一 : 企业KPI指标体系的建立方法_Tiger

目前，关键业绩指标（Key PerformanceIndicators）体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，本文正是基于这种情况下做的方法分析，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性。

　　关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators）是1种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面：

　　１、随着对战略目标的分解，使高层领导清晰了解对创造公司价值最关键的经营情况；

　　２、能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断问题并采取措施；

　　３、区分定性、定量2大指标，有力推动公司战略的执行；

　　４、对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营；

　　５、由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级交流沟通提供客观基础。

　　现在很多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建适合企业自身发展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。基于这种情况，我在总结大量大型企业项目运作经验的基础上，参考国内外先进理论与方法，对如何构建KPI体系进行了系统的梳理，总结了一套完整且操作性强的KPI体系的建立方法，这一方法适用于组织机构复杂、管理体系比较完善的大型企业。

　　一、KPI目标确定

　　确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位KPI建立的目标，首先要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常可以体现在财务、战略、组织、公司价值4个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是1种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立1个能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别于同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。

　　其次需层层分解公司目标，形成整个公司的"价值场"。如图1。公司目标的分解方法应根据企业的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进1步分解公司目标；预测法，即对公司未来在业绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标。

图1公司KPI管理价值场

　　最后设立合理的、富有挑战性的KPI目标，并为其赋予相应的业绩分值。如图2。KPI目标由基本目标和挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和计划目标。

图2KPI业绩指标设定

　　二、划分责任中心

　　责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是1个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目的，每1个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。

　　建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。这里所说的分清责任与权限包含2个方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清楚，不能互相交叉，否则，就会出现各责任中心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任与权限必须十分明确，不能含糊其词，模棱两可。

　　三、确定关键绩效指标

　　确定关键绩效指标是KPI体系建立的核心部分，大致可以分3个步骤进行。

　　1.明确BSC和价值树

　　BSC即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与发展4个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控和管理。BSC4个层面的指标可以概括为效益类、营运类和组织3大类。效益类指标是体现公司价值创造的直接财务指标，可以全面衡量创造股东价值的能力；营运类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，利用最有效的营运杠杆可以衡量和确保战略及财务目标完成能力；组织类指标是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，可以用来衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力。

　　价值树示意图是1种用于呈现理念的工具，具有4个维度分解：因素、责任、时间和数值，形式上从高到低，从前到末，横贯一体，核心是建立了层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系。如图3所示。不同的组织需要不同的KPI，每1个责任中心，无论业务和职能部门，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈。这棵树，不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程，是业务流程的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接。价值树直观上应该是1个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”，它具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能和检验功能。

图3：价值树示意图

　　2.找出具有重大影响的关键绩效指标

　　影响企业经营成果的因素有很多，如经营决策、市场条件、政府监管、自然资源条件等等，但关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分，即关键业绩指标的衡量领域主要包括企业的经营决策与执行部分。其中，效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择；营运类指标根据各责任中心的核心任务而定，如考虑与发展战略相一致、或突出战略的核心驱动因素、或由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本）等等。选择时应优先考虑有着明确计算方法和数据来源、在财务报表中已存在、并且有较大影响力的指标做为关键绩效指标。

　　关键业绩指标的选择方法有很多，包括KPI矩阵法、敏感性分析法、结合关键成功因素法等，或综合使用以上的多种方法以达到优势互补。在这些方法中，敏感性分析法是1种易于操作并效果显著的方法，被很多企业采用。所谓敏感性分析法，就是先依据经验或历史数据确定若干个较为重要的指标，然后给各个指标增加10％，对引起资产贡献率变化最大的指标就可以选定为关键绩效指标。

　　3.给各部门、岗位确定关键绩效指标

　　选定关键绩效指标后，就需要将指标层层分解到各部门或各相关人员，具体工作可以通过访谈或分析历史资料，并不断沟通反馈的方法进行，并保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。具体分解过程见示意图4。

图4：关键绩效指标分解　

　　四、赋予权重

　　权重设定是KPI体系构建中1个很重要的环节，依据企业经验，过高的权重易导致员工"抓大头扔小头"，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响，因此KPI权重一般在5％—30％之间。另外出于简化计算难度的考虑，所取的权重一般取5的整倍数，并且得分一般利用线性变化算比例。

　　权重设定的方法有很多，月亮图法是1种较为科学并且形象直观的分析方法。这种方法的核心是对选定的各个关键绩效指标分别考虑指标的重要性、影响力、可测性等因素，并对各个因素的权重大小分别以圆圈中所占阴影面积的大小表示，最后把所有因素的权重汇总，得出最终的权重比例。月亮图分析法举例见图5。

