一 : 必应差异化战略打粘度牌 体验质量和生态是核心

　　微软必应搜索引擎在搜索市场一直不愠不火，在欧美市场的份额远远不能够和谷歌相提并论，在中国市场，也没有办法对百度构成威胁，但是这些传统的搜索巨头们，从来都没有忽视必应所带给它们的压力，近日就有消息传出，必应在中国市场将大打差异化策略，主要的目标是占据中国仅有的5%英文搜索市场份额。

　　高端用户品牌或可成为撬动必应中国品牌价值

　　在中文搜素市场，百度是名副其实的大腕，360搜索在推出之际，高喊反垄断口号赢得了不少客户的追捧，但是360搜索的后力不继以及对用户的粘性不足，很快就开始变得平庸起来，对于这一点必应显然有所察觉，但是想要直接挑战百度显然不具备实力，所以借助于谷歌在中国市场的空白，开始将目光锁定在5%英文高端用户市场不失为一步明修栈道暗度成仓之棋。

　　微软急于抢占高端用户，是因为中国用户普遍有一种看重高端品牌的趋势，比如LV虽然很多人买不起，但是说到这个品牌那是人人头头是道，苹果手机能够在中国销售的比较火，一个很重要的原因就是用来充当文化品牌的工具，而真正能够用好却少之又少，而必应花力气抢占高端仅有的5%市场，似乎就是看中了这个连锁效应，有高端来带动地段市场的份额。

　　生态，体验和质量已成搜索引擎的核心竞争力

　　我们知道360搜索引擎依靠自身强大的端优势，想要发起对百度的冲击，这一点对于任何一个业内人士来说，都认为360的勇气足够大，但是想要实现却需要很多路要走，渠道仅仅是搜索引擎发展的一个方面，想要真正的能够获得用户，少不了生态系统，搜索质量和用户体验三大核心。

　　在这里360搜索无论从技术上还是在资源上都不能够和百度抗衡，所以3B大战只能够成为搜素引擎市场一次波澜不惊的小浪花而已，而必应的这次高端战略，却看起来像一次小浪花，但是在移动互联网市场上，那就有可能掀起一轮搜素引擎市场的风暴了。

　　必应目前无论从资源上还是在技术上，完全能够达到谷歌和百度的水平，仅仅应为它在发展过程中缺少了天时，丧失了第一竞争时间，所以至今一直被其他搜索引擎压制，但是在移动互联网上，所有的搜索引擎应用都是平等的，而移动互联网的搜素引擎应用，显然对于生态系统，搜索质量和用户体验这三大核心更加重视，而这恰恰是必应正要突破的三个核心。

　　虽然9月14日微软资深副总裁、搜索开发负责人沈向洋在北京说手机搜索价值不大，但是也同时指出，移动互联网的终端不仅仅是手机，而比尔盖茨就说过未来是PAD的天下，这显然是在说未来的必应将会在移动互联网和众搜索引擎企业一较高下。以上内容由中国酒店人才网www.jiudianzhaopin.com在admin5首发,转载请保留网址，谢谢! 

二 : 020大战放大地图差异化 搜狗专注出行优势渐显

日前，高德地图、百度地图先后发生一些内部调整，不约而同降低地图在O2O上的重要性，在业内外引发了高度的关注。此前，高调的“地图平台大战”一方面大大提升了手机地图的普及度，但也在一定程度提高了公众对地图平台O2O之梦的预期。目前的局面有点类似二战后的世界，百度和高德如同战后的英德两国，发现自己卷入了一场错误的战争；而搜狗则如同远离炮火的美国，如想壮大就离不开强大的技术与创新。   

“地图O2O大战”偃旗息鼓

高德和百度先后调整，实际上意味着此前高调的“地图大战”暂时告一段落。地图大战的一大重点，就是为商家和用户提供基于地理信息的生活服务解决方案，培养用户消费习惯，进而将手机地图打造成一个连接线上和线下的O2O生活服务平台。为此，百度和高德先后投入了强大的资源，展开了激烈的竞跑。比如百度在接入打车功能时，用户邀请好友并成功打车可获得不同的奖励，期望改变用户的习惯。

