一 : 黄村会不会成为下一个望京？
7月28日，大兴黄村（酒厂改造）居住地块经93轮竞价最终以2亿元的成交价格归至北京宇丰房地产名下，至此，大兴区在7月份共出让8宗地块，累计出让建设用地面积达到745930.4平方米。而细数这些新近进驻大兴泛黄村地区的开发商，多半都是大型知名房地产开发企业，大兴黄村未来几年的发展已经从土地市场的交易结果上可见一斑，这也使得人们将目光再次集中到了这片紧邻南五环的京南土地上。从黄村的发展历程看，它的诸多轨迹与望京颇为相似：大型地产集团的进驻，商业的逐渐发展，世界品牌企业的吸引，由机场带动的国际化区域……人们不禁要问，黄村，要成为比肩望京国际港的区域，还需要多长时间？
商业提前进入带动区域升温
“如果商业配套发展成熟，黄村就不再是原来意义的村儿了。” 购房人许先生对《广厦时代》表示，商业配套一旦迅速发展起来，“无论是自住还是投资，在黄村买房都很值得。”近期，《广厦时代》的多位读者在看到宜家将进驻大兴西红门后，都纷纷打听黄村周边的楼盘情况。
●旗舰店入住成为价值标杆
中小商户有望快速跟进
7月23日，宜家以7.9亿元竞得西红门商业综合区二期地块，并于稍后宣布，将在这一建筑面积超过30万平方米的地块上建设一个大型购物中心，包括宜家亚洲最大旗舰店在内的400多家商户将进驻。
就在宜家拿地的当天，近在咫尺的西红门商业综合区一期地块以5.82亿元的价格成交；黄村枣园商业用地也以3.44亿元的价格成交。同一区域一天成交三块商业用地，黄村板块作为北京市规划的大兴新城主阵地，商业前景再一次引来各界关注。
同样看好黄村板块的商业巨头也并非宜家一家。就在宜家准备拿地的同时，业内盛传日本永旺集团、英国超市巨头TESCO乐购也在伺机而动。此前，早在今年4月，乐购已经先行一步，签约入驻位于黄村的火神庙国际商业中心。众所周知，无论是对于具体项目，还是对于整个区域，商业巨头的进驻都是旗开得胜的好消息，中原地产华北区域董事总经理李文杰就表示，宜家、乐购等商业巨头的进入，对黄村板块整体商业会有明显地拉动作用。
“类似宜家、乐购这样的主力店，本身有很强的集客能力，能给区域带来大量人气。”在中国房地产经理人联盟秘书长陈云峰看来，主力店对商业地产的意义显而易见。除了人气，主力店本身意味着良好的品牌形象，可以有效提升商业项目和区域的形象，对其他中小商家和品牌具有标杆意义，“许多商家和品牌都会采用跟进战略，在有主力店入驻后，不愁其他小商户不进来。”
火神庙国际商业中心招商总监戈雪峰告诉《广厦时代》，在签约乐购等主力店后，项目招商整体加速，虽然项目到明年上半年才能竣工，但现在商业签约面积已超过可租赁面积的一半。戈雪峰透露，火神庙商业中心百货店和超市招商过程中，都是几家巨头角力，“不少本来在犹豫的小商户看到乐购签约后，也立刻打消了疑虑。”
●住宅热地抬升消费人气
黄村商业期待红起来
“周围有更多的居住区，才有人气支撑商业；而有了商业配套，居住起来也更方便。” 一位在京多年的房产投资人表示，自己正在考虑投资黄村，一个主要原因就是黄村板块住宅和商业地产的同步升温。
从北京土地整理储备中心交易公告可以看出，今年6月和7月，在三块商业用地之外，大兴共有9块居住用地成交，其中不乏保利、绿地等房地产巨头。根据房地产项目开发周期，这些住宅用地都将在未来两年左右的时间内开始入住。而新成交的商业用地也将和住宅项目前后脚入市。根据有关规划，包括宜家在内的西红门商业项目预计2010年7月开工，2012年7月竣工。
“在可以预见的将来，这些新拿地项目的住宅将拥有大量的居住人口，新增的商业配套需求，加上原来该区域的居民消费力，将有效支撑黄村区域的商业。”李文杰表示，“大兴楼市本身还有医药、文化等产业的支撑，可以保证本地需求持续增长，而不像个别区域只能指望外来需求。”
陈云峰也表示，包括西红门在内的黄村板块，商业还处于一个比较原始的状态。而随着黄村板块土地供应和楼盘入市的增多，居民对商业升级的呼声很高，特别是亟须娱乐、休闲业态填补这一板块的空白。
目前，根据有关统计，黄村周边拥有60余个住宅小区，人口约45万人。而大兴区拥有常住人口108万左右，大兴个人税收缴纳增幅连续数年位居北京前列。2008年，全区社会消费品零售额达到109.7亿元，提前完成2010年突破100亿的目标。
●配套成熟“反哺”住宅价值
黄村板块被多方看好
在住宅升温成为黄村商业利好的同时，业内人士也指出，黄村商业的异军突起也将转化为住宅项目的配套，提升住宅的价值。
黄村附近一楼盘负责人告诉我们，在项目开发中，商业配套一直是短板所在，制约着购房人对项目价值的认可。“房子本身不错，但住起来不方便，买件衣服要从五环跑到长安街。”听说宜家即将入住西红门，“一旦建起一个购物中心，带动一个新商圈，京南区域许多楼盘价值会有一个新的定位。”
“商业地产进入的意义不仅是作为住宅配套。”在北京华润房地产经纪有限公司营销总监王简看来，宜家等知名商业的进入，更多地可以促进人们对黄村区域价值的重新认识，为区域价值带来“增长点”。
而在北京，商业入住带来区域价值提升的案例不在少数。陈云峰说，在天通苑，包括家乐福、百安居在内的龙德广场，提升了立水桥板块的价值；中粮朝青大悦城进入朝青板块，也带动了朝青区域价值。“这两个商业中心都给区域房价带来500元的增幅。”至于黄村板块，陈云峰预计大型商业体进入后，可以给周边楼盘带来1000元的涨幅。
“无商不活，有了商业，北京南部会赢得越来越多的认同。”在采访中，不少业内人士对我们表示，头重脚轻不是一个城市的健康形态，随着政府规划的引领，商业和住宅项目的大举跟进，北京南北发展会渐趋均衡。“随着北端丽泽商务圈的崛起，南端首都第二机场的兴建，处在枢纽位置的黄村板块自身又是北京重点发展的卫星城，区域价值带动房地产市场水涨船高是水到渠成的了。”文/张旭
黄村 为什么吸引地产大鳄
作为进军黄村的名企之一，金地集团北京公司总经理严家荣表示，今年6、7月北京的土地市场放量相对集中，而大兴新城的土地放量又是其中最大的。相比之下，现在大兴黄村一带的一级土地开发已经十分成熟，市政、道路、环境等基础条件也因为早前几年的开发而具备了一定的基础，对于现在入手土地的开发商来说，是非常好的开发时机。
据了解，目前地铁4号线以及地铁大兴线的施工正在紧张的进行中，预计轨道交通在明年年底可以覆盖大兴黄村地区，而轨道交通的建立意味着从大兴黄村到达金融街只需要半个小时的时间。同时，根据我们的实地探访发现，位于大兴黄村稍微偏北的大兴新城北区目前虽然还处于初级开发阶段，但是密集、成熟的道路网已经覆盖了该地区。此外，南五环和京开高速也紧邻这一区域，便捷的地上交通和轨道交通无疑是该地区住宅发展的重要保障。
严家荣认为，北京西南部地区住宅放量一直偏小，而四环内高昂的房价以及日益便捷的交通网络会将新生代购房人推向郊区住宅市场。按照目前大兴新城北区进驻的开发商和其周围环境判断，将来这里很可能建成品质较高但是价格相对合理的大片住宅区，且来此购房的人群将主要集中原先在市区内的购房人，黄村本地的购买力只会占较小的一部分。严家荣表示，如此集中地吸纳大型房地产开发商的区域在北京或许还是首例，开发商之间的相互竞争会促进该地区住宅市场的良性竞争，特别是在住宅品质的保证上。而西红门地区进驻诸如宜家等大型商业企业，对于住宅区域的发展也是一个利好的消息。