五、KPI与工作目标设定（GS）的配合使用

　　工作目标设定和关键绩效指标都是1种针对目标岗位的工作职责与工作性质设定、由公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效考核体系。不同点在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量结果；GS是以行为为导向，而KPI以结果为导向；GS由主管经理评分得出，而KPI由客观计算公式得出；GS考察无直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。因此说，GS是对KPI考核体系的1个充分且必要的补充。

　　通常，对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定（GS）的方法进行。1个好的GS应可以衡量在该岗位成功所需的技能, 品质,价值观等难以定量(www.61k.com］的业绩组成，应尽量减少与KPI指标的重复，并且定义评价标准,最大程度的减少评估中的主观因素。

　　 六、生成业绩合同

　　业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。

　　业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用；业绩总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考，其作为经营业绩总体评价，应定期回顾并转化为改进的行动。

　　以上KPI体系的构建对于大型企业有很高的实用价值，但对于部分中小企业来说，其管理模式不规范或管理结构较为简单，复杂的程序会造成大量的管理成本支出，因此中小型企业建立KPI体系，应从企业自身特点出发，对部分步骤简化处理，从而建立一套真正适合自己的绩效考核体系。

二 : 企业如何建立信用管理体系

　 公司历年来的应收账款情况和相关职能部门的权责分配及其运行效果有了相应了解。　　

根据贵司财务部提供的数据，截止2009年底，贵司历年来应收账款总额为****万元，占贵司总资产的　％。应当说，这一情况已对贵司的经营造成了较大困扰。拖欠货款和坏帐，不仅会直接吞噬企业利润，而且还可能造成资金周转不灵，经营难以为继等恶果。为此，加强信用管理，对贵公司具有重大的现实意义。
　　一、信用管理的本质
　　所谓信用，是指企业把产品出售给客户，客户并不立即付款，而是等到约定期限再付款的契约行为。信用的实质，对卖方来说，是赊销，是通过让利的方式，扩大市场份额的营销工具。而对于买方来说，则是融通资金，扩大购买力的有效手段［www.61k.com）。
　　应当说，信用交易一成立，卖方就存在着天然的风险。因为，在一般情况下，卖方已先期获得了对货物的支配权利，而卖方回收货款的权利却有赖于买方的履约行为。所以，这种交易方式本身就孕育着拖欠货款的可能性。
　从对相关拖欠的案例分析看，大约有70%的欠款，是因为企业对客户的信用分析不够，且对结算方式和结算条件选择失当；约35%的拖欠案例主要是在货物发出到货款到期之前的这一段时间，即对应收帐款缺少严密的监督和控制；约41%是在拖欠发生后，没后及时采取有效的追讨措施。
　　根据分析数据，这些被拖欠的企业如果能加强自身的信用管理工作，约有80%的拖欠是可以避免或成功挽回的。

二、设立信用管理部门应当注意的问题
　　（一）、如何设立信用管理部门
　　从国内其它企业对于国外经验的借鉴来看，其进行信用管理的效果是显著的。
　　但是，任何管理部门的设计，都应植根于企业的实际。就贵公司而言，要增设信用管理部门，首先要对销售、财务和信息管理等部门的相关职能实行剥离，然后要在信用管理部门与以上部门之间进行科学的权责界定，以使之能够相互协调，相互配合和相互制约。为此，建议总裁办牵头，会同其它部门，提出具体的方案。之后，本人会提出进一步的意见。
　　（二）关于信用管理部门的工作取向
　　通常，企业内部的信用管理部门与销售部门是存在一定的目标冲突的。因此，十分有必要在两者之间建成立良好的互动关系。要做到这一点，除前文述及的科学的职能配置以外，还需要双方尤其是信用部门及其成员的准确的角色定位。
　　任何一名信用管理人员都应当充分认识到，防止拖欠和降低呆坏账损失只是他们的目标之一，信用人员的终极目标是促进企业的盈利。所以信用人员必须以促进销售为自己的工作取向，并且应当在实际工作中尽可能支持销售工作。当然，要建立双方的良好互动关系，也需要销售部门，有正确的换位思考意识和信用导向的工作模式。
　　

三、关于信用政策
　　（一）信用政策的选择
　　好的信用政策，应当把公司的赊销战略和在特定产业、特定地理区域进行有效竞争的需要结合起来。从信用政策的倾向性来看，信用政策可分为销售型、财务型和均衡型三种。各种信用政策本身无所谓优劣，只要符合企业实际情况，就是好的。
　　对于像贵公司这样处于行业领先地位，却又面对相当竞争压力的企业，本律师的建议，是采用均衡型的信用政策。
　　一般来说，这种政策通常的信用期限是20—30天。其客户群既有按时足额付款的高质量客户，又有偶有拖欠的一般客户。
　　（二）信用政策的公开性和适应性
　　一般说来，信用政策应当形成书面文件，并向客户公示，甚至寄送给客户，以表明企业对所有客户的授信是一视同仁的。这样做，既可以提升公司形象，又可在相当程度上避免在客户与企业在授信方面的纠纷。
　　信用政策是企业实施信用管理的基本法，一般情况下至少应在一个财年内是稳定的。应当说，信用政策的原则性较强，但企业为了适应市场竞争的复杂性，应当针对重要客户，尤其是一线城市的大客户，要有灵活性安排。

