一 : 会计流程再造的应用会计范文

改变信息收集、处理和输出的方式，实现财务与业务协同，信息生成与使用交互的一种新型会计业务流程。企业会计流程再造的意义主要表现在以下四个方面：其一，有利于实施集中化财务管理。会计流程再造为企业实施统一的财会制度和财会工作流程带来了契机，通过在线生成记账凭证、集中自动划转资金、协同处理财务和业务，使财务管理各个环节中产生的信息汇总成一条连续的信息流，信息使用者可依据自己的权限从信息系统中获取所需信息;其二，有利于强化事前和事中财务管理。根据企业财务信息化要求再造的会计流程，可以实现财务管理重心由事后财务核算转变为事前预测、事中控制，通过实时结账提高财务信息的实效性;其三，有利于增强企业数据处理能力。再造后的新会计流程支持高性能数据库，极大地提升了财务信息数据处理的高效性和安全性，同时支持会计信息录入、会计信息查询、会计凭证生成和会计报表报送的远程操控，进而提高了企业财务信息处理的便捷性;其四，有利于实现财务与业务的相互协调和协作。会计流程再造后，企业财务信息化管理系统可以根据企业业务要求自动生成财务处理方案，确保财务与业务协同开展，提高了财务管理的实效性。

会计流程再造要符合企业财务信息化建设要求，满足企业决策与管理的需求，通过调整、改造和优化会计流程，提高企业财务信息化水平。首先，会计流程再造要实现企业经济业务数据的共享，减少数据处理的重复性环节，打破现有的信息孤岛;其次，会计流程再造要满足集中式管理模式的构建要求，统一各分公司的财务管理信息系统，通过信息系统强化财务集中管理;再次，会计流程再造要拓展会计管理职能，

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二 : 看再举阔步，显风流

春风有情，尽播其惠，

枝出绿，花蕴蕾，

山耀秀，水歌美，

举目望远，竟无所从。

待到月斜窗前，夜黑湛湛，斜风弄叶，乱愁如织，夜不能寐。

曾忆否，举阔步入象牙塔，自负凌云志，疾笔愤世，鹤立鸡群；瓠落伊甸园，华年荒度，男儿垂首。( 文章阅读网：www.61k.com )

到而今，无所事，满怀萧瑟。

人道是，蜀道难，况前路犹未见，一路蹒跚行，满途辛酸血泪。

似水安身，流年立命，

往事已矣，来者可追。

男儿梦，志腾空，

龟虽寿终有竟时，腾蛇乘雾终化尘土，

行蜀道，空万难，乘风破浪，平壑攀岩。

待天明，

对日高歌，诉赤心。

再举阔步，显风流。

三 : 财务审批流程都有哪些步骤

财务审批流程都有哪些步骤呢？

　　第一、明确相关人员的财务审核审批权限和职责。

　　第二、先由财务部门主管审批，再由财务部门经理进行审批，最后由总经理审批。

　　第三、审批基本内容。

　　1.经办人:核对项目、单价、金额是否正确，是否与合同相吻合，是否有事先申请报告，发票是否规范，用途是否清晰(或在背面写清楚)，是否有部门经理确认签字(或仓库验收或证明人的签字)。

　　2.部门确认(或验收人或证明人):确认项目是否属实，单价是否合理，是否有验收人确认签字(验收人或证明人直接在入库单上或发票的背面确认签字)。

　　3.财务审核:审核费用是否按照报销标准报销，采购价格是否合理，是否按合同执行，相关人员是否已确认签字，核对项目、单价、金额是否正确，是否有事先申请报告，发票是否规范，票据是否完整，用途是否清晰(或在背面写清楚)。

　　4.总经理审批:审批项目是否属实，价格是否合理，相关人员是否已确认签字。第四条资金会计(出纳)在付款时，必须对原始单据的金额再次全面核对，确保付款金额与原始单据金额相符。同时，资金会计必须核对和确保付款的单据上同时有财务经理的审核和总经理的审批，才能付款。