“目前黄村一带的二手房价格最高已经超过10000元/平方米，而且房源不多，今年这一片的二手房价格已经涨了不少，在土地大规模售出的消息出来以后，相信这里的二手房价格还有上涨的空间。”在黄村一家二手房中介门店里中介人员向我们介绍，目前黄村一带的住宅特别是二手房主要以上世纪80年代的“红砖楼”为主，因为近些年的新住宅开发量有限，所以想在黄村买到新社区的二手房是非常困难的。特别是2009年以来，随着在北京整体房地产市场的情况好转以及大兴轨道交通的修建、土地大量出售等信息的促进作用下，大兴的住宅市场开始重新回归到人们的视线当中。文/杨明晓
黄村起点高于望京
今天黄村地区的发展很容易让人们联想到十年前望京的起步阶段，由最初的几幢住宅楼发展到如今的大型综合居住社区，望京用了十余年的时间。而同样是靠近城市边缘，黄村也紧靠着规划中的北京第二国际机场，是否黄村的发展会是下一个望京呢？
“相比之下，大兴新城的整体土地放量没有望京区域的大，至少目前是这样的。以目前大兴新城的土地供应量来看，大约五年左右就能全部开发完成。而这片区域也是住宅和商业同步开发，依靠黄村本身就已经不错的基础和已经日渐成熟的城市规划发展经验，相信黄村地区的开发周期会比望京要短。保守估计以目前的土地放量，在未来几年内黄村会建成至少1万户的居住社区”，业内专家表示。同时专家认为规划中的机场也会为新兴的住宅区域带来一定的购房人，不过这要根据机场落成后的实际运营情况而定，机场对于住宅区域的利好是十分肯定的。
据了解，目前泛黄村地区出让的土地以商业用地和住宅用地为主，商务用地目前还未列入具体的规划之中，有业内人士表示，在望京、CBD、亦庄等区域的开发接近饱和的情况下，黄村很可能在未来建成京南一大主要的生活居住区，而商务用地并不在该区域的主要发展规划之内，这也是黄村地区与望京发展轨迹的一大区别。
文并摄/杨明晓
●链接
● 大兴新城北区
大兴新城北区位于北京市五环路以南、黄村卫星城建成区以北，东临京开公路，西临京九铁路，南至康庄路，北至北兴路，总规划用地面积5.75平方公里。《大兴新城规划》中明确表示，将加快大兴新城东片区的改造与建设，加强兴华大街两侧的更新改造和土地置换，不断提升区域环境品质，完善东片区北部居住区及公共服务设施建设，建成集居住、休闲、办公、文化、体育、商业服务于一体，具有鲜明特色的现代化新城区。大兴新城规划商业金融用地222.73公顷，占城市建设面积的3.42%，规划新增商业金融用地主要集中在两处：清源路与芦求路交口、兴华大街兴亦路至清源路段。此外，规划在西红门组团西面建设城郊大型商业综合体，是北京七个城郊大型商业综合体之一，占地面积约43公顷。文/杨明晓
二 : 一周一本书——下一个倒下的会不会是华为（E）
我记得曾经有位记者问苹果的CEO库克，苹果是家什么样的公司。库克答道我们是家创业公司，除了我们不需要融资外，我们与创业公司没什么两样。(苹果公司到目前为止账户上现金有2000多亿美元，注意是现金！！！用富可敌国来形容都显得小词大用！)但据有限证据显示苹果公司也存在着严重的官僚作风，据说乔布斯（苹果人称地狱来的老板）认可的项目审批速度堪比创业公司，一般只要半天资金、工程人员、办公场地就会到位，而没有署上乔布斯大名的项目可能等上十几二十天，资金、工程人员、办公场地都没有到位。不过不管苹果在库克时代有没有改变，伟大企业的管理者对于永远的创业公司这一美好的愿望的追求与思考可能都始衷如一，但正如书中所言：企业不变大就可能被淘汰，被吃掉。但变大就会渐渐官僚，变得呆滞，没有了创业公司的机动灵活。换句话说就像自然界的动物不长大就意味着被吃掉，而长大也意味着走向衰老。（好像最终都指向了死亡，挺让人无语的）这就是作者写这本书的目的所在讨论华为能不能由大到强，强而不倒；会不会盛极而衰，重蹈前辈覆辙。所以作者用了一个可供讨论的命题——“下一个倒下的会不会是华为”作为题目。
20世纪80年代，中国刚刚结束了一场浩劫，社会与经济仍处在半停滞状态，百业待兴，百废待举。改革派领导人邓小平决定实施改革开放，但当时中国在通信设施极端落后成为了制约国民经济大发展的几个瓶颈之一。中国当时没有一家稍微像样的电信设备企业，于是就有了“用市场换技术”的战略决策。同时决策者们也适时启动了中国通信制造业的发展战略。这就是华为诞生的背景。在短短几年间中国诞生了400多家通信类企业，其中最具代表性的就是巨龙、大唐、中兴、华为，他们共同面对着资本短缺，技术匮乏，人才极端稀少的困境，更严重的是他们面对的是世界上最强大的竞争对手，欧美日九家公司，至今已活了1139岁，平均年龄为126.6岁，他们之间的竞争用蚂蚁和大象之间的竞争来形容毫不为过。巨龙、大唐、中兴作为国有企业情况还要好一些，国家资本全力支持、市场政策全面倾斜，尤其是人才，当时包括现在人才流动的方向仍是“铁饭碗”。而华为只是一家注册资本为2万元的三无（无资金，无技术，无人才）民营企业，除了身居中国改革阵地前沿——深圳这一地利优势别无其他。是什么让华为可以活到了现在，并且超越了昔日行业里的老大——爱立信成为行业第一？
一个人，更准确的说是一个理想家，一个清醒的思考者——任正非
一条核心法则——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗
任正非带着悲迈的口吻对华为的员工讲：“我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其实一无所有。”“一切进步都掌握在自己手里，不在别人。”为了实现今天的成就，华为和任正非付出了巨大的努力和韧性。
华为是一家民营企业，一诞生就烙上了旧体制“养子”的烙印，尽管体制在不断进步，但夹缝中追随体制演进的每一个动作，每一个脚印都充满了艰辛和苦难。成长中华为有着太多的苦衷，任正非说：国家给共和国的长子（国企）各种资源，给外企那么多优惠的政策，能不能对收养的儿子（民企）也好一点呢。在国际市场，华为被当成“社会主义模式”的代表，其迅猛发展，给西方带来压力（至今华为仍被美国政府以各种理由拒绝其进入美国市场，斯诺登披露的棱镜计划中，美国政府监控中国，一个是中国政府和军队另一个就是华为公司，这可能也是华为强大的象征吧）；在国内又是民营企业代表，有可能被视为“资本主义的萌芽”。在夹缝中顽强生长来形容华为都不为过。
华为在创立之初，就在家门口碰到了全球最激烈的竞争，他们不得不在市场的夹缝中求生存。早年，华为的交换机大多在县级邮电部门使用，产品稳定性差，经常出问题。但华为的跟进服务做得好，24小时随叫随到，而且邮电部门的职工做主人做习惯了，动不动就把华为的员工包括任正非训斥一顿，他们不但没有任何辩驳，而且总是诚恳检讨，马上改正，与西方公司习惯把责任推给客户、反应迟钝相比，华为令人印象深刻。以至于一位运营商的老板感慨道：“你怎么能拒绝把客户真正当“上帝”的人呢？”这当中当然是出于无赖，但也看出了华为以客户为中心的企业价值观的端倪。即使是这样华为更多遭遇的仍是失败，失败，失败，可以说是屡战屡败，屡败屡战。但华为所展现的面对挫折屡败屡战的可怕执着与忍耐都表明了这家公司未来绝不一般。
华为的创业者在这过程中深刻的体会到：要生存和发展，没有什么灵丹妙药，只能用别人看起来很“土”、很”傻“的办法，就是艰苦奋斗。华为不战则亡，没有退路，只有奋斗才能改变自己的命运。
