一 : 创业者自述：怕什么也别怕竞争对手

　　摘要：对于创业者而言，先做好自己公司才是头等大事。要是自己的产品没打磨好，思路没整理清楚，无论有没有来自竞争对手的压力，项目都活不长久。等自己做得差不多了，再保持一个开放的心态与竞争对手去探讨、角力，可能才是正确的策略。

　　

 

　　译者按：本文作者为Nic Haralambous，是Nic Harry袜子电商的创立者，文章原载于Medium，译者任宁。

　　文章里先说不用去管竞争对手，管好自己手头事即可，又说要跟他们保持联系——看起来自相矛盾?我的理解是，这里头有个先后关系。对于创业者而言，先做好自己公司才是头等大事。要是自己的产品没打磨好，思路没整理清楚，无论有没有来自竞争对手的压力，项目都活不长久。等自己做得差不多了，再保持一个开放的心态与竞争对手去探讨、角力，可能才是正确的策略。

　　差不多三年前，我创办了一个在网上卖袜子的公司。打那时候算起到现在，已经有一大堆竞争者在南非市场上出现。我创立 Nic Harry，是因为我一直穿一个叫 Happy Socks 的牌子，并且总是不知足。Happy Socks 是袜子界的巨头，在全球有超过6500家门店。它是我巨大的竞争对手。

　　我提起这事，是因为有人一直在 Twitter 上@我，给我发邮件打电话，告诉我关于竞争对手在干嘛，以及他们是如何在发展业务。许多人都震惊于别人在厚颜无耻地山寨我的想法(顺便说一句，五颜六色的袜子并非我的原创)。有的人告诉我别的品牌在做的有趣的事情，并且问“你有没有想过做类似的东西?”也有人指出别的品牌正在走向成功，并且问“你都不担心的么?”

　　我很高兴有人对我的品牌感兴趣，花时间指出我的竞争对手。这意味着他们心里有 Nic Harry 而且他们喜欢我们正在做的事情。对此我很感激，但是当你谈论我的竞争对手时，我并不感兴趣。

　　让我们来好好聊聊竞争对手这个话题吧。

　　竞争对手意味着很多，但是他们绝对不是你的敌人。竞争对手的存在证实了这个市场的存在，也证实了这个市场是你应该努力去征服的。我从来没见过哪个产品孤零零地占据所有市场份额。

　　我有很多双球鞋和各种品牌的牛仔服，我也拥有过几个不同品牌的汽车和手机。这么多品牌里，总有一个在当时为我打开了一扇窗，让我看到了一个更有趣的世界，并且不可避免地成为我去了解他们的竞争者的契机。这样的体验实际上扩大了整个市场规模，而非令其缩小。

　　就像涨潮的时候，所有的船只都会被提升起来。从我的立场来看，有越多竞争对手出现来打开市场，我就有越多潜在顾客可以去赢取，去卖袜子给他们。

　　要是我都这么说了，你还在琢磨到底谁是敌谁是友，那么，让我告诉你吧……

　　糟糕的设计是你的敌人

　　我做的这门生意的基础，是设计：标识设计、袜子的设计、产品设计、品牌美学的设计、(能使品牌美学具象化的)店铺设计、我们正在开发的能让你“闻到”我们品牌的香味设计、我们的网站、电子邮件、发的推文、Instagram 上发的图，以及其他所有东西。设计无所不包。

　　当我偶尔看看竞争对手时，我总能看到，我们从最初开始就投以巨大的心力专注于上的设计和品牌，已经成为我们的关键差异化优势。而这与竞争对手无关。“要好好做设计”是我们自己做出的决策。

　　糟糕的产品是你的敌人

　　哪怕你有最精准的市场定位，最多的顾客，全世界最优秀的设计和高效的销售渠道，但若你的产品很弱，所有东西都会土崩瓦解。

　　只要产品对了，其他的东西都会自然而然来。

　　糟糕的现金流是你的敌人

　　假设你的设计和产品都不错——干得好!但要是你的销售没有增长，钱没在进来，那你就有麻烦了。有的时候，光有高超的设计和优良的产品是不够的。是的，这话似乎是我在打自己的脸——这事儿很复杂，一下子说不清楚。

