一 : 管理沟通案例分析
企业沟通交流案例：经理与下属案例二
案例涉及人员：
主管：营销部主管马林 下属：营销员小刘 案例情景：
小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。 “小刘哇，今天业务办得顺利吗？” “非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”
“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”
“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”
“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。” “关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！” 案例分析：
1、 谁的错误？
很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。
对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。
对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一
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些指导。（www.61k.com)
很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。
对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思？所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况，都要产生逆反，怎么和上司相处，怎么和其它同事相处？一定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要说破：“你是对我不放心才对吧！”这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以后的工作没有办法开展。如果他说相信你的能力，可你又不这么认为，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪，上司将很为难。 2、 上司的做法：
从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。
在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。然后找老王，协助解决小刘的问题。一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。在一个快餐店里面，小刘请客，开始请教老王。
“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。”小刘说。
“哦，怎么会呢？你们相处没有多长时间。”老王笑眯眯地看着小刘。
小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。”
“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必要，工作就是工作嘛，那来那么多想法，更不能有情绪呀。”老往还是微笑着。
小刘委屈地说：“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得那么细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了。”
“那么你说如果这个单子反复了，会不会影响士气？马林说的有没有错呢？”老王说。 “如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。”小刘说： 老王笑着抬起头说：“他为什么要相信你？你凭什么被别人相信？他相信你，谁相信他？等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想？” 小刘在低着头沈思，
老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作为下属，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大？这个问题你想过没有？”
小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部门负责。”
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“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个问题。(www.61k.com]你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢？我刚来和你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后他就不问了，只看结果。所以我认为要争取到信任，还是要从自己做起。”、
小刘豁然开朗似得说：“那我应该怎么做？我现在一点头绪都没有，头发蒙。”
老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年为这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现“天下乌鸦一般黑”，上司都是这样的，也有一些体会。以后你要请我吃大餐，不是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。” 小刘不要意思地说：“今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。”
“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。你要让你的上司满意，你给他的要超过他的期望，刚开始他一定是不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他怎么还会不信任呢吗？其实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程了。如果还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。”
管理沟通案例分析
---我与公司总经理的一次错误交流
一、 案例简介：
2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。
从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。 二、推敲与分析
个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：
第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目
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二 : 管理沟通基于案例分析的学习：管理沟通基于案例分析的学习-内容简介，管
《管理沟通基于案例分析的学习》，暨南大学出版社出版。全书一共八章，包括绪论、组织内部管理沟通、管理沟通策略、冲突管理与沟通、谈判、危机管理与沟通、会议管理、面谈。
管理沟通案例_管理沟通基于案例分析的学习 -内容简单介绍
（www.61k.com）在《管理沟通基于案例分析的学习》的后面还收入了两篇附录：案例与案例分析方法、几种基本案例学习分析方法介绍。每个章节的内容包括：案例、与案例内容相关的知识链接、与教学目的相关的管理沟通原理阐述；根据案例分析法的基本步骤对情景理解、问题诊断、方案设计、方案评估与决策等环节的讨论给出指导性提示；最后，每章的后面都设计了与该章教学主题相关的沟通策略和技能的练习、案例分析学习练习和思考题。
管理沟通案例_管理沟通基于案例分析的学习 -编辑推荐
《管理沟通基于案例分析的学习》：暨南大学研究生教材。
管理沟通案例_管理沟通基于案例分析的学习 -目录
前言《管理沟通基于案例分析的学习》一共八章，包括绪论、组织内部管理沟通、管理沟通策略、冲突管理与沟通、谈判、危机管理与沟通、会议管理、面谈。
一 绪论——“管理沟通”学习与案例学习法1.1 “管理沟通”课程的体系结构和主要内容
1.1.1 “管理沟通”课程在我国MBA教育中的发展与推广
1.1.2 “管理沟通”课程的基本体系结构和主要内容
1.1.3 “管理沟通”课程与其他管理课程的关系
1.2 案例学习法在“管理沟通”课程教学中的应用
1.2.1 “管理沟通”课程的学习特点
1.2.2 在“管理沟通”课程教学中的案例学习基本框架
1.3 “管理沟通”课程教学中的案例学习步骤与方法
1.3.1 情景理解
1.3.2 诊断问题
1.3.3 策划可选解决方案
1.3.4 案例学习交流
1.3.5 模拟实施沟通方案，强化沟通技能训练2 组织内部管理沟通
2.1 案例情景理解
2.1.1 阅读案例：华南食品连锁有限公司
2.1.2 案例背景信息理解
2.1.3 公司内、外部环境分析与评估
2.1.4 人物关系分析
2.1.5 案例情景理解的综合分析
2.2 组织内部的管理沟通
2.2.1 沟通、人际沟通与管理沟通
2.2.2 组织内部管理沟通
2.2.3 组织内部沟通的主要障碍
2.2.4 组织结构与沟通
2.2.5 组织文化与沟通
2.2.6 组织内部管理沟通机制
2.3问题诊断
2.3.1 识别案例中所有的问题
2.3.2 理解问题的范围
2.3.3 选择要解决的关键问题
2.4 设计可选择的解决方案
2.4.1 确定解决问题的目标
2.4.2 分析解决问题的难点
2.4.3 设计可选择的解决方案
2.5 从可选择的方案中作出选择
2.5.1 预测方案可能产生的结果
2.5.2 对一组结果进行评估
2.5.3 从可选方案中作出选择
2.6 沟通技能练习
2.6.1 书面报告练习
2.6.2 口头报告练习
2.6.3 会议模拟练习
2.7 案例分析学习练习
2.7.1 案例：AG有限责任公司——办公室主任王强的沟通烦恼
2.7.2 案例学习提示
3.1 案例情景理解
3.1.1 阅读案例：Gz钢铁集团——人事制度改革中的沟通
3.1.2 整理案例背景信息
3.1.3 相关知识链接
3.1.4 综合分析信息，理解案例情景
3.2 问题诊断
3.2.1 发现问题
3.2.2 挖掘潜在的问题
3.2.3 对问题的综合分析
3.2.4 确定关键的问题
3.2.5 管理者解决问题的两难分析
3.3 管理沟通策略方案设计
3.3.1 管理沟通策略基本原理
3.3.2 管理沟通策略运用
3.3.3 设计管理沟通策略综合方案
3.4 方案可行性评估与结果预测
3.4.1 方案可行性评估
3.4.2 方案结果预测
3.5 沟通技能练习
3.5.1 书面沟通练习
3.5.2 口头沟通练习
3.5.3 会议管理模拟练习
3.6 案例分析学习练习
3.6.1 案例：H市北松镇——群体上访事件处理过程中的沟通策略
3.6.2 案例学习提示
4.1 案例情景理解
4.1.1 阅读案例：华南有色金属研究院——工序设计小组内的冲突管理
4.1.2 案例情景理解
4.1.3 相关知识链接
4.2 问题诊断
4.2.1 冲突发展过程诊断
4.2.2 冲突起因诊断
4.2.3 冲突性质与类型诊断
4.2.4 问题诊断综合分析
4.3 设计解决冲突的方案
4.3.1 方案设计的理论依据和基本原理、方法和技术
4.3.2 冲突解决方案设计
4.4 方案评估与决策
4.4.1 预测可选择方案的结果
4.4.2 选择评估工具和评估方法，并对以上方案实施评估
4.4.3 作出决策，并论述选择理由
4.5 冲突管理沟通技能练习
4.5.1 面谈技能练习
4.5.2 冲突中的情绪控制练习
4.5.3 冲突调解练习
4.6 案例分析学习练习
4.6.1 案例：光耀集团——管理团队中的冲突管理
4.6.2 案例学习提示
5.1 案例情景理解
5.1.1 阅读案例：丰泽湖山庄——业主维权谈判
5.1.2 案例情景理解
5.1.3 相关知识链接
5.2 问题诊断
5.2.1 揭示问题
5.2.2 分析问题产生的根源
5.3 谈判方案设计与实施
5.3.1 谈判的基本原理与策略
5.3.2 设计可选谈判方案
5.4 方案评估与决策
5.4.1 预测各方案结果
5.4.2 选择或设计评估工具和评估方法，对各方案实施评估
5.4.3 选择主导方案和备选方案，阐明决策的理由
5.5 谈判沟通技能练习
5.5.1 角色扮演与模拟
5.5.2 信息发布模拟
5.6 案例分析学习练习
6.1 案例情景理解
6.1.1 阅读案例：诚信药品配送有限公司——这批药品该不该发?