这就是华为的积累期，无疑对于今天创业者，尤其是信息领域的创业者有巨大的启示，各个时期都有各个时期的困难与机遇，今天的创业者面临着行业巨头BAT3M这5坐大山，面临着严重的投机主义与同质化竞争，面临着人人渴望一夜暴富的不切实际的浮躁……华为创立初期面临的竞争压力可以用血淋淋的残酷来形容（当初的400余家通信企业现在只剩下了几家），一点也不比现在创业者面临的竞争压力弱；华为创立创立初期中国还没有风险投资，现在只要你的商业企划足够好，投资人对你足够满意你就能拿到一笔启动资金；华为那时还面临着相当大的政策风险，现在从国家层面给予了支持创业各种政策福利……所以现在的年轻人应该做的不是抱怨，不是被那些不切实际的社会躁动撺掇，不是陷入虚无主义，而是用力抓住当下的机遇，拿出自己的韧劲，用奋斗用汗水甚至用泪水去滋养浇灌理想的花朵。我想到你老时，你一定不会悔恨年轻时你没有选择“爱惜”自己而是选择用力去拼。
2006年《华为人》报在《天道酬勤》一文中写道：“无论是在疾病肆掠的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾难后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人的身影。”“19年的历程，19年的国际化，伴随着汗水、艰辛、坎坷与牺牲。”
2011年春节除夕，华为埃及办事处的员工从开罗发回短信：……窗外枪声震耳，就像在国内放鞭炮……祝福祖国祝福华为！我们会坚守在工作第一线……
利比亚内战，各国侨民和当地的旅游者、商人都开始大幅撤退。全世界媒体也在显著位置报道的中国政府的万人撤侨行为。而在利比亚的员工却没有撤走。
2003年，5月21日，阿尔及利亚发生6.8级大地震，3000多人死亡。地震一发生，西方公司的外籍员工便全部撤离，而华为的员工却一直坚守在本地。震后第三天，工程部员工仍然按照原来计划完成了智能网的割接，极大缓解了地震造成的通信资源紧张。
华为一位高管总结道：什么叫以客户为中心？不是成天向客户点头哈腰，而是忠实于网络的责任感，当地震、战乱等极端困难发生时，我们只能与客户共度患难，因为这时网络最容易出问题。
2006年任正非回顾华为19年的创业史时说道：“华为没有背景，也不拥有稀缺资源，更没有什么可以依赖，除了励精图治、开放胸怀、自力更生，我们还有什么呢？最多加上一个艰苦奋斗，来缩短与竞争对手的差距。公司高层管理团队和全体员工共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。”
“中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的夹缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外……”
所以一位国家领导人问华为的董事长孙亚芳：你能不能用一两句话形容华为成功后的感受？孙亚芳脱口而出：欲哭无泪！因为着一切来得都太艰难，可以这样讲华为的历史就是一部艰苦奋斗的历史。
2014年
华为销售收入2882亿，腾讯789亿，阿里708亿，百度490.5亿；华为超过BAT的总和；
华为纳税337亿，BAT最高的阿里109亿，华为超过BAT总和；
从2000年开始的最近十五年，华为累计营收2.3万亿，超过60%来自海外，在外国人身上赚的钱达1.38万亿。华为累积利润、累积纳税均超过2000亿；
成长至今华为无疑是中国最伟大的企业，迎得包括竞争对手在内企业或个人的尊敬与赞赏，华为人遍及超过120个国家，为超过全球1/3的人口提供服务，在某些国家华为人被等同为中国人，毫不客气的讲华为就是中国的一张名片。任何不被艰难、挫折击倒的人或组织都为变得伟大做了最为重要的准备。
不知从什么时候起在中国谈奋斗就会被人认为很傻，甚至被人认为在进行炒作。华为用她实际行动，获得的成就告诉我们奋斗永不过时，从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新生活，只能靠我们自己。 华为的奋斗历史深刻地启示我们灯红酒绿，安逸享乐不可能带来繁荣，永远不可能支撑起国家的强大。唯有艰苦奋斗……祝福中国，祝福华为。
华为发展至今不可能没有缺点，没有问题随着公司发展，各方面条件越来越好，华为艰苦奋斗的基因也可能会产生变异，实际某些人、某些部门已经变得扭曲了，富贵病，惰怠之风，享乐之气也在慢慢的滋长，自我批判的精神在日益减弱，对待客户傲慢的情况也时有发生。 任正非对此有清醒的认识，他无数次警告公司的管理团队和全体员工：“繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处于繁荣包围中的人的意识。”华为“一天不奋斗就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这不是一句玩笑，而是残酷的事实。”
还记得前面我提到作者写这本书的目的吗？
任正非作为一个“怕死的”企业家，难得的思想家，以社会延续的动力为研究愿望，以热力学理论为依据提出了以“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观与强化和稳固核心价值观的重要思想工具——“自我批判”为内的企业系统内部“耗散结构”来冲减“熵增”；以建设开放型组织和引入变革等引入负熵流等手段为内容的企业系统外部“耗散结构“来冲减“熵增”的组合工具来解决大企业的所存在的“固化”、“繁琐”、“优越感”、“享乐主义”等官僚问题，使企业保持活力。
【神马是是熵增，神马是耗散结构呢？我们恰好学到热力学第二定律，作为一个物理专业的人就来好好给你解释一下，知识学来就是用来实践的，所以你说我装逼也就…没那么所谓啦！熵可以表示一个热力学系统的混乱程度。热力学第二定律可以简单理解为熵增定律，它并不是根据物理论推导出来的而是一条经验定律。它可以表述为一个孤立的热力学系统（与“外界”既无能量交换也无物质交换的热力学系统）的熵不减少。对于系统的可逆过程熵不变，不可逆过程熵增加。因为可逆过程是一个理想过程，因此，一切可能发生的实际过程都使系统的熵增加。通俗来讲就是：现实情况下在孤立的系统内，分子的热运动总是从原来的集中、有序的排列状态趋向于分散、混乱的无序状态，系统从有序到无序的过程中熵总是增加的。看到这是不是感觉没什么了不起的？哈哈我要放大招了，看招！在一个封闭的系统里，熵总是增大的，一直大到不能再大的程度。这时，系统内部达到一种完全均匀的热动平衡的状态，不会再发生任何变化（相当于时间停止，因为系统随时间不再变化）。对宇宙来说，是不存在“外界”的，因此宇宙可以看做一个孤立的热力学系统，所以宇宙的熵一直在增加，直到大到不能再大的程度即到达热动平衡状态，那时对宇宙来讲就是完全死亡，万劫不复（如果我们人类仍还在宇宙系统之中的话，那么你懂的！）。这种情景我们称为“热寂”。【坚决反对一切因结果残酷而消极享乐的行为！】热力学第二定律也可以解释你为什么会死，选修课上物理老师说我们人和石头拆开了都是一堆夸克，电子之类的东西，也是说构成人和石头的基本微粒是相同的，是什么将我们与石头分开？是结构也就是微粒排列的秩序，所以根据前面所讲，熵增将导致构成人体的微粒从有序趋向混乱最终达到平衡状态也就是死亡。其实往大了讲人类组织，人类社会，生态系统，地球都受熵增定律影响。而耗散结构理论则指出：远离平衡态的开放系统（与外界既有物质又有能量交换的热力学系统与孤立系统相对），通过与外界交换物质和能量，可以在一定的条件下形成一种新的稳定的有序结构。耗散结构理论认为，在物质世界的各类系统的退化与竞争中，总会不断产生更加有序化的耗散结构，这些过程构成了不断多样化的与趋向复杂化的物质世界的发展图景，从某种角度否定了令人悲观的热寂说。为什么是从某种角度？因为就最广泛的意义而言，第二定律认为宇宙的“熵”（无序程度）与日俱增。例如，机械手表的发条总是越来越松；你可以把它上紧，但这就需要消耗一点能量；这些能量来自于你吃掉的一块面包；做面包的麦子在生长的过程中需要吸收阳光的能量；太阳为了提供这些能量，需要消耗它的氢来进行核反应。总之宇宙中每个局部的熵减少，都须以其它地方的熵增加为代价。所以按照热学教材上的说法你的一举一动都给这个世界留下了不可磨灭的影响（牛X吧！你一直都在改变世界），因为自然界发生的一切热力学过程都是不可逆的，即自然界中的事物不可能回到原来的状态而不引起其他变化。比如你要补充你上发条消耗掉的能量，回到原来的状态，就会产生上述的一系列过程。（一定要注意一个是孤立系统，一个是开放系统）】（好了，装B结束，看不懂就只看加粗的结论就好，当然也可以看下面）
