一 : 关于2010年企业管理的开题报告
选题依据：在当今以金融、技术、信息为主导的知识经济时代，企业之间的激烈竞争实质上是企业文化之间的激烈竞争。企业文化对于企业的发展至关重要，它对企业的管理体制、决策指导思想、经营战略、管理方式等都有重要影响，从而对企业的兴衰起到决定性的作用。而占我国国民经济主导地位的国有企业的企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段，其“企业文化”常被单纯地认为是企业的政治思想工作，或者将企业职工的文体活动代替“企业文化”。也有的国有企业把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观，经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。优秀的企业文化是不会自发产生的，而是在人们积极追求过程中慢慢积累起来的。这就要求我国国有企业重视企业文化建设，不断的进行古今文化、中外文化的比较与吸取，并结合本企业的特点塑造出具有中国特色的企业文化，使国有企业在竞争中永远立于不败之地，在未来的激烈竞争中不断发展壮大。可行性论述：21世纪是一个充满竞争和挑战的世纪。在这个世纪中，以人为中心的管理意识的企业文化与企业的科学技术、经营管理一样，是企业基础中的“软件”。如果不能建立起适合我国国情和本企业特点的的国有企业文化，社会主义经济建设方面就难以取得长远的成效。因此探讨国有企业文化重构具有很重要的现实意义。本论文拟采用以下手段和方法：实证分析和规范分析相结合;对比论证;列事实、摆依据;理论和实践相结合;引用分析等方法。主要通过图书查询、网上浏览、去国有企业实地调研等方法来收集资料。拟运用经济学、企业管理学、组织行为学等相关知识来撰写论文。
本论文拟分以下几个部分撰写：第一部分：企业文化的概述通过对企业文化的含义，作用和地位及国内外企业文化发展的现状的简单阐述来对企业文化的概况作一个简要的叙述。第二部分：我国国有企业文化面临的主要问题及原因拟对国有企业文化面临的主要问题及相关原因进行剖析，通过对问题的剖析来达到发现问题并解决问题的作用。第三部分：重构国有企业文化的对策通过对国有企业文化现存面临的主要问题的剖析来寻找并找到问题的根源所在，然后相应地采取解决问题的措施来对现存问题加以解决。
2010年09月25日—2010年10月25日收集资料，拟订论文题目和开题报告。2010年03月01日—2010年05月1日在国有企业进行调研，撰写论文初稿。2010年05月02日—2010年05月31日修改论文，撰写论文第二稿。2010年06月01日—2010年06月08日修改论文，撰写论文第三稿。2010年06月08日—2010年06月15日修改论文，做好答辩前准备。2010年06月15日—2010年06月20日左右进行答辩。
二 : XHZY公司管理模式诊断报告 95
报告题目：
团队编号：团队名称：
XHZY公司管理模式诊断报告 2009年 4 月 27日
摘要 .................................................................................................................................................. 3
报告结构........................................................................................................................................... 3
第一章 宏观环境分析 ................................................................................................................... 4
第一节 经济环境分析 ................................................................................................... 4
第二节 技术环境 ................................................................................................................... 6
第三节 法律和政策环境分析 ............................................................................................... 6
一、国家法律法规、政策 ............................................................................................... 6
二、成都法规、政策 ....................................................................................................... 7
三、总结 ........................................................................................................................... 8
第四节 社会文化环境 ........................................................................................................... 8
第二章 行业分析 ........................................................................................................................... 9
第一节 行业现状分析 ........................................................................................................... 9
一、物业管理行业历史简况 ........................................................................................... 9
二、中国物业管理发展简况 ......................................................................................... 10
三、物业管理分类 ......................................................................................................... 11
四、物业管理在我国 ..................................................................................................... 11
五、物业管理行业生存状况调查 ................................................................................. 12
第二节 行业发展趋势分析 ................................................................................................. 26
第三节 相关行业分析 ......................................................................................................... 30
一、市场不成熟，发展潜力巨大 ................................................................................. 31
二、承受率下降为房价上涨铺路 ................................................................................. 32
第三章 企业问题分析 ................................................................................................................. 33
第一节 战略诊断 ................................................................................................................. 33
第二节 组织结构诊断 ......................................................................................................... 37
一、基本情况分析 ......................................................................................................... 37
二、矩阵制结构分析 ..................................................................................................... 37
第三节 系统诊断 ................................................................................................................. 41
一、财务系统诊断 ......................................................................................................... 41
二、人事系统诊断 ......................................................................................................... 43
三、信息系统诊断 ......................................................................................................... 46
四、薪酬及激励系统诊断 ............................................................................................. 47
第四节 员工问题诊断 ......................................................................................................... 49
一、员工设置不合理 ..................................................................................................... 49
二、员工素质低 ............................................................................................................. 49
三、员工管理问题 ......................................................................................................... 50
四、问题总结 ................................................................................................................. 50
第五节 风格诊断 ................................................................................................................. 50
一、管理风格问题 ......................................................................................................... 50
二、领导风格问题 ......................................................................................................... 51
三、总结 ......................................................................................................................... 51
第六节 技能诊断 ................................................................................................................. 52
第七节 共同的价值观诊断 ................................................................................................. 54
第八节 核心问题分析 ......................................................................................................... 57
第四章 解决方案和建议 ............................................................................................................. 58
第一节 战略变革 ................................................................................................................. 58
一、明确关系 ................................................................................................................. 58
二、战略制定 ................................................................................................................. 60
第二节 组织结构变革 ......................................................................................................... 67
一、物业管理公司组织机构设置的要求 ..................................................................... 67
二、短期组织结构变革 ................................................................................................. 68
三、长期组织结构变革 ................................................................................................. 70
第三节 人力资源管理变革 ................................................................................................. 72
一、招聘 ......................................................................................................................... 72
二、绩效考核 ................................................................................................................. 76
三、薪酬管理 ................................................................................................................. 88
四、激励机制 ................................................................................................................. 95