6.1.2 案例情景理解
6.1.3 相关知识链接
6.1.4 危机与危机管理的基本概念
6.2 问题诊断
6.2.1 揭示问题
6.2.2 问题原因分析
6.2.3 主要问题分析
6.3 应急管理方案设计与实施
6.3.1 危机管理的基本原理、策略和技能
6.3.2 设计可选应急方案
6.4 方案评估与决策
6.4.1 预测各方案结果
6.4.2 对各方案实施评估
6.4.3 作出决策，阐明决策的理由
6.5 危机管理沟通技能练习
6.5.1 书面沟通练习
6.5.2 与媒体沟通模拟练习
6.6 案例学习练习
6.6.1 阅读案例：中美史克——“PPA事件”
6.6.2 案例学习提示
7.1 案例情景理解
7.1.1 阅读案例：生产促进委员会
7.1.2 情景理解
7.1.3 相关知识链接
7.2 会议与会议管理
7.2.1 会议的基本概念
7.2.2 会议与群体沟通
7.2.3 会议管理的基本概念
7.2.4 会议管理的几项基本技能
7.3 问题诊断
7.3.1 揭示案例中会议管理以及相关的问题
7.3.2 该工厂生产促进委员会会议效果不佳的原因分析
7.3.3 确定关键的问题
7.4 设计解决方案
7.4.1 确定设计解决方案的理论框架
7.4.2 确定解决方案的目标
7.4.3 达成目标的主要障碍分析
7.4.4 设计可选解决方案
7.5 方案评估与决策
7.5.1 预测各方案的结果
7.5.2 对各方案进行评估
7.5.3 作出决策并阐述决策的理由
7.6 会议管理技能练习
7.6.1 会议管理综合技能练习
7.6.2 会议议程写作练习
7.7 会议管理案例分析
7.7.1 阅读案例：上海诺凯有限公司——跨部门工作会议
7.7.2 案例学习提示
8.1 案例情景理解
8.1.1 阅读案例：销售代表——马德乐先生
8.1.2 情景理解
8.1.3 相关知识链接
8.2 问题诊断
8.2.1 列出案例中的问题
8.2.2 问题原因分析
8.2.3 关键问题分析
8.3 设计面谈方案
8.3.1 面谈的基本概念
8.3.2 绩效面谈
8.3.3 面谈方案设计
8.4 方案评估与决策
8.4.1 方案效果预测评估
8.4.2 方案比较评估
8.4.3 方案选择
8.5 面谈技能练习
8.5.1 面谈模拟练习
8.5.2 面谈实践评估
8.6 面谈案例分析练习
8.6.1 阅读案例“达声集团公司”
8.6.2 案例学习提示
附录1 案例与案例分析方法
1 案例
2 案例学习法
3 管理学科学习方法
附录2 几种基本案例学习分析方法介绍
1 组织环境分析模型
2 SWOT分析模型
3 鱼骨图分析法(Cause&Effect/FishboneDiagran)
4 KJ法
5 决策树模型
6 层次分析法
7 演绎与归纳
8 头脑风暴法
参考文献
三 : (整理)沟通案例分析80
上课的案例：沟通失败的原因
一、 案例点评
随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。因此，企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才，良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。
刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。这部分人群的主要特点是成就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。这对企业来说，如果导入正确就可也给企业注入新的活力，增强企业的竞争力；如果导入失败企业不但损失招聘成本而且影响了企业的社会美誉度。因此，企业必须针对这类人群的特点制定合理的新员工导入机制，使这些新员工在认识和接受现实冲击的同时继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神。 本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是他的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面对杨瑞的行为做出了消极的反馈，致使杨瑞的积极性受到挫伤。
二、 沟通过程的理论分析：沟通失败的原因
沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。因此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。 所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。
1、 沟通目标
任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。在本案例中根据杨瑞的个性和心理等特点，杨瑞在本次沟通中可能的目标有：（1）从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题；（2）满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同；（3）从杨瑞的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。而王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。而且他又是主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确明晰。因此他在本次沟通中的目标可能有：（1）借机会向新员工介绍企业的现实状况，希望新员工能更快地了解组织情况以融入组织，尽快进入工作状态；（2）希望杨瑞在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管理问题的方案；（3）向杨瑞传递这样一个信息：我们公司是一个家族企业，有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，因此你不要试图改变公司的权力结构，打破公司的现状；（4）希望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和地位。（5）希望和第三者交流自己作为家族企业中的一员所要面对的各种裙带关系和权力纷争，获得对方的理解和共鸣。
在本次沟通中杨瑞可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要，因此更希望获得王经理的及时反馈，即使王经理不同意自己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神。而王经理则可能更希望杨瑞在了解公司实际情况后，在不触及家族成员间利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案，而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害。由此可以看出，本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标，从而向对方传递了不合适的信息。如杨瑞提出的“管理对家族企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了杨瑞期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对杨瑞的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何反馈。
2、 沟通原则
前面说过实现建设性沟通应该遵循一些原则。在本案例中沟通失败的另一个原因就是沟通双方没有很好的掌握和运用这些原则。
（1） 杨瑞忽略了信息组织原则。所谓信息组织原则就是沟通双方在沟通之前应该尽可能的掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。在本案例中杨瑞仅仅是到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作经验，因此在提建议时很容易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛”的感觉。降低或消除这种感觉最好的办法就是尽可能充分的准备，使自己的建议建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力。但是本案例中杨瑞却仅仅凭借自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案。
（2） 杨瑞忽视了正确定位原则。沟通中的定位包括：问题导向、责任导向、事实导向定位等。本案例主要是下级向上级提建议希望上级给与认可和支持。因此最好的做法是以事实为导向，先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决的必要性，然后适时地提出自己的建议。但是案例中的杨瑞却没有仔细描述事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价，而且没有拿出初步可行的方案只是做了许诺，这使王经理觉得很没有说服力而且认为杨瑞提出这些建议只是一时冲动而已。
（3） 沟通双方缺乏某些沟通技能。沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。在本案例中杨瑞在没有任何铺垫的情况下，就亮出了自己的观点——列数公司的管理问题，在某种程度上使王经理觉得这更像是一次抱怨的发泄而非建议。而王经理呢，在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话。也就是说王经理根本没有给杨瑞表达观点的机会，从这一点上说王经理不是一个好的倾听者。
3、 沟通策略
沟通讲究策略。根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适的沟通策略。在本案例中双方在沟通中由于观点的不同产生了冲突，这种冲突属于简单冲突。在面对冲突时双方选择了各自的策略。王经理利用他的地位和权利驳回了杨瑞的建议也即采取了权力支持型的策略。而杨瑞面对王经理的回绝和权力地位的压力之下对冲突采取暂时回避的态度。也就是说双方在选择沟通策略的时候都没有作出继续沟通的努力，因此也就没有给达成一致留下余地，沟通失败在所难免。
4、 我的妙计
沟通是一个互动的过程，实现建设性沟通需要沟通双方共同努力。根据上面的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。
杨瑞应做出的改进：（1）在沟通之前做好信息准备工作，这些信息包括：公司中的各种裙带关系和家族成员间的利害关系；公司以前是否有人提出过改革建议，结果如何；了解直接上级的性格和脾性以及他在公司中的地位和影响力；公司中存在的可以说明问题存在性和严重性的各种事实；（2）事先提出解决问题的草案。比起听下级挑毛病，上级更希望下级拿出解决问题的具体方案而不仅仅是指出问题所在；（3）先咨询后建议。作为一个刚毕业的大学生而且到公司还不到一个星期，对许多事情的认识还只是停留在表面，有时候甚至是过于理想化。因此，应该不要把自己当作专家而是要事事抱着谦虚的态度。所以在与王经理的沟通过程中杨瑞可以先咨询后建议。也就是说先向王经理请教有关管理方面的问题，这样一方面可以避免王经理把这次谈话当作一次抱怨，另一方面也可以探知王经理对公司管理的看法和态度。有了这一层铺垫后，杨瑞再根据王经理的态度决定是否现在就提出建议、以怎样的方式提出建议、提出哪些建议才是合适的。
王经理应作出的改进：（1）认识到杨瑞作为一个刚刚毕业的大学生而具有的强烈的成就动机，对他的这种敢想敢说的精神给予肯定和赞扬。这样一方面使杨瑞希望得到认可的心理需求得到了满足，另一方面又为培养杨瑞以后的创新和工作积极性打好了基础；（2）对杨瑞的谈话给予积极的反馈，鼓励杨瑞把自己的观点表达清楚；（3）在肯定杨瑞行为的前提下，以列举公司中的事实的方式来提醒杨瑞应该多关注公司的实际，不要过于理想化；（4）给杨瑞提供一些工作指导，使他明白以后工作中应该注意哪些方面的问题。
三、 案例启示
沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工降低
离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。对于新员工来说，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用，尤其是与其直接上级的沟通。通过对本案例的分析，我认为企业在引导新员工方面应该注意以下几个方面的工作：（1）给新员工安排一个专业技术强而且善于给新员工提供指导的直接上级；（2）给新员工提供了解公司实际情况的各种渠道，使他们避免由于缺乏经验而在工作中盲目和过于理想化；（3）鼓励新员工多提建议，并且对他们提出的建议给予及时地反馈，即使这些建议对公司并没有太大的实际意义也应该对他们的这种精神给予肯定和赞扬并鼓励他们再接再厉，如果由于各种原因这些建议不能在公司中施行，应该向他们说明不能实施的原因。（4）给新员工提供明确的工作指导，使他们明白自己的努力方向和上级对自己的期望。
案例一：不会沟通，从同事到冤家
小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：
小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解
前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。 晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？
晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针……
同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。二姐从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。 案例点评：
看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。
当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别的，甚至可以理解为相反的意思。这将大大影响我们沟通的效率与效果。
同样的事物，不同的人就有不同的理解。在我们进行沟通的时候，需要细心地去体会对方的感受，做到真正用“心”去沟通。
案例三：张丹峰的苦恼
张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。
每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。
为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。张丹峰怎么也想不通.