熵是“时间之矢”，时间是有力量的，时间亦是万物永恒的腐蚀剂，时间将会把人、社会、动植物、地球以及宇宙引入不可逆的寂灭之路。按英国科学家索迪的说法“熵定律最终控制着政治制度的兴盛与衰亡，国家的自由与奴役，商业与实业的命运，贫困与富裕的起源，以及人类总的物质福利。”
在这里我们只讨论包括企业在内的人类组织之“熵”。
组织是有生命的。生命的出现是为了生存而不是死亡。但不幸的是任何生命，包括动植物、人类、国家、军队、企业以及海洋、山川乃至于地球与宇宙，最终都会消亡和毁灭。
王朝早期大都生机勃勃，“马背上的青春”依然支撑着年轻的政权，时间不久，懈怠、享乐、悠闲和腐败的风气便开始滋长和蔓延；时间再久一点，即使整个社会几无弊端（根本不可能，这简直就是在说书！）王朝的疲态也是问题。当健康的细胞不再年轻昏昏欲睡也是常态。
商业组织的衰变速度更是惊人。几年不到就会滋生和沉淀出巨大的惰性，形形色色的负能量如八爪鱼一般左右着企业的发展步伐。大概是源于商业组织细胞中无处不在的功利性（精神、价值观的力量不可忽视，坐等理想主义改革派老罗强大）
耗散结构这个好消息出场了
只要处于开放体系中，只要有能量交换，除了封闭的宇宙外，任何自然和人类组织，都可能实现从无序到有序的转变，实现“熵减”，实现机体的更新。现实中耗散结构大都只是拖延了熵增，减缓了系统到达寂灭状态的过程，人可以通过锻炼[www.61k.com)、养生等“耗散方式”延年益寿却做不到永生。同样企业也只能通过改革、开放、不断反思批判的方式延缓企业的衰落，迄今为止没有一个组织或一个国家从远古活到现在。对个人对组织永生只能是一场美好的梦，但耗散结构至少肯定了我们人的努力、奋斗是具有重要意义和价值的，所以称它为好消息也不为过。
还没完，待我喝一口水，明天补给你……
三 : 下一个倒下的会不会是华为
编者按：从两万元起家，到现在年销售额逼近400亿美金，成为全球第二大电信设备厂商，华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。华为低调，它的创始人任正非更低调，过去20多年里几乎看不到他出现在公众的视野中。但一个不容质疑的事实是，华为成功了。
为什么华为成功了？难道背后有神秘的力量？西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。最新出版的一本书《下一个倒下的会不会是华为》尝试性地进行了总结。
以下是《下一个倒下的会不会是华为》部分章节：
引子 企业管理哲学：华为成功的神秘力量
第一节 时代?命运：妄想家任正非
20 多年前的1987 年，一个叫作任正非的中年男人，被当时的主流社会抛离了，那年他虚岁44 岁。“4”在汉语的谐音中意味着死亡、寂灭、消失；但双4 相加则是8，在中国南方的谐音中是“发”的意思，而“4×4=16 ”又代表着“期待顺利”—“要顺”，“6”意味着“顺”。
在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄，任正非开始了他的商业人生。其实，在此之前，他也有过不到三年的商海经历，但结果却是以失败者的角色出走。
44 岁的“失败者”任正非创建了华为技术有限公司(以下简称华为)，一个民营企业。从此，任正非与华为成了密不可分的命运共同体。华为是那个变革年代初期的边缘者、“私生子”，而任正非则是那个手持长矛大战风车的堂吉诃德。
20 世纪70 年代末，伟人邓小平和他的一批志同道合的战友，一批老人，在中国大地上发动了一场颠覆性的经济革命。从1978 年到1988 年，不到10 年，中国经济与社会生活即发生了巨大变化。几千年来，在中国，政治家与人文知识分子始终占据着主导地位，农业是这个国家的经济主脉；商人，作为一种职业，几乎没有什么地位，成功如吕不韦、胡雪岩之流也不过是政治的依附者。是邓小平，以其巨大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察，在中国千年旧体制和“文革中国”的僵化模式上，拉开了一道敞亮的豁口。
自此，中国有了真正意义上的商业革命，规模之大，影响力之巨，世所罕见。商人，作为一个阶层，在中国也慢慢有了自己的地位。
20 世纪80 年代，中国社会的各个层面都涌动着激情和躁动。邓小平的改革开放战略需要一批先行者和追随者，更需要一批实践家。于是，有了第一拨“吃螃蟹”的步鑫生、马胜利、牟其中、年广久、张瑞敏、柳传志等“改革人物”。改革开放的潮流，像一个巨型的旋涡，把那些旧体制的反叛人群，以及渴望冒险的活跃分子，一下子吸到了新的未知的万花筒中。
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军人任正非，正是在这个时代的节点上，情愿抑或不情愿地成了被边缘化的商人，而且还是“个体户商人”。
任正非创立的华为，起步的生意是电信设备贸易，用那个年代的贬义说法，是“二道贩子”。正是这个“二道贩子”，它的创始人在开业之初就给自己和公司画了一张大饼：20 年后，华为要成为世界级的电信制造企业。
乱世出英雄。“在动荡变革的年代谁能成为优秀的领导者？美国塔夫斯大学精神病学专家纳赛尔?伽米指出：在精神病人中找吧。他发现，那些在非常时期表现卓越的领袖人物通常都有精神方面的疾病”。事实上“在动荡变革的年代谁能成为优秀的领上，在华为曾经最艰难的时期，任正非患过抑郁症和焦虑症。20 多年前，当任正非以一个骑士的做派向他的有限的几十个听众喊出“世界级梦想”的口号时，这些听众们要不成了半信半疑的“信众”和信徒，要不干脆背过身说：老板脑子坏了！
与任正非患有同样“妄想症”的人，在那个激荡的年代有一批人。做计算机部件贸易的柳传志，心中的“癔症”是挑战IBM，20 年后，他做到了。幻想着炸开喜马拉雅山，引雅鲁藏布江水源到黄河，用中国的袜子换取前苏联飞机的狂人牟其中，后来却进了监牢，而据说，高墙铁网也没能锁住他的激情与狂想。
而在电信制造行业，同样有一批狂人。听听他们为所在公司起的名称吧：巨龙—“龙”乃中国的象征，前面还有一个“巨”字；大唐—“唐”，中国历史上最鼎盛的朝代之一，唐朝的简称，也有“中国精神”的指代意义；中兴—中华复兴；华为—中华有为，为中国崛起而有为。要知道，这四个最具代表性的中国通信制造企业，最早的创立年份是1985 年(中兴通讯前身：深圳市中兴半导体有限公司于1985 年诞生)。资本短缺，技术匮乏，人才稀少，是当时这几家企业乃至整个中国通信业的共同现实。而它们面对的却是无比强大的对手：几乎普遍拥有百年以上历史的西方公司。