第四节 财务系统变革 ......................................................................................................... 98
一、建立独立核算的财务系统 ..................................................................................... 98
二、完善财务制度和财务管理流程 ............................................................................. 99
三、健全和充分发挥财务管理的各职能 ..................................................................... 99
四、科学编制预算及预算审批程序 ........................................................................... 100
五、简化报账程序，下放审批权限 ........................................................................... 101
第五节 其他变革 ............................................................................................................... 102
一、信息沟通建议 ....................................................................................................... 102
二、管理风格建议 ....................................................................................................... 104
结束语 .......................................................................................................................................... 107 参考书目....................................................................................................................................... 108 附件 .............................................................................................................................................. 109
附件一：职位说明书 ................................................................................................... 109
摘要
我们通过对物管企业外部宏观环境和物管行业的分析以及对XHZY公司的分析得出：XHZY公司目前存在许多弊端，但其根本原因是因为 XHZY对自身认识不清，与HL公司关系不明。由此引发战略，财务，人力资源等其他众多问题。我们通过为其量身定制的战略发展方向，改善其财务，人力资源，组织结构。以使企业得到改变，并取得长足进步
报告结构
本报告将按下述结构展开：
第一章 宏观环境分析
在这一章里，我们将为您解读现阶段与物管行业息息相关的经济和社会环境，以及国家对于物管行业的相关政策和法律条文，同时，我们也将对物管业相关的技术环境做出分析。
第一节 经济环境分析
当前，全球性金融危机及中国宏观经济不确定因素增加使中国房地产面临着前所未有的机遇与挑战。作为与房地产唇齿相依的物业管理，在金融危机背景下如何克服困难，化解危机，迎接机遇与挑战？
1、 金融危机已对全球实体经济产生了巨大的冲击，2008年世界经济已明显放缓，
下行风险逐步加大。乐观预测2009年全球经济增长率为1.6%，2009年中国经济增长率能否保8也存在三种预期，其中基本预测为8.4%，而悲观预测为7.0%。全球物业管理企业都受到金融危机的影响，同时楼市出现了整体的萧条，房屋出租率减少。
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注：数据来源于联合国经社司。黄色栏里的数据为估计值，2009年数据为预测值。
2、 近十年来，我国的年均经济增长保持了10%左右的增幅，城镇居民可支配收
入也年增10%左右。在强劲需求的拉动下，房地产投资也强劲增长，为物业管理创造了良好的发展空间。以此带动了中国的城市化进程，进而也将带动物业管理企业的发展。
3、 人工及原材料成本急剧上涨,物价指数不断升高, 人工成本居高不下, 原材料
成本持续上涨, 但物业服务价格缺乏弹性, 不能同步上调,使得公司利润率不断下降。但是根据国家统计局公布的数据显示今年2月份CPI同比下降1.6%，2月份工厂出品价格（PPI）下降4.5%，3月份CPI同比下降1.2%，而工厂出品价格（PPI）下降6.0%，这是我国PPI连续第4个月出现负增长。其中原材料、燃料、动力购进价格下降7.1%，同时，人员流动性由于受到金融危机的影响也有所下降。这些因素综合看来，在不利的环境中又有一些物业管理企业的利好消息，物业运营成本可以在一定程度上下降。
4、 前段时间地产狂热时期出现的规划、设计、施工质量造成交付项目的遗留问
题，增加日后物业服务企业的管理难度及管理成本，业主的投资预期失落心理也加剧了业主与物业管理企业的矛盾冲突。
第二节 技术环境
随着信息技术、节能环保技术的发展，对物业管理技术能力的需求也不断提
高。 从长远来看，经过二十余年的发展，物业管理作为一种新的产业类型已在社会化分工中被逐步认同，走产业化发展之路成为物业管理的必然趋势。物业服务的专业化程度将会加强，行业将会涌现实力强大的专业服务商，物业管理公司将向管理集成商转型。
由于得天独厚的条件本来就使深圳物业管理水平远远地走在全国的前面，再
加上物业管理推广力度不足以及居民的消费水平不同，造成全国物业管理水平差距很大。近几年，随着深圳物业管理经验的推广，一些国际性物管企业进驻，北京、上海等大城市的物业管理水平迅速提升，现已达到或超过深圳物业管理水平。其他大中型城市物业管理水平也在迅速提升，使全国物业管理水平之间的差距进一步缩小。
而当前国家推行物业管理收费分级定价，把收费标准、收费项目、服务内容
在小区内醒目的地方予以公布，接受业主监督，不久前又新添“菜单式”服务。把顾客满意度指数引入物业管理领域，运用物业管理服务顾客满意度指数，对申报资质的企业管理服务业绩进行测评认定。
第三节 法律和政策环境分析
法律和政策环境对于行业和公司的发展方向起着重要的导向作用。物业管理
公司应把握有利的法律和政策，抓住机会，顺应行业的发展趋势以提高自身竞争能力。目前，影响物业管理行业及其各企业发展的主要为国家和地方的相关法律法规、政策。
一、国家法律法规、政策
1、 国家在2008年出台了《国务院办公厅关于加快发展服务业若干政策措施的
实施意见》，主要是为了促进“十一五”时期服务业发展主要目标的实现和任务的完成，加快服务业的发展。其中包括对加强规划和产业政策引导，深化
服务领域改革等方面的内容，对于规范服务业、加强服务业基础工作等都有现实的指导意义。
2、 国家在2007年颁布了在2003年《物业管理条例》基础上修改过后的新《物
业管理条例》。 它对业主和物业管理公司的权利和义务作出了更多、更明确的界定，对于依法规范物业管理行为起到了非常重要的作用。例如增加了街道办事处等基层政府对业主大会、业主委员会的管理。
3、 国家在2007年正式实施《中华人民共和国物权法》。该法律全面规范了物业
管理中的基本法律关系，明确了业主在物业管理中的权利和义务，合理定位了物业服务公司，更加明确了业主大会和业主委员会的职责。一定程度上为物业管理制度的完善提供了法律基础。
4、 除了上述主要的法律法规及政策外，国家出台的《物业服务定价成本监审办
法（试行）》、《中华人民共和国招标投标法》等都影响着物业管理的发展，尽管各项法律法规都存在着一些不足，但是总体来讲都是不断进步的，物业管理公司通过深入研究，调整思路和战略，可以不断满足市场的需求。
二、成都法规、政策
1、 《成都市物业服务招标代理机构管理规定》于2009年2月1日实行，有利
于健全物业服务招标代理市场机制，建立全市统一、竞争有序的物业服务市场秩序，充分发挥物业服务招标代理机构在招投标过程中的积极作用。
2、 成都市于2008年1月1日实施了《成都市物业管理条例》，该条例是成都市
结合本市实际情况，贯彻《物权法》和国务院《物业管理条例》而制定的成都市首部物业管理地方性法规，对成都进一步规范成都物业管理活动，维护业主业务、物业服务企业及其他管理人的合法权益，改善成都人民群众的生活和工作环境，构建和谐社区奠定基础。该条例具有更强的操作性、更加细化和具体。
3、 除此之外，成都市还出台了《成都市物业服务招投标评标区管理规定》，《成
都市物业服务力量配备指导标准》等相关政策，本地物管企业可以充分利用地方法规政策，可以更好地适应本地的发展。
三、总结
从法律和政策环境来看，无论是国家还是地方都为物业管理行业的规范化发展提供了法律依据和政策引导。这为物业管理这个朝阳产业的健康发展和不断壮大提供了有利条件。同时，国家法律法规存在着一定程度上的不足，有待进一步地完善。
第四节 社会文化环境
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、价值观念等。它影响着消费者对一个行业或者企业的认知、态度以及价值取向。物业管理的发展与消费者对于服务的价值观念，受教育程度等因素密不可分。
文化水平影响着居民的需求层次和价值观念，物业管理属于80年代出现并逐渐兴起的服务产业。随着九年义务教育的普及和受教育人数的增加，人们对服务质量要求越来越高，并随着社会发展不断地产生新的服务需求，例如物业管理。下表为四川省人口文化水平（图表数据来源于2008年中国统计年鉴）。
可以看出四川省未上过学人数所在比例较小，大部分为接受过教育人数，同时随着社会进步，受教育程度将逐步提高。人口文化水平的提高对于物管行业的发展起着积极的作用，能让更多的人理解物管行业，并不断为其提出新的要求，
促进该行业的发展。
第二章 行业分析
第一节 行业现状分析
一、物业管理行业历史简况
物业管理（property management），是指物业管理企业受物业所有人的委托，依据物业管理委托合同，对物业的房屋建筑及其设备，市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等管理项目进行维护、修缮和整治，并向物业所有人和使用人提供综合性的有偿服务。
从国外物业管理的起源来看，近代意义的物业管理起源于19世纪60年代的英国。1908年，由美国芝加哥大楼的所有者和管理者乔治·A·霍尔特组织的芝加哥建筑物管理人员组织（CBMO——Chicago Building anagers Organization）召开了第一次全国性会议，宣告了全世界第一个专门的物业管理行业组织的诞生。
从国内的物业管理的起源来看，从19世纪中叶到本世纪20年代，是旧中国房地产业萌芽和初步发展的时期。在这个时期，上海、天津、武汉、广州、沈阳、哈尔滨等城市建立了许多八九层高的建筑，在上海，出现了28座10
层以上的高
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层建筑。在当时的房地产市场上，已经出现了代理租赁、清洁卫生，保安服务等专业性的经营公司，这些专业公司的管理方式正是我国物业管理的早期形式。
20世纪80年代初，随着我国改革开放的国策实施，市场经济的产物之——物业管理才由香港引入。深圳是公认的我国物业管理的发源地，在我国物业管理的进程中，创造了无数个第一，深圳物业人是我国物业管理的先行人和推动者，时至今日，深圳的物业管理在国内仍然是高水准的，其管理概念和实践经验仍然值得效仿和推广。
二、中国物业管理发展简况
中国的物业管理始于八十年代初。最早的物业管理开始于经济特区深圳。1988年伴随深圳住房制度改革，房管制度的革新也连锁展开，物业管理迅速发展。此后的十几年内深圳的物业管理迅速发展，从大到小，从涉外商品房到全市物业管理的发展，初步从借鉴，探索，推广到规范化，由传统的房管式逐步发展为专业化，企业化，一体化招投标的三化一体的物业管理模式。
物业管理从产生初期的感性、无序，到迅速发展狂热的中期，再到平稳和理性的后期，走过了风风雨雨的二十多年发展历史。现在，中国的物业管理市场已经日渐成熟，表现在，物业管理法规更加完善，政府监管物管行业也日趋规范；经过不断的行业重组，物业管理企业实力增强，市场化行为更加理性规范；专业技术重组使得物业管理的专业技术服务基本实现专业化、社会化；业主维权行为趋于理性；业主委员会的运行逐步规范并开始纳入政府监管范围。物业管理发展到现在又似乎进入一个两难境地，一方面市场化正日渐成熟，另一方面物业管理发展方向却又十分迷茫。这种矛盾和不平衡预示着物业管理行业变盘即将到来。
21世纪，是中国物业管理行业进入发展、完善和成熟的重要阶段，在这个阶段将会出现一个竞争激烈、管理完善、服务理念提升的时期。对物业管理行业来说，质量理念和品牌理念的角逐市场环境的变化、竞争格局的形成、高新技术的应用、消费观念的更新，要求物业管理企业从服务观念到服务方式，从经营理念到市场定位，都要做出相应的变革，才能适应发展的需要。
三、物业管理分类
物业管理基本内容按服务的性质和提供的方式可分为：常规性的公共服务、针对性的专项服务和委托性的特约服务三大类。
1、是常规性的公共服务，主要有以下几项：
? 房屋建筑主体的管理及住宅装修的日常监督；
? 房屋设备、设施的管理；
? 环境卫生的管理；
? 绿化管理；
? 配合公安和消防部门做好住宅区内公共秩序维护和安全防范工作；
? 车辆道路管理；
? 公众代办性质的服务；
2、是针对性的专项服务：
? 日常生活类；
? 商业服务类；
? 文化、教育、卫生、体育类；
? 金融服务类；
? 经纪代理中介服务；
? 社会福利类；
3、是委托性的特约服务：
物业管理企业在实施物业管理时，第一大类是最基本的工作，是必须做好的。同时，根据自身的能力和住用人的要求，确定第二、第三大类中的具体服务项目与内容，采取灵活多样的经营机制和服务方式，以人为核心做好物业管理的各项管理与服务工作，并不断拓展其广度和深度。
四、物业管理在我国
在我国，物业管理的发展主要基于四个方面的因素：
1. 是住宅建设的迅猛发展，大量住宅小区的投入使用，要求除了对房屋进行维
修外，还必须对附属物、设备、场地、环卫、绿化、道路、治安等进行专业
化管理，以保持新建小区的完好，发挥其整体功能和综合效益。
2. 是随着住房制度改革的逐步深化，原有的房管体制已完全不能适应，而物业
管理从体制上克服了房改后形成的多个产权单位多头、多家管理，各自为政、扯皮推诿等旧管理体制的弊端。
3. 是随着市场经济体制的逐步确立，政府对住宅环境、社区服务直接负责的办
法，已经不能适应形势的变化，一个由业主自治与物业公司专业化管理结合，由物业管理企业实施经营型管理和有偿服务，使管理得以以业养业、自我发展、良性循环的新体制日益显示出其优越性。
4. 是人民群众生活水平的不断提高，对居住环境和社区服务的更多的关注，使
得物业管理的好坏已经成为居民选购住房考虑的重要因素，物业管理为越来越多的人所接受。
五、物业管理行业生存状况调查
中国物业管理协会于2007年二季度开始，通过网上填报的形式组织全国各地开展了物业管理行业生存状况调查。截止2007年12月底，完成网上调查信息数据填报的企业总数为4600家，调查面覆盖了全国31个省、自治区、直辖市，共涉及128个城市和地区。由于此调查相关数据距现今较近，具有一定的参考价值，现将初步调查的有关情况及相关分析报告如下：
1、物业管理行业对社会经济发展的贡献
随着我国住房制度改革和住房商品化政策的持续推进，以及乡村城市化、城市现代化进程的加快，物业管理作为一个新兴的服务行业，近几年得到了长足发展,在经济发展与和谐社会建设中发挥着越来越重要的作用。
1） 服务水平显著提高
统计数据显示，这次被调查企业所管理的20.39亿平方米物业项目，不再单纯是新建商品房项目，而是包括从商品房到经济适用房、房改房，从住宅物业到办公、工业、医院、学校、机场、码头、车站、仓储、运动场馆、文物建筑物业，从小型配套到大型公建，从单门独院到大型社区，从单一类型物业到综合性建筑等多种多样的物业类型。目前，物业服务已经覆盖到不动产管理的所有领域。
为适应业主乃至社会对物业服务需求的不断增长，90%以上被调查企业都注
重服务品牌的培植和运用，从简单的专项服务到整体的综合性服务，从行为规范到服务标准，从服务理念到发展战略，从传统管理到创新服务，从客户管理到客户满意，从单项的物业服务到综合的资产经营管理，服务的品质和品牌意识已在全行业深入人心，物业管理有效提高了城市管理和房地产管理水平，赢得了政府、社会和广大业主的良好赞誉，被调查的4600家企业在2004-2006三年中先后得到县（区）级以上政府部门表彰达14635次。
2） 社会效益表现突出
首先，支持就业再就业工程，减轻社会就业压力。在被调查的4600家企业中，共有772032名从业人员，平均每个企业拥有168名从业人员。其中，属于政府机关人员分流24972人，企事业单位人员分流25072人，部队转复军人56894人，下岗、待业人员再就业151753人，大、中专毕业生分配68373人，农民工吸纳173710人，残疾人及其他人员安置20478人。
以上数据表明，物业管理作为劳动密集型行业，在消化剩余劳动力方面具有天然优势，有利于减轻就业压力，促进社会的和谐与稳定。
其次，积极参与社会公共事务、协助公共秩序管理。这次被调查的企业中，协助公安部门处理治安案件共53920起，协助有关方面处理突发事件30207起，参加抢险救灾68905人次。
最后，热心参与社会公益事业，自觉承担社会责任。被调查的企业中三年来有793家企业先后赞助社会事业经费4035.66万元，捐助希望工程和帮扶贫困母亲等活动经费4177.84万元。
3） 经济效益逐步改善