案例点评：
张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解张丹峰的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调、开会，效果是不明显的。
站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。
后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表。
在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的。对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言”与别人沟通！
案例四：研发部的梁经理
研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。
部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。
李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的沟通方式。原来，梁经理部是以电子邮件交代部属工作。他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。很少找他当面报告或讨论。对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。
但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。
李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。
这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找了陈经理，问他怎么一回事。明明两个主管的办公房间就在隔邻，为什么不直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。
陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。陈经理曾试着要在梁经理房间谈，而不是当面沟通。陈经理不是最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。
了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得。效率应该是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。李副总以过来人的经验告诉梁经理，工作效率重要，但良好的沟通绝对会让工作进行顺畅许多。
案例点评：
很多管理者都忽视了沟通的重要性，而是一味地强调工作效率。实际上，面对面沟通所花的些许时间成本，绝对能让沟通大为增进。 沟通看似小事情，实则意义重大！沟通通畅，工作效率自然就会提高，忽视沟通，工作效率势必下降。
结束语：作为专业监理人员，不仅需要扎实的业务技能和专业知识，而且需要良好的沟通能力，与内部人员沟通，与建设单位沟通，与施工单位沟通，处理各方关系等，都离不开良好的沟通技巧。希望大家通过以上的小故事，有所思考和感悟，在实际工作中有目的的加以运用，提高沟通的能力。
企业沟通交流案例：经理与下属案例二
案例涉及人员： 主管：营销部主管马林 下属：营销员小刘
案例情景：
小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不
到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”\“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”
案例分析：
1、 谁的错误？
很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。
对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。
对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。
很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。
对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思？所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况，都要产生逆反，怎么和上司相处，怎么和其它同事相处？一定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要说破：“你是对我不放心才对吧！”这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以后的工作没有办法开展。如果他说相信你的能力，可你又不这么认为，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪，上司将很为难。
2、 上司的做法：
从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。
在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。然后找老王，协助解决小刘的问题。一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。在一个快餐店里面，小刘请客，开始请教老王。
“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。”小刘说。
“哦，怎么会呢？你们相处没有多长时间。”老王笑眯眯地看着小刘。
小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。”
“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必要，工作就是工作嘛，那来那么多想法，更不能有情绪呀。”老往还是微笑着。
小刘委屈地说：“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得那么细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了。”
“那么你说如果这个单子反复了，会不会影响士气？马林说的有没有错呢？”老王说。
“如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。”小刘说：
老王笑着抬起头说：“他为什么要相信你？你凭什么被别人相信？他相信你，谁相信他？等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想？”
小刘在低着头沈思，
老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作为下属，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大？这个问题你想过没有？”
小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部门负责。”
“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个问题。你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢？我刚来和你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后他就不问了，只看结果。所以我认为要争取到信任，还是要从自己做起。”、
小刘豁然开朗似得说：“那我应该怎么做？我现在一点头绪都没有，头发蒙。”
老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年为这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现“天下乌鸦一般黑”，上司都是这样的，也有一些体会。以后你要请我吃大餐，不是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。” 小刘不要意思地说：“今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。”
“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。你要让你的上司满意，你给他的要超过他的期望，刚开始他一定是不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他怎么还会不信任呢吗？其实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程了。如果还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。”
【案例】李刚是一家广告公司的策划经理， 他的老板让他起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。请讨论该报告的受众是哪一些人？ 请讨论该报告的受众是哪一些人？