蚂蚁对抗大象，需要一批梦幻家，一批富于想象力的理想主义者。让我们记住这四个20 多年前的中年男人吧：巨龙公司的创始人邬江兴、大唐电信的创立者周寰、中兴公司的创始人侯为贵、华为公司的任正非。
在后来的20 多年中，这四个男人，在中国和世界的电信界，演绎了无数曲折的、过山车式的、激荡人心的商业和人生的悲喜剧。
第二节 道不同，共相谋：四个男人的故事
傲慢的跨国巨头们
百废待兴，百业待举。这两个词汇，在20 世纪80 年代的中国，几乎成为各级官员口中和新闻记者笔下最热门的口号之一。在一个靠口号和语录治国的国度里，往往一个热门词汇即代表着那个时期的社会与政治焦点。的确，中国在结束了一场巨大浩劫之后，社会与经济生活却依然处于半停摆状态。邓小平以“改革开放”的口号，激活了僵化的体制，解放了生产力，更实现了对人的解放。经济建设呈现出一派生机勃勃的景象，速度与效率成为10 亿 2
中国人的主旋律。然而，电力、交通、通信等基础设施却远远滞后于发展的节拍。尤其是通信业，1978 年我国的局用电话交换机总用量只有405 万门，电话用户不到200 万户，电话普及率仅为0.38% ，世界排名在120 名之后，低于非洲的平均水平。当时装一部电话是奢侈行为，只有少数特权阶层才能独享。而此时距英国人亚历山大?贝尔发明电话已过去100 多年。通信设施的极端落后，已经成为国民经济大发展的几大瓶颈之一。大规模快节奏地推进通信设施建设，在当时的中国成为一项最紧迫的战略。然而，中国自己在通信产业领域却几乎是空白，没有一家稍微像样的电信设备企业。于是，便有了后来的“以市场换技术”的重大决策。此时，正值全球范围兴起了一场信息技术革命。中国在通信领域的率先开放，既推动了我国通信设施的建设步伐，又实现了与世界信息技术发展潮流的对接。
应该说，当时的“以市场换技术”的战略是极富远见的。而汽车工业则相反，多年的市场保护主义使中国的汽车制造业始终处于落后追赶的地位。
开放，必定充满着阵痛。曾几何时，西方公司大举进入中国市场，高价格，低服务，甚至无服务。今天程控交换机每线价格10 美元左右，而当年的价格是每线500 美元，整整高出50 倍！而且还要等很久才能接到产品。卖方即上帝—这在拥有悠久商业传统的西方国家，几乎是极荒谬的逻辑，但在20 世纪80 年代的中国通信市场，却是事实。“七国八制”( 其后变成了“八国九制”)—日本的富士通株式会社(1935 年创立，以下简称富士通)、日本电气股份有限公司(1899 年创立，以下简称NEC)、瑞典的爱立信公司(1876 年创立)、比利时的贝尔公司(1877 年创立)、法国的阿尔卡特公司(1898 年创立)、德国的西门子股份公司(1847 年创立，以下简称西门子)、美国的AT&T(1877 年创立；1996 年4 月，其网络系统与技术部门独立为朗讯科技)、加拿大的北方电讯公司(1895 年创立，1998 年与海湾网络合并成北电网络公司)、芬兰的诺基亚公司(1865 年创立)等，跨国巨头们以傲慢的姿态，在中国市场上高价倾销产品的同时，也享受着某种市场征服者的胜利的快感。
一代人的宿命
必要的学费与代价，换来的是通信设施建设的快速发展；同时，国家的决策者们也适时启动了中国通信制造业的发展战略。20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，国有企业、民营企业，多种所有制背景的公司，纷纷崛起。“国有企业”的代表人物有邬江兴(1953 年出生)，一位在职的解放军军官，曾被称作通信行业的“民族英雄”，“中国大容量程控交换机之父”，邬江兴是巨龙的创始人，现为军事院校少将校长；周寰(1944 年出生)，原邮电部科技司司长，留美归国人士，现任信息产业部电信科学技术研究院院长，后来创办了大唐电信；侯为贵(1942 年出生)，航天部下属企业691 厂技术干部，1985 年南下深圳，创建了中兴通讯。毋庸置疑的是，他们和他们所创立的企业，在当时的背景下，都肩负着某种国家使命，即为中国的通信事业建功立业，在不远的未来向西方巨头发起挑战！ 而其实，民营企业又何尝没有民族使命感呢？1987 年创立华为的任正非，当时提出的口号是：做民族通信企业的脊梁！
这是一代人的宿命。他们，出生于20 世纪四五十年代，浓重的家国情怀，强烈的理想主义色彩，使命感，道德感，领袖欲与清教徒般的奉献精神集于一身。这一代人中的佼佼者， 3
内心中总是燃烧着火焰，充满着躁动，以及对固有环境的反叛，所以，每当时代赋予他们一丁点儿的机会，他们都会选择出走和挑战，哪怕胜算并不是很大。“巨大中华”的这四位领军者，就属于这一类。
很可惜，那样的荡漾着激情的改革年代，和那一代创业者身上所散发的生命光芒，在今天的中国，似乎再也找不到了。
丛林法则，胜者为王
审视刚刚逝去的历史，你无法不对这一代老派风格的堂吉诃德们表示由衷的敬意。“巨大中华”创立初始，都面临着资金、技术、人才极端匮乏的巨大困扰。即使是国家倾力支持、扶植的国有企业，也常有方方面面捉襟见肘的时候，而华为创业时的资本只有两万元人民币。但它们面对的，却是世界上最强悍的竞争对手。欧美日9 家公司，至今已经活了1 139 岁，平均年龄为126.6 岁，9 家公司中有8 家都是百年老店。
在中国人自己的家门口，刚刚出生不久的牛犊们，几百家小企业，以各自为战的方式展开了与西方大象们的血腥竞争。为什么说血腥呢？客观上，丛林法则就是血腥的，“巨大中华”的成长，正是奠基于数百家中小企业被大象踩死的累累白骨之上的。到后来，曾经冲在最前面的“功勋企业”巨龙也倒下了??
沧海桑田。20 多年过去了，中国的通信产业突飞猛进，成为中美欧三足鼎立格局之中的一方“巨足”。这“巨足”，从小到大，从弱到强，屡战屡败，屡败屡战，决战于国内市场，决胜于全球市场，使昔日的诸多西方巨头望而生畏。而实际上，它们中的一些企业合并的合并，衰亡的衰亡，唯有爱立信等少数企业仍在与华为、中兴通讯这样的“中国幽灵”持续竞争着??2010 年，华为进入《财富》世界五百强，排名第267 位，是中国进入该排行榜的唯一一家民营企业；在全球通信产业中，华为排第二位，与老大位置的爱立信相比，销售额仅差28 亿美元。
华为董事长孙亚芳说：“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上！”
任正非当年所预言的“世界通信制造业三分天下，必有华为一席”，已经成为现实，他现在思考的则是：我们要延缓冲刺世界第一的步伐，平衡国际商业生态环境。
第三节 “巨大中华”，华为脱颖而出
爱立信全球总裁兼CEO (首席执行官)卫翰思(Hans Vestberg )先生说：“我们很尊敬华为这样的对手。”
3Com 总裁布鲁斯?克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的成功者的故事。”
英国《经济学家》认为：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”
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美国《时代周刊》惊呼：“这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为最危险的竞争对手??”