统计数字反映，4118家填报企业现有资产总值4010501.3万元，平均资产总值973.9万元；4190家填报企业2006年经营总收入达2769375.3万元，平均经营收入660.9万元；3727家填报企业完成营业税金及附加150393.83万元，平均完成营业税金及附加40.4万元；1581家填报企业上缴企业所得税金42352.54万元，平均上缴企业所得税金26.8万元；2006年盈利企业为1825家，占调查企业的39.7%，实现利润总额达149797.5万元，平均利润额82.1万元。
以上数据表明，目前大多数物业服务企业的经营规模偏小，创富能力差。我们注意到，一些企业未将多种经营收入计算在内以及基于其它因素的考虑，
在上报相关收入数据时有所保留。但近半数企业未能盈利，而且盈利企业的平均利润额仅为82.1万元，反映了多数企业生存状况的困难，缺乏可持续长远发展的经济基础。
另外，物业服务企业在提供服务过程中，积极为业主出谋划策，采取多种方式提高物业经营效益，其中238家企业三年中通过改善服务，提高房屋出租率等，为业主增加租金收益24667.16万元。还有298家企业通过节能改造，为业主增加经济效益8949.24万元。
4） 环境效益初步显现
物业管理行业在环境效益方面的作用也是十分明显的。由于物业管理覆盖了城市大部分区域，污染减少了、社区整洁了，环境优美了，生活方便了，人们的环境意识不断增强，生活习惯日益文明。
2、行业发展的基本状况
1) 企业发展情况
完成上报调查数据的4600家企业基本分类情况如下：
a) 以企业成立时间划分。
1981年至1994年13年间，只有268家企业成立，占企业总数的5.82%，1994年至2007年13年间，共有4332家企业成立，占总企业数94.18%。其中1994至2004年10年间共成立企业2495家，占总企业数75.98%，10年间企业以每年
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近133%的速度猛增。
通过上述表格和数据，不难看出，81年至94年的前十三年，是我国物业管理的萌芽起步阶段，发展速度慢。1994年至2004年的十年间，是我国物业管理发展最为迅猛的阶段，大多数的物业服务企业在这一阶段诞生。2004年以后，企业数量的增长速度放缓。 b) 以企业注册登记类型划分。
国有企业758家，占总企业数的16.48%；股份有限公司301家，占6.54%；有限责任公司2976家，占64.70%；私营企业348家，占7.57%；港澳台商独资企业73家，占1.59%；外商投资企业43家，占0.93%；其他类型企业101家，占2.20%。
以上数据表明，从形式上看，大多数物业服务企业实现了公司制（71.24%为股份有限公司和有限责任公司），国有物业服务企业仍占一定比例，外资和私营企业比例偏低，建立真正意义上的现代企业制度仍是行业面临的课题。 c) 以企业资质等级划分。
一级资质365家，占7.93%；二级资质713家，占15.5%；三级资质3287家，占71.46%；其他未取得资质的企业235家，占5.11%。
以上数据说明，现阶段物业服务企业的整体规模较小，多数企业无法取得规模效益，整个行业仍处于发展初期，整体抗风险能力差。 d) 各资质等级面积、人员之间关系
一级资质企业平均管理面积224.18万㎡，平均职工882人，管理人员人均管理面积1.88万㎡；二级企业平均管理面积81.24万㎡，平均职工288人，管理人员人均管理面积1.99万㎡；三级企业平均管理面积18.04万㎡，平均职工64人，管理人员人均管理面积1.38万㎡。
以上表格和数据说明，资质等级越高，每一名管理人员相应配置的操作人员越多，管理人员人均管理面积越大，一、二级物业服务企业人均管理面积明显高于三级企业。 e) 以经济区域划分。
东部沿海及经济发达省区（北京、上海、天津、河北、江苏、浙江、福建、山东、广东、海南）1754家，占总企业数38.13%；中部省区（河南、安徽、山西、江西、湖南、湖北）1308家，占28.44%；西部省区（重庆、四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆、内蒙、广西）904家，占19.65%；东北三省634家，占13.78%。
以上数据表明，物业服务企业的数量与经济发展水平成正相关关系，沿海发达地区物业服务企业的数量明显多于中西部和东北地区。 f) 以与开发企业的关系划分。
被调查企业中属于房地产开发单位下属物业服务企业有1260家，占企业总数27.39%；其他隶属关系的企业3340家，占72.61%。
从上述比例来看，开发建设单位下属企业仅占全部企业的四分之一强，近四分之三的企业与开发商并无隶属关系，建管不分的状况已得到较大程度的改变。 2) 从业人员情况
被调查企业的从业人员总人数772032人。基本分类情况如下： a) 以工作岗位划分。
从事管理岗位即企业管理层人员119978人，占总人数15.54%，从事操作岗位即企业一线操作工人652054人，占总人数84.46%。操作岗位人数中38.40%是秩序维护员，24.84%是清洁工，13.64%是工程维修人员，5.69%是车辆管理人员，4.44%是绿化养护人员，12.99%为其他勤杂工种。
（以管理人员为基数1，和其他工种的比例关系）
从以上数据可以看出，物业服务仍属于劳动密集型行业，从业人员中管理岗位人员较少，操作岗位人员偏多，尤其是秩序维护员所占的比例过大（近四成），这在一定程度上反映出物业管理行业对促进社会就业的积极作用，但基层操作人员比例过大，使行业受用工成本影响显著，反映了行业处于发展初级阶段的现状。
b) 以学历层次划分。
被调查企业的全部从业人员中，具有硕士研究生以上学历1622人，占总人数0.21%；本科生33396人，占4.33%；大专生89625人，占总人数11.60%；中专生147575人，占19.12%；高中以下学历499814人，占64.74%。
对比以上数据，我们不难发现，中专以下学历所占比例和一线操作工人所占比例几乎完全相等（84%左右），物业管理行业的劳动密集型是与从业人员的低学历紧密联系的，提高从业人员的受教育水平是当务之急。
c) 以技术层次划分。
被调查企业的企业经营管理人员中具有高级职称的6667人，占管理人员总数5.56%；中级职称32351人，占管理人员总数26.96%；初级职称29461人，占管理人员总数24.56%；无技术职称人员51449人，占42.92%。
企业操作人员有高级技工18873人，占操作人员总数2.89%，中级技工46498人，占7.14%，初级技工80071人，占12.28%，无技术人员506612人，占77.69%。
以上数据表明，物业管理行业管理人员中有67%没有中级以上职称，操作人员中90%没有中级技工证书，技术力量的薄弱是显而易见的。这意味着大量涉及技术水平的设施设备维护工作需要通过外包专业公司来完成，同样企业对外包单位的技术指导和监督也存在力不从心的问题。 d) 以男女性别划分。
被调查企业的从业人员中，男性占64.22%，女性占35.78%。
考虑到占从业人员总数38%的秩序维护员主要为男性，以上数据表明从业人
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员的男女比例大体相当，女性略占多数（与清洁工主要为女性有关）。 3) 管理物业项目情况
被调查企业管理物业项目总数30831个、总建筑面积203906.4万㎡。与从业772032人相对应，不难看出，目前情况下，平均每个物业管理项目有从业人员25人，平均每名从业人员管理面积2640平方米。其中：
a) 按物业类型划分。住宅项目21428个、建筑面积154286万㎡，分别占总项
目数69.50%和总建筑面积75.67%；办公楼及商业用房项目5825个、建筑面积20976.66万㎡，分别占18.89%和10.29%；工业项目1204个、建筑面积10509.01万㎡，分别占了3.91%和5.15%；其他类型项目2374个、建筑面积18133.77万㎡，分别占7.70%和8.89%。
以上数据表明，目前物业管理项目中居住物业仍占据市场的主流，物业管理取得的成就和存在的问题，也主要通过居住物业市场反映出来。
b) 按项目获取方式分。以协议方式取得项目22409个、建筑面积132473万㎡，
分别占总项目数72.68%和64.97%；其中接管上级开发单位项目6335个、建筑面积39317.81万㎡，分别占20.55%和19.28%；以招投标方式取得8422个、建筑面积71433.02万㎡，分别占27.32%和35.03%。
以上数据表明，虽然2003年《物业管理条例》明确推行前期物业管理招投标制度，但在实践中并未得到完全贯彻，公平竞争的物业管理市场尚未形成，行政主管部门的执法监督有待加强。 4) 企业经营与效益情况
a) 物业服务费价格水平 单位：元/㎡·月
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从以上数据可以看出，从全国情况看，居住物业的物业服务费标准和收费率均明显低于办公物业和工业物业，其中房改房和经济使用住房的收费标准和收费率更低，今后这部分物业管理的问题会更加突出。从地域分布来看，东部地区的收费标准高于中、西部和东北地区，东部地区和西部地区的收益率高于中部地区和东北地区，从收费标准和收费率两项指标综合比较来看，东北地区两项指标均低于全国其他地区。
b) 企业经营效益情况 单位：万元
以上数据表明，有近半数的物业服务企业仍处于亏损状态，物业服务行业整体经营效益不容乐观，行业风险依然很大。盈利企业平均81.28万的年利润，表明物业服务行业的微利特征。从地域分布看，东部地区的盈利状况优于中、西和东北地区，东北地区的亏损面和亏损额相比其他地区都是最大的。 5) 企业员工工资福利情况
根据被调查企业上报数据汇总，2006年物业服务企业全国职工平均工资为13453.20元/人·年，而同期全国社会平均工资为17568.57元/人·年，行业职工平均工资明显低于全国社会平均工资。具体情况是： a) 企业管理人员收入情况 单位：元/人·年
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以上数据表明，全国物业服务企业管理人员平均年收入仅高于社会平均工资四千多元，除东部和西部地区外，中部和东北地区管理人员平均收入甚至低于全国社会平均工资，由此可见，物业服务行业的薪酬竞争力很低，这是行业无法吸引高素质人材的根本原因之一。
b) 企业操作人员收入情况 单位：元/人·年
以上数据表明，物业服务行业基层操作人员的年均收入大大低于社会平均工资，绝大多数的操作人员的工资仅维持在当地最低工资标准上下，中、西部和东北地区企业的操作人员的工资水平甚至不到全国社会平均工资标准的一半，如此低廉的工资标准，显然难以保证行业的社会竞争力和公众形象。 c) 保险、住房公积金缴纳情况 单位：月工资%
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以上数据表明，全国各地区交纳各类保险和住房公积金的标准大体一致，但由于未对交纳保险人数占员工总人数的比例，以及农民工的社会保险情况进行调查统计，此表未能反映被调查企业的实际缴纳情况。
3、行业生存与发展面临的主要问题
根据4600家企业的调查情况汇总，当前行业生存与发展面临许多困难和问题，主要突出反映在以下几个方面： 1） 社会评价方面
a) 行业社会地位不高。社会普遍认为物业服务属于简单的劳务服务，劳动强度
大、行业技术含量低、从业人员待遇差。调查中，反映行业社会地位不高的企业就有3521家，占被调查企业总数的76.54%。
b) 行业偏见普遍存在。社会上有一部分群众把业主与物业服务企业之间的关系
看作是“雇佣关系”或“主仆”关系，动不动就故意找茬、小题大做，甚至不择手段恶意贬低行业。反映人们对行业存在一定偏见的企业2819家，占被调查企业总数的61.28%。社会上还有部分群体对物业管理行业缺乏信任感。认为行业公信力不强的企业占被调查企业总数的25.02%。
c) 舆论导向存在偏差。这些年来，各种舆论媒体对于物业管理行业的正面报道
很少，少数媒体片面追求眼球效应，不作深入的调查研究，不问青红皂白，肆意误导群众，给行业造成很大负面影响。认为社会舆论导向有偏差的企业占被调查企业的42.78%。
d) 物业服务消费观念不强。人们对物业管理行业提供管理服务的社会性、公共
性、有偿性认识不足，对物业服务企业的服务活动不积极支持、不主动配合。认为行业生存与发展环境不宽松的企业占被调查企业的38.39%。认为人们对物业服务常常任意压价的占被调查企业的29.37%。 2） 政府监督方面
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a) 地方立法跟不上，相关政策不配套。一些地方政府以及有关部门对物业管理
不重视，对行业发展不关心。《物业管理条例》以及企业资质、维修资金、服务收费等管理办法，国务院和中央部委都已制定公布多年，但许多地方至今尚未制定具体实施的配套细则、办法。认为地方立法跟不上的企业有2582家，占被调查企业总数的56.13%。认为相关政策不配套的企业有3341家，占被调查企业总数的72.63%。
b) 政府协调和执法不力，与相关专业部门关系不顺。这次调查中，认为政府协
调工作不及时不到位的企业占被调查企业的52.17%，认为政府缺位和执法不力的占被调查企业的46.46%。还有相当一部分企业认为与当地各专业部门关系不顺，其中与供水方面不顺的占19.52%，供电方面不顺的占17.24%，也有少数企业反映与供气、供暖部门关系不顺。一些部门把物业服务企业当作原来的“房管所”、“基建队”，行政上指手画脚，横加指责。经费上乱摊派、乱赞助。认为对企业干预过多的企业占被调查企业的46.02%。
c) 物价部门干预过度，政府定价（指导价）适用过宽。国家发改委、建设部对
物业服务收费定价的范围、对象、方法、标准都有明确规定。但各地方执行时却是五花八门。物价部门严把物业收费审批关，任意扩大政府定价和政府指导价范围。有的地方住宅小区物业服务费0.20元/㎡·月，一定10年不变。有的地方高档别墅物业服务费0.30-0.50元/㎡·月，企业怨声载道。反映政府对物业服务收费控制过死的占被调查企业的36.43%，反映任意扩大政府定价范围的占被调查企业的8.59%。
d) 现行税赋政策不合理，企业经济负担太大。相当一部分企业反映各地政府对
物业管理行业缺乏扶持和税收优惠政策，加上《劳动合同法》的执行，社会最低工资标准的提高，使企业的负担明显加重。反映这类问题的企业占被调查企业总数的35.39%。 3） 开发单位建设方面
a) 建管不分掩盖和转嫁前期矛盾，给物业服务带来隐患和纠纷。这次调查中认
为开发单位利用“建管”不分掩盖前期遗留问题的占被调查企业总数的52.50%，认为利用“建管”不分转嫁新建项目矛盾的占41.96%，认为利用“建管”不分压低物业项目交接成本的占18.78%。反映新建项目房屋质量问题突
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出的占51.85%。
b) 利用物业服务促进房屋销售，拖欠空置房物业服务费。可以说，开发单位并
不都是真正重视物业服务的，而是利用物业服务为开发项目搞包装，打品牌，目的是促进房屋销售，为开发单位的自身利益服务，并且常常拖欠空置房物业服务费。反映开发单位不重视、不支持物业服务的占被调查企业总数的41.28%。反映开发单位把物业服务当作房屋促销手段的占21.57%，反映开发商拖欠空置房物业服务费的占33.35%。
c) 住宅项目配套设施不全、不到位，增加了物业服务的难度。一些住宅项目，
开发单位片面追求投资效益，尽量压缩配套设施项目，即使规划配套项目，也常常拖延实施，先住宅后配套，给入住后的业主造成多方面的不便利，无形中也给物业管理造成很多无法回避的矛盾和问题。这次调查中，反映住宅项目配套设施不全的，占被调查企业总数的52.35%，反映住宅项目交通不方便的占10.22%，反映住宅项目不按规定配置物业管理用房的占28.50%。
4） 业主和业主团体方面
公共意识不强，守约观念淡薄。
一些业主片面强调个人维权，把物业服务企业当成对立面，不遵守规定，不服从管理，甚至故意刁难物业服务人员。从调查反映的数据来看，认为部分业主只讲权利、不讲义务的企业占被调查企业总数的62.04%，认为业主公共意识普遍较差的占57.15%，认为业主参与物业管理的意识不强的占49.09%，反映个业主不能自觉遵守管理规约和规定的占37.51%。
配合支持不够，欠费现象严重。
从调查情况来看，反映业主不配合、不支持物业管理的企业占被调查企业总数的45.63%，反映业主拖欠物业服务费问题突出的企业占57.22%，反映业主不按规定交纳物业维修资金的企业占14.20%。
业主大会制度落实不力，运作程序可操作性不强。
《物业管理条例》设立的业主大会制度，《业主大会规程》规定了业主大会的运作程序，各地在具体执行中感到可操作性不强。虽然《条例》已经颁布多年，但真正落实业主大会制度的地区和范围却很有限，被调查企业反映业主大会制度建立难和成立业主大会后又难运作的分别占了企业总数的13.17%和19.28%。
业主委员会运作不规范，矛盾问题呈上升趋势。
调查资料反映，业主委员会的问题，一方面是业主委员会成立难，另一方面一些成立了业主委员会的区域矛盾问题更加突出。其中反映业主委员会运作不规范的占被调查企业总数的19.28%，反映业主委员会超范围活动影响社区稳定的占5.89%，反映业主委员会有特权化倾向的占13.50%，反映业主委员会成为物业服务企业对立面的占11.30%。
5） 物业服务企业方面
企业经济效益较低，行业发展后劲不足。
反映企业连年亏损的有1446家企业，占被调查企业总数的31.43%，反映企业效益低，发展慢的占57.76%，反映企业发展后劲不足的占27.80%。分析企业效益差的主要原因，认为是由于物业服务费标准过低的占59.28%，认为是由于物业服务收费率低的占48.80%。
人员素质较低，专业人才缺乏。
被调查企业中反映从业人员最集中最突出的问题是从业人员待遇低，人才难寻难留，人员流动性大，反映同类问题的占被调查企业总数的77.93%，认为企业缺乏管理和技术人才的占46.98%，认为从业人员整体素质不能适应物业管理发展要求的占49.65%，认为从业人员服务意识差的占10.35%。
服务市场不成熟、行业竞争不规范。
由于社会、政府、开发单位、业主和物业服务企业等多方面的原因，物业服务市场目前还尚未达到“公开、公平、公正”、诚实守信和健康有序的良好状态。被调查企业认为企业信用意识差的占被调查企业总数的3.04%，同行之间相互压价竞争的占7.00%，不择手段恶性竞争的占5.78%。