答： 该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因为由他们决定是否采用他的策划书；次要受众是为由他们决定是否采用他的策划书；次要受众是客户公司的市场营销人员，他们会提出建议，其客户公司的市场营销人员，他们会提出建议，其他次要受众还包括广告策划艺术人员、文案写作者和发布广告的媒体，这些人会在方案获得批准后负责细节的落实。在他的策划书交给客户之前， 他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象， 他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象， 又是守门人。
系主任和小张及辅导员矛盾是如何激化的
1系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级过程
在本案例中，系主任与小张矛盾不断升级，直至最后爆发言语上的冲突，其实一切都是可以避免的，只是双方都没能采取好的沟通方法。B主任作为一位来自企业的技术人员，平时专注于专业工作，而忽视了学生工作与辅导员这块，B主任作为新任系主任没能准确认识自己工作，认为学生工作是书记的职责范围，没能做到统筹兼顾。小张及其他辅导员则认为B主任不重视辅导员，B主任肯定没有偏心的意思，所以由于双方认知上的偏差，直接导致了矛盾的产生。而矛盾产生后双方都没能及时进行沟通，而是一直将矛盾搁置，不利于矛盾的缓和。
案例中小张因为母亲生病而请假，并得到B主任与C书记的批准，然而由于请假程序疏忽，小张被算作旷工，这就导致了之后C书记在支部讨论入党资格的时候不考虑小张，而小张在辅导员中工作能力突出，表现优异，被大家认为是发展党员的最合适人选。幸好经过原A主任求情才被作为候选人报上去。然而在学校向系里审核时，B主任连声夸赞教师候选人，而对辅导员候选人讲不出什么，因为他不够了解，B主任作为领导，而不能对下属足够了解，这就犯了管理沟通中的大忌。作为一个领导应该充分了解下属情况，这样才能更好地与下属进行下行沟通，才能准确的将信息反馈给学校调查人员，显然B主任没有做到这一点，更让小张及其他辅导员觉得厚此薄彼，从而是矛盾加深。
最终在查处学生给班主任请客送礼问题上，矛盾最终爆发，b主任只是例行找辅导员谈话，而小张觉得B主任是在针对自己，因为在这件事上认知的偏差，小张采取对抗方式将之前受得委屈全发泄出来，B主任在此也没能很好地处理，而是简单粗暴的回应小张，最终使B主任和辅导员们关系完全破裂。
2系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级原因
总结系主任与小张及其他辅导员矛盾升级的原因，可归纳为以下几点：
1、 双方一开始在问题的认知上就存在偏差； 2、出现矛盾不去寻求沟通解决，而是一味的搁置；
3、 系主任与辅导员们几乎没有进行下行沟通； 4、小张与系主任面谈带有情绪影响；
5、 当沟通出现问题时双方都采取了不当的处理方式。
3双方为避免矛盾而应采取的措施
作为事后分析，其实B主任与与小张及其他辅导员的矛盾完全可以避免。但双方都没能主动好好进行沟通，而是使矛盾不断升级，最终导致了双方的不愉快。在此就小张和B主任矛盾的解决提出几点建议：
矛盾发生前，B主任作为领导应该充分对自己工作进行认知，统筹兼顾好专业工作与学生工作，才不致让辅导员们觉得不受重视。而小张及其他辅导员应该及时主动去找B主任做好上行沟通，让B主任了解问题所在，消除双方认知上的偏差。这样才能维持一个组织良性的发展。
矛盾产生时，B主任应该及时的做好人际沟通，向校方调查人员和辅导员们作好解释，消除彼此间的误解。小张则要消除心理上对B主任的负面情绪，抱着一颗平和的心去进行沟通，去解决问题问题所在，而不是私下对其他人说出自己对B主任的不满。
矛盾发生后，B主任应该在其他问题面谈前考虑到小张的心情，先解除之前的矛盾，才不致让小张又一次的误解，当小张表示不满时因充分理解宽容小张的行为，坐到以德服人，而不是简单粗暴的对小张进行回应。而小张首先应消除之前情绪的影响，不要再多心，抓住这次机会和B主任深度沟通，而不是采取对抗的方式与B主任发生言语上的冲突。
此次事情过后，B主任如果能主动向众人道歉，也许能在一定程度上挽回自己的声誉，使辅导员看到自己的坦诚，大家对B主任的工作认可，就不会导致辅导员们敬而远之的结局。
上下级没有有效沟通的典型案例：
一个公司分管公司生产经营副总经理得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使这位副总经理误以为 被默认因而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为副总经理“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予他严厉批评，而副总经理反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。
这是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
从副总经理方面看，第一：他忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二：他忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三：他没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有：
第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当副总经理给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对他所传达信息的理解，也没有积极的回应，从而让副总经理以为默认做出不正确判断。事后，副总经理给总经理陈述他的想法时，总经理也没有认真从他的角度去倾听他的工作思路，只是主观的认为是他的过失，导致后来把这种负面情绪带到整个组织中。
第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。如果双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对副总经理进行严厉 批语，挫伤自尊和积极性。这样双方就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以鼓励其在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。
(整理)沟通案例分析80_沟通案例分析
第三：总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争执后，企业的小领导班子里引起了小小的波浪，但是总经理没有及时的采取适当方法去构建和谐团队，对整个事情引以为鉴，做出更好的企业在传递信息方面的有效机制，而是听之任之，不和下属员工交流，使事态尽一步扩大。
沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。基于上述事件的分析，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。 副总经理方面，（1）、在沟通前作好信息准备工作。这些信息包括电话汇报、详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报 告，做到有备而战；（2）、改进和完善沟通方式。除电话请示汇报外，可以采取面对面或者进一步的书面分析汇报材料，供于决策及反馈；作为下级，应事先及时 与总经理对投标失误进行沟通，争取理解，而不该在办公会上让双方下不了台。
（3）自我认知度的加强。由于公司是一个整体，要及时进行角色的换位思考，从总 经理角度去想每件事的正确与否，及时调整自己的位置作出相应的工作对策，同时由于角色转换，而不应过分依赖以往成就，而更多的是应该以创新方式从对方的心 态去尝试配合好总经理工作。
总经理方面，（1）加强对下属宽容，减少指责的心态培养。作为主管领导，应对事不 对人，不能在下属已经犯错误或者失误的情况下，再去过于指责，导致人心涣散，影响团队稳定性和团队效应的发挥。（2）同理心倾听技巧的培养。作为领导，不能过于看重自己的权力，让员工在惧怕或者防备的状态中去工作，而更多的是从对方的心理去分析倾听来自不同方面的建议，以便更好的改进工作和机制。
请运用管理沟通中相关知识指出小王与经理就加薪沟通中应该注意的方面，如果可以，请你为小王设计一个新的加薪沟通方案。 答案一：小王应在任职新的岗位前先了解清楚相关薪酬变化。
小王在此案例当中有几个地方没有处理好：
1、在没有了解清楚薪酬机制及商讨好自己薪酬变更的情况下，贸然接受公司的新任命；2、认为自己“贡献”大，自以为能够挑战公司的规章制度；3、正式与经理提出加薪要求前，没有经过试探是否可行。
答案二：1、关于沟通立场，一方求加薪，一方维护制度严肃性，中间的地带是讨论公司完善薪酬制度、处理个案的可能性。另外，薪酬体系中是否有对行政人员的激励方式，否则公司会或已经持续损失优秀业务人员；2、关于沟通前提，小王缺少对公司制度与之前先例的了解，草率行事；3、关于沟通方式，以咨询、交流方式先行（仅指此案例），而不应该马上提出自己的立场，却又不给沟通双方机动的余地；4、关于沟通再跟进。愤而辞职根本就不是处理这类问题的好办法，一旦形成习惯，于个人职业素养培训会造成很大负面影响。也反遇出小王个人处理问题有欠周全；5、小王过多把注意力放在收入方面，而职业收获远不止于此，培训不仅可以是个人综合提升的机会，也是个人在公司建议人脉等诸多收获的开始
答案三：角色定位很重要，早与之沟通前要先了解小王是如何规划自己的职业成长的，如果小王更注重于赚钱这个目的，还是要将他定位在客户业务主任这个位置，在福利上给予鼓励，如果小王有新的事业规划，可由你们公司的HR做好为他的发展规划和发展目标。
一笔不良个人住房按揭贷款成功收回的启示