直到今天，当《华尔街日报》记者向思科系统公司(以下简称思科)CEO 约翰?钱伯斯(John Chambers )提出“在所有的公司中，哪一家让你最担心？”时，钱伯斯毫不迟疑地回答：“这个问题很简单，25 年以前我就知道，我们最强劲的竞争对手将会来自中国，现在来说，那就是华为。”
其中或许有溢美之词，但在中国，还从来没有一家企业能像华为这样，令欧洲人、美国人为之脱帽，让其国际竞争者心生敬畏。
为什么会是华为？天时、地利乃是根本。25 年前，华为以“有限公司”的方式诞生在深圳一栋居民楼内，五六个人，两万多元创业资本，老板任正非是个通信制造的门外汉(当时深圳市政府〔1987 〕18 号文件规定，成立民营科技公司，注册资本不得低于两万元人民币，股东不得少于5 人，而任正非当时只有3 000 多元，不得不拉一些人集资以获得营业审批，后来这些人以法律诉讼的方式，获得高额补偿，拿回了早期的资本。任正非一人前行，这也为大规模向员工配股打开了窗口)。25 年后的2012 年年初，华为则拥有14 万员工，在世界150 多个国家建有分公司或代表处、研究所，国际专利申请数量排名世界前列，为全球三分之一的人口提供服务??
华为以无可辩驳的成就验证了邓小平改革开放思想的成功。
天在变，道亦在变。但如何变？变向何方？20 世纪80 年代初期的中国，从上到下是兴奋的、茫然的。就连总设计师邓小平也给不出一个明晰的蓝图，“摸着石头过河”、“黑猫白猫论”，在当时的政治语境下，形象、简洁，却不易操作。那时候，下海经商的一批弄潮儿，若没有一点儿鲁莽的冒险精神，没有一点儿天真，是很难下决心的。
好在，邓小平倡导“实验哲学”，鼓励全社会勇于试错，错了再推倒重来。结果是，各阶层人群的思想和能量得到最大的释放，中国的渐进梯度的改革模式也获得了巨大成功。从计划经济到有计划的商品经济，到商品经济，再到市场经济，一波三折，几经反复，企业家们在起起伏伏的制度颠簸中或沉沦、或折戟、或成熟、或崛起??体制的螺旋式演变有上升，有倒退，但20 多年来总的指向是，越来越向市场化的方向曲折推进。
“巨大中华”四家企业的兴衰沉浮是对改革开放历史沿革的最佳诠释。
20 世纪80 年代中后期，由军队里的一批高中级科研人才创建的巨龙，曾经是当时通信行业的一颗耀眼的明星。原邮电部下辖的大唐电信、航天部直属的中兴通讯，在计划经济为主导地位的时代，与巨龙一样，无疑都是国家的宠儿。国家资本全力支持，市场扶植政策全面倾斜，尤其是人才，那时候，人才流动的价值取向是“铁饭碗”，进国企是第一选择(20 年后的今天依然是很多人的首选)，军企当然更好。
很显然，华为这类被边缘化的体制弃儿，在那个时期，成功的可能性是很小的。 5
然而，体制在阵痛中渐变，到一定临界点时，也在突变。20 多年过去了，先是巨龙衰落了、消失了，大唐电信也被远远甩在了后面。昔日的体制优势所赋予军企、国企的商业优势，到后来的风云变幻的制度与人、与组织的竞跑中，越来越成为发展的包袱，僵化的决策程序，板结的人事文化，僵硬的激励机制??即使再有勇气和魄力的企业领袖也难以改变这一切。而通信市场，却越来越自由化和国际化，企业不能适应变化，以柔软的身段去创新和提升，溃败与没落是必然的。同行业的一些西方百年巨头，也同样在管理上患了“动脉硬化症”，近10 年纷纷衰落了。
中兴通讯是个例外。中兴通讯创建于深圳，虽系国企，却尽得旧体制和新体制的双轨优势。创业之初和多年的成长，国家资源的配置应该是丰厚的，不亚于巨龙与大唐电信。但地处深圳，中国市场经济改革的试验区，中兴通讯拥有与特区之外的其他国企相比自由得多的体制创新的空间。仅“国有民营”这一步改革，在10 多年前，就为中兴通讯赋予了巨大的发展活力与潜力。
而华为呢？一个旧体制的弃儿，在20世纪80 年代，如果不是在深圳，也许在摇篮状态就被扼杀了。
中国改革派领袖们30 多年前的最大创造之一就是实验哲学。实验主义思想在时间跨度上推进了制度的演变，在空间维度上确立了一批创新和冒险的区域性样板，如深圳特区。计划经济模式在这里最先被扬弃，人身依附关系在这里也要稀薄得多。内地众多的国有企业和部委、地方省市利用深圳相对宽松的体制，都在深圳开了“窗口”，竞相开展体制变革的试验，如航天部下辖的中兴通讯等。华为这样的民营公司也自然拥有相对宽松的成长环境。 试想，如果不是在深圳特区，华为的千人，到后来的几万人的职工持股计划能够得以通过并实施吗？21 世纪初，在内地省份，这种做法仍被定义为“非法集资”。
国运乃大运。人或组织，都不能摆脱命运的引力与斥力而发展，而成长。在传统制度的框架内，联想集团创始人柳传志显得过于灵动和反叛，所以郁郁而不得志。改革开放后，他选择冒险，在未知的空间左冲右撞，迂回前进，缔造了联想集团这样的商业神话。华为更是国家开放与进步的剪影。一个被称作“个体户”的民企，一个军队转业的团级干部，没有任何政治和社会背景，以25 年的艰苦卓绝，换来的是一家世界级的优秀企业，秘诀固然很多，但根本的只有两点：环境的变化与人的创造，这两者缺一不可。
可以说，华为是在与制度改革的竞跑中脱颖而出的。
第四节 神秘力量：任正非的企业管理哲学
自创管理教派的“坛主”
华为为什么会成功—超越了中国的、西方的众多同行，而位居世界第二？
固然，国家的进步、制度的变革是重要的，华为不可能“揪着自己的头发冲出地球”。但是，在同一个时代，同一片天空下，中国曾经有过的400 多家与通信相关的企业大多已 6
经消亡，而即使在深圳这样的新制度实验区，20 多年后，6 家最具中国品牌价值的企业，除华为外，招商银行、中国平安、万科地产等均属国有体制脱胎而来，从完全的“民营”小草成长为参天大树的并不多。
过往的改革开放30 多年，我们听到和看到太多中国民营企业崛起、衰落、垮台的惊心动魄、凄风苦雨的故事。一部商史，乃一部血泪史。
为什么华为成功了？难道有一种神秘的力量？西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。
华为目前有15 万员工，大部分是知识分子，而这15 万人的个人意志是如何被凝聚起来的？其能力和潜力是如何迸发出来的？还有，华为人的精神领袖任正非，仅仅拥有1.42% 的股权，他的个人权威又是如何树立起来的，而且20 多年始终如一？回答清楚以上问题，华为成功的密码也就自然解开了。
西方有媒体评论，任正非把华为回答清楚以上问题，华为成功的密码也就宗教化了，任正非是这个商业帝国的教父。如果不带贬义的话，这段评论有一定道理。任正非从骨子里就不是一个模仿者，所以他几乎一生与孤独为伍。虽然没有明言，但其实他从本质上不完全遵循传统教科书的管理理论，他是一个自创“教派”的坛主。一方面他是个“冥思者”，长达几个月几年地执着思考某个观点；另一方面，他又善于与高层团队、外部专家、客户、学者等进行反复沟通，在信息充分开放的环境中完善自己的思想，使之成熟，并且体系化。 华为成功的“葵花宝典”
华为是一个充满了思想力的企业。20 多年来，任正非正式或非正式地、公开或私密地、系统或零碎地，表达过关于华为发展的无数观点，累积的文章、讲话稿、会谈纪要等超过数百万字。可以说，正是这些如珍珠般串接起来的思想，使华为从“青纱帐”中走了出来，成为一家国际化的企业，这些正是华为有别于中国乃至世界上绝大多数企业的根本所在。重要的还在于，在这个思辨色彩浓重的组织里，思想总是能得到有效的执行。