以上各种矛盾和问题的存在，都不同程度影响和制约着行业的发展。
第二节 行业发展趋势分析
近年来，我国物业管理行业的呈现出生机勃勃的发展趋势，随着一系列物业管理法规、制度的颁布实施，物业管理市场环境日趋成熟，既为物业管理企业创造了发展的机遇，同时使物业管理企业面临着发展的挑战。
在国际上，以第一太平戴维斯公司为代表的先进物业公司将业务的重点放在交易顾问、咨询服务等非传统物业服务上面。2006年第一太平全球总收入5亿7千万英镑，其中交易顾问占总收入的48%，咨询服务占19%，物业及设备管理仅占27%
在国内，中航物业经过多年的探索和发展，形成了从前期房地产供需分析到后期租售代理的全过程房地产经营模式。2006年，中航物业年收入三亿元人民币，其中经营类收入一亿元人民币。在国内，从事物业经营类业务的公司数量还很少，市场竞争不激烈。同时，随着商业物业服务的企业趋向于更多的关注核心业务。这就为物业公司开展经营业务留出了广阔的市场空间。这样开展多种经营业务不失为物业公司寻求新的利润增长点的一种途径。
国家的“十五规划”提出“规范发展物业管理业”，“十一五规划建议”指出“积极发展社区服务等需求潜力大的产业”，“加强和谐社区建设，倡导人与人和睦相处”，“积极发展就业容量大的劳动密集型产业、服务业”等。国家政策、时代发展，给物业管理提供了大有作为的空间。物业行业的发展将会呈现以下的一些趋势：
1、住宅物业管理作为房地产开发延伸服务环节的作用将进一步增强，因而仍会以开发商自建自管的模式为主。由于目前房地产开发的利润远远超出物业服务的利润，在加上消费者在购房的决定因素中物业服务的比重逐步提高、中海、万科等较有影响的物业公司收缩项目的示范作用，住宅物业管理作为房地产开发延伸服务环节的作用将进一步增强。在全国100强物业管理企业中，62%的企业由开发商设立。考虑存在大量的项目公司，全国物业管理企业平均水平此数值会更大，保守估计会达到70%以上。尽管《物权法》第八十一条规定，业主可以自行管理物业，然而物业综合性、复杂性、专业性的特点，导致业主自管实践不可能成为一种主流模式。所以，住宅物业仍会以自建自管为主。
2、住宅物业行业集中度将逐步提升，市场将涌现一批管理规模大，品牌知名度高的企业。目前物业管理公司普遍规模偏小，行业集中度低。国内规模最大的前三家物业管理企业的管理面积仅占总物业管理面积的0.58%。上海物业管理公司2563家，平均每家管理不足10万平方米 ；深圳物业管理机构1029家，平均每家管理项目5.1个，管理面积24万平方米。随着我国物业管理企业逐步走向规模化、多元化和跨区域化，行业集中度将逐步提升；一些知名的物业公司执
行收缩的策略以及住宅物业管理微薄的利润也会淘汰规模小的公司，这也有利于促进行业集中度的提升。
3、商业物业的市场化程度将提高，市场竞争加剧。高端商业物业具有良好的盈利性，市场吸引力高；高端物业项目的客户对物管企业的专业能力、服务理念、人才、品牌等方面都提出了较高的要求；由于物业所有权的转移，或开发商出于对物业价值的考虑，物业管理市场最终将走向由市场和客户进行选择。市场和客户选择的结果必将使市场竞争加剧，促进物业管理品牌化、规模化的发展，从而提高行业集中度。现有优势企业会凭借其自身的竞争能力，在增量物业管理市场中争取更多市场份额。
4、商业物业的全价值链经营业务会进一步增加。资产管理、物业经营、物业顾问等业务的高盈利性会对开展商业物业的公司具有很强的吸引力；另一方面，开展商业物业的公司一般具有较强的资本实力和较好的人力资源，其主要服务对象也具备对于物业全价值链经营的潜在要求，所以开展商业物业的公司对物业全价值链经营具备良好的匹配度。这样从物业行业的发展来看，一些先进的商业物业企业在立足于物业管理的同时积极地拓展物业经营、物业顾问等多个业务环节，形成物业管理的全价值链经营，以充分发挥协同优势，更好的满足客户需求。
5、物业服务的专业化程度加强，行业将会涌现实力强大的专业服务商，物业管理公司将向管理集成商转型。目前众多物业管理公司采用一体化的管理格局，设有属于自己的若干专业的分公司或部门，形成独具特色的 “小而全”的企业。它们在产业发展上不成熟，与之关联的保安、保洁、绿化、维修等专业公司不成规模，成本较高，这些使“小而全”的物业公司经营运作较为困难。是必发挥一己之长，放弃“全”的形式，形成物业行业的专业服务商。这些服务商利用其规模优势降低成本又刺激了“大而全”的公司将自己的某些业务交与专业服务商。使“大而全”的公司全力做“大” 。这样，物业管理行业将实现管理层和作业层的分离，使作业层，包括电梯、保洁、绿化等逐步实现专业化。物业管理公司成为服务集成商，即专业服务的搜集者和整合者，物业管理企业不再直接向业主提供有形服务，而是通过管理能力整合专业公司，为业主提供服务。
6、 物业管理企业两极分化日益严重近两年，城市房地产开发如火如荼，大量物业入市，以上海为例，根据“网上房地产网”资料， 2007年4月份一手房住宅销售16713套，面积1986617平方米。而这些入市的房屋面积，也正是市场
对物业管理服务需求的反映，而这些新增物业的物业管理服务，大多花落一级物业管理企业。原因是：在大中城市，经过20年的行业发展，物业管理企业的品牌效应日益显现，业主逐渐表现出对一级物业管理企业的认可，聘请知名的物业管理企业，也是开发商楼盘购销大卖点之一；二是由于我国目前仍然实行物业管理企业的资质管理，由于受接盘面积的限制，一些新开的大型社区，三级物业管理企业也只能望盘兴叹，甚至二级资质的物业管理企业，由于不能管理30万平方米以上的住宅项目，受到接盘的限制，也已经是平常事，如上海康城、中远两湾城只能一级物业管理企业管理。不管是北京、上海，绝大部分国家一级物业管理企业的老总，都为接盘忙的不亦乐乎，而小的物业管理公司，特别是三级资质的物业管理企业，更是为生存而奔波，笔者在上海所熟知的很多三级物业管理企业，几年来，管理面积一直是原地踏步走，生存压力也日趋严峻。随着物业管理成本提高，盈利空间遭到挤压，没有新的利润空间，行业的两极分化将更为严重，适用各行业的“二八”定律将在物业管理行业上演。作为物业管理企业，只有两条路：一是做强做大建品牌的阳光大道；二是在竞争日趋激烈的市场中勉强生存，直至被无情淘汰。所以，物业管理公司未来生存之路将是专业化、品牌化、规模化之路，籍此来占领市场
7、福利型的物业管理将初见端倪
从目前的情况看，物业管理逐步推向市场，政府只做政策上的指导，整个行业市场化程度较高。但从这几年发展情况看，也有一系列问题。比如说在物业服务费收取方面，上海售后公房物业管理费按套收取，每套十几元到几十元不等，收费较低，物业管理公司入不敷出。目前管理这类房子的物业公司或者是减少成本支出，或将小区公益性收入作为物业服务费的补贴，当然在一些区，也有政府补贴物业公司的作法。减少成本支出的作法无法保持物业管理服务的质量，而将小区的公益性收入归物业公司容易引发法律上的纠纷。随着廉租房、经济适用房、中低价商品房、新农村建设房等大量非市场化的福利性住房的出现，对这些房子的物业管理是政府和物业管理企业不得不面对的一个问题。笔者认为，在保证福利性住房的受益群体是中低收入家庭的前提下，应当逐步推行政府“埋单”的福利性的物业管理模式，否则，今后这些福利性住房的良好的物业管理服务无从保障。从目前看，一些新开发动迁小区，由政府补贴物业管理公司的作法在
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上海已经比较多见，比如说嘉定江桥的大宅小区、上海普陀区的槎浦新村。从全国的情况看，廉租房、经济适用房已经提上各项政府工作的议程，各城市也会有一批这样的房子上市，中低收入阶层不可能承担市场化的物业管理服务费用，有区分的物业管理必然产生，纯粹市场化的物业管理操作难以与政府痛下决心保障百姓住房的政策主基调吻合，所以，福利型的物业管理在全国将初现端倪
8、物业管理行业的进一步洗牌整合将成为发展趋势。
9、除了大型企业集团对所属物管企业的重组外，通过市场进行并购、联合、股份合作等整合形式也将会出现，并形成以经济因素为主要构件的新品牌实力，市场将向这些名牌企业最大限度地敞开胸怀。目前深圳、北京已有公司用并购的方式进行了重组和联合。
10、业主大会、业主委员会制度将继续完善，管理体制逐步理顺，与物业管理公司的普遍对抗现象将出现舒缓。
11、物业管理行业整顿将在各地出现，政府查出违规企业、行业协会自律性处罚，甚至企业退出机制都将浮出水面。企业自律、强化服务将是企业发展中的重要选择。
12、物业管理企业内部管理将进一步加强，一些新兴公司和一些力求上进的老牌公司会导入三标一体综合管理体系，北京、上海、深圳都有三标一体标准进行认证。同时，大多数公司将注重服务，强化服务细节，争取业主的满意
13、物业管理费总体上可能停止跌回稳甚至可能出现轻微上浮。
14、物业管理专业咨询机构、社会中介机构和第三方公证机构参与物业管理活动将越来越多，社会化专业分工将越来越细。
第三节 相关行业分析
据相关资料介绍，中国的物业管理行业具有以下特征，首先它是房地产业分化出来的一个服务行业，其次，该行业的成长性、利润水平等指标与房地产业的相关指标呈正相关，但是，各项经济指标又与房地产业有一定的滞后性。
因此，正确掌握房地产业的发展趋势，做到心中有数，方能运筹帷幄，决胜千里。
中国房地产行业分析——以二级城市为侧重
我们项目组将分析重心放在二级城市，其原因如下：一是成都是二级城市中的代表城市。二是成都作为XHZY公司的所在地，分析其房地产行业的个性具有更显著的指导意义。
第二级城市房地产业的发展形势：
一、市场不成熟，发展潜力巨大
相比作为第一级城市的北京上海深圳广州来说，成都等35个二级城市的房地产市场仍不成熟并且开发不够充分。以致二级城市来的发展潜力巨大。
房地产投资份额稳定增长：1999-2004之间的几年，一二级城市占到了全国住宅房地产投资的60%。其中，一级城市的份额从1999年的31%下降到了25%，相反，二级城市的份额却保持在相对稳定的36%到37%。如下图可见，随着总体投资的增加和二级城市所占的相对份额的相对稳定，二级城市所享受的投资份额得到稳步的增长。
Second-tier share of total residential investment was stable in 1999-2004
二级城市人口高速增长：据高盛在05年《中国房地产报告》中预测，二级城市人口增速将至少在未来两年之类超过一级城市。
如图中红色框中所示，在几个二级城市中，成都的城市人口增长处在最显著的水平。
大范围的搬迁与重建刺激需求：中国计划加速中西部城市的发展，而这里面就包括西安、成都、昆明、贵阳、合肥、长沙和郑州7个二级城市，在这种政策的指引之下，这些二级城市必将享受到更多的政策鼓励，从而加速城市的重建和发展，带来很多的机会。
二、承受率下降为房价上涨铺路
承受率是指住房购买支出所占总收入的比例。
自1998年房改以来，由于国家颁布的一系列鼓励房市的措施，如降低贷款利率，增加贷款范围和降低部分税率等，都很大程度上刺激了房地产市场的发展。随着消费者承受率的降低，加上二级城市房价的合适，由此可以预计，在未来，越来越多富裕起来的人群会选择二级城市去改善他们的生活环境。
如上图所示，一级城市如上海的承受率呈增长趋势，二级城市呈下降趋势。
第三章 企业问题分析
第一节 战略诊断
战略是指企业为了满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内部
资源和能力以及所处的外部环境的基础上，决定企业的未来发展方向、目标与目的，选择达 到该目标与目的应遵循的途径(方针)和行动，并为实现这些目标与目的，对企业重要资源进行配置，对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划和安排。作为企业运营的指向标，战略的重要性毋庸置疑。
访谈记录中暴露出的战略问题点包含缺乏竞争战略，XHZY公司战略目标不清晰，业务战略不为基层人员认知以及缺乏积极愿景和使命等方面。
其根本核心问题点在于XHZY公司与HL公司之间的关系不明确，导致XHZY公司对自身使命、愿景的认识不到位，继而影响到公司战略规划。
使命
公司为什么存在？
愿景 领导者希望公司发展 成什么样？ 战略 击败现有及潜在竞争 者的计划
? 为组织内所有决策
提供前提
指导战略和组织的发展 ? 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 ? 描述一个持久的事
实 ? 描述一个鼓舞人心的事实 ? 描述公司战略选择的“价值方案” ? 可以是一个无限时
期的解答（而没有时
间限制） ? 可以在一个特定时期内实现 ? 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善
? 为内部和外部人员
提供指导
? 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）
? 最好严格限制在内部使用 XHZY最初成立的目的是为HL所开发的住宅项目提供物业管理服务，为HL提升品牌形象提供价值。XHZY对外宣称是独立的物业公司，对内却是被当做HL公司的一个部门，且高层管理人员全是由HL公司安置，在使命上的认识上先天受到HL的约束和限制。同时，XHZY主要领导者进行的是粗放式管理，对公司的发展并没有一个有效合理地规划，甚至提出“实在不行就把XHZY关闭”的观点，此观点使部分员工丧失了对公司发展的正向期望，在一定程度上对公司愿景造成了负面的影响。
XHZY公司管理模式诊断报告 95_xhzy
公司使命受限制、内部缺乏积极向上的愿景、再加上领导者的不够重视，造成了XHZY公司缺少必要的明确的战略规划的现状。
在调查报告中，公司的各个层级对公司战略及经营计划的给分普遍较低，大多数项目得分不超过3分，佐证了XHZY公司无论从公司战略，还是从业务战略，都不明晰的问题。
公司战略不同层级员工打分表
公司战略平均得分展示图
企业的管理活动是围绕战略进行的，XHZY公司由于缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，XHZY公司机构设置不够合理，战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。
建议：
公司控制、调整流程
保障组织结构
运行，制定：
?确定企业远景 ?确定企业目标 ?在内外部环境
下，为实现目标确定竞争策略
?根据实现战略
所需职能进行机构设置
?任务分解到个人 ?根据任务目标要
求进行人员配置
?业务运作制度 ?决策制度
?根据职能实现?财务内控制度
界定组织之间的关系
?控制目标完成过
程与结果
公司的运营、管理、控制都以公司战略为中心开展进行，XHZY公司当务之急
是明确公司使命、愿景，找到自身发展目标，建立起从上到下的、从内到外的、连贯的、动态的战略体系，再根据战略所需职能进行组织结构再造和规章制度的完善，最终达到公司正常有序高效运作的效果。
第二节 组织结构诊断
一、基本情况分析
相关管理制度
从对xhzy上下级21名员工作的关于xhzy公司组织分析的打分情况表分析来看，其平均分仅为37.31分（满分为110分），其中，“组织结构”、“部门协调性”、“责任和权限”与“工作流程”的平均得分分别为1.57、4.45、3.81和5.57分（满分为10分）。同时，从对公司员工和管理人员的访谈资料整理中也可以发现，公司普遍存在着部门结构混乱，职责不清，各部门之间沟通欠缺等问题。
二、矩阵制结构分析
xhzy的组织结构如下图所示：
XHZY物管公司组织结构图
从该图我们可以看出，xhzy公司的组织结构为“矩阵制组织结构” (matrix organization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式。”在组织结构上，它是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。其基本模型如下图所示：
矩阵制组织结构基本模型
矩阵结构的优点是：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，
组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。
然而，由于矩阵制结构违反了统一指挥原则，又会引起一些矛盾：
影响矩阵制结构实施的因素
在项目诊断阶段，我们小组结合访谈记录和组织评分统计表分析认为，公司管理系统本身存在的诸多问题，成为了实施矩阵制组织结构的障碍：
XHZY公司管理模式诊断报告 95_xhzy
矩阵结构实施具备的管理条件
矩阵结构的实施并有效发挥作用至少应该具备如下条件：
? 职能部门与项目部的职责与权力划分清晰，岗位的职责描述明确。 ? 集分权设计合理，总部与项目部之间的职权分配适度。
? 公司运作规范化、流程化，通过制度规范各项工作流程并对流程实
行动态管理与优化，在总部和项目部之间建立高效率的工作协调与沟通网络；
? 具备良好的分配机制，薪酬与考核有机结合，通过考核体系促进内
部责任制的完善，指标要相互关联，各部门与各岗位以项目的目标任务为中心协作与配合；
? 制度完善，各级管理人员具备较高的管理素质和职业化素质，员工
具有较强的规则意识和责任感。
通过调查分析我们发现，xhzy公司矩阵制组织结构运行低效，尚不
完全具备上述管理条件，还有待完善。
第三节 系统诊断
一、财务系统诊断
我们通过实地调研和访谈，对XHZY物业管理公司的财务系统进行了全面的诊断考核。总体得到：XHZY公司没有独立的财务系统，且财务系统管理混乱，财务指标缺失，财务管理职能未能得到充分发挥，财务系统还以会计只能为主。会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依，财务系统运行不畅。财务支出管理严格，影响内部管理效率 1. 没有独立的财务系统
2. 财务管理各职能不健全，发挥不充分：
3. 会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依
4. 财务支出管理严格，缺乏适当授权，影响内部管理效率
二、人事系统诊断
按照项目小组对问题的汇总及分析，人事系统在本项目中主要包括以下一些子系统：
招聘系统：包括招聘流程，招聘标准，招聘原则等。
培训系统：关于新进员工的培训流程，培训方法及培训落实等。
人员配置及晋升系统：包含对组织内部人员在各部门之间调动的规则、标准及对员工的升迁标准和原则等。
绩效评估系统：包括对员工的工作进行考核的流程、标准、原则及执行等。
下面我们项目小组将对各个子系统当中存在的问题进行一个阐述，并提出一个解决的方向。
1. 招聘系统问题分析
针对访谈记录的汇总与分析，我们发现，XHZY物业管理公司在招聘方面的
问题主要集中在以下两个方面。
