一 : 尽管缺陷仍然完美
没有人可以抵挡缺陷的亲临，就像无法抵挡春天的到来；没有人可以抵挡丑陋的拥抱，就像无法抵挡旭日依旧东升；没有人可以抵挡错误的诞生，就像无法抵挡春雨的丝丝凉意……只要我们学会表现自己，尽管缺陷，仍然完美。
众所周知在商城出现了一位名人。他是一位残疾人，因为小的时候的了小儿麻痹不能和我们一样运动，一样奔跑。不知道在他小的时候伤心过多少次，自卑过多少次，让别人用异样的眼光看过多少次。
他，一个残疾人成了我佩服我崇拜的人。在2002年世界杯的时候他嫌自己是父母的累赘就从北京来到沧州。因为他没有经济来源开始的时候在火车站乞讨来维持自己的生活，别人施舍的钱他没有用来善待自己而是把钱攒下来维持自己以后的生活。后来他用自己攒下的钱进袜子在商城一带卖袜子，然后卖冷饮。每天起早贪黑，风雨无阻。经过几年的努力他有了自己的摊位，有了自己的家，每当看到他我的心里总是感到内疚感到愧对自己的父母。我的生活明明比他好但是自己从来不知足。不光是我应该还有很多青少年和我一样吧。
那些无业游民有自己的父母养着，你可以让父母养你一时但是你敢确定父母可以养你一生吗？
看看自己创业的残疾人再看看那些靠老族，那些有好生活却不懂得知足的人，拍着自己的良心问问自己，你的良心有没有受到谴责，有没有愧对自己的父母。靠老族问你们一句“让父母养活你，你心安理德吗？你的良心过意的去吗？”难道你想这样浪费自己的青春年华吗？不想在自己年轻的时候干出一幡事业吗？
不要总把自己看作泥沙，等待风雨的吹打；不要总把自己看作小草，等待脚步的践踏；不要总把自己看作一片黄叶，等待秋风的摧残；珍珠，鲜花，大树哪里去了？只是在等待你的表现。懂得表现的你，也许明天会成为光彩夺目的珍珠，成为娇媚无比的鲜花，成为顶天立地的大树。
二 : 防范12大心理缺陷
1、过度自信，急于成功
这种人过度自信，急于成功。他们不切实际，找工作时，不是龙头企业则免谈，否则就自立门户。进入大企业工作，他们大多自告奋勇，要求负责超过自己能力的工作。结果任务未达成，仍不会停止挥棒，反而想用更高的功绩来弥补之前的承诺，结果成了常败将军。
这种人大多是心理上缺乏肯定，必须找出心理根源，才能停止不断想挥棒的行为。除此之外，也必须强制自己“不作为，不行动”。
2、无条件地回避****
这种人一般会不惜一切代价，避免****。其实，不同意见与****，反而可以激发活力与创造力。一位本来应当为部属据理力争的主管，为了回避****，可能被部属或其他部门看扁。为了维持和平，他们压抑感情，结果，他们严重缺乏面对****、解决****的能力。到最后，这种解决****的无能，蔓延到婚姻、亲子、手足与友谊关系。
3、不懂装懂
工作中那种不懂装懂的人，常说：“这些工作真无聊。”但他们内心的真正感觉是：“我做不好任何工作。”他们希望年纪轻轻就功成名就，但是他们又不喜欢学习、求助或征询意见，因为这样会被人以为他们“不胜任”，所以他们只好装懂。而且，他们要求完美却又严重拖延，导致工作严重瘫痪。
4、管不住嘴巴
有的人往往不知道，有些话题可以公开交谈，而有些内容是只能私下说。这些人通常都是好人，没有心机，但在讲究组织层级的企业，这种管不住嘴巴的人，只会断送事业生涯。
他们必须随时为自己竖立警告标示，提醒自己什么可以说，什么不能说。
5、强横压制反对者
他们言行强硬，毫不留情，就像一部推土机，凡阻挡去路者，一律铲平，因为横冲直撞，攻击性过强，不懂得绕道的技巧，结果可能伤害到自己的事业生涯。
6、被困难“绳捆索绑”
他们是典型的悲观论者，常杞人忧天。采取行动之前，他会想像一切负面的结果，感到焦虑不安。这种人担任主管，会遇事拖延，按兵不动。因为太在意羞愧感，甚至担心部属会出状况，让他难堪。
这种人必须训练自己，在考虑任何事情时，必须控制心中的恐惧，让自己变得更有行动力。
7、无止境地追求卓越
这种人要求自己是英雄，也严格要求别人达到他的水准。在工作上，他们要求自己与部属“更多、更快、更好”。结果，部属被拖得精疲力竭，纷纷“跳船求生”，留下来的人则更累。结果离职率节节升高，造成企业的负担。
这种人适合独立工作，如果当主管，必须雇用一位专门人员，当他对部属要求太多时，大胆不讳地提醒他。
8、总觉得自己不够好