华为的成功是企业管理哲学的成功—这么说一点儿也不过分。任正非说：“我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其实一无所有。”“一切进步都掌握在自己手中，不在别人。”“制度与文化的力量是巨大的，不是上帝??”这即是华为成功的“神秘力量”。“我可以告诉你，释放出我们10 多万员工的能量的背景是什么？就是近20 年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。如同铀原子在中子的轰击下，产生核能量一样，你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。”
“企业管理哲学”代表着顶层的 “形而上”设计，这是任正非等少数人的特权，他和他们必须天马行空，多务虚少务实，勤于思考思辨，仰视星空，着眼于未来。 “方法论”则是制度的建设与架构，这是高层管理者全力关注的问题；领袖是务虚主义者，管理层则代表着“功能派”，他们必须对企业领袖的哲学思考具体化、技术化以至于固化。
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20 多年后的今天，回头审视任正非的一系列讲话、观点，让人感到惊异的是，他的基本思想从未改变过，这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。正如任正非所言：“是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。这就是‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的文化。并不是什么背景，更不是什么上帝。”
这即是华为所一贯秉持的核心价值观。在此基础上，又进一步形成了“开放、妥协、灰度”的管理哲学。这三句话、六个字让任正非和他的高层领导集体反复体悟、咀嚼了20 多年，并不断地丰富和系统化，以至于成为华为有别于任何企业的文化胎记，称得上是一部华为的“葵花宝典”。
悟道?布道?践道?殉道
任正非企业管理思想形成的过程，我们称之为：悟道，参道。“悟”与“参”，岂是那么容易？其中浸透了成与败的总结，长期不怠的阅读、交流与思考，以及精神上炼狱般的折磨。而且，还必须有节制，思想家与精神病人的相同之处在于思想细胞的高度活跃，区别则在于前者善于管理自己的妄想，而后者永远不能约束自己。
任正非做到了，所以他始终处于思考状态，但并没有癫狂。在思想被实践的过程中，任正非又倡导了修正企业管理哲学与实践的一门“工具哲学”：自我批判。任正非讲，变化是永恒的，所以观念也要随之改变，思考一刻也不能停息。换个角度讲，华为的成功也在很大程度上源于任正非多年来所倡导的自我批判的文化，从上到下，无一例外，无一人例外，任正非本人即是自我批判的表率者。
布道，宣道。思想的传播是牧师的任务。但任何一座教堂的牧师首先是悟道的先行者，同时也必须是虔诚的布道者。任正非便是“华为之道”的最富蛊惑力的传播大师。他写的《我的父亲母亲》、《北国之春》等文章被翻译成了几十种文字，他在公司内部的每一次讲演、发言都能潜移默化地起到“洗脑”(华为人语)的作用。而他与客户、一些国家的政要人士、商界巨头们的交流，每一次也都给对方留下关于华为的深刻印象。
任正非反对“口号治企”，崇尚以系统的价值观统领团队。所以，在华为，有多种方式，包括新员工培训、专项培训、各类务虚会、业务会议等，都不忘强调和宣讲华为的企业管理哲学：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。不厌其烦，大大小小大大小小的管理者诵经般的灌输，百变不离其宗的反复强化，其结果是， 10 多万人的队伍，10 多万人的队伍，几乎清一色的中高级知识分子，出身、个性迥然不同，性迥然不同，但血液中全都流淌着相同的但血液中相同的商业价值观，这不能不说是一个商业奇迹，思想奇迹。 践道。华为不是教堂，不是哲学沙龙，也不是坐而论道的商学院。华为的企业管理哲学需要落地生根，需要结出果实。而对企业管理哲学的实践与应用是要下大力气的。
首先，“道”与“术”的建设在华为是相辅相成的。比如，华为推崇艰苦奋斗，但相对应的功能设计是：共享—工者有其股，让奋斗者共同享受公司发展的成果；渐进—也是华为管理的一大特征，任正非反复讲，保守是个好东西，不能总是变革与创新，一个组织的成长 8
四 : 华为的六个为什么？--读《下一个倒下的会不会是华为》
华为的六个为什么？
市面上关于华为和任正非的书不少，这也应了一句话：“一流企业卖文化。”从不上市的华为和从不接受媒体采访的任正非反而成为人们最好奇、最称道的企业和企业家，似乎比那些成天曝光、频频上榜、在各处高峰论坛侃侃而谈的明星企业家更值钱、更有文化。
目前关于华为最火的一本书是《下一个倒下的会不会是华为》，上了不少排行榜，腰封里一堆商海和传媒的大腕名角柳传志吴晓波等“联袂诚挚推荐”，封面还印了这样的字－“颠覆所有外界对于华为的认识，研究华为及任正非的教案级著述”。平心而论，田涛和吴春波这部作品确有可读之处，但这个“颠覆所有”和“教案级著述”的提法略显夸大，书中感性的论述性的阐释性的东西未免太多，而具体生动的细节、扎实严谨的案例、有效有用的数据未免太少，许多关键的实质内容语焉不详，害得山水不得不又拿起一本《读懂华为 传奇任正非》翻了一遍，才算对华为和任正非有了一些相对全面的了解。
关于华为，外界的认识零零碎碎，传奇人物任正非，“华为的冬天”，人大教授的《华为基本法》，与思科的国际官司，“打港办”，“过劳死”，“垫子文化”，新《劳动合同法》出台前的集体辞职等等，信息芜杂，莫衷一是，但华为作为一个真正走进国际主流市场、生产主流产品的高科技企业，应该是谁都不能否认的。根据山水燕舞读书的所思所想，写一个读后感，问一问华为的六个为什么。
一、 华为为什么能做到“以客户为中心”？
书中反复强调华为的核心价值观，第一条就是“以客户为中心”。这作为一个口号似乎并不新鲜，“顾客就是上帝”之类满大街都是，但真正身体力行贯穿始终的企业应该不会很多，特别是面对客户和老板孰轻孰重时，恐怕许多企业就现了原形。华为这句“眼睛盯着客户，屁股对着老板”，估计就会淘汰掉100%的国企和90%以上的私企，有几个企业能做到或者敢这样说？
华为的任正非经常一个人坐飞机出差、直接乘出租车到酒店，试想哪个大公司的老总能做到？“在华为坚决提拔那些眼睛盯着客户、屁股对着老板的员工，坚决淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部，前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的奴才。”
再小的客户，任正非都会接待，而对于投资银行、对于政府高官、对于媒体记者，任正非却常常闭门不见。摩根士丹利首席经济学家率投资团队来华为，任正非只安排副总裁接待，事后对方说“他拒绝的可是３万亿美元的团队”，任正非的回应是“他又不是客户，我为什么要见他？”
华为非常重视客户接待工作，不是简单的宴请和旅游，而是经过精心策划的重要的营销和市场推广活动。为了达到营销目的，华为不惜血本，甚至租用直升机和商用专机接待高级客人。华为的客户接待能力已经成为公司竞争力的一部分。想想其他企业日常接待的都是哪些人？那些老总们衣冠楚楚见的都是什么客？“以客户为中心”真不是说给别人听的。
二、 华为为什么不上市？