案例基本情况
客户唐某2000年在A银行办理个人住房按揭贷款3笔，贷款金额分别为：32万、30万、28万元，2006年初由于唐某所办公司经营出现问题、、、、、在此过程中客户经理还及时向买家宣传A银行业务，成功营销2张信用卡
案例分析
沟通是人们进行的思想或情况交流，以此取得彼此的了解、信任及良好的人际关系；对组织内部来说，沟通是组织成员团结一致、共同努力达到组织目标的重要手段，同时，沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁（杜慕群，2009）。本案例就主要体现了客户沟通在现代企业经营管理中的重要作用。
1、个人不良贷款清收工作
个人贷款作为一项重要的贷款业务，在当前金融机构之间竞争日趋激烈的背景之下，其重要性日益凸显；2009年，我们欣喜地发现个人贷款终于迎来爆发式发展：2009年前11个月个人贷款增加2377亿元，其中短期贷款增加365亿元，中长期贷款增加2012亿元，创下了历史的最高水平；同时，而相对于信贷利用率极高的西方国家来说，我国的个人贷款仍有极大的发展潜力（陈端能，2007）。
相对而言，“不良贷款占比高”是目前基层金融机构个人贷款业务中面临的普遍难题（邓明志，2008）；而个人不良贷款金额小、分布散、管理难、清收处置难度大，是不良资产清收处置中的难点，一般而言，在银行对不良贷款进行清收时，向法院提起民事诉讼是最为常见的做法，但基于对诉讼效率和执行效果的考虑，如果能通过积极的客户沟通以“非诉清收”的方式进行处置，往往能够起到事倍功半的效果。
2、本案例成功清收不良贷款原因分析
（1）心中要有客户，首先要进行沟通的细致充分的准备活动，要研究客户，了解客户，分析客户目前所处的现状及其遇到的问题。本案例中，前期准备充分为了顺利清收不良贷款客户经理对贷款户的详细情况进行了细致的调查，包括目前的收入情况、经营情况、家庭情况及房屋使用情况等都进行了详细记录；
（2）服务耐心细致客户唐某由于资金短缺无法归还银行贷款，心烦气躁，开始电话催收时，态度恶劣，在客户经理上门催收时有意躲避不见，在此情况下客户经理利用晚上下班时间在其住处楼下蹲点，耐心守候直到唐某10点回家，对其讲政策、说道理，当唐某得知再不还款可能遭银行起诉不仅要损失起诉费、拍卖费，3套房一套也可能保不住时，开始配合银行工作；
（3）选择最优方案在本案中若采取法院强制执行，唐某不仅要承担1万元左右的诉讼费，拍卖价格也太高，除去拍卖费、利息费用等其他费用，最终会有不小的损失，对于银行来说不仅要耗费更大的人力、物力，还会使清收周期拉长，并且存在不能全额清收贷款的可能，所以在充分调查市场行情的前提下，考虑到唐某所购住房有所升值，若以合适的价格出售，唐某在去除装修费、利息费用后还可能有结余，而银行方面又能及时收回不良贷款，及时出售其中一套住房不失为最佳方案。
（4）注重信息积累在日常工作中注意积累有关方面的信息，为工作提供方便，本案中银行能短时间帮助客户找到买家，与平时注意搜集报纸、网络、房展会等方面的信息密不可分。
3、沟通成功的关键要素
沟通是人与人之间通过语言、动作、文字等方式互相传送信息和表达意见并且对对方的意图做出反应的行为过程，沟通的目的是向对方表明本方的想法并获得共识。商业客户是指企业的供应商、经销商以及消费者。商业客户和企业所存在的交易关系，正是沟通的重要基础。
建立与发展商业客户关系主要依靠两种方法，一是利诱，二是沟通。利诱是商业行为，只要有利可图，合作关系就会形成。沟通
是社会行为，只要感觉良好，交际关系就会发生。值得注意的是，沟通本身也有一定的功利性，和没有任何关系与利益的人沟通，恐怕傻瓜也不会浪费时间；但是沟通的本身却又不能掺杂任何的功利性，否则必然会让对方感觉动机不纯，或者太做作。
因此，在与商业客户进行沟通时，应该使用不同的态度来针对沟通本身，感情的沟通要随缘，对生意的沟通要用心，只要你在沟通时善解人意，为对方着想，努力取悦对方，那么对方一定会有所回应。
做好充分准备说明你认真对待每一次的沟通，如果你因为工作太忙或其他原因而掉以轻心，忽视了这些必要的准备，就有可能会漫不经心或手忙脚乱，使沟通变成敷衍或应付，这不仅无助于沟通，反而会加深对方对你的成见。
除此之外，还有一些原因也会造成沟通的障碍，最终导致沟通的失败，譬如：语言不同、认识不同、怕麻烦、不善于表达、缺乏热诚或信任、情绪与心态不佳、争辩甚至争拗、方式不协调等等。
沟通障碍产生的原因在于思维方式、思维角度、所处立场、所在环境、所受教育的差异。另外，不良姿势也会直接影响沟通，譬如双手抱在胸前、用手指指点点、用眼角看人、双腿交叉等，这些身体语言反映了对他人的不满、不屑和拒绝，很容易令对方反感。
总的来说，和商业客户的沟通应遵循十六字原则，那就是：以善待人，以情感人，以理服人，以利动人。
案例启示
作为客户服务行业，个人贷款业务部门每天面对不同的客户，怎么样能够达到良好的沟通效果，怎么样营造和谐的接洽氛围，是现今所有服务行业需要提升的重中之重，它可能直接影响公司的短期业绩或者远景发展，从本案例出发，至少可以给我们带来如下几个方面的启示：
1、加强与客户沟通。在对个人客户催收过程中会遇到形形色色的人，在交往中一定要善于沟通，注意方式方法，以情动人、以理服人；
2、制定“一户一策”。个人不良贷款客户大多数是由于各种原因经济出现困难，针对不同的客户采取不同的方法，对于善意的欠款人采取多种方式尽量避免双方损失，对于有钱不还的老赖，坚决依法处置；
3、适时营销产品办理个人贷款时，注重业务宣传，遇到素质高、信誉好的客户，积极营销理财金、网上银行、信用卡等业务，为客户提供全方位服务。
一个成功的上下级沟通案例及其启示
案例简介
近几年长运公司从各院校招聘一批学习优秀的毕业生充实公司各个部门，从南京某大学金融专业毕业的小洁、、、、直到这次张经理找小洁谈话并要求她虚心地向前辈学习，在处理公司同事之间交际问题上，让她进一步思考一名新入职的员工应该如何做好人际沟通。 案例分析
小洁这一代人受到的关心多而付出的关心少，相对来说不善于体谅他人；她没有很好地进行从学生到职员的角色转换，仍然以一种个性化的、平等地位的方式处理新人与前辈的关系。
刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。这部分人群的主要特点是成就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。这对企业来说，如果导入正确就可也给企业注入新的活力，增强企业的竞争力；如果导入失败企业不但损失招聘成本而且影响了企业的社会美誉度。因此，企业必须针对这类人群的特点制定合理的新员工导入机制，使这些新员工在认识和接受现实冲击的同时继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神。
随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。因此，企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才，良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。
本案例上级主管及时的找到小洁谈话，并要求她改进，学会角色的转换。成功的做到了上下级的沟通，并且能够更好的让小洁在公司长远的发展。
1、沟通过程的理论分析：沟通成功的原因
沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。因此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。
所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递；
（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通成功的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。
（1）沟通目标任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。在本案例中根据小洁的个性和心理等特点，张经理在本次沟通中可能的目标有：（1）从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题；（2）满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同；（3）从小洁的性格来看，她可能没有从大学生活处事中脱离出来，所以才会让上级前辈产生看法，希望她能够明白和改善自己。然而小洁在本次沟通中的目标可能有：（1）了解公司的发展状况及以后目标；（2）对自己工作中的问题寻求解答，了解自己这段时间的不足及改进；在本次沟通中小洁可能更倾向于通过沟通满足自己的困惑和自我实现需要，因此更希望获得张经理的及时反馈，从而得到改善，在最短时间内做到最好。而张经理则可能更希望小洁在了解公司实际情况后，从学习业务的前辈到部门同事处理好自己的人际关系，做到公司里容易亲近的员工。
2、沟通原则
前面说过实现建设性沟通应该遵循一些原则。在本案例中沟通失败的另一个原因就是沟通双方没有很好的掌握和运用这些原则。
（1）小洁忽略了信息组织原则。所谓信息组织原则就是沟通双方在沟通之前应该尽可能的掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。在本案例中小洁仅仅是到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作经验，对公司了解不多，这时公司主管张经理及时找她谈话，指出她的问题并要求她改进，这是得小洁更好的了解公司人员，把信息组织到位。