四、关于信用管理的几个重要问题
　　（一）关于客户资信的收集途径
　　可从以下途径收集客户信息：
　　1.客户单位的领导介绍；
　　2.客户的制的介绍资料；
　　3.企业网页
　　4.直接同客户的接洽
　　5.律师取证
　　6.委托商业公司调查
　　7.第三人的情况介绍；
　　（二）关于客户偶然突破信用期限的处理
　　部分信誉良好的客户，在遇到资金周转不灵的情况时，也会向授信方的信用管理部门申请延期付款。此时，比较妥善的作法，是给予客户一定的宽限期，并将其违约的情形、证据和应付违约金等信息，记入此客户的信用档案，以便今后授信的参考资料，并为将来可能的纠纷做好证据准备。
如果在延展期之后，客户仍未结清货款，此时不宜再次延期，而应将其纳入催收程序。
　（三）签订赊销合同应当注意的问题
　　1.合同中可设立所有权保护条款。合同法规定，买卖双方可约定待买方结清货款时，标的物的所有权才转移给买方。如在信用交易合同时约定此条款，授信方则可享有返还原物的物上请求权，关可在寻求司法救济时有较大的选择的余地。
　　2. 应规定较重的违约责任。
　　违约金的数额应高于买方向银行借款的成本，这样才能对有拖欠意向的客户形成制约。当然，这会合使一部分客户产生质疑和不满，但只在做到合同权利义务平衡，并注意与客户的沟通交流，还是有很大的应用余地。
　　3.约定有利于已方的争议解决条款。贵公司可与对方在合同中约定，如有争议由贵方所在地法院管辖，或约定通过仲裁解决争议。

　　

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三 : 论大中型企业信用风险管理体系的建立

随着我国经济从计划经济到市场经济的转型和进一步发展，商业信用将普遍存在并在各行业中广泛应用，由此对企业经营产生的积极和消极的双重影响日益凸现。因此，如何建立一套科学、系统的企业信用风险管理体系，对不断增强企业盈利能力、降低企业经营风险和对企业可持续发展具有重要的战略意义。

一、当前企业信用风险管理中普遍存在的问题

我国大多数大中型企业都被高额应收账款这一“毒瘤”所困扰。究其原因，主要是我国大中型企业缺乏对应收账款进行系统性的管理，即从销售到财务业务流程之间缺乏一套科学的、系统性的信用风险控制体系。从企业内部来看，主要存在如下几方面原因：

１．片面追求销售业绩增长。在买方市场和赊销方式下，许多企业过分追求市场占有率，通过赊销刺激销售的快速增长，但其背后的财务状况逐步恶化，应收账款急速上升，销售费用不断增加，呆账、坏账上升，企业利润下降。此时若在企业扩张期，企业固定资产、流动资产的投入力度增大，企业可能背上高额负债，从而引发极大的经营风险和财务风险。事实上，许多企业销售部门为了应付公司的业绩考核，不顾企业长远利益，急功近利，或迫于市场竞争压力，单纯追求销售额增长，最终却偏离了企业盈利和合理的净现金流量这些企业最主要的财务目标。强化企业信用风险管理，就是要在业绩增长和风险控制之间不断博弈和均衡，以求二者的协调和一致，确保企业获取高质量收益这一根本目标的实现。

２．缺乏独立的信用管理职能部门。在现代企业治理结构中，应收账款的管理职能基本上是由销售部和财务部共同或其中之一部门承担的。然而实践中却常常出现如下问题：职责分工不清、相互扯皮、效率低下，在某些管理方面工作不到位，甚至出现管理真空现象；信用管理工作是一项涉及到销售和财务管理的综合性工作，单独由财务部或销售部负责信用管理，最后只能导致忽视或只强调财务或销售一方面，很难两全兼顾；信用管理人员的专业知识和技能欠缺，缺乏系统性的管理思路。

３．管理工作、管理重点严重滞后。我国大多数企业对应收账款的管理工作主要是将精力集中在销售以后形成的应收账款的管理上，且对应收账款的管理重点放在“追账”上面，而忽视对交易之前和交易过程中的客户信用过程管理和控制。