这种人虽然聪明、有历练，但是一旦被提拔，反而毫无自信，觉得自己不胜任。此外，他没有往上爬的野心，总觉得自己的职位已经太高，或许低一两级可能还比较适合。
这种自我破坏与自我限制的行为，有时候是无意识的。但是，身为企业中、高级主管，这种无意识的行为却会让企业付出很大的代价。
9、我的路到底对不对
这种人总是觉得自己失去了职业生涯的方向。“我走的路到底对不对？”他们总是这样怀疑。他们觉得自己的角色可有可无，跟不上别人，也没有归属感。
10、非黑即白看世界
这种人眼中的世界非黑即白。他们相信，一切事物都应该像有标准答案的考试一样，客观地评定优劣。他们总是觉得自己在捍卫信念、坚持原则。但是，这些原则，别人可能完全不以为意。结果，这种人总是孤军奋战，常打败仗。
11、喜欢做引人侧目的事
这种人为了某种理想，奋斗不懈。在稳定的社会或企业中，他们总是很快表明立场，觉得妥协就是屈辱，如果没有人注意他，他们会变本加厉，直到有人注意为止。
12、疏于换位思考
这种人完全不了解人性，很难了解恐惧、爱、愤怒、贪婪及怜悯等情绪。他们在通电话时，通常连招呼都不打，直接切入正题，缺乏将心比心的能力，他们想把情绪因素排除在决策过程之外。
这种人必须为自己做一次“情绪稽查”，了解自己对哪些感觉较敏感；问朋友或同事，是否发现你忽略别人的感受，搜集自己行为模式的实际案例，重新演练整个情境，改变行为。
每个人或多或少都具备上述12种行为模式的影子，然而，在迈向成功之路，不论主管或基层员工、都有必要时时检视自己。
三 : 克劳士比的零缺陷管理
零缺陷（Zero Defects）管理，由被誉为全球质量管理大师、"零缺陷"之父的美国质量管理学家菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）'于1962年首次提出的。
“www.61k.com)菲利浦·克劳士比在60年代初提出"零缺陷"思想，并在美国推行零缺陷运动。后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。
"零缺陷（Zero Defects）"又称无缺点ZD，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
克劳士比有一句名言："质量是免费的"（Quality is free）。之所以不能免费是由于"没有第一次把事情做好"，产品不符合质量标准，从而形成了"缺陷"。美国许多公司常耗用了相当于营业总额的15％～20％去消除缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人"第一次就把事情做好"（Do it right at first time），亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是"质量是免费"的含义。
克劳士比还总结出质量管理的四条定理，其中定理一强调"质量是符合标准"，定理三指出"工作标准必须是'零缺陷'的"。他指明：狭义的产品质量只要"符合标准"即可，并不一定要追求"零故障"、"零波动"、"零缺陷"。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视情而定，否则会产生不经济的生产状态。而过程的工作质量却要求是"零缺陷"的。实际上，"零缺陷"的理念与朱兰的两元定义在质量的构成的认识上是不谋而合的。因此，在理解"零缺陷"时，必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别："缺陷"属过程工作质量的范畴；而产品质量不仅是由质量特性体现的、而且也是通过过程工作质量形成的。所以克劳士比的"零缺陷"理论为六西格玛管理指明了"工作方向"： 六西格玛管理的对象是过程的"工作质量"。因此，对过程要设计、调整、优化，"第一次就把事情做好"，使产品符合质量标准。能不能实现工作中的"零缺陷"目标，不仅是一个理念问题，而且更是一个态度问题。
克劳士比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳士比的“开车理论”、克劳士比质量成本曲线、克劳士比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。