（2）沟通双方需要某些沟通技能。沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。在本案例中张经理在以小洁“有上进心，认真工作”等铺垫情况下，指出了小洁在公司工作中的不足，使得小洁听了后很容易接受自己的不足之处，上下级双方都要做好倾听者这一角色，从而能够更好地交流与促进公司和谐稳进发展。
3、沟通策略
沟通讲究策略。根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适的沟通策略。在本案例中双方在沟通中对小洁的个人习惯等问题做出问题指出与谈论，这种冲突属于简单冲突。在面对冲突时他们选择统一的策略来解决这一问题。张经理利用他的地位指出小洁应改进的地方，小洁也认同张经理的观点，所以双方的策略是统一的。在此次沟通中双方找到了想要的目的和答案，所以沟通成功。
4、怎样的沟通才是有效的沟通?
一、 沟通的上级要抱着虚心的精神，不要妄自尊大，。连孔夫子这样的圣人都说了：“三人行必有我师。”何况我们都是凡夫俗子，就沟通的某个议题来看，从不同的角度不同的人必然有值得肯定的地方，不要有膨胀心理，应该认真倾听别人观点，营造良好的的沟通环境，不要据人与千里之外，更不可藐视任何人。
二、 上级领导要有大度的心态，更要有辨别是非的能力。很多上级领导抱怨员工不与之沟通，试想之，当员工满怀信心与激情与你沟通事情时，你却感觉很烦，对你的成绩提出意见或建议，不要脸上挂不住，更不要挟私报复，这样反倒降低了你的形象，宰相肚里能撑船，越是谦虚的领导越是水平高的领导，上级领导并不会因为谦虚而失去威信,所以大可不必演一出《皇帝的新装》。
三、 沟通要把生活与工作分开。很多领导经常把工作上的事和生活中的事混为一坛，常常因为与某人有着相似的性格或爱好，在生活中很对胃，用李云龙的话就是能尿到一个壶里，就把在生活中的好感移植到工作中。这也是沟通中最难做到的一点。沟通要分清楚沟通的场合、沟通的内容、沟通的成绩，。举个例子：某上级和某下属脾气相投，你完全可以在下班后喝喝酒、吃吃饭或玩玩。当下属缺钱时，你可以借给他钱，但切不可把其他下属应该得到的奖励给了和自己“投缘的下属”当成自己慷慨的经费了。
总之，沟通就是交流，有收获的交流必然是碰撞出来的，不是附和和赞美出来的，没有思想碰撞的交流是失败的沟通，某名人说过：没有反对意见时从不做决定：毛主席也曾说过“真理不辨不明”，所以沟通过程中，不要害怕有不同观点存在，要提倡质疑，这样的沟通才能促进企业发展，才是企业真正需要的沟通。
案例启示
沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工降低离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。对于新员工来说，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用，尤其是与其直接上级的沟通。
小洁作为一个刚毕业的大学生,对许多事情的认识还只是停留在表面，有时候甚至是过于理想化，因此有必要收敛一下自己的个性，将自己从零开始并事事抱着谦虚的态度。除了对自己身上存在的个性缺陷进行修正以外，她要学习更多的职场人际沟通方案。
而那位前辈也应该从爱护新人的角度出发提供一些工作指导，比较技巧地指出新人的不足使好明白以后工作中应该注意哪些方面的问题，同时要对她这种敢想敢说的精神给予肯定和赞扬。这样一方面使小洁认识到自己的问题，另一方面又为培养杨瑞以后的创新和工作积极性打好了基础。
主管应善于给新员工提供明确的工作指导，使他们明白自己的努力方向和上级对自己的期望。沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面，良好的组织沟通可以稳定员工降低离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。对于新员工来说，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用，尤其是与其直接上级的沟通。
因此，在上下级进行沟通时，应该使用不同的态度来针对沟通本身，感情的沟通要随缘，对双方的沟通要用心，只要你在沟通时善解人意，为对方着想，那么对方一定会有所回应。做好充分准备说明你认真对待每一次的沟通，如果忽视了这些必要的准备，就有可能会漫不经心或手忙脚乱，使沟通变成敷衍或应付，这不仅无助于沟通，反而会加深对方对你的成见。要谦恭自律，不要与您交往的人叫劲。
刚刚毕业出来的学生往往都是年轻气盛，接受新知识新观念都比较迅速，这是青年人的一种可贵之处，但是有许多青年往往会把这种优势作为向别人炫耀的资本，无论事大事小，总喜欢和别人攀比叫劲，以次达到宣扬自己的目的，其实这是很容易引起别人对自己反感的。因为以后人家再遇到你时，肯定会懒得理你或者见到你会象躲瘟疫一样离你而去，这样你就会被众人所弃，更不要说设法得到别人对自己的支持了。
沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面，良好的组织沟通可以稳定员工降低离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。对于新员工来说，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用，尤其是与其直接上级的沟通。
通过对本案例的分析，我认为企业在引导新员工方面应该注意以下几个方面的工作：（1）给新员工安排一个专业技术强而且善于给新员工提供指导的直接上级；（2）给新员工提供了解公司实际情况的各种渠道，使他们避免由于缺乏经验而在工作中盲目和过于理想化；（3）鼓励新员工多参与同事间友谊活动，促进交流学习。（4）给新员工提供明确的工作指导，使他们明白自己的努力方向和上级对自己的期望。（5）在新员工刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用。
如何与下级沟通 ：尊重员工，以平等的心态与他们交流 经常对员工的优良表现表示赞赏 在众人前表扬，在私底下批评 以开放的心态咨询及聆听员工的意见，尝试了 解员工的立场 聆听时间占80%以上 聆听时间占80%以上 尽量减少使用“你们”，经常使用“我们” 尽量减少使用“你们”，经常使用“我们” 以轻松的形式与员工交流 用“故事”和愿景激发热情凝聚人心 故事”
信息策略 如何组织信息 ：1.确定目标 ：明确主导目标 界定好总体目标、战略、策略和任务 之间的关系
2. 观点明确 ：明确自己的立场 提出发现和建议所蕴涵的愿景 提供可靠的信息 提供不同的价值观和利益 注意其他观察者和参与者的意见 着眼于事实、价值、 着眼于事实、价值、意见
3.合理安排信息内容和结构 合理安排信息内容和结构
〔 例 〕 假设我将在一个较忙的时候去休假， 在休假前， 我假设我将在一个较忙的时候去休假 ， 在休假前 ， 要向领导请示，并要向同事和下属交代一些事情。那么， 在不同对象面前， 在不同对象面前，你可能会以以下不同的方式沟通： 对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。对同事：为了这个假期，工作计划和日程我
已经重新安排好了；我会感谢你们的关照的。对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时候休假是一个较合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。希望你们按计划组织开展好工作。
具有说服力的信息结构演绎逻辑模式：大前提——小前提——结论
归纳逻辑 模式：收集证据——找出最简单的结论
【案例讨论】 现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价以便提出改进 措施。于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。在起 草你的报告时，你列出了一个大纲： 第一部分：总体提出你这份报告的目的； 第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评述； 第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价； 第四部分：办公室人员自己对作用的评述； 第五部分：结论和建议。 现在转换角度，假设你是总经理，看到了这份报告后，作何评价？ 如不满意，又如何修改？
修改后的大纲 ：
大纲( 大纲(一) ：(1)前言：报告的目的； (2)作用一：总经理的参谋功能现状与评价； (3)作用二：不同职能部门之间的协调功能现状与评价； (4)作用三：公司内有关活动的组织者现状与评价； (5)作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁现状与评价； (6)结论和建议。 结论和建议。
大纲( 大纲(二) ：(1)结论和建议； (2)报告的目的； (3)本报告的调查分析和发现； (4)原因分析； (5)详细对策和建议 。 自我沟通策略
（一）特征：主体与客体的同一性；自我沟通的目的在于说服自己；沟通过程的反馈来自于本身；沟通媒介是以“我”为载体
（二）媒介——自我暗示：是指用含蓄、间接的方式，对他人的心理和行为产生影响的过程
自我沟通技能的培养与提高 ：创造独立的时间与空间，经常性的自我反省；自我修炼基本素质与行为；修炼信誉与胸怀；自我否定和自我学习，不断提升自我； 不断的自我超越，建立个人愿景，保持创造力，诚实面对真相
1、沟通是什么？ 2、你在平时的生活中沟通遇到哪些问题？ 3、你是如何解决的？
1、沟通是和别人的交流，自我表达或者倾听。在沟通中遇到的问题是表达不清楚，使人不能明白。自我解决策略是想想之后再说。