４．信用管理方法单一、手段落后。据调查，我国大多数企业缺乏掌握和能够运用现代先进的信用管理技术和方法的人才。实际工作中，信用管理方法单一，不能按客户进行目标细分管理。销售部或财务部很少对客户的信用风险建立在事实基础上的科学评估和预测，交易中凭主观判断作决策，对授信条件缺乏科学的决策依据。

二、建立现代企业信用风险管理体系的对策

各级政府应充分重视现代社会诚信体系和制度的建设和宣传，为企业创造一个公平的外部竞争环境。同时，企业内部高层领导亦应重视建立和实施科学、系统的企业信用风险管理体系。

１．培养专业的信用风险管理人才。对大中型企业来说，建立一支专业的信用风险管理团队，运用现代先进的信用风险管理技术和方法，建立一套与企业销售和财务管理职能相链接的信用风险管理体系，是至关重要的。信用风险管理的人力资源开发、建设和培养，是关系到企业能否顺利长远发展的大事，企业领导应予以高度重视。

２．建立独立于财务、销售的信用管理组织机构。将企业信用管理授权财务部门或销售部门或两者共同管理，在职能或专业技术上存在先天的不足：信用管理是一套有别于销售管理或财务管理的独立的科学管理体系，它有一套自成体系的方法、技术和业务流程；增加了对企业财务部或销售部绩效考核的难度，不利于发挥财务人员或销售管理人员的工作积极性；部门内部管理目标、职责和权利不配套，而且部门间在信用管理上缺少协调和沟通；缺少独立的信用管理流程和专业化分工。为此，结合国际上企业使用管理的趋势和经验，设立独立于销售部、财务部的信用管理职能部门，让信用部门承担和协调整个企业的信用管理工作是一个有效的管理方式。具体操作方案如下：

首先，在企业组织上建立一个由财务总监或相关副总经理直接领导下的独立的信用管理部门，该部门主要职能是负责建立企业全程信用管理和评估体系，充分协调企业销售与财务目标，在企业内部形成一个科学的风险制约机制，防止任何部门管理人员片面追求本部门利益最大化而损害企业利益的决策机制。

其次，将信用管理部门的各项职责与销售部、财务部、采购部等各部门的信
用管理工作，按照不同的管理目标和特点进行合理的分工。

最后，已成立的专职的应收账款管理部门划归信用部门统一领导，以便信用部门更加专业化地开展各项工作。

３．建立系统化，规范化的信用管理制度。按照流程化管理并结合企业内部控制原理，信用部门除应建立严谨的、科学的内部工作流程之外，还应从事前、事中、事后实施不同的信用控制策略。

第一阶段：事前控制—做好客户资信调查及评级工作。在确定授信和交易达成之前，信用部门应充分收集与客户信用相关信息并作出合理的风险评估。为此，信用部门应做好如下几方面工作：

一是客户信用信息的收集。这方面的资料包括财务信息和非财务信息；定性资料和定量资料；企业经营、战略及高层领导者个人信誉方面情况；企业获得的各种荣誉或评级证书，如企业银行信用等级、工商管理部门评定的资料包括财务信息和非财务信息；定性资料和定量资料；企业经营、战略及高层领导者个人信誉方面情况；企业获得的各种荣誉或评级证书，如企业银行信用等级、工商管理部门评定的合同履行等级及财政税务部门评定的各种财务会计和纳税等级证书，等等。资料的取得得途径有：客户、资信中介机构、有关企业的报道资料、工商、税务、会计师事务所等部门及企业自身历史交易的数据。

二是对客户资信评级分类管理。建立客户资信评级模型，将考核指标体系分为定性和定量指标，对每一指标根据其与企业信用的相关程度赋予不同的权重，同时对不同的指标给定不同的指标区段或等级，并对对应的区段和等级给予标准分数，据此计算客户的加权平均分数。最后，根据标准分数区段划分不同的信用等级。

三是建立客户信用政策。根据企业能够承担经营风险的大小和竞争对手的信用政策，并考虑企业领导人对信用风险的好恶，对不同的信用等级制定不同的信用政策，如对不同等级的客户享受不同的信用期、信用额度、现金折扣等。四是客户资信档案的建立和维护。信用部门应重视对客户资信资料的分类、归档和保管，并定期对老客户的资信材料进行更新和补充。