　　——如果你的设计和产品都无可挑剔，但销售量却在下降，那你绝对是遗漏了什么东西。肯定有哪里出了问题。你最好复盘、回顾，看看到底是怎么回事。

　　在我之前的创业经历里，有一次我们研发了一个技术，让终端用户可以用手机创建移动社交网络。我们的产品很好，用户数也不少，但就是不挣钱。没有人想要为这项服务向我付费。最终这个产品不得不被改掉，我们也进行了重大转型。

　　销售为王。没有现金进账，你做的事情就不成其为一门好生意。

　　微薄的利润率是你的敌人

　　你猜想你的竞争对手正春风得意势如破竹。你觉得他们已经几乎无所不在。你推测他们每个月的营业额一定很大。

　　但是真相是，你并不了解他们的业务。你不晓得他们的利润率是多少。你不清楚他们每个月要发多少工资出去(也许他们发了太多工资导致银行账户里的现金储备不足)。这个方程式里的变量太多，能让你算得脑仁疼。

　　但是，你却着实知道你自己的利润率和成本基数——专注在这个上面就好了。亚马逊的 CEO Jeff Bezos 以尝试榨取每一滴供应商和合作伙伴的油水，并且以此向顾客让利而著称。对亚马逊来说，利润率意味着顾客满意度，以及随着而来的业务增长。

　　不要去关注你的竞争对手可能在干嘛，专注于如何才能提高你的利润率就好。

　　顾客的不满是你的敌人

　　我很高兴听到关于竞争对手，以及他们的顾客有多满意的消息。我高兴，是因为我知道，只要我提高我的顾客满意度，他们的顾客就该急了。

　　我们想尽办法，确保我们能获取并且留存与我们的品牌最契合的顾客。我们很少流失顾客。而一旦有顾客离开，我们会使出他妈的吃奶劲儿去让他们回头。

　　很显然，顾客的流失将会摧毁你的公司。但是失去顾客的过程本身并没有那么明显。所以，要多加注意。

　　分散你注意力的东西是你的敌人

　　你很容易会控制不住地跳到 Twitter、Instagram、Pinterest、Facebook，或其他让你分神的社交媒体平台上去搜索竞争对手的消息。当你看到他们的社交状态时，你也很容易会感觉到他们正在超过你。但是，记住这点很重要：社交媒体上的品牌向世界展示的，往往只是他们希望成为的那个样子。

　　没有哪个公司会把它糟糕的第三季度销售数据晒在Twitter帐户或Facebook页面上。他们只会谈论哪个电视台又来采访了、他们的PR和其他虚荣的事情，因为这样会让他们看到自己差劲的商业表现时心里会好过一点。

　　低头做事，专注于你的战略，好好经营你的生意。无视那些让你分神的东西——他们是你的敌人。

　　糟糕的战略是你的敌人

　　闭门造车也许有时候能出奇迹。但这情况非常罕见，而且多半不会发生在你我的身上。

　　总的来说，只有勤奋工作、专注在一个需要解决的实际痛点上，你才能成就一个好的商业项目。而一旦项目开始运行，你往往需要制定并且执行一个经过深思熟虑仔细规划(有时是反直觉)的战略。

　　如果太过注意竞争对手，你会忽视自己的品牌战略。如果这种情况正在发生，那可能意味着你对自己的战略和决策并不是百分百有信心。也许你需要重新专注到自己的战略上来，忍住几个月不去看别人家的热闹，先把自己的节奏理顺。

　　其实我情愿尽可能地忽略竞争对手(我实际也是这么干的)。我一直尝试着提升自己，根据当下情况，为项目拟定正确的战略，寻找未来十年前进的大方向。

　　低下的执行力是你的敌人

　　很好，你已经做好了准备，随时可以出发了。但是如果你没法完美地执行你的想法，那很有可能的情况会是，无论有没有竞争对手的存在，你都将过得很痛苦。

　　如果你分神了，并且太过关注别人在干嘛，你会把自己手头在做的事情搞砸，并且执行得乱七八糟。

　　糟糕的客服是你的敌人

　　客服做起来不难，而且(做得好的话)可以成为你的项目的巨大差异化优势。

　　客服已经变得越来越重要，因为摊在客户面前可选的选择太多了。互联网和电商使得消费者能够真正地从世界上任何地方买到任何东西。不管你愿不愿意承认，你正在面对一个全球尺度的竞争。你要做好准备与全世界的顶级高手对战，而不是那些地理距离上离你最近的竞争对手。