1） 招聘不科学，没有固定规范的流程。如对保安的招聘而言，XHZY公司的招聘多以现场招聘为主，极为频繁，并且效果不佳；又如在B项目中，对保洁人员的招聘，B办公楼本身不具备权利，而有人员需求时，只能依靠于公司的不规范招聘，先进行项目试用，再进行面试，最后结果是大部分人员不能通过面试；另外，公司的招聘没有根据发展的长期战略进行人员的需求估计，从而进行人员的储备。
2） 招聘人员不合理。招聘人员的不合理主要体现在两个方面，首先，保安的素质过低，公司在进行保安招聘的时候没有对保安的素质进行严格的考察，从而导致业主一定程度上的满意率降低，也潜在上增加了保安的流动性，使管理更困难，执行更不力；其次公司内部管理人员的招聘上过于倾向于“关系招聘”，而受限于其本身的特点，依靠关系进入公司的人大部分难以很好的完成工作任务，能力达不到要求。 2.
培训系统问题分析
招聘是工作人员进入公司的第一步，但是人员进入公司之后，如何保证员工更好更快地融入工作岗位，又是人事系统当中的重要一环。假设员工没有得到很好的培训，必然会导致其工作不力，执行力差等问题。
在访谈记录当中我们发现，很多员工反映到公司根本没有培训，即便有少量的培训，也不是专职的培训，只是普通的一带而过，并不能起到真正的培训作用。并且，新进员工的入岗并不是在通过了培训之后，而是同时进行的，这就导致员工刚开始工作的时候起步慢，工作混乱，执行力差。此外，根据很多调查显示，培训活动本身对员工就是一种很强的激励，当培训缺乏时，必将会导致员工对组织缺乏必要的忠诚度，从而导致一定程度上的流动性过高。
XHZY公司管理模式诊断报告 95_xhzy
3. 人员配置及晋升系统
根据对访谈记录的分析，问题如下：
人员配置的问题：首先，XHZY业务慢慢发展起来，事务渐渐增多，但是人员的数量却没有得到相应的增加，从而导致人员的配置很难匹配要求，办事效率下降，人员积极性降低和员工满意度下降等问题的出现。其次，人员的调动十分随意，没有执行相关的程序，这就使得人员的配置上产生混乱，更加加剧了职责的混乱的程度。再者，缺岗和多岗的问题相当严重，体现了人员配置的混乱，需要人员的岗位人员不足，需求较低的岗位却人员过多，这一问题一定程度上来源于组织结果的不合理，但是也不能忽视人事配置当中的无规可依。
晋升系统的问题：根据访谈结果，在基层员工当中，首先缺乏一个规范的晋升系统，没有晋升的明确标准，从而导致员工的努力没有方向。其次晋升的可能性太小，对员工没有吸引力，激励性不足，导致员工失去努力的动力。
4. 绩效评估系统
绩效考核的目的使员工的绩效得到真实的评价，从而为公司实施对员工的激励提供必须的参照标准。
根据访谈记录，我们可以看到，关于XHZY公司的绩效评估系统，存在以下问题。
有考核但是责任分担标准不明。由于责任分担标准不明，虽然是谁负责谁承担责任，但是只能针对可控的事情才承担责任，很多责任便被员工逃避过去，从而影响到绩效评估系统的运作。
绩效考核的标准不明。公司没有明确的绩效考核标准以供遵循。
绩效考核不合理。虽然公司的考核存在，但是由于考核执行的不力，使得考核结果变成了主管人员对员工的感觉的结果。其次，上级对下级的评分很随意，主要根据对突发情况的处理进行衡量，结果不完整，不能正确体现员工工作的绩效。
缺乏对员工绩效的监控。虽然在财务上和人事上有设有一定的监控，但是针对服务这一块却没有监控，导致对员工的绩效考核不能做到全面真实。
三、信息系统诊断
在我们7S模型的运用中，这个信息系统的定义不同于传统的基于计算机或者互联网的数据密集型的人机交互系统。为了让这个模型为我们的分析服务，我们项目组在此将信息系统定义为信息的沟通系统，信息的收集系统等。
所以按照项目结合访谈记录的分析，信息系统的问题主要集中于以下几个方面。
1. 信息沟通的系统的问题
基于访谈记录我们发现，XHZY公司的信息沟通存在严重的问题，这些问题主要表现为：
1) 领导层与基层之间缺乏沟通
我们在访谈记录当中可以看出，领导层和基层的信息存在偏差，基层员工的理解与领导层的理解不一致，导致了在问卷或者访谈中均出现了一些矛盾，比如部分基层人员认为公司并没有考核标准，但是实际情况是领导层制定了考核标准，只是没有得到实施而已。并且，访谈记录中还提到，财务部门与领导层之间有理解和信息上的偏差，这就导致了财务和管理的脱节，使得预算或者报账等环节受到不良影响。
2) 领导层与领导层之间缺乏沟通
领导层与领导层之间缺乏沟通主要体现在尹某某与钟某之间。访谈记录中根据基层员工的一些反映和钟某的陈述可以发现，尹某某在工作中注重和基层员工的交流沟通，但是基本上从不与钟某进行沟通，导致领导间的关系存在问题，并且也不能达成一些管理上的共识，还会给基层员工造成一种管理混乱的感觉。
3) 基层与基层之间缺乏沟通
各部门之间缺乏固定的沟通机制和必要的沟通行为。由于公司本身在组织结构制定的方面就没有明确规定各部门之间的沟通机制，就导致员工在工作中没有固定的沟通标准可以依循，并且员工本身也缺乏积极沟通的意识。如在访谈中我们可以看到客户服务中心与维修部之间的沟通就存在着一定的问题，进行维修服务后没有必要的信息交流，导致对顾客的服务水平的下降。其他如各个项目之间的沟通协调工作也做的不好，导致沟通不顺畅，一层层往上反映的问题得不到解决。
4) Hl公司和XHZY公司之间的沟通问题
HL公司对物业管理行业的不了解不重视及缺乏沟通，导致XHZY公司的发展受到了极大的限制。由于XHZY公司项目的取得需要HL公司的审批，但是HL公司对物管行业的不了解导致很多时候项目不能通过审批，最终导致业务失去。
5) 物管公司和业主之间缺乏沟通
虽然公司设置了客户服务中心，但是客户中心在处理与业主的沟通方面，做得很不到位，沟通很单一被动，并且不积极，不能很好的起到一个公司与业主交流平台的作用，导致一定程度上的业主满意度降低。
2. 信息的收集问题
信息的收集问题主要是体现在两个方面：
1) 公司对业主的信息收集问题
公司对业主对保安保洁客服的满意度，对物管的改革建议等信息的收集缺乏固定规范的机制，并且缺乏必要的重视程度。导致业主对物管公司的不满情绪滋生。公司应该积极做好这方面信息的收集工作，并从服务营销的角度出发，满足业主的需求，降低他们的不满情绪，从而建立起良好的关系。
2) 公司对行业的信息收集问题
由于公司成立之初就只是为HL公司进行服务，所以就缺乏必要的对行业信息的收集，比如对竞争对手情况的了解，对行业信息的了解等，从而影响到竞争战略等的制定，也缺乏一种学习好的同行公司的依据。
四、薪酬及激励系统诊断
根据XHZY公司的实际情况，结合现有公司人员的薪酬情况以及公司人员对薪
酬和激励系统的满意度，我们可以看出：现有公司人员的薪酬普遍较低，特别是基层员工薪酬偏低且涨幅可能不大。员工薪酬结构不合理，薪酬结构对员工的激励作用不突出，尤其是对核心员工激励作用不足。激励系统不健全，工作做得好与不好，没有相关的标准和评估，也没有相关的奖惩制定
1、薪酬过低，且福利待遇也偏低，员工对福利保障系统不满意。
通过访谈和问卷，我们对公司人员对薪酬和福利水平以及员工对其满意度做了调查，结果我们看到：员工对薪酬和福利等的满意度非常低，评分相对来说也非常低（满分为10分）。员工认为公司的薪酬组成不合理，且对薪酬不满意，最主要表现为：认为薪酬过低。并且，工地的福利待遇也偏低，员工对福利保障系统不满意。
2、员工薪酬结构不合理，薪酬结构对员工的激励作用不突出，尤其是对核心员工激励作用不足
薪酬结构图
员工的薪酬仅包括基本工资和一些因为工作需要发生的补贴等，没有基本的养老保险和失业保险等，员工的福利构成单一。并且员工之间差异不大“干的好坏一个样”。对于一些基层核心人员的激励不够。例如：保洁领班只是比一般的保洁人员每月多固定的50元，很难留住人才。
第四节 员工问题诊断
一、员工设置不合理
从材料来看，员工设置不合理主要表现在员工数量设置不合理和员工配置不合理问题。首先，该公司在员工数量方面出现了严重的缺人现象。这种现象主要出现于保安，维修人员和保洁人员方面。在访谈材料中多次出现类似“人员配置不充分”，“人员岗位的设置，没有办法正常倒班，与同等规模的物管公司（王府花园）相比少10-12人。”等方面的话语。在员工配置上，xhzy公司的人员有很多属于hl公司人员的兼职，例如“财务部的工作人员都是兼职”。这就导致
员工设置不合理就导致了公司出现了很多问题，例如降低服务质量，办事效率低等。
二、员工素质低
从访谈资料中的“业主也对保安的形象问题提出了意见”，“保安人员流动大，
XHZY公司管理模式诊断报告 95_xhzy
素质太差。”等描述和调查问卷中“机构中的人员配置（数量、质素、职位设置等）是否合适”问题的得分即1.19分来看该公司的员工素质较低。
三、员工管理问题
员工管理问题主要包括对员工的培训以及对员工的福利、绩效管理。访谈资料中，多人提到了该公司缺乏必要的员工培训。例如行政文员魏某某提到“面试的上级秦经理没有对其进行岗位培训”。而在调查问卷中“员工对薪酬的满意程度”和“员工对福利保障体系满意程度”的得分分别为2.14和1.95。可以看出该公司在对员工的在福利和薪酬方面的满意度非常的低。
四、问题总结
由于公司在对员工的激励、培训等方面做得不好导致难以招聘到优秀的员工且员工的流动性大，直接影响了员工的素质，加上员工设置的不合理导致了公司在服务质量、公司管理等方面出现了问题。
第五节 风格诊断
一、管理风格问题
1、材料分析
在日常的管理中，通常存在四种管理风格：指令式的管理风格、教练式的管理风格、团队式的管理风格、授权式的管理风格。从访谈记录以及调查问卷可以看出该公司的管理风格为指令式的管理风格。
指令式管理风格是指由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。访谈记录中所提到的“老总直接进行工作分配”，钟某对下属的不信任，“执行力差主要是公司没有放权”等都体现了该公司指令是的管理风格。同时从调查问卷的统计数据来看，在“经营或管理层集体决策程度（有无某些个人控制决策现象）”这个问题上，平均分为5.86。在“对员工合理化建议的关心程度及听取
员工的意见程度”问题上，平均分为4.48。可以看出该公司偏向于集权化的管理，在对待下属时更多的表现为不信任态度。 2、问题阐述
管理风格对企业有着重要影响，由于组织氛围７０%取决于管理风格，组织绩效３０%取决于组织氛围，因而领导者管理风格对企业最后利润将产生２１%的影响。在企业的不同成长阶段，其所适合的管理风格也不尽相同。
该公司处于企业的创业期，企业具备方向基本确定、高速发展、标准逐渐建立，应采用教导型的管理风格，过于集权的管理风格会带来不利影响。正是由于这种管理风格过于闲置了下级的权力，在对待员工上，激励机制、福利等不够。这就导致上下级之间缺乏信任，不能充分调动下级的积极性，很难发挥下级的才能。
二、领导风格问题
1、材料分析
根据Hay/Mcber的研究，一共存在六种领导风格：专制型、权威型、亲和性、民主型、领跑型、教练型。从资料中可以看出该公司领导风格为专制型。
专制型的领导风格主要特点是要求下属服从。访谈记录中所提到的“管理只是又老板的喜好来决定，而不是依据科学”“钟某的意思是如果做不好，就当是交学费”等可以看出，该公司管理层缺乏战略规划，缺乏管理知识，没有考虑员工发展，也没有重视与员工的沟通。 2、问题阐述
专制型领导风格通常只适合于公司出现危机的时候。而该公司在运行正常情况下一直采用这种领导风格，对员工士气和情感的漠视会导致下属得不到发展而趋於反抗，消极怠工或离职，事实上，公司已经出现了上述情况。这样一来，会限制公司的发展。
三、总结
公司目前的管理风格和领导风格不适合公司目前的状况及发展，该公司应该
适当进行调整。
第六节 技能诊断
现代企业的竞争是人才的竞争。加强人力资源培训是物流企业人力资源开发的重要途径。通过培训, 不仅可以提高员工的专业知识和技能, 还能促进企业经营活动的有效运作。
技能方面的问题我们可以归结原因为：管理者的技能不强，相关工作人员素质不高，其他方面影响技能。
工作人员的技能问题
工作人员专业素质差
保安
材料中提到“保安对进出人员不过问、
不沟通
由于某些保安
的个人因素，影响了岗位的整体素质
营销人员
营销能力差
维修人员
维修人员只能处理日常问题
接待人员
接待人员只有2人，办事效率低下
这里保安的问题尤为突出：
导致不满意的地方主要集中在对外来人员的管理方面 其他因素影响了效率
第七节 共同的价值观诊断
共同的价值观就是组织全体成员对组织的战略、目标和宗旨的共同认识,是企业对存在意义、经营目标等问题的基本观点以及评判企业和员工行为的标准。具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一员工的思想，协调员工的行为，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。企业在准备战略实施时,要通过各种手段进行宣传,使企业的所有员工都能够理解它、掌握它,并用它来指导自己的行动。共同的价值观是企业文化的核心,不仅决定了企业发展的方向和企业的特征,而且直接影响到企业和员工的行为以及企业战略目标的实现,进而影响着企业竞争力的提升。
该物管公司在共同价值观的方面存在的问题主要体现在：总公司战略定位与物业公司发展方向的矛盾、沟通不畅、公司文化建设不健全。
研究公司共同价值观的思路——文化价值问题树
XHZY公司管理模式诊断报告 95_xhzy
可见
（1）公司共同价值观存在，并且随着行政层级的降低，共同价值感知度降低 （2）共同价值虽然存在，但是相当多的方面建设的不完全，如归属感、凝聚力、
激励环境等
（3）沟通渠道存在，但是渠道多元化的感知度也是随着行政层级降低而降低，
可知渠道畅通性差。
原因我们通过对访谈记录的整理，得出如下3个方面： 总公司战略定位与物业公司发展方向的矛盾
在上下级以及同级沟通方面：
除此之外，本公司同级各个部门的沟通也不畅，并且沟通的积极性也不高。 企业文化建设方面：
第八节 核心问题分析
从访谈调查中可以发现，业务层面的问题，如员工流失率较高，技能素质不
足往往是因为公司机构设置得不合理，职能混乱，系统不完整。机构和系统上出现问题又是由于长期战略规划不明确或缺失导致。战略的缺失与企业使命不合理，企业远景不明晰息息相关。最后即可挖掘到最终核心的问题点：XHZY对自身认识不清，与HL公司关系不
第四章 解决方案和建议
第一节 战略变革
XHZY公司的运营主要是实现短期目标，缺乏长期战略规划，发展方向不明，
制约着公司发展潜力，此问题根源又在于公司跟HL公司之间关系的模糊性，这也是XHZY公司经营上的核心问题点。
一、明确关系
对于XHZY公司的整改，必须首先从与HL公司关系的明确入手。
1、XHZY公司是否应作为HL公司下属部门
XHZY公司现阶段部门设置不完整，职能分配混乱，在组织机构方面不具备成为物业公司的基础，是由于XHZY公司现阶段对内是被当做HL公司的一个部门，在业务经营中或多或少受到HL公司的干涉和控制，部分职能并不是由XHZY公司自己行使，如财政系统主要是HL公司进行控制，XHZY缺少独立的财管系统。
将XHZY作为下属部门，HL公司下派的领导层一方面要负责HL自身管理，同
时也要兼顾XHZY公司的管理，在时间、精力上不能给予XHZY公司足够的重视和指导。与此同时，HL公司的主要业务是进行房地产开发，在物业管理方面不具有相应的专业素质和技能。故，将XHZY作为下属部门是不利于XHZY健康发展，也消耗HL公司的没有必要消耗资源。
若将XHZY分离出去，不但降低了HL管理成本，XHZY也可以得到充分的发展，
由此，XHZY公司不应作为HL下属部门，而应作为一个独立公司。 2、XHZY公司是否应作为HL子公司
XHZY公司主要由HL公司入股建成，经营意志受HL公司控制，没有剥离
HL所占股权的前提下，XHZY公司无法完全独立于HL公司进行经营。
物业管理行业发展趋势显示，目前物业管理作为房地产开发延伸服务环节的作用将进一步增强，因而仍会以开发商自建自管的模式为主。XHZY作为HL子公司对HL开发楼盘进行管理，首先在先天上比其他物管公司具有管理优势。物管公司接收到的顾客业务需求中大部分为开发商建设遗留问题，子公司天生具有与
XHZY公司管理模式诊断报告 95_xhzy
母公司信息快速交流的优势，对此类问题的解决具有难以超越的竞争力，能有效地维持较高的业主满意度。
目前大多数物业服务企业的经营规模偏小，创富能力差，跟开发商的长期合
作必然会增强自身生存与发展能力。再加上物业管理招投标制度在实践中并未得到完全贯彻，公平竞争的物业管理市场尚未形成，物管企业业务大多直接由开发商直接委派，如XHZY公司部分业务即从HL公司直接获得，以实现为HL所开发的住宅项目提供物业管理服务，为HL提升品牌形象提供价值的初衷。
综上，XHZY物管公司作为HL公司的子公司，是其现阶段进行发展的最佳关
系定位。对于
HL公司而言，既降低了管理成本，又能实现XHZY为其服务的最初构想。与此同时，对于XHZY
公司而言，一方面保证了自身的竞争力，另一方面也得到了充分发展的空间。
二、战略制定
1
战略
公司使命说明了该组织独立存在的理由，指导管理工作，对全体员工的行为
起规范作用，也为社会各界监督企业的活动起标准的作用，是公司员工工作信念的表现；公司远景反映了管理者的志向、抱负和愿望，指导着公司的未来发展目标。公司战略建立在使命与远景基础上。
XHZY物管公司最初建立的目的是为HL所开发的住宅项目提供物业管理服务，为HL提升品牌形象提供价值，缺少对自身发展的说明，此使命是不够合理的，同时领导层对XHZY公司的远景也无清晰的构想。
XHZY公司为HL进行物业管理服务的前提应该是不影响自身发展，其使命应
更多地关注自身的定位。积极正面的远景能有效地刺激员工为企业目标共同努力，对公司未来一个时期的规模期望是最直观的表现远景的形式。 2、战略目标
XHZY物管公司作为HL公司的子公司，在明确了自身使命及远景的基础上，
其战略目标首先是保证公司生存，再进行发展与盈利，也要顾及到争取HL公司的利益。
通过对XHZY公司的访谈，了解到XHZY公司在短期内急需全面整改，3年内
务必保证公司的基本生存能力，此乃XHZY短期战略目标。就长期目标而言，根据公司发展可行性将公司目标定为5发展到成为成都地区一流的物业管理公司，并逐步向市场化，完全独立化、高盈利化发展。
3、公司现状分析 1）、竞争环境分析
波特五竞争力模型是小组对成都XHZY物业管理有限公司进行分析的主要工具，考虑到物业管理行业的实时的特殊性，小组对该模型进行了相应的局部修订以匹配研究对象。 ① 潜在进入者
据统计，到1999年底，全国实有房屋建筑面积735459万平方米，实行物业管理的98861.88万平方米，实行物业管理率仅为13%，截止到2002年底，全国物业管理的覆盖面也仅占物业总量的38％，由此可见，物业管理市场从总体上看具有广阔的市场潜力，潜在的利润额可观。在宏观市场视角下，物管业由现状达到市场饱和状态过程中，必将会吸引大量新兴物业公司出现。