［www.61k.com）第二阶段：事中控制—审批授信标准及发货控制。在信用执行阶段，应建立如下控制点：

一是建立企业审批授信流程、各部门职责和权限，以防止个别部门或人员借管理上的控制薄弱环节谋私利，对特殊情况或客户实行高层领导特批制。

二是对销售部门的业绩考核不局限于签单等单项指标，同时应将应收账款、销售费用等指标纳入考核体系，以便在销售前即减少应收账款风险。

三是在发货时对没有收到的货款延长发票开具时间，开票按实际收款金额开具发票。特别是分期收款发出商品业务必须实施此项控制。

第三阶段：事后控制—应收账款资金回笼监控。前两个阶段主要是为提高应收账款质量而作出的努力，应收账款形成后还应做好下列工作：

一是从人员上，配备一定数量的专职应收账款专员，建立应收账款催收、管理绩效考核制度，引进报酬与工作绩效挂钩的奖惩激励机制。

二是从工作方法上，建立一套应收账款管理系统，如编写应收账款催收技巧手册并对收款专员进行培训；定期的账龄分析；定期与客户对账，确保双方账面无误并动摇客户拖账的信心；对应收账款金额进行分类管理，不同区段金额的应收账款和账龄长短不同的应收账款实施不同的催账、监控及处置策略。

最后，对信用系统制度的制订、授信标准的审批及应收账款的催收、管理均应按照成本与效益原则进行决策.
(转自网络)

四 : 企业培训体系的构建与有效运行、体系建立与优化方法及内

企业培训体系的构建与有效运行

当今企业组织正处于巨变的时代，面临来自全球的竞争压力。同时，知识和资讯也呈爆炸式增长，全然改变了员工和企业以往赖以生存的世界。企业该如何应对这些变化？勿庸置疑，提高企业和员工的学习能力，是在巨变中的企业获胜的唯一途径!

根据美国培训与开发社会的统计，20XX年，美国各级各类组织投入培训的经费超过了1260亿美元。当前，国内企业也加强了对员工培训的投入，并且把企业培训体系作为企业人力资源开发（HRD）的一个重要手段。对员工的培训和培养，是企业的一种责任担当。同时，企业也希望能把培训资源作为一种有效投入，希望从培训中获取更多的效益。因此，企业需要构建和完善自己的培训系统，探索培训的新理论和新方法，致力于提升培训效果。

试图根据多年的企业培训、咨询经验，重新审视企业培训系统的各个各个构成要素，然后再探讨企业培训系统有效性的衡量标准，最终目标是帮助企业认识这个系统有效运作的关键驱动因素。

一个企业的培训系统模块、培训功能的划分，不同的企业有着不同的理解，据此也有不同的划分方法。认为，无论培训系统怎么划分，培训需求管理体系、培训课程开发管理体系、培训师队伍建设和管理体系、培训效果评估体系，都是一个企业培训系统的关键与核心。

（1）培训需求管理体系

根据在企业的观察和调查，很多企业的培训主管部门和相关负责人，都意识到了培训需求分析的过程对成功实施培训的重要性。并且这些企业一般也会在培训之前，向各个部门下发各式各样的培训需求调查表，有些表格的栏目考虑也不可谓不周到详尽。

但是很有趣的是，精心策划的培训依然不能满足企业和员工的要求。我们认为对培训需求的管理，仅仅停留于工具、方法和流程层面是远远不够的。培训需求调查人员应该能够有效把握培训需求的发生时机。近年来，由于新设备、新方法、新的流程、企业重新定位等，导致员工的工作环境、方式、内容亦跟着发生变化。组织和个人要在这种环境中得以生存并获得发展，就必须对变化作出灵活的反应。员工个人职位的变动，如：轮岗、提拔，员工个人发展的愿望，也都会向组织提出培训的要求。企业每次的绩效评估，通过分析员工各类技能的差距和不足，也对培训提出了需求。

（2）培训课程开发管理体系

笔者曾经见过一家国内的知名汽车配套企业，为了提升培训效果，采取的是拿来主义的做法，全盘引进了日本丰田的培训内容和模式。造成了严重的水土不服，其后果可想而知。可见，企业内部培训课程的设计开发，一定要根据企业的现状有针对性地量身定制进行。

企业如果完全采用外部的培训课程，就会大量出现培训内容与实际工作不一致的情形，出现培训的现场感觉很好，但在实际工作中无法应用的情形。为了改变这一状况，企业就需要开发适合自己的内部培训课程，提高培训的针对性和实用性。

由于课程开发是一种技术性很强的工作，我们认为企业可以在专业咨询机构的协助下，建立一套完备的、涉及本企业各个层面的、各个类别的课程体系。企业的整套课程体系一方面应分层分类，一方面也应用企业的战略、能力模型这样的主线贯穿起来。例如：现在基于胜任特征模型的培训课程开发、管理体系是一种较为常见的类型。国际著名的惠普商学院，其所有的培训课程都纳入惠普的五级领导力模型，如果一个惠普的员工接受了所有的这些培训课程，他的职业生涯就到了一定的高度。