在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
克劳士比有一句名言：“质量是免费的”。过去质量之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了“缺陷”。美国许多公司常常耗用相当于营业总额的15%~20%去消除缺陷。
零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。如图1所示，质量管理就是开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。
控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的。因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。
图1：零缺陷管理的三要素
质量的定义就是符合要求而不是好。"好、卓越"等描述都是主观和含糊的。
产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
工作标准必须是零缺陷，而不是"差不多就好"，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是"零缺陷"工作标准的重要意义。
零缺陷管理作为一种心态：事情第一次就做对；避免双重标准；决不允许有错误；非常重视预防；只有在符合全部要求时才行。
质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资。这是不必要的代价。
底层是ISO9000族质量保证体系，是支持MQM、零缺陷管理、及精益生产方式JIT的基本条件，它相当于汽车里的说明书，是指导性重要文件。
第二层是MQM(现代品质管理体系)。它是在ISO9000系列基础上，对生产型企业的品质管理进一步深化与控制，从经营的角度，创造各部门的品质控制与改善，是零缺陷的基础。
第三层"零缺陷"运动，零缺陷不仅仅限于企业内部产品质量要求，对于其它工作业务、供应商同时提出零缺陷工作标准，强调预防过程管理。无论是企业内部过程还是外部过程都必须符合双方同意的承诺要求；重视预防系统和不符合要求的代价的计算分析，从而降低质量成本，提高产品质量和工作业务质量。
顶层是精益生产方式JIT。精益生产方式JIT是更为广阔的管理，其思想是以市场为导向，进行拉动式生产而实行资源整合全面管理，包括优化生产工作流程，减少多余的环节，推行零库存，降低采购成本，目的是提高生产工作效率，减少浪费，提高工作质量，使资源得到充分有效的利用。它涉及企业内部更多细化管理，如MRPII、ERP、供应链、价值链等管理思想，是一项更深层次、更广泛、更有效、更全面的管理。
上个世纪七八十年代，零缺陷管理风行西方世界的时候，它也伴随着日本人的“全面质量管理”悄然进入了中国。到90年代，随着国内开放程度的提高，各种管理思潮与方法都纷至沓来，“零缺陷”开始受到国人的关注，一些理想主义和完美主义的企业家率先扛起了零缺陷管理的大旗。
荣事达企业曾在《荣事达的零缺陷管理》一书中最早提到“零缺陷管理”。但是，中国企业的厂长和经理们并不认为它对企业的质量会有多大的意义。随后，一个台湾人根据克劳士比的《质量免费》改写了一本《零缺点的质量管理》，用克劳士比的话来表达就是：“它使一些久居‘洞穴’的人们看到了透射进门里的阳光。”
1996年，中国的假冒伪劣产品泛滥，消费者对“中国造”失去了信心。国家总理一针见血地指出：质量就是企业管理的纲！国家经贸委在《国有大中企业落实现代企业制度的基本规范》中明确指出：“企业要推行零缺陷管理的先进模式。”
1998年，克劳士比学院（中国）北京克劳士比管理顾问中心宣告成立，中国的质量文化开始掀起一轮变革。青岛四方、联想、海尔等国内一些代表现代管理思想的企业先后派人到北京学习，并纷纷开始在企业中推行“零缺陷”管理。青岛四方质保部部长事后不无感触地说到：以前搞全面质量管理，后来搞ISO9000质量认证，后又搞2000版转换，但总感觉质量提高不大，现在搞“零缺陷”管理，效果很明显，不仅是生产部门，就是行政部门都在考虑怎么把工作做好了。”