现阶段，国内物业管理还处于初级的起步阶段，经营项目单一且同质性过高，仍属于简单维护型、劳动密集型行业。建立新物业公司对资本的需求量远低于资金密集型产业。故，物业管理行业目前而言进入壁垒不足以保证成都XHZY物业管理有限公司的先发优势。 ② 议价能力
物业管理是市场经济的产物，理应按照市场经济的要求，将物业管理企业推向市场，通过招投标聘物业管理企业，实行优胜劣汰。但是，目前除少数城市外，绝大多数城市的物业管理市场尚未形成，仍由主管部门或开发企业委派或指派物业管理企业。成都XHZY物业管理有限公司也属于此类情况，接受的大多数业务项目多为成都HL房产有限公司直接委派，业务提供商和购买商实质为同一主体，成都XHZY物业管理有限公司无论从产业结构的任何角度讲，其议价能力都受限于成都HL房产有限公司，处于被动状态。
替代品威胁
物业管理行业跟制造业最大的区别在于提供的产品并不是显性的、有形的实物，而是隐性的、无形的服务。并且，物业管理行业提供的服务是系统的、有体系的服务项目集合，这个集合中的服务项目并不是两两独立的，一般而言，这些服务项目都具有一定相关性，如，对业主个性资料的共享。这造就了物业管理服务购买者较高的转移成本，故，物业服务替代品的竞争即是不同物业管理公司之间的竞争。
现有竞争对手间的竞争
从全国范围看，约有1/3的物业管理企业是从房地产开发企业派生出来的。一方面，此类物业管理企业依附、受制于房地产开发，其经营活动和物业管理服务直接受到限制；另一方面，此类物业管理企业业务项目大多是由房地产开发企业直接给予，短时间内不存在业务竞争方面的问题。
但随着物业管理行业的发展，市场化运作是必然趋势。就目前国内物业管理行业概况而言，物业管理在不同地区发展程度有较明显的层级，主要表现在经济发达地区往往物业管理比较普遍和广泛，经济欠发达地区还有所差距。近几年来行业迅猛发展，这种地域差距逐步减小，加剧了物业管理行业内部的激烈竞争。 2）、XHZY公司SWOT矩阵分析
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4、战略规划
1）、短期战略规划
XHZY公司短期战略以保证生存为主，当其被划分为HL子公司的同时即面临着组织结构、系统职能的重组改革。持有完整、充分的权利行使公司内部各大职能是XHZY公司短期内必须适应与掌握的必要过程，这个过程要求公司重组后的组织结构权责分明，工作流程合理。业务的获得还是部分依赖于HL公司直接委派，兼以市场化投标形式取得具有理想利润率的项目。同时增强服务质量，提高业主满意度，加强员工培训和激励，降低人员流动率。
2）、长期战略规划
XHZY公司就长期目标而言，以扩大公司规模为前提，增强市场竞争力，打造
出自身知名品牌，逐步脱离HL公司，成为一家市场化、独立化、较强盈利能力化的物管公司。这要求业务层面的战略的配合实施，如市场部门的主要职责为品牌推广与宣传，业务的分析与争取；行政人事部对人员工作的激励和考核等。
第二节 组织结构变革
从前面对公司的长期和短期战略规划可以得出，公司在未来的发展过程中要实现组织结构独立化与业务战略市场化这一目标，因此，就务必需要以公司自身业务设岗，而要避免以人设岗。
一、物业管理公司组织机构设置的要求
物业管理公司组织机构的设置必须为实现公司的经营管理目标服务，它的设置应满足以下四个基本要求：
Xhzy公司的组织结构具体设置为下图所示：
Xhzy组织结构设置
二、短期组织结构变革
根据xzhy公司组织结构图及职位说明分析可以得出，公司组织结构设置不尽合理，其中，物业部职能设置过于冗杂，除了包括本部门基本职能（即：物业
项目服务质量监督、检查、协调，组织重大客户投诉处理、重大事件的现场处理、项目责任指标制定、各项目的前期介入工作及现场指导、组织参与项目招投标工作等）之外，把市场营销部门的工作也包含其中，导致物业部门工作任务过、工作量过大。再者，市场营销部门在公司业务战略变革之后，其作用关乎企业业务增长之关键。下面，我们将结合悦华置地物业管理公司组织结构来作进一步分析。
悦华置地物业管理公司是从置信分离出来的，属于物管行业二级资质企业。悦华置地在很短的时间内从副三级资质企业越级升为二级资质企业，管理面积达200多万平方米，已具备物管行业一级资质企业的资格。悦华置地物管公司在成都市物管行业中属于标杆型企业，其物业管理水平处于成都市领先水平，很具代表性，下图为悦华置地公司组织结构树状图：
从图中可以看出，该公司也把市场部在组织结构中单独设置出来，此外，根据物业公司规范化表格大全中的规范组织设置图（如下图所示）来看，小型物业管理公司也独立设置了市场拓展部。
悦华置地公司组织结构树状图
XHZY公司管理模式诊断报告 95_xhzy
物业公司规范化大全中的小型物业公司组织结构
此外，由于市场推广与拓展是物业管理行业的关键成功因素之一，即，物业管理企业业绩增长在很大程度上取决于市场的拓展范围和程度，因此，我们认为，xhzy物业管理公司在短期组织结构变革中应该把市场营销部门从物业部门中独立出来，并且充分发挥该部门的作用。变革后的组织结构为下图所示：
变革后的组织结构图
三、长期组织结构变革
随着公司战略的调整，规模的扩大以及公司经营环境的变化(比如政策环 境、市场环境等)，公司会不断向多元化方向发展，势必要求其组织结构也作相应的变革和调整，以适应公司未来发展的需要。在长期战略下，xhzy公司应该对组织结构进行部门专业化，完备化改造，使各部门分工更趋合理，更加完善。我们
以上海陆家嘴物业管理公司作为参考对象进行分析。
上海陆家嘴物业管理公司成立于1992 年5 月，主要经营综合管理、物业管理、各类房产的经营、咨询以及各类物业的维修、设备保养和配套综合服务。随着规模的扩大，公司不断改革创新，逐步形成了矩阵式的组织结构（ 如下图所示）。总经理主要管理企业发展部、人力资源部、计划财务部、投资管理部，三位副总经理分别管理品质保证部、各分公司、市场营销部、信息服务平台、物业服务公司、物流公司和投资公司。
陆家嘴组织结构图
作为物业行业管理面积“ 全国第一”的公司，其组织结构有着很多独特的地方，主要体现在以下三点：
? 成立了理论研究室、品质保证部和培训中心，作为独立的部门来运作，突出
了三个部门的重要性。
? 对物业分公司实行分项管理、分地区管理。分项管理体现在将公司的物业按
服务类型分类，分公司包括办公楼物业分公司、公众物业分公司、院校物业
分公司、别墅物业分公司、住宅物业分公司；分地区管理体现在按楼盘的地域来划分分公司，分为浙江分公司、江苏分公司等。
? 与未来的发展目标紧密联系在一起。把管理和服务分开，成立了独立的物业
服务公司，便于整体服务质量的提升。
陆家嘴物业管理公司的组织结构属于典型的矩阵制结构，并且为其组织运行带来了高效率。我们认为xhzy公司在进行其组织结构的改造中应该向陆家嘴组织结构看齐，同时，在其进行矩阵制组织结构建设中应该注意以下几点：
第三节 人力资源管理变革
一、招聘
1、员工招聘
员工招聘在人力资源管理工作中具有重要的意义。招聘工作直接关系到企业人力资源的形成，有效的招聘工作不仅可以提高员工素质、改善人员结构，也可
以为组织注入新的管理思想，为组织增添新的活力，甚至可能给企业带来技术、管理上的重大革新。招聘是企业整个人力资源管理活动的基础，有效的招聘工作能为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动打好基础。
通过上面系统中对招聘的分析，该公司主要存在以下问题： ? 缺乏人力资源规划 ? 招聘需求不清晰 ? 没有详细的招聘计划 ? 选择人员时随意性强 ? 缺乏对人员招聘后的评估 ? 招聘人员来源较为单一 2、解决方案
针对上述问题，我们从招聘流程入手，通过科学的招聘流程进行人才的招聘。 1）招聘流程图如下
评
估
阶
段
2、根据招聘流程，结合该公司目前的招聘情况，该公司应该从以下几个方面进行改进。
a) xzhy公司应该统一制定人力资源规划，同时各部门应该根据长期或短期的实
际工作需求提出人力需求。这样公司可以根据现实情况灵活地解决人力问题。目前，该公司出现了大量的保洁、维修、保安等人员的短缺现象。因而，通过各部门对人力资需求的规划，就可以制定合理的人员需求数量以满足工作的需要。
XHZY公司管理模式诊断报告 95_xhzy
b) 制定人员需求表即对工作进行描述或者是制定工作说明书。主要包括所需人
员的部门、职位；所需人员的工作内容、责任、权限；所需人数以及拟采取何种录用方式；人员基本情况（年龄、性别等）；希望的技能、专长等。行政人事部门根据各部门提供的信息制定招聘计划。通过对人员需求的具体描述，xzhy可以根据不同岗位所需条件进行针对性的招聘，减少在招聘中的随意性，明确招聘标准，以招聘到合适的人才。解决目前人员素质低，所招人员不合适等问题。
该公司应该根据评价标准包括业务标准、能力标准、素质标准以及公司的实际情况进行职位分析制定严格的职位说明书，注意标准的制定和岗位要有针对性。 c) 在招聘渠道上，该公司主要以外部招聘为主，尤其是基层员工很多来自于熟
人推荐。因而关系招聘的比例较高，造成员工的素质、能力经常达不到要求。所以，该公司应该结合内部招聘和外部招聘。
? 内部招聘。该公司可以增加内部招聘机会，提供员工升迁机制。这样可以增
强员工对主旨的忠诚度，同时可以激发工作积极性等。而目前，该公司很多员工都对认为激励机制不够，内部招聘可以成为激励员工的一条途径。 ? 外部招聘。该公司应该减少熟人推荐的方式，资料中多次提到很多员工是通
过关系进入公司且素质较低。因而，公司可以多采用其他的招聘方式，例如网络招聘、公共就业机构等。
d) 在选择阶段上，该公司选择过程随意性强且不科学。如在B项目中，对保洁
人员的招聘，B办公楼本身不具备权利，而有人员需求时，只能依靠于公司的不规范招聘，先进行项目试用，再进行面试，最后结果是大部分人员不能通过面试。因而，在招聘人员时该公司应该完善选择过程，提高选择的科学性。Xhzy公司可根据实际情况进行人员的选择，在对基层人员的选择过程中应该首先进行面试然后进行试用，在对基层人员的选择中可以简化部分程序。但应该选拔出符合需要的人员。在对管理人员和部门人员的招聘中应该按照上面流程图的甄选过程进行选择。
e) 对招聘进行评估。通过对录用员工质量的评估，检验招聘结果和招聘方法的
成效，从而改进整个招聘活动。该公司缺乏对招聘的评估环节，因此难以发现招聘后出现的问题，招聘的质量得不到提高。该公司可以通过定性和定量的方法进行评估。定量主要是指新员工的满意度、新员工所在部门负责人对
新员工的满意度。定性主要是招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估。
二、绩效考核
企业要想充分发挥每个员工的积极性，提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。绩效考评的重要性已被企业普遍认可。在企业绩效考核中，对个成本管理中心、利润中心用经济责任制采取关键指标考核的办法通常能起到一定的效果，而且也被多企业所重视。
在设计绩效考评系统前，要先明确绩效考核的几点误区：
误区一：考核是上级主管对下级部门或者员工的考核与评价，是为了约束进和激励员工，为发放效益工资提供依据。
事实上企业职能部门考核的核心目标是通过对各职能部门及员工的工作数量、质量、工作能力、工作态度等进行全面评价和对评价结果的反馈、分析绩效差距来实现前面评价和对评价结果的反馈、分析绩效差距来实现部门绩效和员工绩效的提升。进而改善企业管理水平和整体绩效。
误区二：考核只是人力资源部门的事情，其他部门只是协作者。
事实上每个职能部门主管都是绩效考核的实施者与被实施者，人力资源部门的作用在于对绩效考核工作的组织、协调和实施过程的监督，绩效考核只有全员的参与、才能真正起到作用。
误区三：考核是上机对下级的监督与评价，没必要进行向下的沟通。
绩效考核的根本目的不在于考核本身，而在于提高绩效。因此，各部门主管在考核中的责任不仅仅在于对员工的绩效做出评价，更主要的责任在于为员工提供资讯与服务，指导帮助员工改善工作绩效。如果忽视了绩效考核中沟通的作用，那么帮助员工改善工作绩效，提升企业管理水平的目标也就无从实现。
为该公司设计的绩效考核的流程如下：
1、 确定考核对象：
公司的组织结构图：
部门职责简述及岗位设置-----见组织结构的职位说明书
2、设立考核组织，制定绩效考核分析会议制度，及时沟通与解决绩效考核中存在的问题
专门成立以公司主管领导和各部门负责人组成的考核组织—绩效考核专项会议。
每月末在各部门绩效考核自评和员工评价结束后，召开专门的绩效考核专项会议，根据各职能部门上月制定的工作计划，共同对各部门的计划任务完成情况、职能履行等情况做出评价，共同审议各部门下月工作计划，同时会议还对各部门主管对员工的考核从整体上做出会议审核确认。 考核小组构成图：
3、考核目标的制定：
职能部门和员工的考核目标应根据企业年度经营计划和管理目标，围绕本部门的职能职责、业务重点和策略目标，以季或月为阶段分阶段制定，尽量使考核目标更加具体、切合实际、关注时间与效率、易于衡量。
部门绩效考核目标由部门负责人根据公司年度经营计划和管理目标，围绕本部门业务重点、策略目标制定本部门工作目标与计划以及本部门当月绩效考核目标，与主管领导沟通，取得一致后，报绩效考核专项会议审定，作为下月绩效考核的根本依据。
员工绩效考核目标由员工本人根据本部门工作目标与计划，结合本岗位职位说明书、具体的职位目标，制定出具体的工作计划，并与部门负责人进行沟通，部门负责人审定修改后，确定员工近期绩效考核目标，作为下月绩效考核的根本依据。员工工作内容或重点发生变化，应即使调整或修订绩效考核目标。
上下沟通、全员参与、明确职责和任务
4、企业的绩效考核及响应指标的建立
（一）财务绩效评价指标： ●获利能力指标
XHZY公司管理模式诊断报告 95_xhzy
获利能力指标是衡量企业管理水平高低、管理绩效好坏的重要指标，企业有较强的获利能力，才能使投资者的财产保值增值、债权人和其他利益相关者的权益得到保障，自身也才能立于不败之地，因此企业获利能力指标在整个财务指标中占有重要地位。
具体的指标有：净资产收益率、总资产报酬率、资本保值增值率、主营业务利润率、成本费用利润率等。
说明：根据财政部《物业管理企业财务管理规定》，营业收入利润率中营业收入指主营业务收入和其他业务收入两项内容，主营业务收入具体包括物业管理收入、物业经营收入和物业大修收入；其他业务收入包括房屋中介代销手续费收入、材料物资销售收入、废品回收收入、商业用房经营收入及无形资产转让收入等。
●偿债能力指标
偿债能力指标是以资产变现能力来衡量的，是反映企业财务实力和融资能力的重要指标。
具体指标有：资产负债率、流动比率、速动比率、已获利息倍数、现金比率、现金流量负比率、到期债务偿付能力比率等指标。
●资产营运状况指标
资产营运状况指标是反映企业财务管理效率的重要指标。物业管理企业经营业务的特点决定了其在管理和服务经营中要向业主和用户收取物业管理费，从而经常发生应收账款，所以企业必须加强对应收账款的管理，加快资金回收，控制坏账损失，因此物业管理企业要提高财务管理效率。
具体指标有：收账款周转次数、天数的分析，建立物业管理费收费率、总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、不良资产比率等。
●发展能力指标
发展能力指标是反映物业的发展潜力。
具体指标有：营业增长率、资本积累率、三年资本平均增长率、三年营业收入平均增长率等
(二)非财务绩效评价指标体系。
该指标体系大多属于定性指标，要求对指标的内涵和外延要进行科学的界定，
使评价指标的设计更具科学性。
●物业维护管理质量指标是衡量物业管理企业对所管物业进行维修、保养和管理的指标，具体有以下几个：
(1)物业维修及时率是一个时间指标，及时率越高，说明企业的服务效率越高。
(2)维修工程优良率反映物业维修质量的指标，合格率越高，则企业的服务质量越好。
（3）物业完好率。它是衡量物业管理好坏的一个重要指标，完好率越高，则说
明物业维修、保养越好。具体可细分为房屋完好率、附属设备完好率、配套设施完好率等三个指标。
●社区文化活动开展率反映社区文化娱乐活动组织管理的指标。
●物业环境管理指标有卫生清洁指标、环境绿化指标和环境安全指标，分别反映小区公共区域的卫生保结工作、绿化覆盖率、人均绿化面积、小区保安工作质量好坏等定性指标。
(1)安全环境指标。它是反映物业管理企业保安工作质量好坏和效率高低的指标。可具体细分为火灾事故率、交通事故率和案件发生率等三个指标。
(2)绿化环境指标。它是反映社区内花草树木绿地培植等绿化环境好坏的指标。可具体细分为人均绿化面积、绿化覆盖率、环境绿化率、绿化完好率和绿化设计水平等五个指标。指标越高，则说明企业绿化与养护工作做得越好。 人均绿化面积=社区绿化总面积÷业主人数总额
绿化覆盖率：社区绿化总面积÷社区空地总面积
(3)卫生环境指标。它是反映环境卫生工作好坏的指标。这类指标主要有：清 扫保洁率。该指标越高，说明物业企业环境卫生工作做得好，社区内干净卫生。
(4)综合环境指标。它是综合反映社区环境效益高低的指标。物业的整体完好、整洁、美观、无乱建、乱画、乱放、，环境优美，秩序良好，安全无隐患。这主要通过上述三个指标进行综合分析得出。
●企业创新能力指标
创新和学习能力不仅为企业在财务、管理水平和服务质量取得业绩突破提供了推动力量，而且成为企业长盛不衰，长足发展的根本保证，充分显示了企业未来发
展的潜力
（1）专业人员配置率。它是指物业管理企业各类专业管理人员与全体员工的比例，反映企业的经营管理水平。
专业人员配置率=各类专业人员÷企业在职全体员工
（2）智力资本价值比率。它是指企业总资产中无形资产和人力资源价值所占的 比重，反映企业的竞争力和发展能力。在信息经济、知识经济的今天，智力资本在企业中发挥着越来越重要的生力军的作用，拥有某些领域的专家或高水平的管理人员及高素质的企业员工都是增强企业长远竞争力的关键。
智力资本价值比率=(无形资产价值+人力资源价值)二企业资产总额
（3）员工培训增长率。它是指一定时期内企业员工接受各种培训的总人次数与 上一评价期相除：的增长率。它反映了企业的经营管理理念和未来的发展潜力。
（4）员工议案增长率。它是指一定时期内企业员工向企业提交的各种合理化建 议的数量与上一期相比的增长率。该指标越高，说明企业内部民主管理意识高，员
工的参意识强，企业充满活力。
员工议案增长率=本期员工建议数量二上期员工建议数量
（5）员工文化素质率。它是指具有莱文化程度/上员工人数占全体在职员工的比率 它说明了企业员工受教育的层次，反映了企业及其员工的竞争实力。 员工文化索质率=具有某种文化程度以上的员工数量南笙职员工数量