因此，企业的培训课程开发/管理需要系统观念。可以想见，如果培训的相应负责人没有整体的企业观，没有对企业的使命、愿景、战略的深入理解，企业培训课程管理体系就无法累积、贡献组织发展所需的知识资源与能力。

（3）讲师队伍开发和管理体系

企业的讲师队伍开发和管理，应该采取“请进来、传帮带”的模式。一方面，企业应该注重与外部优秀的培训机构形成长效的合作机制；另一方面，企业还需建立自己的内训师培养、认证体系，通过完善的师资管理制度，鼓励有经验、有能力的员工和管理者愿意在组织内分享知识、培养人才。例如国内某汽车制造企业，规定一个管理人员的晋升，必须要在企业内部授课一定时数，并且授课质量评估达到一定的标准。通过内部讲师队伍的开发和管理，不仅能解决培训课程的针对性、可迁移性的问题，而且也是企业人才培养的一种有效方法。企业培训体系的构建与有效运行、体系建立与优化方法及内部管理企业培训体系的构建与有效运行、体系建立与优化方法及内部管理。

（4）培训效果评估管理体系

培训效果评估是在培训结束后，对培训的效果进行总结性的评估与检查，跟踪与改进，是对整个培训过程的闭环控制。我们发现要么培训效果评估工作在某些企业得不到应有的重视，要么在某些企业，培训效果评估变成了简单的针对受训员工的满意度调查。

其实，培训效果评估是一种多维度的评估，包括对培训本身的（对培训内容，培训方式，培训讲师），对参训学员的（对培训知识的掌握程度、对实际工作的帮助），对工作绩效的（培训对工作绩效提高的贡献），甚至对整个企业的（给企业带来的经济收益）。现在国内外常用的培训效果评估技术是柯氏四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：

反应评估(Reaction)：评估被培训者的满意程度；

学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；

行为评估(Behavior)：考察被培训者的知识运用程度；

成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。

这四级评估依次由易至难，一般企业只是进行到第三级，但是这个模型却为我们实践中的培训效果评估提供了一个清晰的指导思路。

企业培训体系的构建应充分考虑企业自身的特点，依据企业自身的条件、企业的发展阶段，构建能够适应企业运营特点的培训系统。长期的培训实践中，笔者也发现凡是能够有效运作的企业培训系统，总是具有某些共同的特质，或者也可以说是某些共同的成功关键要素。经过反复归纳整理后，将其总结为如下六个特点：

（1）前瞻性

没有哪一支军队的士兵，是在到了战场上才开始学习使用武器的。培训体系的前瞻性，是建立在与企业战略方向相一致的、与企业战略人才规划相对应的提前的培训实施机制。当企业将要实施某一步的战略规划的时候，培训工作是走在前面的。这样，就不会产生临时抱佛脚的状况。

我们看到，海工的《关于“争创海油工程 20XX年度优秀学习型组织”的活动倡议书》中也提出了“洞彻时代形势，拓宽国际视野”的理念。这就是很好的前瞻性的思路。

||| （2）实用性

有效的培训体系，是应按照企业的实际需求来进行针对性设计。应完全符合自己的当下现状，既要有理念，又要有相关知识和技能培养。能够结合实际工作的需要，具有很好的可操作性。在知识的传授的同时，更着重习惯的养成，快速将培训内容转化为实际的素质提升。也就是做到知识技能化，素质行为化。

一个企业发展壮大的历程中，必然有很多成功的经验。将自己的、竞争对手的成功和失败经验进行有效的总结，提炼，形成培训内容，也是保证实用性的有效手段。例如：企业将操作层的各项流程和标准手册化，让操作人员一看就能懂，一做就能对，就是很有实用性的手段。

（3）标准化

企业培训体系的标准化是至关重要的。美国的《高效能人士的七个习惯》，就是一个标准化培训的典范。标准的授课手册，标准的学员手册，标准的授课流程。标准化，可以最大限度地将培训讲师的个体差异对培训质量的影响降至最低，任何一个有较好语言表达能力的人，使用培训讲师手册，都可以做到几乎一样的培训效果。标准化的教材和授课流程，有利于做到培训品质的稳定性。同时，也可以实现快速复制培训师。大面积开展培训工作，保证培训效果。同时也极大降低了师资流失等因素对培训工作的影响。

（4）系统化

建立学习型组织，几乎是每个企业高层的愿望。而学习型组织的建立，除了领导班子学习交流制度化，还离不开良好的、持久的学习氛围，这些都需要企业内部培训体系具备很好的系统性来保证。