　　无知是你的敌人

　　专注自己不意味着鼓励无知。多收集与你的行业、竞争对手、经济趋势有关的信息以及对应的深度分析。花点时间阅读吸收成功人士的思想、工作方式和商业计划。研究行业趋势，对风吹草动保持敏感。

　　当碰到与我有直接竞争关系的其他项目的创始人时，我经常鼓励他们来聊聊我们各自在做些什么。我甚至每个月都事先安排好上门拜访这些公司。但是记住这点很重要：“保持联络”不等于“时刻在意”。与你的行业整体和竞争对手都维持好关系，多多思考，但不要犯强迫症一样老把注意力放到别人身上。

　　如果上面说到的方面你都抓得不错，那我可以很有信心地告诉你，忘了你的竞争对手吧，因为你已经做得非常好了。只有极少人能一直保持把这些方面都做好。

　　对于那些想要自己的一方领地，建立一个有价值的公司的人们来说，市场永远足够大，永远盛得下他们。

　　你正在玩的，并不是一个零和游戏。

二 : 谁是你的竞争对手

谁是万达百货的竞争对手，仅仅是新世界百货、王府井百货、万象城、百胜等百货商场及购物中心吗？华润万家的竞争对手也只是华联、京客隆、物美、人人乐等超市吗？

可口可乐的竞争对手仅仅是百事可乐吗？狭义来讲是的，但是推广来说，所有软饮料都是可乐的竞争对手，因为消费者的胃是有容量限制的。

谁是你的竞争对手？就是和你抢夺各种资源的那些人或组织。其中对资源掠夺性最强的人或组织就是你的核心竞争对手。资源的涵盖范围非常广，包括生产资源、人力资源、顾客资源、资金资源，人脉资源等等。角度不同竞争对手就不同。

我们可以从人、货、场以及财四部分来界定你的竞争对手。

一、从【人】的方面发现竞争对手

总在挖你墙角的那些企业，或者你的员工离职后去得最多的企业，他们一定是你的竞争对手。说明你们之间的资源有相似性，你们在抢夺同一个类型的人力资源。

从争夺顾客资源的角度找到竞争对手，包括顾客的时间资源、预算资源、身体资源等。现在是一个互联网信息爆炸的时代，网络游戏、微博、微信、各种客户端APP都在抢夺用户的碎片化时间，他们之间互为竞争关系。对大多数人来说钱包是有限的，所以每年电商双11活动实际上就是一个抢钱的游戏。还有胃属于人的身体资源，喝多了可乐则没办法喝啤酒。

二、从【货】的方面发现竞争对手

l 销售同品类商品或服务的为直接竞争对手，这是最大众化意义上的竞争对手，大家常说的同业竞争就是这个意思，也是狭义的竞争对手。耐克和阿迪达斯，肯德基和麦当劳，百事可乐和可口可乐无不是经典的竞争对手。

l 销售扩大品类的商品或服务，也就是非同品类但是属于可替代，这也构成竞争关系。休闲服的同品类竞争对手是休闲服，它的可替代竞争对手是体育运动服饰，甚至正装等。再比如柯达的同品类竞争对手是富士，扩大品类的竞争对手是数码相机公司。

l 销售互补品类的商品或服务，互补商品指两种产品之间互相依赖，形成互利关系。例如牙刷和牙膏，照相机和胶卷，汽车行业和中石油、中石化都形成互补关系。一般意义的互补商品间不形成竞争关系，但是如果你是生产电动汽车的公司，加油站就是你的隐形竞争对手。如果你是生产数码相机的公司，那么胶卷行业就是你的竞争对手。