这一竞跑带来的一个直接结果，就是地图被赋予更多的功能和使命，导致地图应用的体积越来越臃肿，但用户最为关心的出行功能并没有得到很好地重视。

而另一方面，在此影响下，不少的地图供应商也不得不采取跟进策略，纷纷接入打车、团购、订餐、电影、门票等各种生活服务，以缩小和前者的差距。

虽然行业变得热闹非凡，但投入和产出却不能很好的匹配。根据8月中国互联网信息中心（CNNIC）发布了《中国移动互联网调查研究报告》显示，用户对手机地图中生活服务功能使用习惯尚未完全建立。目前用户主要考虑的两大因素是地图定位和线路导航的准确性，占比分别为47.8%和39.7%，周边生活信息等热点查询的比例为29.2%。

“从意味着，目前地图还停留在工具阶段，要发展成为用户认可的O2O平台还有很长的一段距离。”业内人士评论说。

战后三强差异化逐渐明显

而百度、高德、搜狗三强之间的差异也在战后得到了放大与呈现。高德作为上游图商，拥有强大的数据采集能力。而搜索起家的百度，则通过整合糯米团购服务等资源将其“流量模式”发挥的淋漓尽致，搜狗地图拥有国内首个互联网地图-go2map的沉淀与积累，技术优势含金量高，尤其是近两年在路况导航上的投入，使其成为大量自驾用户的必备工具。

“搜狗这期间一直在做地图本源性的需求，就是地图本来要做什么、要解决什么的问题,其实就是找什么地方在哪儿、怎么去的问题，是一个特别单纯、一个纯粹的问题。”孔祥来表示，搜狗地图会始终坚持初心，通过持续的技术创新，为用户出行体验做到极致。

搜狗地图是最早将实时路况纳入路线计算的供应商，极大提升了用户出行的效率，并成为行业“标配”。即便如此，孔祥来认为，导航里面还有太多的东西可以深入挖掘，比如3D街市图、路口进度条、导航报告、违章查询等功能创新，曾深受司机朋友的喜爱，甚至高速公路的ETA指标匹配都反复打磨，做到和实际情况极为接近。而面向公交出行群体，搜狗地图在公交换乘、夜间出行等方面完善功能，已成为用户使用频率最高的应用。

据了解，正由于搜狗地图良好的体验，根据第三方权威报告，搜狗地图无论是在手机地图打开率、季度人均启动时长、单次启动时长等指标，都在行业位于前列。数据显示，搜狗地图搜狗地图手机版用户数量接近1亿，搜狗地图平台月度活跃用户数超过1.3亿。

不过孔祥来也表示，尽管目前地图处于工具阶段，但由于工具类产品对用户的黏度不够，未来搜狗地图不排除把工具朝服务的方向做转换，比如基于大数据提供智能推荐，和人性化的服务，做到真正的服务差异化。另一方面，搜狗还会将语音识别、语义理解等优势技术应用于地图产品，全面提升地图在语音互动的体验。

三 : 赶集网战略差异化优势凸显 低调修炼深挖金矿

经历2012年的平静后，分类信息行业迎来高速发展的黄金时期。在这个行业中，有一家企业一直潜心修炼，在低调中默默实现分类信息网站的价值，这便是赶集网。在行业普遍亏损的情况下，赶集网低调宣布实现盈利，用其强大的差异化优势向行业放出利好信号，进一步激发投资人和创业者的热情。

2014年伊始，赶集网圈定了新的竞争对手，CEO杨浩涌表示，赶集两年内在线招聘营收超过15亿，将全面赶超前程无忧。在2013年，赶集网在招聘领域闷头快跑，全年有10.9亿人次通过赶集找工作，日均300万人。而在年后为期15天的招聘节活动中，3712万求职者涌入能够提供“先行赔付”保障的“天驴专列”，对接102万家企业提供的近3000万工作岗位。这一数据再次刷新业内对赶集招聘业务的认知。

全心全意为用户服务、新的颠覆式的商业模式以及移动互联网的创新和平台效应，这三驾马车并行，让赶集网迅速找到未来的发展方向。杨浩涌充满信心地表示：“两年内在线招聘营收超过15亿，全面赶超前程无忧。”

杨浩涌的底气首先来自分类信息网站的美好时代正在到来：“已经开始进入变现期了，赶集的规模比垂直网站、小网站大得多，生意越来越大，变现能力越来越好 。 ”