有效的培训体系，各类培训内容有#from 企业培训体系的构建与有效运行、体系建立与优化方法及内部管理来自学优网http://www.61k.com end#机地组合成一个系统，相互联系，环环相扣。根据企业内员工不同层级的胜任素质模型，培训科目和内容也是一一对应，协助员工进行全方位素质的提升。企业培训体系的构建与有效运行、体系建立与优化方法及内部管理文章企业培训体系的构建与有效运行、体系建立与优化方法及内部管理出自，转载请保留此链接！。同时，系统化的培训，还体现在对应员工的职业生涯不同阶段的培训上。例如：新员工的培训，一般要经过三个阶段的培训；老员工也有分阶段的进阶培训；新提任的中层管理者，也有系列的系统培训，例如：从技术到管理角色转换培训（态度），时间管理、目标管理、管理沟通（知识和技能）等全方位、多维度的培训。各个层级的培训内容具有很好的延续性。这样，培训的过程就不会出现断层。从而有效保证了效果。

在企业外请机构培训的时候，也需要考虑对方所提供的某一领域或者某一专题服务的系统性问题。对于培训机构提供的服务的系统性，企业可以从以下几点来考量：

对于某个领域或者专题的培训：

是否有深入的培训前访谈和调查。

是否根据客户需求经过针对性的培训内容设计。

培训前是否对受训者的基本情况有了解（例如：进行访谈或者测评）

培训后，是否能够协助客户将培训的内容进行消化和实践的推进。

企业的培训效果无法做到真正的落地的原因，就是缺乏系统性。培训之后，如何将培训的理论和实际的工作实践相结合？建立后续的对培训效果跟进和推动机制是非常有效的做法。

（5）专业兼具灵活

企业培训体系应该是采用先进的理念和专业的流程、工具和方法，结合本企业实际需求设计建设而成。

成人学习的特点，决定了我们要采用多样化的教学模式（案例研讨、实际工作问题分析、基本知识的讲授、游戏活动体验、学习竞赛、在线学习等等多样化的教学）和专业的教学手段（培训、教练、辅导、三人教学系统），可以最大限度地调动学员的参与热情。

同时，将培训内容按照不同的小主题拆分为若干模块，便于自由调配培训时间，弹性安排培训计划，既不影响员工的正常工作，又有效提升工作效率。我们看到，海工的“午间半小时培训”，非常好地体现了培训的灵活性。

（6）高回报

主要体现在两个方面：

第企业体系的建设，从长远来看，是一项长期受益、学习资源可多次重复使用的工程。并可以有机地进行资料的积累和升级，有利于最大限度地实现培训的高效率。

第为公司积累了培训人才，将培训由以往外部输血的方式变成内部造血为主。有效降低企业培训的成本。

培训体系能否建设起来并健康有效地运行下去，主要取决于两个方面：

一方面，企业战略和企业文化导向，是培训体系的驱动力。反过来，培训体系的有效运行，又推动了企业战略有效执行和企业文化的顺利贯彻。而整个的过程，都离不开企业领导者的支持。

另一方面，培训主管的工作热忱、系统思考能力、创新能力和沟通协调能力，对于企业培训体系的有效运行起着巨大的决定性作用。优秀的培训主管，既能赢得领导的坚定支持，同时又能获得各个部门和基层员工的配合，有了这些，培训体系才会发挥出它的巨大作用。

从花费的组织资源和员工的时间、精力角度来看，培训是一项价格昂贵的活动，因此选择最合适的方法和最具价值的培训战略便显得极为重要。良好的培训系统，可以让员工技能更高超，组织更灵活，绩效更卓越。所以，无论长期战略还是近期发展而言，培训的需要都是不能被忽略的，无论我们采用什么方法，持续发展和自我发展的思想都不应被忽视。

企业培训体系建立与优化方法

高效能的培训体系，不仅能够有效地发展关键员工能力以达到企业绩效，提升组织竞争力，而且对保留关键人才也是至关重要。

根据德勤全球人力资源研究报告指出，在中国，人才选择企业和留任方面，越来越关注学习和发展的机会。企业培训成为吸引、保留与激励人才的重要手段。因此，建立完善的企业内部培训机制，提升企业对于员工的培训与发展能力，将是企业应对人才挑战的重要举措。

将培训体系，由其价值水平以及能力水平两个维度来比较，价值水平指的是培训体系以低价值水平的行政事务为驱动，到高价值水平的满足市场的供需。能力水平则以培训成效是否发展员工能力，并符合企业战略与员工绩效要求与提升。由此两个维度，培训发展体系可以分为3个层次。

第一个层次（较低层次）以内容为导向。第二个层次（中间层次）则是以员工为导向。第三层次（理想状态）的培训，则是以能力素质为基础、绩效为导向。

在这个阶段，培训体系成为整体人才管理不可或缺的一环，与能力素质模型、绩效管理制度、员工职业发展通道、企业战略等紧密结合，持续发展员工能力，以达到企业战略目标，同时满足企业目前与未来的需求。