三、从【场】的方面发现竞争对手

主要指卖场商业资源的竞争，如果想开一个服装专卖店，在拓展寻找店铺位置的时候，其他服装品牌、电器手机专卖、餐饮企业、银行等都是你的竞争对手，因为你看重的地方对方也很可能中意，形成了对资源占有的竞争关系。如果想在百货商场的共享空间搞一场大型特价促销活动，那商场内所有品牌可能都是你的竞争对手，因为大家都有促销的需求，对需要利用共享空间做促销。

四、从【财】的方面发现竞争对手

1. 营销资源的竞争，如果想做广告，在同时段、同一媒介准备打广告的其他企业就是你的竞争对手。

2. 生产资源的竞争，争夺同一类生产资源的企业间形成竞争关系，如星巴克和所有以咖啡为生产原料的厂家都是竞争关系。

3. 物流资源的竞争，这一点在每年的春节和这两年的双十一尤其明显，为了顺利发货，各大厂商使出了浑身解数。

对一个企业来说，找到竞争对手不难，找准竞争对手不容易。竞争对手的界定有如下几方面的特点：

1. 竞争对手形式呈现多样性，包括直接竞争、间接竞争、替代竞争等。

2. 竞争对手具有地域性，同一个公司在不同的地区竞争对手很可能是不一样的，所以竞争对手（www.61k.com）管理需要差异化。包括全球性竞争、全国性竞争、区域性竞争、渠道通路内竞争等。渠道通路的竞争，例如在超市里面方便面的直接竞争对手是其它方便面，在学校方便面的竞争对手就是食堂和餐厅。

3. 竞争对手非唯一性，对销售部来说同业竞争就是最大的竞争对手，对市场部来说抢夺营销资源的都是竞争对手，对生产部来说就抢夺生产资源的都是竞争对手，HR和其它抢夺人力资源的公司也都是竞争关系。

4. 竞争对手具有变化性，现在的竞争对手是A，未来的竞争对手可能是B，是否能及时发现潜在竞争对手也很关键。

当然，如果用上面的方法分析下来，我发现全世界都是我们的竞争对手？所以我们要找到那些最关键的竞争对手，不一定是最大的，但是一定是最具有相似性的竞争者。

很多小公司经常犯这种错误，公司刚一成立就把业内最大企业列为核心竞争对手。从战略上可以这样，但战术上绝对不可以，否则会很受伤。

核心竞争对手的可以利用竞争对手评估表来判断，如图所示。此图采用了排名制方式，根据相似性进行排名，也可以用打分制来评估。这个评估分为战略和战术两个层面，战术部分以营运部举例。图中显示战略层面最大竞争对手是企业D，营运部最大竞争对手是品牌C。

文章来源：数据化管理

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三 : 怎么看奇艺推出的奇谈，其定位对竞争对手时光网和豆瓣有什么影

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网友青熙对[对时网]怎么看奇艺推出的奇谈，其定位对竞争对手时光网和豆瓣有什么影响？给出的答复：
从产品形态来看
时光网以资料库起家，然后建立社区，做影讯，再染指movie marketing
豆瓣电影从社区起家（应该说从一个工具属性起家），有强大社区支撑，现在做院线
奇艺从视频在线起家，现在开始做社区
其实他们面向的是三类不同的人群。满足的是不同的需求。其中时光网和豆瓣电影的正面对抗最多，奇艺属于先做了最好做的视频，然后反过来再发展其他。所以前期和时光网/豆瓣电影没什么冲突。

从用户群上来看
豆瓣电影最有后劲，可塑性最高，因为以工具属性介入的，产品方面是白纸，发挥空间更大。
时光网随着一次次的方向变化，已经走上了一条商业化道路，对用户依赖逐渐剥离。
奇艺满足了用户在线观看的心理预期，在这个前提下再丰富其他产品线可能面临着UGC或关系不足的困境。就像本来做酒楼的人现在也同时开起了菜市场，但是人们还是来解决吃饭问题的，不在这里买菜。当然菜卖的好，逐渐让大家适应了，这也是成功之道了
从现在开始，在线观看正版是大方向，奇艺做的很好，但是电影本身很庞大，奇艺如何能解决片库问题一定程度决定了它能如何培养好它的菜市场，抢夺用户。
而且，从产业上讲，在线只是电影产业链的一环，还愿奇艺不要被这个限制住。