不过，站在移动互联网的势能点上，以平台的压强打法切入垂直领域，才是杨浩涌的真正杀手锏。从去年开始，赶集网进入招聘领域，2013年营收增速180%，杨浩涌预计会在2年内超越垂直网站前程无忧。除了招聘服务，杨浩涌还盯上了房产服务，既去年推出“懒人找房”APP之后，他又在今年3月策划首届“赶集找房节”，并要豪掷2个亿来做广告推广和用户补贴。

招聘和房产已经成为赶集网重要的现金流来源。换句话说，赶集网的对手不再只是58同城，而是包括招聘、房产等垂直领域的传统线上网站。而杨浩涌的颠覆逻辑有些类似于混沌理论中的边缘创新思维，即借助新模式、从新的维度压强打击，“如果双方模式相仿，就跟AMD打intel一样， 赶集网并没有颠覆的机会。但如果你从对方比较薄弱、难以全面覆盖的市场或平台模式来突破，我们的机会就来了。 ”

杨浩涌认为，从用户的需求周期来看，会形成一个“找完工作找房子，找好房子找服务”的流转链条，赶集每月的活跃用户也达到了2亿规模。如此一来，赶集网可以实现用户在平台内的流转，保持足够的活跃用户规模，亦可逐渐蚕食其他垂直网站的领地。

四 : 古永锵详解BU化战略：差异化运营 孵化新BU

　　文/张睿

　　在合并进入第三个100天之时，优酷土豆宣布进行架构调整，优酷网和土豆网成为集团下属两个BU(Business Unit，业务单元)，但是这仅仅是个起点，古永锵近日接受媒体采访时表示，未来优酷土豆还将孵化新的BU，形成多个BU共同发展的格局。

　　按照公布的架构，原集团高级运营副总裁魏明升任优酷总裁，新到任的杨伟东担任土豆总裁，而古永锵退居集团董事长兼CEO之位，接受魏明和杨伟东汇报。接下来优酷和土豆将组建各自的管理团队，作为两个差异化的BU共同发展。

　　优酷的品牌定位是主流、大气、梦想，面向普通大众用户，而土豆则是青春、个性、自主、有趣，面向先锋青年用户。古永锵认为，目前视频网站之间的竞争集中在主流大众用户市场，而先锋青年用户市场是蓝海。也就是说优酷将直面行业竞争，而土豆更多地要探索新的市场空间。

　　“优酷更优酷、土豆更土豆”，这是合并至今古永锵一直在强调的，对于外界担心的土豆品牌被边缘化的问题，他说：“以前大家在同行竞争的时候可能同质化会更明显，现在一家公司是左右权衡，你可以更有瞄准性的发力。”

　　品牌差异化最终要落实在内容上，由于二者版权采购团队合并，所以在内容库存在很大的重合性，那么内容差异化要如何实现?优酷土豆集团首席内容官朱向阳解释，首先两个平台的用户的特性不同，已经形成UGC氛围亦不同，其次双方的自制内容会契合品牌特征，再次版权内容主要通过运营进行区隔。“实际上用户往往跟随着网站的气质而来的，我们会放大这些特征。”

　　在已有的优酷、土豆两个BU并存的情况下，集团还将孵化新的与优酷土豆并行的BU。古永锵说：“现在最大的两个BU是优酷土豆，因为有了集团化，我们更有精力去抓一些新项目，孵化一些新项目。”新项目会涵盖内容投资、自制内容、视频搜索，拍客等不同业务。

　　BU与事业部是不同的，优酷土豆集团总裁刘德乐解释称：“一般事业部有利润表，独立核算，我们的销售是统一的，所以叫它BU，它能够保持非常迅速的独立性，能够反应很快，但同时又不需要考核利润。”

五 : 波特三种通用战略（低成本、差异化、专一化）

波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想（参见SWOT分析）；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。　　波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。　　1、总成本领先战略　　成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。　　赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。　　总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。　　2、差别化战略　　差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。　　如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。　　3、专一化战略　　专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。　　但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。　　波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并一一列举。　　波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。　　波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。 本文标题：差异化战略-必应差异化战略打粘度牌 体验质量和生态是核心
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