2、沟通是人和人之间，交换看法或想法以解决问题或事件。在沟通中遇到的问题是不说出自己的想法，闷在心里让人慢慢明白。解决策略是需要主动说出自己的想法。6、主要问题是说话急，语气不对。解决方案是慢下来，再给别人解释。 7、主要问题是口快，说话不给别人留有余地。解决方案是有时候，事后在给别人解释。 8、主要问题是沟通方式不对，解决方案是改变沟通方式。 10、主要问题是表达的观点不被别人理解。解决方案是对于十分不理解的部分，不做过多解释，每个人理解的不一样。 11、主要问题是在讨论中会偏离主题。解决方案是唤醒别人，引起对主题的注意，或者提问与主题相关的问题。 12、主要问题是说话过于直接，喜欢抬杠。解决方案是事后会解释，通常和比较熟悉的人这样交流。 13、主要问题是价值观和意识形态不同，每个人的视野、知识层次、思维格局不同，不能理解我所说的，我会打断。解决方案是让别人把话说完，慢慢理解。 14、在沟通中沟通方式不佳，不冷静，缺少倾听。解决方案是尝试不同的沟通方式，同时在沟通中让他人把话讲完，尽量让自己冷静下来。 15、主要的沟通问题是在和父母交流的时候，不喜欢当面听父母讲的话。解决方案是通过打电话来沟通交流。 16、主要问题是觉得自己的想法没有必要讲出来，造成误解。解决方案是不会在正面讲出来，会在事后或者通过其他方式侧面沟通。 17、主要问题是不积极主动交流。解决方案是努力让自己融入进去，主动一些。 19、通过自我沟通、自我反省来进行交流。通常遇到问题积极反省、找内因。 20、主要问题是和长辈沟通少，害怕和老师沟通。解决方案是交流要打破年龄界限、职位界限，同时自己要积极主动。 21、常遇到的问题是自我矛盾，喜欢的事固执，不易改变观点，不喜欢跟随别人，说服别人。解决方案是将自身的观点呈现，慢慢地说服别人。 23、经常遇到的问题是没有把握好沟通的时机。解决方案是等待最好的沟通时机，再将自己的观点表达出来。 24、在沟通中不够主动。解决方案是确认是否清楚明白之后，积极主动地沟通。 26、主要问题是自己提出的问题或者观点让别人觉得很幼稚、弱智。解决方案是大胆地说出自己的观点，换位思考，别人的观点不一定是自己存在的价值。 27、沟通中肢体语言表达不正确，造成误解。解决方案是尽力少用肢体语言，或者改变不好的习惯，使用正确的肢体语言。 28、沟通中主要的问题是好朋友借了很多钱，很久不还，不知道该怎么开口说出来。解决方案是换种方式和语气来说，表达出自己的意思。 29、主要问题是话题少、知识面窄。解决方案是多增加自己的知识面，扩充视野。 30、主要问题是看法不同，很难和长辈的建议达成一致。解决方法是换位思考，长辈的建议未必不是好的，适合自己的。
31、主要问题是跟社会上的人无法沟通。解决方法是找到别人的兴趣点，再说话。 32、沟通中心理暗示过于强烈。解决方案是产生正确的心理暗示。 33、在日常生活中，自己在想事情时，忽略了和别人打招呼。解决方案是事后解释，通常使用一些肢体语言来和别人沟通。 34、和长辈有代沟。解决方案是换位思考，长辈是过来人，认真地听长辈的建议，再考虑是否是适合自己的。 35、常常和长辈的意见不合，反对长辈的意见，解决方案是先换位思考，通常不能直接反对长辈。先看看是否适合自己，再做决定。36、在沟通中自我态度强硬，固执，习惯性地打断别人的话。解决方案是通常会让自己努力安静下来听取别人的建议或者意见。39、在沟通中喜欢钻牛角尖，不喜欢和年龄小的人说话。解决方案是在今后改变这种不佳的方式，对待问题有一个合理的看法。交流是不分年龄的，要让自己有耐心。 41、在沟通中会带有一些个人感情和情绪，有色眼镜。解决方案是应该做到和各种人认真地沟通，培养自己的情商。
44、常常遇到的问题是组织和个人的目标不一致，造成矛盾。解决方案是服从组织目标，在做的过程中尽力能够实现自己的目标。 45、沟通中说话的方式太委婉，不会拒绝。解决方案是不能做到的一定要拒绝，但是决绝要给别人留足了面子。47、在沟通中有些事情能做，但是别人不放心，别人对自己的了解不够，造成沟通不畅。解决方案是提前做好基础，向别人证明自己能行。
1、会议沟通的作用:① 统一意见，传递信息，通过交流，取得了新的信息 ② 有利于发挥头脑风暴的作用，形成群策群力的效应 ③ 情感交流 ④ 明确各方责任，进行工作总结，做出了决定或决议 ⑤ 达成共识，形成共同愿景 ⑥ 员工参与，激发主动性，发现问题，解决问题 ⑦ 给提供解决问题的一个正式的机会 ⑧ 提出期望，明确公司的发展方向 ⑨ 经过讨论，集思广益，取长补短，形成了正确的意见 ⑩ 通过表决，多数或一致通过听取别人的报告或发言，受到启发或教育
2、会议沟通存在的问题: ① 会议地点选择不合适 ② 会议组织者或者主持人选择不当，不能很好地保证整个会议顺利进行，控制会议全局 ③ 会议主题不鲜明，讨论问题杂乱无章 ④ 对同一议题重复开会，开会次数繁多⑤ 会议时间冗长 ⑥ 会议之前未提前告知与会者会议时间、地点、会议主要内容等，使与会人员一头雾水 ⑦ 会后不及时总结，反馈问题，没有落实责任，造成会议没有收到应有的成效 ⑧ 因迫于某些压力关系，与会者不会在会上说出真实想法 ⑨ 选择过多的或者不合适的与会人员 ⑩ 会议中纪律混乱，没有秩序性 11 会前准备不充分，不准备主题相关的事实和数据，没有养成以事实和数据决策的习惯，会议只是讨论而没有形成决议，造成了议而不决 12 会议之前真正决议的事情私下就决定了，开会只是形式性的
3、解决方案:① 营造良好轻松的组织文化氛围，明确规定相关会议规范 ② 会议沟通应注意及时反馈 ③ 明确会议主题，紧扣重点，提高效率 ④ 面对问题，不回避且多提建设性观点 ⑤ 尊重与会人员的想法，不忽略他人的观点 ⑥ 挑选优秀的会议主持人 ⑦ 做好会前准备，明确会议目的，充分了解会议议题，并做好充足的准备 ⑧ 制定会议流程计划，并在会前发给与会人员 ⑨ 在会议中需要
有必要的协调员进行必要的协调 ⑩ 选择合适的参与者，提高会议的质量 11、 会议组织者要严格控制会议进程，进行必要的激励和引导 12 、组织者针对会议上可能发生的问题，提前准备好解决对策 13 、应用全局观念，统领会议全局 14 会后及时总结，明确各自任务，达到会议目标
1.成功演讲的特点：① 演讲对社会有益，能够被大众接受 ② 富有感情，具有建设性，能够引起听众的共鸣 ③ 有信心，有激情，使用丰富的肢体语言和非肢体语言 ④ 选择有典型性、多样的且具有激励性的案例 ⑤ 充分准备，内容丰富，彰显个人魅力 ⑥ 演讲内容对听众有启示，教育意义 ⑦ 时间安排合理，现场氛围高涨 ⑧ 主题独特，吸引听众，使用机智诙谐的语言 ⑨ 语言自然不造作，演讲方式多样化 ⑩ 语言具有煽动性，能够使听众感同身受，并和听众能够很好的互动交流 11 随机应变，巧用情境和环境 12 演讲者具有较强的应变能力，能够控制场面，知识面广，有备而来 13 演讲者思维敏捷、逻辑清晰，言语简单易懂 14 演讲者口才好，具有亲和力，能够较好的把握演讲的时间和地点 15 演讲者个人形象良好，PPT制作精美 16 演讲者音色动听，音质较好，理论联系实际，有经典的案例佐证17 演讲者能够深入了解听众，心理调控能力佳 18 演讲前让听众熟悉演讲话题，演讲内容大众化，通俗化，见解独到 19 演讲者具备很强的观察力，精神饱满，着装得体
2.大众演讲紧张的原因：① 演讲前的准备不充分，包括对自己要讲解的内容不是很熟悉，导致自己心里没底，不自信。 ② 心理素质差，性格内向，没有很好的现场调节适应能力 ③ 平时缺乏相应的锻炼，在陌生环境，大众场合演讲次数可能很少 ④ 对听众不是很了解，面对陌生群体有本能的恐惧 ⑤ 知识的储备不是很充分，人生阅历欠缺 ⑥ 对于场地不熟悉，对陌生环境有抵触心理 ⑦ 衣着不适合，比如：穿的衣服过于紧等。这样会加深心理紧张 ⑧ 演讲过程中，突发事件发生，产生了负面心理暗示 ⑨ 对演讲追求完美，期望值过高，怕出错 ⑩ 没有掌握足够的演讲技巧，对自己应变能力、现场控制能力不确定 11 到达演讲场地的时间很匆忙，演讲之前心理就处于焦急的状态，这样加深演讲中的紧张
3.解决大众演讲紧张的对策：① 在确定要得到演讲机会后，必须对演讲的准备进行一个时间规划，制作一份流程安排表，使自己能够有充足的时间做好准备 ② 对演讲的内容和准备材料要进行详尽的了解，以确保自己能够吃透要演讲的主题③ 在演讲之前，要对场地环境进行熟悉，对听众的进行了解，同时，必须进行多次的演练，如对着镜子进行演讲，或者是在同宿舍或好友的面前进行演讲 ④ 树立信心，平时多锻炼，把握在公众场合发言的机会，积累经验（如：上课积极发言，回答老师提问，发通知等） ⑤ 不断丰富自己的人生经历和阅历，广泛涉猎，拓宽视野，扩充自身的知识，锻炼敏捷的思维应变能力 ⑥ 以著名演讲为榜样，善于发现学习，也可以向演讲经验丰富的人请教，学习 ⑦ 不要逃避心中的怯意，要勇于克服心理障碍，进行自我调节，通过积极的自我暗示或创造适合自己的自我减压法，演讲前进行有效的自我减压 ⑧ 针对个人能力的缺失，则应该努力的学习并提高自身的不足，如多练习普通话，多在人群中讲话 ⑨ 提前到达演讲场地，保证有充足的时间在现场进行准备，以及对心理进行调节，保证自己对场面有大概的了解 ⑩ 穿着合适的衣服，选自己喜欢穿着舒适，并且适合演讲内容和环境的服装
案例：李明义和白露
我们在生活中怎样激发团队沟通合作？
我们在日常生活中，也必须做好与身边的人沟通。把我们的所学用在真正的生活中去，做到理论与实践相结合。虽然团队沟通合作会
(整理)沟通案例分析80_沟通案例分析
产生力量，但这种力量的凝聚只是一时的现象还是具有永久性，这就必须视激发合作的动机而定了。若成员之间的合作是以自愿性的动机为基础时，那么，在此动机消失之前，团队沟通合作必然会产生持久性的力量。 真正的团队沟通合作必须以别人"心甘情愿与你合作"作为基础，而你也应该表现出你的合作动机，并对合作关系的任何变化抱着警觉的态度。团队沟通合作是一种永无止境的过程，虽然合作的成败取决于各成员的态度，但是，维系成员之间的合作关系却是你责无旁贷的工作。如何激发团队沟通的合作精神 企业家最困难的工作，是让他的部属及员工凝聚于向心力，互相合作。能够做到这一点，必定是同行中的佼佼者。深得人心的领导者、经理及军事指挥官，都了解并且能够激励部属，为完成共同的目标而努力。能够把别人的心结合在一起，就能成为领导者。 在充满挑战的商业社会里，人们很容易陷入个人思想的漩涡中。然而，单干的时代已经过去，没有一个单一的公司或个人能够拥有他所需要的全部资源并完成所有的事情。成功青睐于那些懂得如何将人们团结起来，利用创造性和多样化思维创造奇迹的人。这种理念隐含在合作的力量当中并已成为一种艺术。 我们现在处于大学学习时期，在学校也要学会如何更好的与别人沟通，在团队里发挥自己的最大作用。将来步入到社会上我们也算的上有理论的人，更应该把我们的所学运用在实践中。