从奇谈目前的产品结构看，有可能对豆瓣或mtime造成威胁的是他的影人。现在按照奇谈的方式，把影人也设为一个收听点，不知是否会有m1905那样的影人资源支撑，如果做到了，会造成差异化的产品，另辟蹊径。

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网友郭鑫对[对时网]怎么看奇艺推出的奇谈，其定位对竞争对手时光网和豆瓣有什么影响？给出的答复：
1、早下手，防患于未然—— 鼓励垂直站点做社交方面的尝试，防止社交网站将来垂直化。（如互联网历史中的门户垂直频道拆分）
2、产品上可能有看点—— 凭奇艺在视频网站中后来者居上，而且在视频浏览体验和内容品质表现不凡，有理由相信这只团队也能做好这款社区产品。
3、看好这支团队——我们曾经怀疑在高清视频市场如火如荼的时候，龚宇及其带领的团队是不是能做好http://qiyi.com，坦白的说，高清视频播放，包括奇艺基于IOS系列应用的表现，都在国内高清视频市场数一数二。真正做到了享悦品质。

就好比Gmail这个在邮件领域后来者一样，奇艺在高清视频领域能有一块份额，也有理由相信奇谈这款产品会有不逊表现。

不过比较担心的是，百度社会化网络事业部怎么办？

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网友田锋林对[对时网]怎么看奇艺推出的奇谈，其定位对竞争对手时光网和豆瓣有什么影响？给出的答复：

四 : 原创被竞争对手拷贝又给收录怎么办

　　作为一枚刚刚进入SEO的人员来说，优化网站主要就是做一些原创文章的和外链的一些发放，待这些把网站关键词稳定之后再开始做细活。大多数应该也都是从这个过程过来的。但是在文章的发放估计好多站长都是遇到一些比较头疼的问题，花了近一两个小时写的文章却被竞争对手拷贝并且增加其锚文本或者纯链接到他的网站，然后被百度收录了。而自己网站的文章还没有被百度进行收录。面对如此尴尬的局面，我们该如何面对?很多时候我们看到一些网页设置了禁止右键，也是为了防止一些人随意复制转载，但如果对方要强行拷贝你也没有办法，只能是降低了对方的恶意复制速度。如何让自己写的原创文章尽早收录呢?

　　我们都知道，权重高的一些网站收录比较快，比如A5。可能就在你把文章刚刚发完，到百度去搜索已经就被收录了。但是我们作为企业的站长，手上有的当然是自己的企业站，有的是新站，权重固然不会很高，收录自然也就慢。那如何该去改变呢?如何把A5的蜘蛛吸引到自己的网站了。A5的软文区非常的好，可以在那里面发一些文章，当然可以是企业的内容。可以带一些锚文本，通过锚文本吸引蜘蛛，很多人都知道这样做，也都在这样做。但是在这上面站长有没有尝试突破，让百度再次准确并且快速的收录你网站里面的文章。从而能避免因竞争对手网站权重高，拷贝你网站的文章被收录，被认为他的网站文章是原创的可能。

　　通过实验：先在自己的企业网站发一篇文章，发完后到A5软文区也再次发这篇文章。标题相同，内容中再次添加标题，标题的锚文本的链接直接指向你企业的这篇新闻的链接。通过测试绝大部分是可行的，通过百度搜索标题将会呈现出：排名第一将是A5，然后是企业新闻的收录的。但是目前也发现有的还只收录A5未收录企业新闻页面。我们将会继续来探讨。

　　

 

　　测试快速收录图

　　上图所表示，实验是可行的。可以通过A5吸引蜘蛛抓取权重相对低的网站里面的文章。文章叙述的有任何错误，欢迎各位指出拍砖!只要是对的，小弟都非常乐意接受改进。也感谢A5和A5里的各位童鞋给予的支持。

　　本文由 盐城电热管http://www.ycstdg.com 在A5首发，欢迎转载，请注明来源。

本文标题：什么是竞争对手-创业者自述：怕什么也别怕竞争对手
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