一 : 15.98万起超值 Jeep指南者竞争力分析

　　【61阅读IT新闻频道】消费者越来越喜欢“自驾游”出行，对此，那些想在长假自驾游出行的消费者就会思考，为犒劳辛苦了大半年的自己和家人，我们该如何在令人眼花缭乱的众多汽车产品中选到最适合自己和出行的车型呢?那么12月28日刚上市的Jeep指南者就是个不错的选择，该车售价15.98万-24.18万元。

　　全新指南者采用了Jeep家族式设计风格，标志性的七孔进气格栅也不出意外的得以保留，总体视觉效果很好的综合了硬汉气质与居家风范。尾部全新设计的红色LED尾灯带，与前脸白色示宽灯首尾呼应，具有极强的辨识度和现代感，后保险杠采用了黑银双色设计。头灯的造型大体上还是有棱有角，但在细节之处还是加入了圆润的设计，相比大切的硬汉风格，这样的造型更加贴近生活，光源方面为氙气，具有自动大灯和手动高低调节功能。

　　溜背式尾部设计配合俯冲的窗线 ，勾勒出独特的侧窗形状。此外，该车A柱、车顶及部分尾门与车身其他部位颜色不同，采用了亮黑色处理，双色车身的视觉效果非常美观。车身尺寸为4415x1819x1625mm，轴距2636mm。

　　内饰上，全新指南者比老款设计现代了不少，同自由光有一定相似，更多功能被集中在了大屏幕内部，全景天窗已经快成为Jeep产品的标配，方向盘与自由侠一样采用了三幅式设计，手感基本雷同，点缀的银色装饰件突出不少时尚的元素，多功能按键在低配车型上支持的功能够用。

　　仪表盘为双炮筒设计，中间的7英寸液晶屏是其亮点，显示功能包括油耗，驾驶模式，车身状态，多媒体，巡航控制等等。全新指南者搭载了Baets的音响系统，这是否代表着Jeep未来将与苹果有着更深入的合作呢?

　　全新指南者将会搭载1.4T “烈焰”MultiAir2涡轮增压发动机和“虎鲨”MultiAir2 2.4L自然吸气发动机，前者最大功率为165马力(121kW)，峰值扭矩为250牛·米;后者最大功率为175马力(128.5kW)，峰值扭矩为230牛·米。传动部分则采用了9速自动变速箱。

　　竞争力分析

　　全新一代指南者是一款由SUV领导品牌Jeep所打造的“专业级新中产家庭SUV ”, 凭借外在傲视同级的专业全路况能力, 标杆级高效动力总成和同级更高安全标准, 带给全家无与伦比的安全感，而它15.98-24.18万的售价更是带来了超高的性价比。

　　竞品车型

　　目前中国的紧凑型SUV市场是大多数主流汽车品牌所极力力争的，对于同样定位于紧凑型SUV的全新指南者来说，其主要竞争对手将是标致4008、福特翼虎以及丰田RAV4荣放，除此之外，由于全新指南者的级别与售价定位，该车还会面对日产奇骏、本田CR-V、起亚KX5以及现代途胜等众多紧凑型SUV的竞争与挑战，从公布的售价来说，15.98-24.18万相比同级车型还是有竞争力的。

　　满足新中产家庭需求的专业级产品

　　全新Jeep指南者——一部纯正的Jeep，更是一部时代的Jeep。引领欧美设计趋势的超富冲击力和未来感的一体式前脸造型，整合家族标志性的全新钢琴烤漆7孔格栅，以及黄金比例的专业级车身设计，64%高强度钢材车身，比例超同级30%以上。搭配强壮的梯形轮拱，不仅个性鲜明，还拥有超强承污能力，超大轮转空间，专为家庭轻松出行设计。0.35的SUV黄金风阻系数，降低风噪与油耗，提升车身稳定性。如此强大的气场，绝对是潮流与经典完美融合的新典范。

　　Active Drive Low +Selec-Terrain四驱能力领先同级

　　在全新Jeep指南者的全新产品阵容中，将首次国产品牌标志性的Trailhawk高性能四驱版车型，正如不是所有的吉普都叫Jeep一样，不是所有的四驱车型都能称为Trailhawk，只有通过由Jeep品牌和美国军方联合打造，TrailRated四驱能力评级体系认证的Jeep车型，才有资格带上Trailhawk的徽章，因为它证明了迄今为止，在量产车领域中至高无上的终极全路况能力。