“零缺陷”为中国缔造了一批优秀的企业。
质量工作离不开。以人为本”。人员的素质在质量管理体系中占据至关重要的地位。因此，血站在加强“零缺陷”管理知识教育的同时，主要开展了下列活动，深入进行“零缺陷”管理。
(1)开展主题活动一“三找”。
具体来说，“三找”活动包含“一想、二定、三找”3个方面的工作。一想即想谁是自己的用户；-定ap定用户链、定岗位点；三找即找用户之不满，找自身之不足，找上家之不妥。通过“三找”活动，可帮助员工树立服务意识，让其了解自己在价值链中的作用，为不制造、不接受、不传递有缺陷的产品打下基础。
(2)开展劳动竞赛和红旗岗位、质量明星的评比活动。血站开展了多次“红旗岗位”、“质量明星”的评比活动，使优秀的一线员工脱颖而出，充分调动了员工参与质量活动的积极性。
(3)开展合理化建议活动。合理化建议活动是员工关心血站、参与血站管理的一个平台。通过发挥员工特别是一线员工的才智，发现问题，分析问题，并及时解决问题，以提高血液质量，保证血液安全。
(4)总结工作中的经验和教训，运用典型案例剖析工作中存在的隐患。如血站曾发生一起质量差错事件。一名采血护士同时为两名献血者采血，混淆了留样试管，将两标本的条形码编号标识交叉粘贴，导致两袋血的标本与血袋标识不符，由于血型错误原因被检验科发现，从而避免了不良后果的发生。事发后，质管部门立即组织相关人员仔细分析，寻找问题发生的根源，并提出相应的纠正预防措施，大大提高了相应缺陷预防能力。
根据零缺陷管理思想及行业特点，按照1509001：2000标准及两个规范的要求，血站建立了血站文件化的质量管理体系。这些文件包括描述血站的质量手册、程序文件、操作规范及质量记录等。血站从影响质量的“人、机、料、法、环、信、控”7大要素着手，确定了血站采供血活动每一过程需控制的关键点，并采取措施进行有效控制。
(1)明确职责，实行岗位准入制。从站长到一线采血护士再到清洁消毒工人，各工作岗位均制定了岗位职责。
只有符合《血站关键岗位工作人员资质要求》，通过全国采供血机构人员岗位培训考核及单位内部相应岗位培训，并能胜任工作要求的人员才能上岗。近2年血站共引进本科生6名、大专生8名，改善了人员构成，年龄、职称、岗位分布日趋合理。
(2)完善各项管理制度。血站在根据规范要求进行血站建筑、环境改造及配置、更新仪器的同时，建立和实施了确认、维护、校准和持续监控等管理制度，以保证血站建筑、环境、设备等符合预期使用要求。制定了血站关键物料供应清单，严格评审关键物料的生产商、供应商的资质及售后服务能力，以保证血站所用物料均符合国家相关标准；制定了紧急情况下的应急预案，保证应急措施不影响血站正常工作，确保血液质量。
(3)改造工作流程，预防缺陷产生。
血站在编写体系文件过程中，从管理层到一线工作人员自上而下和自下而上地双向审视各个工作流程，查找可能存在的质量隐患，制定相应工作步骤以预防缺陷产生。如针对前述事例采血后留取样品过程中可能存在的隐患，工作人员建议增加核对关卡，管理层则提出每个采血护士只能同时为一名献血者采血。最后经过讨论分析决定：每接待一名献血者献血时，将其所要用的试管、条码标识、采血袋等物品放在一个小托盘中，从开始就物理隔离。既最大程度消除了隐患，又让采血护士可同时对多名献血者采集血液，提高了工作效率。
(4)密切客户关系，了解客户需求。
要想做到满足顾客需求，首先必须了解并获知顾客的需求，这就需要一个良好的顾客沟通渠道。为此，血站不断建立和拓展顾客沟通渠道，使血站与顾客问的沟通更便捷通畅。
①制定投诉处理程序，明确责任人，公布联系电话。特别是在接待献血者时，要求工作人员除献血前、中要做到“微笑、真诚、专业、细致”外，在献血后还要向献血者发放献血后须知，其中包括采血工作人员和血站办公室电话，以方便献血者随时咨询、投诉。
②定期向献血者和临床用血单位发放满意度调查表，了解其不同需求和意见。
③不定期地邀请献血者和临床用血单位有关人员参加各种形式的座谈会、联谊会等，倾听各方面的声音，了解并掌握第—手质量信息。
④专人负责各方面投诉资料的归档、汇总，并每月汇报给有关领导，进行分析，为制定预防纠正措施提供参考。