●企业人力资源绩效评价反映企业人力资源管理的状况和水平，具体有以下几个指标：
(1) 员工满意程度。它是本类评价指标中最重要的指标之一。员工是企业的内部顾客，要使企业外部顾客满意必须使企业内部顾客满意。企业员工只有“乐业”才能“爱业”、“敬业”，积极主动地做好本职工作，全心全意地向业主提供优质、周到的服务。员工满意程度的高低从一个侧面体现了企业领导的管理素质的高低及企业凝聚力的大小。
(2)全员劳动生产率是用一定时期的企业增加值与企业职工平均人数进行对比。
(3)在职员工培训率是用一定时期的职工培训费用总额与营业收入总额进行对
比。
(4)员工建议采纳比率即被采纳的员工建议条款与员工提出的建议条款进行对比得出。反映出企业的民主管理意识和员工参与意识的强弱。
（5）员工违纪率。它是指员工一定时期内违纪数量与上一期违纪数量的比率。该指标越低，说明员工敬业爱岗，遵纪守法，服务意识高 企业管理水平在不断提高。员工违纪率 本期员工违纪数量二上期违纪数量。
●物业服务面积是一个绝对量指标，反映企业所接管的物业面积大小，从一个侧面反映企业的市场占有状况。
●综合服务质量指标
综合服务质量指标是多维角度，全面反映物业管理企业管理质量和管理水平的指标。具体指标有：
(1)业主评议满意率。物业管理企业一切服务工作的最终目的就是使其物业拥(使)用者感到满意，所以该指标是衡量物业管理质量好坏的一个重要性指标。指标越高，说明企业物业管理各方面的工作做得越好。
(2)业主投诉率。该指标从另一个侧反映业主对物业管理企业工作的满意程度以及物业管理企业的服务质量和管理水平。指标是越低越好。
(3)物业保值增值率。它是指期末物业总价值与期初物业总价值之比，是反映物业管理质量的综合性指标。物业能否保值增值在很大程度上取决于企业对物业的养护、检修以及对物业内的整体环境的营造水平等。该指标越高，说明物业管理企业各方面的服务工作做得好，质量高。
物业保值增值率=期末物业总价值÷期初物业总价值 ．
(4)物业档案完备率。它是反映对物业产权产籍管理好坏的指标。档案资料齐备，管理有序，容易查找，则说明对物业产权产籍管理得好，物业管理企业管理水平较高。
因此企业的绩效考核表如下：
5、部门及员工的绩效考核
KPI关键绩效指标考核法：
公司一共分4个部门：市场部、财务部、行政人事部、物业部
财务部：负责公司的采购及物料的管理；公司各项费
用的预算、审核；往来帐目的记载与报送等
市场部：经营型物业管理模式的探索及发展
行政人事部：公司的行政事务，人员的招聘、培训、考核；
各项管理制度的制定；员工劳资及各项保险的缴纳。
物业部：安保、环境、维修及客户服务
各部门的服务质量都影响着客户满意度，
解到各部门的具体服务上。
物业部：1．客服服务态度满意率；2．客服回访及时。
3.保安员形象满意率；4.．保安工作满意率：5．车辆管理满意率。
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6．维修及时情况满意率：7．维修质量满意率：8．维修态度满意率。 9．室外清洁满意率：10．室内清洁满意率。
行政人事部：1．培训计划的实施完成率；2.考核实施的完成率
3. 采购物资的一次交验合格率。
关键绩效指标指标值
绩效比较法：
根据考核要素（工作质量、工作能力、工作态度、创造性）将所有的被考核对象一一配对进行比较，由此得出名次。0标明差一些，1标明好一些
360度考核：
360度考核又称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级、自我和服务的客户等对其进行考核，通过考核得到绩效结果，弄清楚被考核人的长处和短处。 6、考核评价过程的沟通与监督机制
职能部门的考核人为公司，公司每月召开的绩效考核专项会议。在绩效考核专项会议上，公司领导和所有智能部门的负责人都参与会议，针对前次会议共同确定的各部门月工作计划和驾校考核目标，以绩效考核指标为基础，根据部门本月实际完成情况进行评分。如果会议评价与各部门自评结果出现差距时，由部门主管做出解释，供会议参考。绩效考核专项会议给各部门负责人提供了相互沟通、对话与申辩的机会，经会议充分沟通后队的的评价分数更荣誉得到被考核部门的认可。
各部门负责人是本部门员工的直接考核人，但为避免因考核评价的主观性过强而造成的光环效应、集中误差和个人偏差误解，以及各部门负责人在评价尺度上的主管差异性，在各部门负责人对员工考核评价后，绩效考核专项会议还将统一对各职能部门所有员工的考核结果进行综合比较，对考核得分较高或较低的员工哟
啊例举出其值得表扬好或需要改进的地方，对于理由不充分的评价结果，会议将根据其他部门负责人的意见做出相应的调整。
为鼓励先进，鞭策后劲，每次绩效考核专项会议结束后，人力资源部门将根据会议竞价情况将只能部门考核结果和员工个人考核结果予以公布，注明优秀事项和需改进的事项。同时制度规定，各职能部门故责任在绩效考核专项会议后，必须与员工进行绩效面谈，共同商讨工作改进计划，报人力资源部备案，作为对该部门绩效考核工作实施情况进行考核的依据。 7、绩效考核结果的使用：
根据人力资源管理的预期理论, 推动人们努力工作的动机是由各种回报(如金钱、认同感、平等感等) 的预期触发的。如果努力会带来成就, 成就又会带来预期的回报, 那么人们就会由此得到满足并被激励再次行动。职工的报酬与其所承担的职责、做出的贡献是相联系的。只要职工达到了考核标准, 就说明他已完成了自己的职责, 就应当给予他相应的报酬。施行全员、全方位地考核后,针对考核结果分成几个不同的等次, 薪酬的分配也应与考核等次挂钩, 考核与薪酬分配相结合, 才能达到激励的目的, 从而调动职工积极性。 考核结果应具有权威性
考核结果是否正确、合理, 其可信度如何, 关系到职工岗位工作的成效。因此, 考核结果要公开接受监督, 避免人为因素, 要建立一套申诉制度和程序, 尽一切可能增强绩效考核的信度、效度和可接受性。
考核结果应作为调配、培训、调资、职务升降、奖惩的重要依据
要突出考核结果的权重, 将职工报酬与之挂钩, 体现多劳多得的原则, 惟有如此才能留住和吸引优秀人才。要做出一个公正合理的绩效考核结果, 不仅需要选择一个适当的方式,按科学的程序来进行, 考核的标准也要尽可能准确、明了, 还要选择正确的考核方法和适当的考核时间, 这样才能控制影响绩效考核的因素, 分析产生误差的原因, 以保证绩效考核做到恰如其分和 公正合理。
综上：绩效管理是一个动态的控制过程，通过以上的设计，意图通过绩效标准、加强对绩效实施的管理、进行绩效考核和绩效反馈活动，提高整个组织的绩效水平。上面的过程不断循环，不断提高
三、薪酬管理
现代企业管理中，薪酬已不仅仅是传统的企业生产成本支出功能的载体，而是与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。从企业的观点来看，薪酬是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具。
XHZY公司的薪酬水平普遍偏低且有很多混乱的地方，我们将对该公司的薪酬管理进行优化，优化的流程如下：
1、 明确竞争战略与薪酬策略
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2、薪酬原则：
（1） 薪酬的设计结合企业的实际
（2） 根据企业的发展阶段制定企业的薪酬，不同阶段不同的薪酬策略 （3） 形成规范有效的约束和激励机制 （4） 引入风险机制，明确薪酬的激励导向功能
（5） 薪酬方式透明、公开，根据员工的需要调整管理方式 （6） 融合企业文化的全面薪酬管理制度 （7） 改变传统单一模式，实施弹性福利计划 3、薪酬调查表及岗位评价书（见附件） 4、构建以岗位为核心的薪酬体系
为推动企业的可持续发展，使薪酬政策真正成为促进企业持续发展，实现企业战略
目标的重要支持体系。真正做到“薪酬标准能吸引人才、留住人才、以维持高竞争力;
薪酬机制能激励员工不断进取;薪酬投入能保证经济有效，以维持高效率;薪酬决策科
学合理，以维持高效能”。需要针对各类岗位特点建立以岗位绩效工资为主、多种分配形
式并存的薪酬分配模式，实现以岗位设置为基础，以考核为依据，实现“岗薪等值，岗
变薪变”。按各岗位人员的作用和贡献不同，分层次(核心层、骨干层、普通层)确定薪
酬分配侧重点。加大核心层、骨干层员工的分配力度，合理确定普通层员工的收入水平。
薪酬分配制度的基本部分由基础工资、岗位工资、绩效(奖励)工资、特殊工资及福利
五部分组成。
高级管理人员的薪酬与公司整体经营业绩有关，因此采用年薪制。如下图：
一般管理人员的薪酬体系
员工的薪酬结构
公司薪酬水平定位
XHZY公司正处于成长期，管理人员素质普遍偏低，工资水平较低，并且现在相当于分管于hl公司，很难招到高素质的管理人才，另熟练工人流失严重，故对普通员工、主管级员工采取50P（中位值）薪酬策略，对部门主管和中心主管采取75P（高位值）的薪酬策略。 5、改革传统福利制度：
根据赫兹伯格的说法，员工福利属于激励因素中的保健因素，要使福利真正能与对
员工的激励结合起来，首先要让员工认识到他们正在享受企业为他们提供的福利，为此
工厂要改变现行的福利项目和机制，使福利项目和政策真正与员工的业绩和贡献挂钩，
根据企业的实际情况以及充分了解企业各层次人员的需求开发企业的员工福利计划。
（1）进行福利调查
对企业的人员队伍进行了解和统计，具体内容包括年龄结构、性别结构和文化层次
结构。了解各类人员对企业现行的福利项目和政策以及员工的期望进行综合统计。为制
定企业员工福利计划提供依据和参考。 （2）实施弹性福利计划
由于不同的员工群体具有不同的福利项目偏好，要使工厂的福利政策能够真正具有
激励作用就需要改变原来的单向给予、强制性的福利政策转换为部分双向选择、相对公
平、多样性的福利项目和政策。可考虑按强制性福利项目和根据员工喜好设立的可由员
工选择的弹性福利项目相结合的福利政策。 ●强制性福利项目
强制性福利项目也即是法定福利项目，该项目的福利是全员的、强制性的，它主
要
是根据国家的相关法规和政策，根据员工的工资总额按一定比例由员工和企业共同缴费
的一些项目。如:基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险等国家政
策规定的项目。 ●弹性福利项目
工厂可以根据现有的除法定项目之外的福利项目进行分析，结合进行福利调查的结
果以及企业的福利成本预算，设计弹性福利项目。如结合各类人员的需求和偏好:设置
补充医疗保险、住房补贴、交通补贴、企业年金计划、带薪休假以及员工保健计划等项
目。工厂可为每一福利项目根据成本计算确定分值，每一个员工根据自己的工资水平、
岗位以及绩效考核情况等因素得到数目不等的福利限额，每一个员工可根据自己福利限
额在工厂所设定的福利项目中认购所需的福利。为了进一步节约成本以及充分考虑员工
的需求，对于年度没有用完自己限额的员工，余额可以考虑全部或按一定比例兑换现金，
而对于员工超额度购买，则超出限额部分由员工以现金购买。 (3)建立员工福利的信息沟通体系
为了保证企业的福利项目能够充分反映企业文化和宗旨与员工的需求相结合，在保
证企业文化和宗旨得到充分体现的情况下最大限度的满足员工需求，为工厂设置和调整
弹性福利项目提供依据，需在以下几方面做好宣传和沟通。
●由企业人事部门定期向员工宣传企业的文化、宗旨以及工厂福利的相关政策 和年度福利计划和支出预算，让员工清楚的了解自己所能享受到的福利待遇，同
时也了
解到福利的实施与企业经济效益的关系。激励员工为企业的经济效益增长做出贡献。
●为了体现福利项目的设置最大限度的反映员工各群体的需求，由人事部门定期向员
工收集了解对现行福利项目的满意程度以及调整愿望并进行公示。对于不能实施的项目
向员工及时进行反馈。 6、薪酬改革实施保障 ●管理理念的转变
企业经营者应改变把工资看作成本费用的理念，树立“人才聚则企业兴，人才散则企业亡”的人才观。只有积聚人才才能形成企业的核心竞争力，只有树立员工与企业“双赢”的观念，才能实现通过核心员工素质的逐步提升，从而实现企业的发展目标。 ●组织保障
成立薪酬改革管理委员会，成员由总经理、各部门负责人、人力资源部经理，负责薪酬体系的战略性、竞争性、公平性的全面评价和监督执行工作。总经理的直接参与至关重要，一方面可以保证薪酬策略与企业战略的统一，另一方面可以强有力地保证薪酬改革的实施。新方案在正式实施前应该做好对员工的宣传工作，宣传时侧重于新、老方案优缺点分析，不同公司业绩、个人绩效情况下的收入测算，以及与同行业竞争对手的比较。目的在于使大家认可新方案，提高工作积极性、稳定性。 ●制度保障
薪酬体系在企业中不是孤立存在的，它需要其他管理体系的支撑才能发挥应有的作用，这些配套制度包括:绩效考核制度、能力评价体系等。另外，对于新员工起点工资的确定办法、晋升人员与岗位变动人员的工资调整办法、全员工资调整周期都应该有明确的规定。
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四、激励机制
1、为员工提供满意的工作岗位
热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点:
●为员工提供一个良好的工作环境员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生负面影响,员工会有持续的不满。当员工总是感觉环境不适时,企业无论怎么激励都不会有良好的效果。
●员工的技能、性格特点与岗位任职条件相匹配现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。
员工素质过高,对工作提不起兴趣;素质过低,不胜任工作,也不会对工作有兴趣。只有与员工的
个人能力相匹配的工作,才会激起工作兴趣,调动积极性。
●工作内容丰富、具有一定挑战性对工作内容的设计,可以缓解这一问题。长期重复相同的工作,积极性就会下降。如果适当调整、拓展其工作内容,轮岗换位,就会再次提起工人对工作的兴趣。鼓励员工工作创新,增强挑战性,就可以有效地激励员工。
● 为员工制定职业生涯规划员工职业生涯规划设计可以让员工看到未来,并找到归属感,是一种长期激励措施,也是一种必不可少的激励手段。
●给予员工培训机会针对员工实际需要,建立企业与员工协同发展的培训机制与规划。培训是手段,使用是目的。只有将使用与培训有效地结合起来,才能伴随企业的发展而持续下去。
2、制定激励性的薪酬制度
报酬,是与人的生存需要密切相关的,合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。 ● 制定激励性的薪酬政策
双因素理论认为,薪酬只是一种保健因素,传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其主体成分
是基本生活保障因素。其实,只要对薪酬体系进行科学的设计,赋予时代特征,增强市场经济条件下的竞争激励因素,同样可以发挥激励作用。
●薪酬要与绩效考核拄钩。要想使薪酬系统具有激励性,薪酬系统必须与员工绩
效结合起
来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来,员工为自己目标奋斗的同时,也为公司创造了价值,可以达到一种“双赢”的目的。
●适当拉开薪酬档次。拉开薪酬档次可以鼓励后进者,勉励先进者。但是,档次差距要合理
适度,否则会影响薪酬的公平性。在薪酬系统的设计中,在拉开档次、激励奋进的同时,要保持固定部分的相对比例,使员工有一定的安全感,确保激励薪酬措施的有效性
3、设置具有激励性质的福利项目
福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。 ●采取弹性福利制度。弹性福利制度给予员工选择福利的机会,允许员工把个人需要与所
需福利结合起来。另外,企业还把福利与工作年限联系在一起,高年限,高职务的员工要更有较大的选择空间,充分体现企业的人文关怀,保持骨干队伍的稳定,这样更有利于长期激励。
● 保证福利质量。拿一个简单例子来讲,很多生产型企业都为工人建立了免费浴室,这本来
是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理,浴室里水忽冷忽热,工人抱怨不断。好事变成了坏事。因此,只有保证福利质量,才能发挥福利应有的功能。
4、人性化的管理手段
人性化管理是建设和谐社会的重要内容,是现代化管理的需要,是激励员工的重要手段。实
施人性化管理,可从以下几个方面入手:
● 授予员工恰当的权利
现代人力资源的实践证明,现代员工都有参与管理的愿望。满足员工的愿望,既可以激励员
工,又有利于企业的长期发展。授权一定要恰当。权利过大,员工无法驾驭;权利过小,员工无法创造性地工作。一旦授权,就不要对员工的权力乱加干涉,否则会使员工产生不信任感。
● 激励企业内部竞争
在企业内提倡个人竞争和团队竞争,激发员工向上的激情,在企业内创造一个公平的竞争环境。竞争的有序性除了靠道德约束外,还必须制定配套的奖惩措施,规范竞争。
● 大力营造有归属感的企业文化
目前,很多企业对员工的激励,只注重“物质刺激”和“资金挂帅”,忽视企业文化的影响。优秀的企业文化能够为员工提供正确的指导思想和健康的精神气氛,能够在他们的心中形成强烈的使命感和持久的凝聚力、驱动力。当企业文化与员工的价值观一致时,当企业文化充分体现对员工的尊重时,员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲,愿意为企业奉献自己的智慧。
良好的企业文化有以下特征:
(1) 尊重员工。尊重激励是一种基本的激励手段。员工之间的相互尊重是一股强大的精神力
量。尊重员工,是人本管理的体现,有助于凝聚力的形成。
(2) 强调人与人之间的协调合作关系,强化团队协作。
(3) 鼓励创新。在营造良好的企业文化,激发人才创造性的战略方面,海尔集团堪称表率,在企
业内设立“海尔奖”和“海尔希望奖”,对发明创造的成果以发明人的名字命名并在全集团挂像张扬。领导评价员工,讲成绩当面赞许,讲缺点也当面告知;共同商讨员工培训、进修、岗位、晋级等方案。创造好的文化氛围,减少环境对于人才实现自我价值的心理压力,发挥潜移默化的激励作用
5、 注重管理中的细节
细节是管理的缩影。在细节上体现对员工的关怀,是真正贯彻先进管理思想的体现。一个小
礼物,一声问候更能体现企业对员工的重视。摩托罗拉公司总裁每周都以普通人的身份发封信给员工,把这周会见的客户、所做的事情告诉员工,把自身的经历、经验写给员工,信中还经常提示员工关心自己的家庭,这种注重细节的举动体现了对员工的信任与尊重。
6、物质激励应充分考虑企业所处的发展阶段
不同的企业可能正处于企业发展的不同阶段,而企业在不同的阶段往往又具有不同的特点。所以,在不同的阶段应该采取不同的物质激励策略。在企业创建初期,