当有人问“华为为什么不上市”时，任正非答道：“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一大批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退～～”。其实还有一个重要原因，“资本为王”“股东利益最大化”会对“客户为中心”的价值观带来冲击，短期行为、投机心理会影响企业的长远发展，当爱立信、思科、摩托罗拉这些竞争对手都在以“财年”“财季”的时点规划公司时，华为是在“以10年为单位规划未来”。
从以上两点，再看中国石化等大企业，就会发现国企面临的局面要复杂得多。中石化的企业宗旨是“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”，国家，股东，社会，员工，都齐刷刷的摆在面前，谁都不能怠慢，都要兼顾。但当这些因素发生冲突时怎么办呢？所以，这种面面俱到说起来都很好，真正做起来，反而不如华为的纯粹到位，特别是几种因素互相交织矛盾的时候，谁先谁后谁轻谁重？所以中石化的老总谁都得见，政府高官、投资银行、媒体、外企，而中石化的客户由谁来见呢？估计只能交给市场部门或者加油站站长了吧。
当华为第一次进入全球500强时，公司一位高官这样宣布“告诉大家一个不幸的消息，公司进500强了”。试想，那些咬牙切齿发奋图强要冲击500强或者津津乐道于每年排名上升的企业会这样说么？是踏踏实实满足客户需求做主业，还是追逐各种排名评比上市圈钱，这样的企业和那样的企业家能一样么？
三、 华为为什么能打赢那两场战役？
在华为的发展史上，2003年思科在美国起诉华为是一个危机，也是一个重要转折点，是一个化危为机的经典案例。面对思科蓄谋已久、咄咄逼人的攻势，华为从容应对，而且是按照国际方式应对，而不是高举“捍卫民族企业”的大旗去赢得国内媒体和政府的支持，因为他们知道，如果那样的“民族主义”，即使暂时度过危机，也将是华为走向国际化的终结。经过１年半的国际官司，逼出了华为的全面开放，印证了“敢战才能言和”，也成就了华为的国际名声，使用户知道了一个能与思科竞争、并对思科有威胁的公司，这相当于做了价值数十亿美元的免费广告，华为的国际化步伐从此势不可挡。
在迎战跨国官司的同时，华为还打了一场针对叛将李一男的战争，专门成立“打港办”，针锋相对与李一南创立的港湾公司竞争，最终取得胜利。这胜利，与其说是实力的胜利，不如说是价值观的胜利，其中的杀手锏就是――公布港湾准备上市的股权结构，导致大量港湾员工乱了阵脚，他们说技术是我们偷的，凭什么你们几个高管拿那么多股票，而我们这么少。那些基金公司原以为盯住几个人并高度刺激和激励这几人的投机文化就会取得胜利。港湾公司的股权集中败给了华为的“工者有其股”(华为近７万名员工持有公司股份，而任正非只占全部股份的1.42%)。投机文化、管理者持股败给了“以奋斗者为本”、“多劳多得”、有钱大家赚。
四、 华为如何凝聚十万知识分子？
尽管本书将“灰度理论”抬到很高很玄很基础很重要的地步，甚至作为华为全部管理思想的核心基点。但说实话，这个概念并不是很清晰，甚至还不如“开放”、“妥协”那样具体鲜明、案例充分。其实简单说，灰度可能就是尊重人性，尊重差异，不求全责备。华为的成功不是技术，不是市场，更不是资源，而是对人性洞察和驾驭的能力。
山水看了肖丹生写的《读懂华为》，才知道原来“知本主义”这个概念就是出自华为。高科技企业，当然首先是一帮高科技人才，十多万的知识分子，华为能把这些知识分子统领的战无不胜、攻无不克，狼性十足，的确值得尊敬。
宽容是领导者的成功之道，但这与领导者的素质和品格有关，是难以复制的。而比较具有可操作性的是“蓝军参谋部”，华为刻意在公司倡导和配置反对的声音，甚至在组织体系上构建与红军力量唱反调的蓝军。“允许异见，就是战略储备”。有如此胸襟的领导应该是知识分子比较喜欢和服气的。当然，更重要的还是“以奋斗者为本”的文化，是“多劳多得”的利益共享机制。
五、 华为为什么能做到“自我批判”？
“批评与自我批评”是共产党的优良作风，身为共产党员的任正非在华为一直强化的是“自我批判”，被此书作者成为“批评和自我批评”的修正版，他们也经常召开"民主生活会"，但并不鼓励互相批判，而更着重在自我批评，这是华为能够克服组织疲劳的一件利器，是运作良好的自洁机制。
组织疲劳有成百个变量，但历史则是最致命的敌人，在华为，找不到一本哪怕不像样的华为公司史。当有人建议华为建一座企业历史展览馆时，任正非坚定地说：“华为不需要历史，华为要忘掉历史”。这样的想法和做法也不多见，都说“忘记历史意味着背叛”么？任正非却能够跳出历史的包袱，不断创造新的历史。
在华为的企业内刊上，曾有这么一篇文章流传甚广，题目是《华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》，列举出的十大内耗分别是：“1.无比厚重的部门墙；2.膏药式管控体系；3.不尊重员工,以自我中心;4.“视上为爹”的官僚主义;5.令人作呕的马屁文化;6.权利和责任割裂的业务设计;7.集权而低效的组织设计;8.挂在墙上的核心价值观;9.言必称马列的教条主义;10.夜郎自大的阿Q精神。”这样尖锐的批判不是一般企业能容忍的，而且，有这样的声音存在，也证明华为并不像本书渲染的那样完美。
六、 华为是否离得开任正非？
说到华为，不能不提任正非，目前华为所有的一切，都深深打上了任正非的烙印，尽管他们在实践“轮值ＣＥＯ”的组织架构，但没有任正非的华为仍然是一个难以想象的巨大悬念。尽管此书被定位为“教案级著述”，但陈春花教授写的推荐序言题目却是“心灵的力量”。归到根儿上还是人心，这好象不是教案应该有的科学表述吧？
遗憾的是《下一个倒下的会不会是华为》并没有对任正非做出更清晰更准确的描述，甚至一些基本的交代都不够。看了《读懂华为》，才知道任正非的一些履历。大家都在传任正非是军人出身，频繁渲染“狼性”“学毛标兵”的根源，却很少有人注意他其实出身于知识分子家庭(父亲是解放前的大学生，后来是专科学校校长，母亲是中学高级教师），他自己也是文革前的大学生，重庆邮电学院；都在讲述４４岁的任正非白手起家凑了２万元创建华为的传奇，但很少有人宣传年轻的任正非就参加过１９７８年的中国科学大会，１９８２年参加过党的十二大，这样的光环岂是俗人？现在政治局里的人都没几个参加过十二大吧？有这样的老资格，有如此夺目的光环，难怪任总对那些年度人物的提名和花瓶一样的各类荣誉职务有了相当的免疫力，能够埋下身子干自己认为最有价值的事。
从山水的微博转载过2013年第３期<创业家>杂志发表的田涛一篇口述文章《任正非：不可救药的乐观主义者》。在常见的媒体和书中，不断看到的都是任正非的忧患意识，反复讲“危机”和“冬天”，“20年以后的华为，我可以告诉你，两个字：坟墓。”在许多人看来，任正非是不折不扣的悲观主义者。而在田涛眼中，乐观才是任正非个性的主基调。“如果任不是一个不可救药的乐观主义者，就不会有华为的今天，他有比赚钱更宏大的理想，他找到了点燃１５万人激情的华为之道，从而把每个人的个人意志转化成组织意志。华为的成功是一批理想主义者的胜利，他们是世界电信制造领域的唐吉诃德。华为的文化是一种英雄精神主导的文化。如果用一个词来表达华为成功的奥秘，我认为就是四个字：组织激情。”
下一个倒下的会不会是华为？读这一个问题的一本书引起了山水的６个问题，客户，价值观，知识分子，自我批判，理想主义，还有创造历史的英雄，诸多因素成就了现在的华为，不可复制的华为。而我们能从华为身上学到什么呢？“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”希望有心人能够从中感受到“心灵的力量”。
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