用人所长才是关键，正如管理大师德鲁克所说：“管理者的任务，无非就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。”得力的下属是“用”出来的，而不是天生的。
1.只思考如何避免员工短处的企业，注定平庸
高效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能干些什么，在做人事决策时，考虑的是寻找并充分发挥他们的长处。如果一个管理者只想着如何避免短处，那他所领导的团队必然是平庸的。
如果管理者太在乎下属不能干什么，就会下意识地花费时间去回避缺点，而不是充分考虑如何发挥他们的长处。其实很多时候这样的管理者自己就是个软弱无力的人，他甚至会将下属的长处当成对自己的一种威胁。美国钢铁工业的老前辈安德鲁?卡内基的墓志铭上是对这种心理的最好注解：“这里躺着的人，懂得如何使能力比自己强的人在他的手下充分发挥作用。”
高效的管理者从来不问这样的问题："他与我的关系怎么样?"他们会问的问题是："他能作些什么贡献""哪些事情他可以做得特别出色?"他决不会问："他有哪些事情做不来?"在为自己的班子配备人员时，他们寻求的是在某一方面特别出色的人，而不是各个方面都过得去的人。真正"要求严格"的上司总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该做得很好，接着就会严格地要求他去把事情做好，让他充分地展示长处。
此外，过多地考虑人的短处，会影响团队实现自己的目标。团队是一个使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的负面影响降到最低的地方。并且，能力特别强的人大都单打独斗，不希望受到团队的束缚。而大都数普通的人，都存在种种局限，所以才需要借助团队来充分实现自己的价值。
2.职位是为普通人设计，而不是圣人
职位都是为普通人设置的，而不是完人圣人。因此，首先管理者应该坚持以客观需要来设置职位。企业要想获得所需的各种各样人才，必须容忍、甚至鼓励工作人员中的不同脾气和不同性格。为了容忍差异，团队的人际关系必须建立在以任务为中心的基础上，而决不能以人的性格作为建立关系的基础。为了用好人才，管理者最好是与私下较为亲密的同事保持一定的距离。
其次，在设计职位时，要非常小心，干万不能出现一些“不可能完成的”职位来，不能将预期下属想象成天才。如果经验证明职位设置得不合理，管理者应该重新设计这一职位，不要用天才来测试自己的机构。实际上，只有让普通人在平凡的职位上都能做出不平凡的成绩来，才证明一个企业的优秀。
3.员工需要挑战和提升空间
在合理设置职位的同时，也应该让它带有挑战性，有一定的拓展空间，能使下属充分发挥优势和长处。但很多大企业并没有这样做，他们把职位设置得面很窄，员工被要求在特定的时间范围内来成特定的任务。一方面任何工作都是在适应社会的发展，岗位要求再怎么简单，其实都是复杂的，不给下属的职位一定的空间，久而久之就会固化，不利于对外界发展的适应。另一方面，僵化的工作将使员工失去动力，打击创造性。
因此，年轻工作者也应该早早地向自己提出这样的问题：“我现在的位置以及我的工作能不能充分发挥我的优势?”要是一开始只着眼于如何抵消初入职场的经验不足，而不重视如何发挥其长处的话，考虑工作范围窄度、难度的话，将会对以后的职业生涯产生不利的影响。而在职场上那些对工作充满热情、并有所成就的人，恰恰就是那些能力在不断地受到挑战的人因此。
感觉工作没有挑战性的人，要么扬长而去，要么毫无成就可言而变得老油条或玩世不恭。这时管理者就会发这样的牢骚：想不到本应满怀壮志的年轻人，竟如此没有战斗力。其实，应当受到责备的是他们自己，正是他们将这些年轻人的工作范围定得太窄，使他们无法发挥自己的优势，才变得消沉起来。
4.不要去评估一个人的“潜力”，它只是“希望”的代名词
管理者在做出是否让此人担当重要职务的决定之前、先对其有个正确的评价。
一个人的潜力是无法评估的，也不可能脱离他正在做的事情去评估另一种完全不同的潜力。“潜力”只是“有希望”的一个代名词罢了，真正可以评估的是工作成效。此外，下属必须三观端正，正直的品格本身虽不能创造价值，但如果缺乏正直和诚恳那就有会搞糟其他一切事情。
管理者可以做一个表格，在这个表格里有以下四个问题：
(1)哪方面的工作他(或她)确实做得很好?
(2)因此，哪方面的工作他有可能完成得更好?
(3)若想充分发挥他的长处，他还需要学习或获得哪些知识?
(4)如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?如果愿意，理由是什么?如果不愿意，理由是什么?
5.对下属的工作应有责任感
管理者对于下属的工作应有一种责任感，因为他们掌握着下属的前程，要确保下属的长处能得以充分地发挥，当然不仅是为了把工作做得卓有成效，也是道义上的一种需要。管理者如果只注重下属的缺点和短处，那不仅是愚蠢的，也是一种不负责任的态度。同时，企业也应该为发挥个人的长处提供方便，尽管个人总会有这样或那样的短处和局限性。
在社会活动中，领导人与一般人之间总存在着一个差距。如果领导人的表现十分突出，那么一般人的表现也会越来越好。优秀的管理者都懂得这样一个道理：提高一位领导人的绩效要比提高全体员工的绩效容易得多。所以，他必须设法将有条件作出贡献和能起带头作用的人安置到领导岗位上去，安置到制订标准并能创造成绩的位置上去。这就要求管理者能将注意力集中到人的长处上去，而对其弱点则采取不予理会的态度，除非这些弱点影响了其现有长处的充分发挥。
管理者的任务不是去改变人，而是让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能得到充分的发挥，从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。
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