　　这款高性能四驱版车型配备Jeep家族独有的Active Drive Low智能四驱系统，拥有同级唯一的低速扭矩放大功能，极限状态下，可以爆发出4600Nm的理论最大扭矩，轻松应对复杂的路况挑战。在路况良好时，同级唯一后轴智能电子分离技术，会让车辆以前驱状态形式，获得更好的燃油经济性;当路况比较复杂需要更大抓地力时，系统在毫秒之间自动切换到四驱状态，获得更好的安全性及绝对的信赖感;同级唯一真正专业陡坡缓降功能，HDC陡坡缓降系统可在各种行驶条件的下坡行驶保持车速。

　　灵活的动力配备

　　1.4T 烈焰 MultiAir2涡轮增压发动机+7速双离合变速箱，这款发动机凭借独创的Multi-Air2电子液压气门正时升程全时可变技术，将动力提升、燃油经济性、节能环保三大优势融于一身，仅仅1.4升的排量就可以输出约121千瓦最大功率，在2500转即爆发出250牛·米峰值扭矩。

　　2.4L Tigershark MultiAir2自然吸气发动机+ZF 9AT自动变速箱，该发动机拥有菲亚特独创的MultiAir2电子液压全时可变气门正时升程技术，能根据驾驶需求精准控制进气量，提升燃油经济性。这款会智能“呼吸”的全铝引擎拥有优异的效率、动力及平顺性，配备9速自动变速箱，具备9.79倍的宽泛传动比区间。

　　总结：从产品来看，全新指南者相比老款车型的进步是显而易见的，全新的外观设计，更加现代化的内饰风格以及丰富的实用配置都进一步提升了新车的竞争力，除此之外，新车还拥有一个比较具有竞争力的售价区间，这都能够吸引更多的潜在消费者考虑购买。不过从产品布局来看，此次全新指南者上市了6款车型，其中包括5款1.4T车型和一款顶配的2.4L车型，前期并不会提供2.0L+9AT的车型供消费者选择，不过单就这6款车而言，基本能挑起消费者的购买欲望。

二 : 竞争者分析：竞争者分析-竞争者分析的含义，竞争者分析-竞争者分析的内

竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。

竞争者分析_竞争者分析 -竞争者分析的含义

其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。

竞争者分析_竞争者分析 -竞争者分析的内容和步骤

竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤。
1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业2个方面分析。
2.识别竞争者对手的策略。
3.判断竞争者目标。
4.评估竞争者的优势和劣势。
5.确定竞争者的战略
6.判断竞争者的反应模式。

竞争者分析_竞争者分析 -竞争者的类型

企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，1个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。
我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型：
一、从行业的角度来看，企业的竞争者有
1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。
2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从1个行业侵入另1个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。
3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。
二、从市场方面看，企业的竞争者有
1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。
品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。
2．行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。
3．需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。
4．消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。
三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有
1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。
2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。
3．市场追随者（follower）：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。
4．市场补缺者（nichers）：多是行业中相对较弱小的一些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。
综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变化，以更好地适应和赢得竞争。

竞争者分析_竞争者分析 -确认竞争者的目标

在识别了主要竞争者之后，企业经营者接着应回答的问题是：每个竞争者在市场上寻求什么？什么是竞争者行动的动力？最初经营者推测，所有的竞争者都追求利润最大化，并以此为出发点采取各种行动。但是，这种假设过于简单。不同的企业对长期利益与短期利益各有侧重。有些竞争者更趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润”。尽管有时通过一些其他的战略可能使他们取得更多利润，但它们有自己的利润目标，只要达到既定目标就满足了。
也就是说，竞争者虽然无一例外关心其企业的利润，但它们往往并不把利润作为唯一的或首要的目标。在利润目标的背后，竞争者的目标是一系列目标的组合，对这些目标竞争者各有侧重。所以，我们应该了解竞争者对目前盈利的可能性、市场占有率的增长、资金流动、技术领先、服务领先和其他目标所给予的重要性权数。了解了竞争者的这种加权目标组合，我们即可了解竞争者对目前的财力状况感不感到满意，他对各种类型的竞争性攻击会作出什么样的反应等等。如1个追求低成本领先的竞争者对于他的竞争对手因技术性突破而使成本降低所作出的反应，比对同一位竞争对手增加广告宣传所作出的反应强烈得多。
企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。若发现竞争者开拓了1个新的细分市场，这对企业来说可能是1个发展机遇；若企业发现竞争者开始进入本公司经营的细分市场，这意味着企业将面临新的竞争与挑战。对于这些市场竞争动态，企业若了如指掌，即可争取主动，有备无患。

竞争者分析_竞争者分析 -市场竞争者优劣势分析

竞争者优劣势分析的必要性

在市场竞争中，企业需要分析竞争者的优势与劣势，做到知己知彼，才能有针对性地制定正确的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势，从而来实行企业营销目标。