1.解答：1、A、管理沟通是围绕组织运作而进行的信息、知识与情报的传递与交流过程，是实现管理目的的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。良好的沟通意味着有效的管理，成功的管理则要通过有序的沟通促成，而吕莉则是如此，有效地履行了管理者的计划、组织、领导和控制等职能。而这四项职能又是不可割裂的有机整体，也离不管理沟通，这样才能保证最终实现组织的目标B、、、、吕莉面对不同的上司、同事、下属时，成功地履行了不同的管理只能、扮演不同的角色，例如传播者、领导者、监听者、发言者等，不断地与公司领导、同事、下属进行持续而有效的沟通，进而到达管理的效率；2、组织沟通与人际沟通的不同：A、、、、人际沟通强调的是人与人之间沟通的技巧性，而组织沟通则是这些技巧的综合体现；B、、、、人际沟通主要包括如何认识和把握沟通中的受体，了解各种人际沟通的形式和媒介的优劣势，从而能做到熟练运用人与人之间沟通的技能；组织沟通则主要讨论待定的组织环境下的沟通形式，包括纵向沟通、横向沟通、团队沟通、会议沟通等；C、、、、人际沟通是管理沟通的基石，其采用的沟通形式，本身就为管理沟通提供了广泛的媒介；组织沟通是对人际沟通的应用和发展，主要是研究其规范性、程序性等科学的内容，考察其沟通的风格和模式；3、有效管理沟通的策略：A、、、、管理者向领导者的演变，根据不同的时间、情境与沟通对象，根据目标设置的原则，制定不同的管理沟通目标，绝对不能“拔苗助长”，否则会陷入“事倍功半”的困境；B、、、、调整沟通风格，提升管理效率，处理好身同感受、高瞻远瞩、随机应变、自我超越的基本技巧；C、、、、有效管理沟通的7C原则，到达沟通的可信性、一致性、内容同化、明确性、持续性与连贯性、有效渠道及接受能力
2.解答：1、夏风空调器有限公司在实施CIMS工程时遇到的阻力主要是生产部中层干部对于刘云鹏的提升产生了抵触情绪，并且在工作中出现沟通的矛盾；阻力主要是CIMS工程的实施需要懂技术的中层领导，而大部分老一辈的中层干部却不懂得技术，故刘建峰只能选择年轻的且有技术基础的刘云鹏；原因主要是中层干部资历较深但是却缺少技术而在提拔中被淘汰；2、两位正副厂长沟通上的分歧造成关系矛盾的影响，同时也带来一个不好的沟通环境。造成员工感到云里雾里摸不着头脑，不知听谁是真正的领导者，不仅降低了管理沟通的效率，也会给员工造成心灵上的创伤而难以愈合；3、不能胜任管理工作，但是拥有是基础；作为管理人员应掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识；4、管理沟通的角色可分为挂名领袖、领导者、联络者、监听者、传播者、发言者、企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者；案例中出现的刘建峰可以是个领导者，而作为领导者，主要是负责激励和动员下属、负责人员配备、培训等，事实上要统筹所有下属参与的活动。这个角色要求管理者要擅长会谈沟通等口头和非言语的沟通形式。但是案例中刘建峰在分配人员后与生产部老一辈的中层干部及厂长做好有效沟通、给生产部做好思想上沟通已经实施CIMS沟通的目的不强等；而正副厂长可以说是联络者，作为管理阶层的两者来说，对于CIMS实施没有把信息互相协调互相沟通，造成了由原先的内心冲突到最后的意见不合等现象。5、A、、、、管理者向领导者的演变，根据不同的时间、情境与沟通对象，根据目标设置的原则，制定不同的管理沟通目标，绝对不能“拔苗助长”，否则会陷入“事倍功半”的困境；B、、、、调整沟通风格，提升管理效率，处理好身同感受、高瞻远瞩、随机应变、自我超越的基本技巧；C、、、、有效管理沟通的7C原则，到达沟通的可信性、一致性、内容同化、明确性、持续性与连贯性、有效渠道及接受能力。
8．解答：1、王所长在沟通上犯了4个错误：A、接收方面的障碍，在招聘前已经知道华东已快要合并到中海石油公司，以致人员的编制问题收到控制；B、不善于倾听，在与张博士面试时没有感受到张博士言行举止；C、草率评判，在李总一心为完成任务而盲目进人时就草率决定增加人手，在张博士向他发出危号时却盲目判定以让张博士爱人说服等；D、信息失真，对于张博士最后招聘失败，较多原因是由于王所长有失信于张博士。 2、李总在沟通上展示额管理之的沟通风格与情境不一致，且原先心理活动引起了沟通的障碍，不善于倾听等。 3、赵博士在沟通的编码环节语义方面有歧义，导致最后沟通的失败； 4、纵向沟通的作用：A、下行沟通的作用：a让员工知晓公司重大活动；b显示企业对员工的创造力\努力和忠诚度的重视态度；c明确员工在公司里的职责、成就和地位；d掌握员工所享受所享受的福利待遇以及真正的实利；e了解有关的社会活动，政府活动和政治事件对企业的影响；f了解企业对社会福利，社会文化发展和教育进步所做出的贡献；g让员工家属了解企业致力于营造凝聚力的努力；h让新来的员工看到企业发展的轨迹；i让员工了解不同部门发生的各种活动；j鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛；k建立外界了解企业发展的窗口等。B、上行沟通的作用：a提供员工参与管理的机会；b减少员工因不能理解下达的信息造成大的误失；c营造民主管理文化，提高企业创新能力；d缓解工作压力。 纵向沟通的策略：A、下行沟通的策略：制定针对性的沟通计划（优秀的秘书应及时有效地在授权范围内对可以下达的信息进行筛选，促进沟通。）；精简沟通环节；减轻、分流沟通的任务（排队原则、关键时间原则）；提倡简约的沟通；启用反馈；多介质组合。 B、上行沟通的策略：建立信任；适时采用走动管理，安排非正式的上行沟通。
9． 解答：1、张经理是在以下两个情况下召开会议：一是翔达公司在轿车外饰件领域产品开发能力和生产制造能力的匮乏，对生产工艺研究不够深入，相关的技术专业人员紧缺，从而对产品质量的控制缺乏手段，产品质量不稳定，产品合格率较低；二是生产线能力的紧缺，市场需求的增加，A公司和B公司的需求量大大超出翔达公司当初的产量预计。2、王凯反对工程启动的缘由主要是从7月15日始至9月份17日仅仅两个多月的时间，而从项目的审批中至少要经过4个月的时间，而现在两个多月需完成才能启动这个是不可能的；而对与张经理，首先回应了时间的紧迫性，并要求在审批工作中从简操作，同时建议在本文送批的同时，施工进行同步进行，以便减少审批的等待时间，同时也给予王凯鼓励信心，相信其能出色完成任务；3、刘工提出整个项目周期为12个月，而施工安装期只有10个月，这个对于要进行急速交流、制定方案、商务谈判、确定合同的签订、然后进行技术交底、提供设计参数、机型厂房设计，时间远远不够。张经理做出会后讨论，是因为这个问题也是他所担心的，而现在的他已经有了一套完整而有效的谈判思路，会后讨论
一方面是可以更详细跟其组内人详细讨论，另一方面是有助于会议顺利的完成；4、张经理的会议风格是目标明确、双向交流、且能权衡利弊做出抉择、控制好会议时间、还落实好会议精神等；5、主持者的职责:A、、、、会前明确会议的目的，起草议程，决定参加会议的人员，会议举行的时间、地点，准备分发的材料；B、、、、会议期间需创造合适氛围，宣布会议的开始，控制会议进程，鼓励与会者发言，做出决定，确认行动和职责，宣布会议结束；C、、、、会后重新检查会议记录，评估会议成果，使所有成员都明确会议结果；与会者的职责：A、、、、会前了解会议议程并阅读有关资料，明确会议主题和目的，确认在会议讨论内容中有哪些项目与自己有关，并对这些相关内容有所考虑，应该持什么观点，用什么材料论据支持这些观点，明确会议时间和地点；B、、、、会议期间注意倾听别人的观点，积极参加会谈，对所讨论问题充满兴趣，对涉及自己工作的决策、行动计划、应做好详细记录；C、、、、会后权利贯彻会议精神，完成会议期间所分配的任务。 6、成功召开一次基层会议应做好以下方面：A、、、、不搞形式注意；B、、、、明确会议的目的和目标；C、、、、提前分发会议备忘录；D、、、、选择合适的与会者；E、控制好会议；F、分发会议简报
10．解答：1、李刚主要是由于遭到客人的投诉，但是经理的没有听起解释，而是一味的对李刚指责；2、沧海大酒店的内容沟通问题：
A、纵向沟通不畅通，这对组织有效运作显得十分艰难；例如决策者和执行层没有进行充分沟通，上司对其员工没有做到相应的鼓励，即使事情是由于自己的管理不力而造成的，但是还是对其员工进行严厉的批评；B、横向沟通不协调：部门与部门之间沟通甚少，配合也较少；C、同工不同酬积怨难平：由于原机场编制和酒店合同工编制同时存在，使在不同编制的员工中，产生了比较严重的同工不同酬的现象；其中的纵向沟通的不畅通以及同工不同酬都使得两人的面谈不欢而散；3、A、尽早与受试者建立和谐信任的管理，营造融洽轻松的气氛，B、保持客观的超然的心态面对受试者，警惕将自己的成见带入面谈中，C、按一定的逻辑顺序排列问题，这有助于受试者保持清醒头脑，D、尊重受试者，包括受试者的习惯与意愿，不过分纠缠于受试者不愿回答的问题，E、对受试者的回答应预先估计，提高记录的效率，充分利用非言语沟通技巧；4、倾听的重要性：①倾听可获取重要的信息；② 倾听可掩盖自身弱点；③ 善听才能善言；④倾听能激发对方谈话欲；⑤倾听能发现说服对方的关键；⑥倾听可使你获得友谊和信任。
本文标题：管理沟通案例分析-管理沟通案例分析61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1