设计出达到企业目前与未来需求的第三层次培训体系，需要系统化科学化的方法。德勤培训体系设计遵循下列步骤，以保证培训需求能符合企业战略、岗位与个人的需求，以能力素质为基础发展培训体系，并持续追踪与人才管理其他环节紧密结合。

培训需求的获取不仅仅是靠发放问卷询问培训意愿，若要切实达到员工能力发展，必须从组织需求面、个人工作任务及能力面、以及岗位面作分析，以期能了解员工目前能力现状与组织需求的差异，并针对此差异规划相关培训课程与培训发展方式。我们也可针对现有培训课程内容做分析，并提出培训体系优化行动方案，使现有培训课程效益提升。

根据培训需求，我们可确认相关培训计划与培训目标，设计发展课程大纲与课程内容，并针对特定培训目标，规划适当的培训方法。例如，基层员工培训重在知识与技能的建立，除了课堂讲授外，还可搭配较多的角色演练；高管人员具备丰富实战经验，则可规划案例研讨等。企业培训体系的构建与有效运行、体系建立与优化方法及内部管理心得体会，学习心得。

课后反馈评量为较常见的培训效果评估，然而此方式仅能了解学员的反应层次，无法深入至学习、行为甚至成果等更高层次。要能将学习效果有效地转移，必须通过完整的人才管理机制与日常工作相结合。我们通过与绩效管理制度、员工个人发展计划、员工职业发展通道等机制链接，可切实掌握员工培训后是否能应用在工作中，从而提升工作效能，达到组织目标。德勤培训体系建立与优化的特色与优势。

1、系统化的需求分析。2、多元化培训工具与方法。3、具备基于能力素质之基层主管、中层主管与高管培训体系课程，可提供企业使用。4、提供客制化培训课程设计服务。

培训，并非企业提供给员工的福利，而是企业人才发展策略之一。 培训的目的在于提供适当的培训发展机会，给予适当的对象，在适当的时机，最终获得预期的成果。德勤培训体系建立与优化服务，可结合人才测评、领导力发展、绩效管理等，为企业提供完整的人才管理服务。

企业培训：团队拓展训练深化企业内部管理

无规矩不成方圆。不少企业都订立了严格的规章制度，奖惩分明，以为 制度管人 就是万能公式，可以一劳永逸。殊不知，我们早已经走出了 理性经济人 的时代，现代管理开始以 社会人 和 复杂人 作为人性假设。事实证明，这种假设下的管理更加有效。（链接：团队拓展训练）在许多公司里，当人的因素被忽略时常常导致员工产生不安全感、士气低落、缺乏愿景和热情，虽在财务上投入的大量精力，可是却忽略了沟通、相融合信任，而这些因素恰恰影响着生产率。严律固然可以正人，但不一定能使企业上下同心，形成高度的凝聚力，而凝聚力是企业发展的强大精神武器。

作为 社会人 的员工，除了有履行生产经营的责任外，还有归属与爱、受尊重、自我实现的需要，这就要求企业打破僵硬的管理手段，培育健康的人际关系，既要有严明的制度，又要有温情的管理，二者相辅相成，才能相得益彰。拓展训练就是为企业搭建的温情管理的平台。远离僵化而冷漠的官僚组织，大家不分高低，没有张总李总赵总，只有一个互相信任、协调默契的团队。实践证明，这些温情管理方式都有利于凝聚员工的企业精神，减少员工的可能性流动，增强团队的稳定性和员工的归属感、事业心、向心力，从而赢得企业持续的竞争优势。

团队拓展训练通过精心的设计和实施，用快乐体验式的培训，为企业带来的思维冲击还有可能激发组织的变革和管理理念的更新，使企业有一个质的飞跃，最终突破制约其发展的瓶颈。

五 : 职业学院经管系关于建立校企协作关系的函

人人乐超市连锁集团：

近年来，我校与贵集团在文秘毕业生实习与就业等工作中互相支持，团结协作，取得了一定的成绩，建立了良好的协作基础。为了巩固成果，建议我们双方今后在人员培训、技术研究等方面能进一步建立全面的交流协作关系，特别提出如下建议：

一、 定期举行校企之间的座谈会与学术交流活动。（略）

二、 根据校企各自的工作需求。方向和特点，对双方共同感兴趣的课题进行协作。（略）

三、 根据双方各自人员的情况，希望贵集团安排文秘专业学生去超市实习，为贵集团所用。

以上各项，如蒙同意，建议互派相关负责人就有关内容进一步磋商，达成协议，以利工作。

 特此函达，希研究见复。

xx职业学院经管系

二〇一二年七月八日

本文标题：企业管理体系建立方案-企业KPI指标体系的建立方法_Tiger
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