竞争者优劣势分析的内容

（1）产品。竞争企业产品在市场上的地位；产品的适销性；以及产品系列的宽度与深度。
（2）销售渠道。竞争企业销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率与实力；销售渠道的服务能力。
（3）市场营销。竞争企业市场营销组合的水平；市场调研与新产品开发的能力；销售队伍的培训与技能。
（4）生产与经营。竞争企业的生产规模与生产成本水平；设施与设备的技术先进性与灵活性；专利与专有技术；生产能力的扩展；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况；原材料的来源与成本；纵向整合程度。
（5）研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力；研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。
（6）资金实力。竞争企业的资金结构；筹资能力；现金流量；资信度；财务比率；财务管理能力。
（7）组织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性；组织结构与企业策略的一致性；组织结构与信息传递的有效性；组织对环境因素变化的适应性与反应程度；组织成员的素质。
（8）管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力；协调能力；管理者的专业知识；管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。

竞争者分析_竞争者分析 -确定竞争者的战略

各企业采取的战略越相似，他们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。例如，在美国的主要电气行业中，通用电气公司，惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电器，因此可将它们划分为统一战略群体。
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体的难易程度不同。一般小型企业适于进入投资和声誉都较低的群体，因为这类群体交易打入；而实力雄厚的大型企业则可考虑进入竞争性强的群体。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
除了在统一战略群体内存在激烈竞争外，在不同战略群体之间也存在竞争。因为：（1）某些战略群体可能具有相同的目标客户；（2）顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货和中档货的区别；（3）属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另1个战略群体，如提供高档住宅的企业可能转而开发普通住宅。

竞争者分析_竞争者分析 -竞争者的市场反应行为

（一）迟钝型竞争者

某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。这有可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制，无法作出适当的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信，不屑于采取反应行为；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。

（二）选择型竞争者

某些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如，大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐，倾向于作出强烈的反应，力求在第一时间采取报复措施进行反击，而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意，认为不构成对自己的直接威胁。

（三）强烈反应型竞争者

竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到来自竞争挑战就会迅速地作出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，势必将挑战自己的竞争者置于死地而后快。这种报复措施往往是全面的、致命的、甚至是不计后果的，不达目的决不罢休。这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者，具有某些竞争优势。一般企业轻易不敢或不愿挑战其在市场上的权威，尽量避免与其作直接的正面交锋。

（四）不规则型竞争者

这类竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的，往往不按规则出牌，使人感得不可捉摸。例如，不规则型竞争者在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应，也可能不作出反应；他们既可能迅速作出反应，也可能反应迟缓；其反应既可能是剧烈的，也可能是柔和的。

三 : 阿迪耐克竞争分析

耐克公司与阿迪达斯公 司的竞争

目录检索
--NIKE和ADIDAS的基本情况 --NIKE和ADIDAS的产品创意策略分析 --NIKE和ADIDAS的竞争状况分析 --NIKE和ADIDAS的分销策略分析 --NIKE和ADIDAS的市场竞争战略分析 --NIKE和ADIDAS竞争建议以及对其他 公司影响

阿迪达斯的发展历程
? 阿道夫达斯勒和鲁道夫 达斯勒兄弟在二次大战 之首开始造专业轻质跑 鞋和足球鞋，这是阿迪 达斯的前身1936年柏林 奥运会欧文斯穿着兄弟 俩的运动鞋夺冠，阿迪 达斯运动鞋借此机会首 次展现在世人眼前。

阿迪的独立
? 但是兄弟俩在1948年夫 闹翻了，鲁道夫带着一 半的设备离开了阿道， 创立了彪马公司，而阿 道夫达斯勒用剩下的一 半设备成立了现金享誉 全球的阿迪达斯。但至 今彪马从未超越过阿迪 达斯。当然这与阿迪艰 辛的努力是有直接关系 的。

阿迪达斯的产品和营销策 略创新

阿迪达斯制造模式的创新

? 为了尽快增加产量，阿迪达斯公司在南 斯拉夫等国家寻找能够大批量低成本制 造运动鞋的工厂，以此来降低成本。在 此行业，阿迪属于首创。这样做一方面 降低了风险增加了收益，另一方面将公 司的主要精力集中在了营销和研发上。

阿迪达斯的历史业绩
? 1972年以前，阿迪达斯和彪马垄断了运动鞋 市场，阿迪达斯成了不可超越的尖兵。1980 年，阿迪达斯的主要产品市场占有率达到了 70%，公司生产150种不同的运动鞋，17个国 家24个工厂的日产量为20万双。直到慢跑运 动兴起的美国带动了后起的耐克，阿迪的垄断 局面才被打破（凌志和奔驰宝马，苹果和诺基 亚）