(5)持续改进。
持续改进的目的在于分析已有偏差，预防缺陷产生。为了进一步提高员工的缺陷分析能力，血站采用了多种质量工具来分析和预防缺陷，如过程分析和鱼刺图等。
通过“零缺陷”质量管理的探索，首先，血站全体员工认识到第一次就把事情做正确的重要性和必要性。预防应发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证并逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防，要求资源配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
其次，理解了“零缺陷”的工作标准意味着每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。要让工作具有质量，就决不能向不符合要求的情形妥协。如果积极预防错误的发生，顾客就不会得到不符合要求的产品和服务。这就是“零缺陷”工作标准的重要意义。
再次，通过零缺陷质量文化的建设和零缺陷实践活动的开展，血站员工的质量意识得到了进一步提升，员工的质量技能得到了锻炼和改进，各种质量工具得到了更加广泛的运用，质量管理体系得到了优化，质量管理水平也得到了提高。
“零缺陷”质量管理是一个永无止境的管理过程。实施血站”零缺陷”质量管理，就要最大限度地调动员工的主观能动性与执行各项规章制度和规范的自觉性，消除或减少质量隐患，以达到根本性的质量改进，从而使血站管理进入新境地。
四 : 设备缺陷闭环管理之我见
长期以来，在对设备缺陷进行处理的过程中，通常存在一种现象，重大缺陷，紧急缺陷，立即汇报，立即处理，中间没有任何拖带环节，可以说这是一种热处理方式。而且是按抢修进行处理，无论是停电检修还是做安全措施都十分快捷，步步到位，包括设备缺陷记录和检修记录都是如此，一目了然，这个环可谓是闭得及时、闭得严实。但对于暂时不影响运行的设备缺陷则是显得不适用，应该说这是一种冷处理现象。当然，这其中也许有很多因素，诸如备品备件是否到位；检修时间是否安排得过来；停电检修是否纳入计划、是否审批了；人力、物力是否周转得过来等。这一折腾下来，虽然有的设备也陆陆续续消缺了，但有的缺陷还是迟迟找不到消缺时间，一年下来，设备缺陷管理这个环还是闭不了，时间再长一点可能有的记录都换了，当某一部门问起此事时，现找记录，现查资料，一切又得从头开始。
“www.61k.com)我们说，对于发现的设备缺陷，在进行闭环管理的过程中，不外乎就是几个环节，从发现到汇报，从责令有关部门落实到递交检修申请计划，从审批检修计划到下达检修通知，从检修完毕直到填上消缺时间、消缺负责人、消缺结论，最后验收人员签字结束。这当中不排除一些特殊环节，但无论如何，中间任何一个环节不到位，这个环永远都闭不了。就拿某变电站来说，２２０千伏Ⅱ母电压互感器因大修不能运行，二次负荷只能由Ⅰ母电压互感器二次并列转带，但当Ⅱ母电压互感器检修完毕，试验合格，安装就位后，就因一个小小的二次空开故障导致该组电压互感器不能运行，一拖就是几个月。试想，这当中如果Ⅰ母电压互感器再出现什么问题，那后果将是很严重的，到那时也许这个空开将会因此而得到及时的更换。可以说，这个设备缺陷是被迫消除的。虽然这个环闭得无奈，但必尽是闭了。然而，在这个过程中却留下更多的安全隐患。总体来说，由于中间环节没有督办，工作上脱节，造成设备缺陷这个一环闭得不及时，闭得不圆满。
因此，笔者认为，要搞好设备缺陷闭环管理，不仅要使中间环节运转起来，形成一个有序的消缺链。同时，还要有严格的监督机制和认定制度，做到从头到尾都有因有果，清清楚楚，明明白白。例如：什么原因造成该设备缺陷不能消除，设备在运行当中应注意哪些问题，已经采取了哪些对策和措施，包括所牵扯的单位和部门是否已达成共识，认定缺陷的分类等。这样一来，即便客观上这个环闭不了，但主观上这个环已经闭了，至少有个说法。这个说法不仅是口头上的交代，同时也要有书面文字依据，在这个环节上的任何一节点处都可看得到，找得着，这不仅是管理制度的运转方式，更重要的是层层落实，责任到位。
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