　　第五、报销基本要求

　　1.审核审批次序一般按以上基本报销程序依次逐级办理。

　　2.各级领导接到下属的各项开支请示报告，原则上必须以书面形式在3日内给予回复。

　　3.各项已批复的请示报告都必须作为报销附件。

　　4.报销人员原则上应在回单位后3日内报销。

　　5.报销单据应当使用碳黑墨水书写，不得使用铅笔或圆珠笔书写;报销单据不得涂抹、刮擦，内容和项目必须齐全。

　　6.除财务经理审核和总经理审批外，其他人员的签字全部在票据的背面书写。

　　7.报销单据必须能够清晰地看出发生项目的"用途"，未能直接在单据内容上看清楚"用途"的，经办人必须在报销单据的背面详细写清楚。

　　第六、费用或实物报销必须实事求是，不得变更费用项目进行报销，不得以合理的项目套换不合理的项目骗取开支，不得分拆属于同一项目、同一时间或同一性质的费用进行报销。

　　第七、费用或实物报销原则上应当取得合法的发票，特殊情况没有发票的必须向财务部门咨询，经同意后才能报销;同时大额的项目应当签订合同，以合同形式开展业务关系。

　　第八、报销的款项支付，特别是大额款项支付应当避免以现金形式支付，而应通过银行办理汇款。

四 : 关于业务流程再造过程中的组织结构调整

业务流程再造过程中的组织结构调整如下文

兴起于上世纪90年代初的流程再造理论，利用信息技术对企业的业务流程进行重新设计，重组工作体系，打破部门壁垒，把人员的注意力引导到顾客的需求上面，力图实现企业在质量、速度等关键绩效上突破。自上世纪90年代中后期，业务流程再造理论传入我国以后，随着理论界研究的深入，特别是一些大企业如联想、华为和海尔等先行者进行了不同程度地企业再造的实践，并取得了阶段性的成就，越来越多的管理者开始把这一管理理论引入企业。但无论是在企业的实践之中，还是学术研究领域，仍然把过多的精力投在了技术环节，注意力的焦点放在了如何利用信息技术实现企业的信息化，如何重新设计工作体系和业务流程等方面，很少关注如何对人的行为进行适应性的调整和控制。

本文认为，企业大范围的的业务流程再造过程，并不仅仅是“对业务流程进行重新设计”，在对业务流程进行再造的过程中，涉及到了组织结构、人力资源管理体系和企业文化的重大转变，对人员的行为方式和核心价值观提出了挑战，而后者正是管理的难点。如果不进行相应的组织结构、人力和文化的调整，业务流程的真正转变很难发生，甚至连重新设计的可能性都很小。在支持业务流程进行再造的过程中，组织结构的适应性调整是一个重要环节，它涉及到权力路线的重新设计和决策权力的再次分配，信息沟通路径和方式的相应变化，以及从个体、部门、团队到企业的整体如何组成的问题。本文的核心论点是在整个企业范围实施业务流程再造，可否成功的一个关键环节是能否将“业务流程的重新设计、实施”与“组织结构的调整”结合考虑，这二者是一个相互适应的动态匹配过程。

华为和联想的企业案例研究

本文通过案例分析，即对华为、联想这两家企业的实际实施过程来说明这一问题，本文的观点只是根据少数企业考察得出的结果，其适用范围有待于更多案例研究的补充和修正。由于这两家企业在我国是较早进行业务流程再造实践的企业，其经验教训值得借鉴。

华为研发流程再造案例

1997年，华为意识到企业目前的业务流程无法适应战略的需要，经过一段时间的思考，华为在1998年初开始以研发为切入点实施ipd(集成产品开发)项目，即以研发为核心进行业务流程再造。当时选择研发领域主要基于两点考虑，是如果华为介入系统和终端两个市场，就需要开发手机产品。国外手机厂商利用研发优势获得了产品的市场占有优势，华为由于研发周期相对较长，自己新产品的推出总会落后于对手，这样国外厂商就会获得高价撇脂和降价放量两个阶段的利润;二是研发环节属于企业经营的上游，一旦研发出现问题，会在下游的生产、销售等环节不断放大错误，企业整体损失很大。可以说华为以研发为切入点是找到了问题的核心。

为了ipd项目的实施，华为成立了专门的项目小组，配备了专业人员和专门的办公场所。经过一段时间的工作，项目组拿出了业务流程再造的方案，其中包含了新的研发流程的设计方案，以及组织结构调整的内容，随后各产品线着手推行新的ipd流程，其管理办法采用项目管理的方式。总的看来，大体的设计思路是希望通过研发人员与其它职能领域的相关人员紧密合作，打通整个研发流程的接口环节，逐步实现对产品生命周期过程的管理，这在方向上是正确的。然而，推行的结果远远低于预期，新的流程效率低下，甚至出现了混乱局面，旧的问题仍然存在同时又产生新的麻烦，再造项目遭到很多人的抱怨。

虽然在后来的经验总结中，有各种对失败原因的解释，如：流程的整体结构设计不够合理、研发团队没有得到相应的授权、职责定义不清、缺乏新的绩效考核等等。这些问题也确实是失败的原因，一般的企业初次实施流程再造项目都会经过一段时间的不适应，甚至混乱。但如果从更为本质、更为深层次的原因来考虑，一个更为关键的问题是华为在没有对研发业务流程进行彻底的、仔细的重新设计，投入的力量明显不足的情况下，就急于调整了组织结构，这等于在不清晰具体要做的工作情况下就先调整了人员的安排，调整了权力和沟通的路线，其结果当然会造成混乱，这种混乱并不是一般意义上的由于变化多带来的不适应，而是存在着逻辑上的顺序错误。这一点在后来华为的实践中得到了充分的说明。

以上即是业务流程再造过程中的组织结构调整

本文标题：业务流程再造的步骤-会计流程再造的应用会计范文
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