阿迪达斯扮演的挑战者角 色
? “为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心 勃勃的理念的鼓励下，1948年建立起一家名为“阿迪 达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质运动 鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事 的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动 鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯 没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于 专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状 况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年 代后期被耐克取代

耐克的领导地位
? 耐克起源于1962年，由菲尔· 耐特首创，当时命名为 “蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。 它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅， 1980年占据约50％的美国市场份额。从那时起，耐克 开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并 创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。 耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价 位的高品质

产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出 的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场， 几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。

耐克的成长路径
? 最初的增长动力是仿造，就是中国的“山寨” 阿迪王，由此在初期战胜了发明者阿迪达斯！ ? 从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导 向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它 在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和 高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功 地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品 牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品 牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。

? 1、在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把 制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉 价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且， 外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入 的风险。 ? 2、在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提 前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会 以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将 存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克 有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。‘

? 3、市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不 仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销 团队采用的市场策略始终反映公众意见。

耐克崛起的几个特点
? 1、抓住了慢跑运动在美国兴起但阿迪却没能 嗅到机会的先机。 ? 2、抓住引领消费人群追求无污染制作工艺的 先进理念。 ? 3、在生物力学、实验生理学、工程技术、工 业设计、化学等令对手汗颜的综合制鞋工艺 ? 4、用于否定自己善于求变，把握市场先机 （例子、李宁）

耐克公司的业绩
? 80年代初市场对耐克的需求巨大，60% 的经销商都提前订货，1981年美国的市 场份额接近50%。 ? 92年，耐克在德国阿迪大本营的份额由 14%增长到18%，同时欧洲增长38%。 ? 96年销售额90亿美元，全球第一。

耐克与阿迪达斯的分销 策略
一、耐克，选择分销。

二、阿迪达斯品牌纵深细分和渠道扩张。

大型综合商场，仅销售 折扣款式
? 耐克产品零售商店， 设在大城市中的耐克 城，供应耐克的全部 产品，重点是销售最 新款式 工厂的门市零售店， 销售的大多是二手货 和存货。

? 在2003财务年度，耐克有91%的美国鞋 类都以这种方式出货，2002财务年度为 92%，2001财务年度为86%.现在，耐克 有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电 子商务。耐克城建立于20世纪90年代， 展示耐克最新或最具创意的产品系列，在 主干道上做广告。电子商务始于90年代 的Nike.com，

耐克也允许其他网络公司 销售其产品。电子商务策略使耐克重新点 燃了与消费者之间的直接关系

阿迪达斯：品牌纵深细分与渠道扩张
? 为了紧密配合阿迪达斯的强攻战略执行，近几年以来， 阿迪达斯在品牌构建方面进行了一次颠覆——将阿迪 达斯品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列 （以前的“运动无止境”系列），运动传统系列（以 前的经典系列）和运动时尚系列。这一划分从根本上 改变传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。 阿迪达斯给予每个系列以自己的标志，分别定位不同 人群，均以独立品牌形式分别展示于卖场的不同区域， 从而实现终端覆盖。通过市场印证：由于不同系列产 品均代表不同运动风格，阿迪达斯产品十分深刻地迎 合了现今运动爱好者的消费心理，为阿迪达斯品牌信 仰者提供了更广阔了选购空间。

耐克与阿迪达斯的并购之战
第一回合：88年耐克买下TCOLE HAAN、 bauer、hurley、converse。耐克迅速 成为霸主和收购分不开的。 阿迪达斯收购锐步。（艾弗森.姚明） 阿迪达斯收购锐步后，阿迪所处的劣势产 生了本质的变化，1+1>2效应凸显。

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? ? 刘 翔 和 耐 克 。 从 李 宁 和 阿 迪 看 营 销 。

北 京 奥 运 会 的 焦 点

? 分析：

? 从耐克战胜阿迪达斯看后起之秀是如何 超越曾经不可一世的行业大佬的。
? 作为行业大佬，阿迪达斯被后起之秀超 越之后应如何翻身。 ? 引申。

后记：
1，耐克与阿迪达斯的案例，我们可以联想很 多相同的例子，凌志之于德系三强。三一重工 之于德国大象、日本小松。苹果之于诺基亚、 中国的华为和爱立信、思科。小米之于三星。 ,2，作为企业家，需要有坚持不懈的创新（奔 驰）、敏锐的市场嗅觉（耐克）、突破自我的 思维方式（丰田汽车）当两种情况都具备之后 还要看坚定地执行力（富士康）。