由于企业的现金流不充足,往往给以较低的基本工资加较多的长期激励的承诺这样一种方式。这种激励方式的实质就是让企业的高层管理人员、核心员工在企业发展初期和企业共担风险. 但实现这类激励策略的前提是,企业的产权清晰,可以量化到股份,可以授予期权,等等。否则,较低的工资如果没有期权匹配,必然造成核心员工的流失。在企业成长期,完成初期创业后,需要抓住机遇,促进发展,谋求更大的市场发展空间。因此,宜采取长期的激励和短期的激励相结合的方法,短期的激励在于刺激员工当前的干劲,抓住机遇,推动企业迅速发展;而长期的激励在于保持核心员工队伍的稳定,为企业的可持续发展和远景规划的可靠实施稳定住一批核心人才。在企业成熟期,因为企业的盈利能力和运营机制已经比较完善,现金流也相对充裕。因此,可以采用较高的基本工资留住人才,或者通过一定的短期激励的措施促进优秀人才的脱颖而出。在这个阶段,对新的管理人员一般也不需要给予长期激励措施。因为,固定的待遇已经够吸引力了.在企业衰退期,企业盈利状况显然不会很好,但为了稳定军心,挽回颓势,往往更加需要团队的力量。同时,由于企业的盈利能力在减弱,能保住原来的工资水准已经是很不错的了,提高工资一般是不可能的。但可以通过某些福利方面的增加,来维持企业的向心力和团队的凝聚力。
第四节 财务系统变革
财务系统解决方案：
我们针对XHZY公司的财务问题（XHZY公司没有独立的财务系统，且财务系统管理混乱，财务指标缺失，财务管理职能未能得到充分发挥，财务系统还以会计只能为主。会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依，财务系统运行不畅。财务支出管理严格，影响内部管理效率）提出关于财务方面的解决方案。
一、建立独立核算的财务系统
前面我们已经提到，XHZY公司应该从HL中分离出来，成为一个独立的子公司。那么作为一个独立的公司，其财务方面也应该独立核算，充分发挥财务管理的各职能。
二、完善财务制度和财务管理流程
我们为XHZY公司重新制定了一套新的财务管理流程，它将财务管理的各个职能模块有机的融入财务管理的流程过程，解决以前财务管理混乱，缺乏财务审计等的问题。
三、健全和充分发挥财务管理的各职能
针对XHZY公司以前财务管理职能单一，财务管理各职能不能得到有笑发挥的现状，我们提出了新的财务管理职能图，XHZY应该逐步完善财务管理各职能，并充分发挥各职能模块的作用，为企业的发展做出贡献。
XHZY公司管理模式诊断报告 95_xhzy
四、科学编制预算及预算审批程序
1. 项目预算由项目经理负责，由项目相关财务人员编制。建立科学的预算体系，预算内容应包含业务预算（收入预算）、成本预算（支出预算）两大部分。并制定财务计划。
2. 项目经理负责项目预算的审核工作，应保证预算编制的真实性、有效性，若预算发生重大偏差（公司原因除外），项目经理应承担管理责任。
3. 项目支出费用应严格按预算执行。若在实际工作中，有未预见费用支出，应提前上报，并经批准后方可支出。 4. 预算报批程序
五、简化报账程序，下放审批权限
对于一些实际工作中发生的费用，如属于一般财务发生项目，则由财务部门根据费用发生的合理的实际情况尽快审批。
合理发生的一般费用支出
第五节 其他变革
一、信息沟通建议
信息沟通，亦称为联络或交流，是指人与人之间传达信息和思想的过程。他是协调工作的基础。在组织内部，它把许多独立的个人、群体联系起来，成为一个有机整体；在组织外部，它促进组织与其他组织和社会公众的相互理解，建立起良好的外部环境。而且组织的计划、组织、领导和控制等其他管理职能都离不开信息沟通。因此，为了使管理工作更加卓有成效，我们为XHZY公司提供了一些信息沟通的参考建议。
1、 适合的沟通方式
1）建立正式沟通的渠道：我们在调查当中发现，XHZY公司缺乏正式沟通的渠道，很多时候信息的沟通是通过非正式的渠道，如职工间私人交谈，传播“小道消息”等。虽然说这种非正式的沟通可以获得一定的信息，但是极易造成思想混乱，有必要得到清楚。而一个很好的即利用其信息，又排除混乱的做法就是，建立起正式沟通的渠道（如组织内各单位的文件传递、指标发布、工作汇报和简报编发等），并且努力使其渠道畅通。
2）单向沟通与双向沟通相结合：单向沟通的优点是快速简便，但是由于缺乏反馈，难以确定是否收到获准确理解信息。而双向沟通在发送信息之后有一个需要反馈的过程，这就使得信息传递准确，沟通效果好，但是缺点在于消耗时间多，传递慢。
针对这种情况，XHZY公司可以结合自身实际，对公司的事务进行分类，然后分别采用不同的沟通。在紧急事件、例行事件、简单事件的场合，使用单项沟通，而在复杂事件、例外事件的场合，使用双向沟通。从而相互补充完善。
2、 沟通中的注意事项
1）正确运用语言文字。措辞要得当，意义明确，切记模棱两可；要通俗易懂，不要使用生词偏词；简单明了，切忌冗长累赘；使用中性言词，避免评论性语言，以便对方在感情上容易接受。
2）充分考虑对方的知识背景。由于XHZY公司的知识背景相差较大，在沟通的时候就更应该充分考虑对方的接受程度，从而改善沟通。具体就是：充分考虑对方的知识背景，选择适当的沟通方式、措辞、时机和场合，让对方接受并正确理解传递的信息。
3）言行一致。上级言行一致，“言必信，行必果”，才能博得下级的信任，沟通才更有效果，执行力才更强。
4）缩短信息传递链。信息传递链过长，将降低信息传递的速度，造成信息失真、漏损、扭曲、影响到沟通效果。这一点可以在我们组织结构改革那一部分实现。
5）提倡双向沟通。在之前我们也提到了双向沟通的好处，但是它不仅仅是传播效率高，而且有一个增进感情的作用，所以在我们的信息沟通的过程中，应该提倡这种沟通，拉近上下级之间的感情，提高凝聚力。
6）实行例外原则和需知原则。这是防止信息过量的方法。所谓例外原则，就是指只有例外的信息才上报，例行信息则不必上报，使上级只接受最必要的信息，这就可以集中领导者的精力解决一些发展的问题，而不是被琐事缠身。所谓需知原则是指只有下级需要知道的信息才予下传，不需知晓的信息则不必下传，同样使下属也只接受最必要的信息。
3、业务开展中的一些改善建议
1）信息收集的规范化
a) 定时定量对业主进行调查：如B项目人员每季度对业主进行随机抽取调
查，获取满意度，抱怨集中的业务等。可采用调查问卷的形式，或者电话访问形式，调查业主的比例自定，不宜过少。（调查区间根据具体情况制定，此处季度仅作举例使用）
b) 做好回访工作：在维修人员或者保洁人员入户服务之后，客户服务中心
应该做好必要的回访工作，调查服务水平，并详细对维修人员和保洁人员的工作进行记录，为考核的进行提供依据。
c) 做好对市场的调查工作：做好市场的调查工作是公司发展的重要因素，
只有正确了解了市场的动向，才能根据自身情况找寻发展的机会，获得发展的机会。此工作可由市场部进行负责执行。
2）信息处理的规范化
之前我们有提到，在采取双向沟通和单项沟通的时候，要区分例行事件和例外事件从而采取不同的应对。那么如何确定例行事件和例外事件就是一个必须要明确的问题。只有公司根据自身的经营特点，明文规定哪些工作属于例行事情之后，才能保证沟通的顺畅进行。
二、管理风格建议
1、
理论层面建议
根据企业的成长周期理论，一个组织的成长大体将分为四个阶段：创业期、
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成长期、稳定期、衰退期。组织业务的发展必将经历这四个阶段，并呈现出如“春、夏、秋、冬”四季般的循环更替。
而针对企业的不同成长阶段，其所适合的管理风格也不尽相同。
1).业务初创期：企业具备规模小、尚未定型、低速发展、缺乏目标与标准等特征。此时，企业的管理者自身缺乏经验积累，无法制定出明确的长期目标及相应标准；同时，由于组织处于萌芽状况，未来的发展态势并不明朗，企业对员工的有形吸引力不高。因此企业的管理者应当采取以亲和型为主的管理风格，将更多的精力集中于与员工建立良好的关系、培养家庭般的组织氛围、加强组织的无形吸引力上；同时由于组织整体经验的缺乏，管理者应当鼓励员工采取灵活自主的开拓行为，进行多方面的尝试，以探索出组织未来的发展方向。
2).业务成长期：企业具备方向基本确定、高速发展、标准逐渐建立等特征。此时，企业的管理者经过创业期的摸索，已经逐渐明确自身的发展目标，从而对员工进行过程控制有了必要的依据；同时，组织成长步入加速期，未来发展态势良好，企业规模急速扩张，新员工数量剧增。因此企业的管理者应当采取以教导型为主的管理风格，给予员工长期的工作目标及相应标准，并增强对新员工的培养力度，使之能快速适应企业发展的需要。
3).业务稳定期：企业具备规模稳定、方向稳定、发展稳定等特征。此时，组织进入了一个相对稳定的时期，不稳定的因素减少了，由多年经验积累而成的业务规则与业务标准已经自成体系，同时企业规模经过前期的成长，到达了前所未有的程度，员工的数量远远地超出了企业管理者有形控制的范围。因此企业的管理者应当采取以权威型为主的管理风格，依据企业的发展方向，在企业中建立
自上而下的标准体系，同时向员工解释企业采取方针标准背后的原因以谋求员工的认同，在员工心目中树立权威，利用自身的无形影响力去引导员工。
4).业务衰退期：企业具备规模萎缩、业务衰退等特征。此时，组织的成长环境开始恶化，组织业务进入萎缩衰退状况，企业急需变革；同时，企业员工也由于已经意识到危机的到来，因而人心惶惶，极大地影响了组织的凝聚力。对此，企业的管理者应当采取以民主型为主的管理风格，让员工充分地了解企业的发展态势，并征求员工的意见，让员工参与企业的决策，极大地激发员工的主人翁精神，发挥群策群力的效应，并鼓励员工对以往的陈规旧习进行改革，从而避免较大的动荡与损失并从中谋取生路，以备东山再起。
根据我们的分析，XHZY公司正处于业务的初创阶段，所以领导者的管理风格应该有意识的遵循一些本阶段的特征，从而采取最有利的管理方式。但是我们也要看到，XHZY公司是需要发展的，必然会在将来发展到业务的成长期，从而就需要我们现在的领导者对将来的管理风格做一定的了解，做好应有的铺垫工作，比如有意地增加一些控制性，增强一些对于员工的长期规划或者培养力度等。
当然了，必须明确了，针对XHZY公司的现状，管理者的主要精力应该投入到完善现阶段的管理风格上。
2、 推荐的两种管理风格
根据现实当中的一些运用，我们项目组为管理者提供了一些日常的管理风格，管理者可供参考，结合自身实际和理解选择性地改变。
首先是团队式的管理风格：管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。
其次是授权式的管理风格：管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。 其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。
概括地说，就是需要我们的管理者在实施管理的时候，尽量能将一些权利下放，从而使一些工作更顺利的进行，或者说是增加对下属的信任，毕竟用人不疑，疑人不用。
3、具体的一些工作建议
针对访谈中反映出来的一些问题，我们针对这些细节问题也提出一些建议，供管理者参考。
增加对下属的信任，尽量下放权利，做到用人不疑，疑人不用。
1) 领导者不必事事躬亲，尽量履行分内的管理职责。如作为副总的廖某不
必每天到CS停车场进行收款的工作等。
2) 管理层是一个公司的标杆，领导的言行必将影响到员工的行为。所以领
导者应该对公司充满信心和热情，并且时时注意自己的言行。如：即使
钟某内心对B项目的态度是“如果做不好，就当交学费”的不乐观看法，但是仍然可以在工作中表现出积极乐观的一面，从而带给员工以信心和
热情，推动公司的发展。
3) 管理者应该做到不越权管理、指挥，以免造成组织工作混乱，下属不知
道听从谁的管理。
4) 管理者应该尽量避免聘用一些“靠关系进来”的员工，因为大部分这一
类的员工能力存在一定问题，不能够适应岗位的需求和公司的发展。
5) 管理层的领导者们也应该多进行信息的沟通，解决分歧，统一意见，并
且多进行对公司现状和发展和讨论。
6) 管理者可以经常收集一些行业领头羊的资料，从中发掘一些优秀的管理
方法或者理念进行借鉴。
总的来说，管理者具有了良好的管理风格，就会很大程度上带动组织的发展
结束语
我们力求使企业能够在确立良好的战略层面上下，施行优秀的战术，改变企业的各种不足与弊端，促进企业的进步。我们相信，只要企业按着我们的建议方向走去，其必将改变现有状况，取得长足的发展和进步
参考书目
[1] 高盛高华： 《中国房地产报告》 2005.12
[2] 王德中： 《企业战略管理》 西南财经大学出版社 2002.8
[3] 王德中： 《管理学》 西南财经大学出版社
[4] 卿涛： 《人力资源管理》 西南财经大学出版社 2007.11
[5] 《国务院办公厅关于加快发展服务业若干政策措施的实施意见》 2008
[6] 《物业管理条例》 2007
[7] 《中华人民共和国物权法》 2007
[8] 《成都市物业服务招标代理机构管理规定》 2009
[9] 《成都市物业管理条例》 2008
[10] 中国统计年鉴 2008
附件
附件一：职位说明书
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三 : 关于修改《企业管理章程》的报告
各位领导、各位代表：四 : 企业管理开提报告
选题依据：在当今以金融、技术、信息为主导的知识经济时代，企业之间的激烈竞争实质上是企业文化之间的激烈竞争。
企业文化对于企业的发展至关重要，它对企业的管理体制、决策指导思想、经营战略、管理方式等都有重要影响，从而对企业的兴衰起到决定性的作用。而占我国国民经济主导地位的国有企业的企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段，其“企业文化”常被单纯地认为是企业的政治思想工作，或者将企业职工的文体活动代替“企业文化”。
也有的国有企业把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观，经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。优秀的企业文化是不会自发产生的，而是在人们积极追求过程中慢慢积累起来的。
这就要求我国国有企业重视企业文化建设，不断的进行古今文化、中外文化的比较与吸取，并结合本企业的特点塑造出具有中国特色的企业文化，使国有企业在竞争中永远立于不败之地，在未来的激烈竞争中不断发展壮大。可行性论述：21世纪是一个充满竞争和挑战的世纪。在这个世纪中，以人为中心的管理意识的企业文化与企业的科学技术、经营管理一样，是企业基础中的“软件”。如果不能建立起适合我国国情和本企业特点的的国有企业文化，社会主义经济建设方面就难以取得长远的成效。因此探讨国有企业文化重构具有很重要的现实意义。
本论文拟采用以下手段和方法：实证分析和规范分析相结合;对比论证;列事实、摆依据;理论和实践相结合;引用分析等方法。主要通过图书查询、网上浏览、去国有企业实地调研等方法来收集资料。拟运用经济学、企业管理学、组织行为学等相关知识来撰写论文。
本论文拟分以下几个部分撰写：第一部分：企业文化的概述通过对企业文化的含义，作用和地位及国内外企业文化发展的现状的简单阐述来对企业文化的概况作一个简要的叙述。第二部分：我国国有企业文化面临的主要问题及原因拟对国有企业文化面临的主要问题及相关原因进行剖析，通过对问题的剖析来达到发现问题并解决问题的作用。第三部分：重构国有企业文化的对策通过对国有企业文化现存面临的主要问题的剖析来寻找并找到问题的根源所在，然后相应地采取解决问题的措施来对现存问题加以解决。
五 : 企业管理文化的开题报告
选题依据：在当今以金融、技术、信息为主导的知识经济时代，企业之间的激烈竞争实质上是企业文化之间的激烈竞争。企业文化对于企业的发展至关重要，它对企业的管理体制、决策指导思想、经营战略、管理方式等都有重要影响，从而对企业的兴衰起到决定性的作用。而占我国国民经济主导地位的国有企业的企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段，其“企业文化”常被单纯地认为是企业的政治思想工作，或者将企业职工的文体活动代替“企业文化”。也有的国有企业把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观，经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。优秀的企业文化是不会自发产生的，而是在人们积极追求过程中慢慢积累起来的。这就要求我国国有企业重视企业文化建设，不断的进行古今文化、中外文化的比较与吸取，并结合本企业的特点塑造出具有中国特色的企业文化，使国有企业在竞争中永远立于不败之地，在未来的激烈竞争中不断发展壮大。可行性论述：21世纪是一个充满竞争和挑战的世纪。在这个世纪中，以人为中心的管理意识的企业文化与企业的科学技术、经营管理一样，是企业基础中的“软件”。如果不能建立起适合我国国情和本企业特点的的国有企业文化，社会主义经济建设方面就难以取得长远的成效。因此探讨国有企业文化重构具有很重要的现实意义。本论文拟采用以下手段和方法：实证分析和规范分析相结合;对比论证;列事实、摆依据;理论和实践相结合;引用分析等方法。主要通过图书查询、网上浏览、去国有企业实地调研等方法来收集资料。拟运用经济学、企业管理学、组织行为学等相关知识来撰写论文。
本论文拟分以下几个部分撰写：第一部分：企业文化的概述通过对企业文化的含义，作用和地位及国内外企业文化发展的现状的简单阐述来对企业文化的概况作一个简要的叙述。第二部分：我国国有企业文化面临的主要问题及原因拟对国有企业文化面临的主要问题及相关原因进行剖析，通过对问题的剖析来达到发现问题并解决问题的作用。第三部分：重构国有企业文化的对策通过对国有企业文化现存面临的主要问题的剖析来寻找并找到问题的根源所在，然后相应地采取解决问题的措施来对现存问题加以解决。
2010年09月25日—2010年10月25日收集资料，拟订论文题目和开题报告。
2010年03月01日—2010年05月1日在国有企业进行调研，撰写论文初稿。
2010年05月02日—2010年05月31日修改论文，撰写论文第二稿。
2010年06月01日—2010年06月08日修改论文，撰写论文第三稿。
2010年06月08日—2010年06月15日修改论文，做好答辩前准备。
2010年06月15日—2010年06月20日左右进行答辩。
本文标题：企业管理诊断报告-关于2010年企业管理的开题报告61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1