3、我们还应该客观的看待市场经济中的 问题，比如耐克前期的仿造和现在中国 的山寨。 4、适时适地的推出符合市场的产品（阿 迪达斯、丰田在美国的市场，宏基在欧 洲市场） 5、尊重对手，与竞争对手创造一个良好 的生态环境（可口可乐和百事可乐）

? THANKS FOR WATCHING

? 本组成员：

? 张明飞、苏小根、周云来、陈曦、靳凯、 江雪峰

四 : 同室操戈 昊锐/迈腾/新领驭竞争分析

　　[61阅读 新闻] 上海车展大众联合展台上面三款中型车成为消费者对比的焦点，很多消费者也向我们咨询大众此次中国战略有些自相残杀的嫌疑，针对这一问题我们在这里和朋友们共同讨论一下。

　　提到大众的产品，可以称得上是世界汽车乘用车市场细分化最好的厂商之一，此次在国内推出的三款就是细分中型车市场的重要举措，同时也是大众2018计划的第一代产品。

『新领驭外形』

　　仔细分析这三款车代表的利益背景其实有较大的不同，新领驭是一款更加中国化的德国车，该车外形全部中国设计中心完成，虽然外形和内饰进行了变化，但是骨子里还是Passat的衍生车型，动力总成（除了最大功率略有上调）和底盘没有任何变化，毕竟这款车还是PQ45平台的产品，其实对于大众来说这款车的身份更像是朗逸，不过既然打上了大众的logo就证明还是一款被大众承认的产品。

『新领驭内饰』

　　昊锐是在上海车展首次和中国消费者见面的新车，我想去过车展的朋友一定被这款新车精良的做工和宽敞的空间所吸引，昊锐可以称得上是目前斯柯达以及大众做工最好的国产车型，TSI+DSG的组合也使昊锐尽得大众动力总成的精华，不过虽然骨子里留着是大众的血液但是毕竟挂的是斯柯达的标志，所以和大众车产生实际的竞争也是避免不了的。

『昊锐内饰』

　　迈腾已经上市多年，09年初升级为TSI+DSG的动力总成使其成为同级别车型中科技含量最高的产品，此次面对两个来自自家的竞争对手一汽-大众应该也并不舒服，编辑在09款迈腾的上市会上面就曾经注意到，大众官方暗地里已经授权4S店可以免费开启一些被屏蔽的功能以增强自身的竞争力。

　　在国外我们已经看不到领驭（海外的Passat B5）车型，但是昊锐和迈腾在国外确实同在市场上销售，但是定位方面明显是迈腾高于昊锐，原因很简单斯柯达在国外是平民品牌，在品牌效应上大众就要高于昊锐，所以即使有着相同的配置海外的迈腾定位还是要高于昊锐。（注：海外的迈腾为Passat B6，昊锐为速派）。

　　不过进入国内后新领驭作为Passat的B5升级版再次被推向市场，并且我们在售价方面看到新车的定位和迈腾不相上下，而昊锐进入中国后身份明显提升，有还为的平民品牌变为合资的中高端品牌，虽然表面上低于大众，但是在售价方面并没有明显的表现。

『昊锐特有的掀背式设计』

　　总体看来：主要的竞争来自于昊锐和迈腾，其实上海大众斯柯达和一汽-大众早在速腾和明锐上面就产生了竞争的关系，虽然表面上面速腾的定位高于明锐，但是实际上相差不大的售价和各有特点的配置让这两款车型经常被消费者拿来做对比，也就是说大众南北之间的内部竞争是早已存在，此次昊锐和迈腾的竞争关系更加明显，同样是来自PQ46平台动力总成、悬挂、安全系统、电子系统使昊锐实际上就是换壳换内饰并且加长的迈腾，如果昊锐定价继续低于迈腾，那么我想昊锐将会有非常强的竞争力。

　　先有明锐和速腾、接着又出现POLO和晶锐、现在又有了昊锐和迈腾，看来大众正在利用集团内品牌的差异进行市场细分化，不过在这其中为了平衡三家合作伙伴的利益也失去了很多，如明锐阉割ESP（直至现在也只有顶配车型才有）、晶锐的怪异配置（自动挡只有两款车型），这对消费者来说其实是不公平的，但是对于大众集团来说“黑猫白猫能抓耗子就是好猫”只要可以买车这些都是次要的，我们现在只能希望昊锐不要因为“平衡”利益而出现怪异的配置和车型。（文/61阅读 何宽）

本文标题：竞争者分析-15.98万起超值 Jeep指南者竞争力分析
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