一 : 屌丝的大逆袭——佳禾CT770

屌丝的大逆袭——佳禾CT770

那天我家LD没事干逛网店，看到这款耳机什么特价之类的，就帮我买来玩玩。本来想责怪她几句，想想这十几块钱还带包邮的，也就罢了。没事干试了一下，发现这耳机绝对是屌丝必备之“杀人越货”利器啊。

先说说看这牌子吧。“佳禾Cosonic”，我倒是老早以前就在电脑报之类的广告版上看到过这牌子，但是还从未尝试过，主要是国产耳机还没有一个能让我省心的（神马HifiMan之类的，那是另类了）。为此我还特意去百度了一下，发现他家的公司介绍倒是写了很多，但是核心部分，就是“网吧耳机”，你懂的。应该来说还算是比较务实的一种定位了。

包装在家里，耳机我拿到单位来了。耳机采用了青黑配色，还算凑合的颜色吧，总比绿色来的好一点。耳机整体的塑料感，不是很强的那种，而是超强！不用凑近的，离得老远就能看到这实实在在的塑料感。做工也较为稀松，耳罩外侧有花纹，但是花纹延伸到耳罩边缘时，导致耳罩边缘有凹凸。耳罩不大，人造革，还很薄，而且较小，甚至不能完全盖住我的耳朵。因此虽然是封闭式设计，但却是开放式的效果。左侧麦克风看似很唬人，又是长柄又是宽大设计，但仔细一摸，塑料又硬又空，设计成向前转动120度，阻尼感略大。左侧耳罩上还有一个音量开关，比较另类的是向下旋是调高，向上是调低。头梁也是用的人造革，也是很薄，但是还算较软的，摸起来蛮舒服的。耳机头梁可以调整长短，但是用的塑料连接，还是悠着点，练过大力金刚指的就完蛋了。耳机线大约1米8左右，不算短了，线材较软，不错。接头是两个3.5mm，一个耳机一个接麦。

不扯多了，直接试试效果吧。我说的越多，似乎越掉价，还好不是几百上千的耳机。先听了几首歌，发现一个十分奇异的地方。我是用的笔记本直推，听了今年格莱美的“大碟”，这耳机听歌，清一色人器分离十分突出，感觉人声和器乐完全是出自不同的地方，你管你的，我只管好我的。我也不多评价了，你懂的。试了一下语音，和花粉大神聊了几句，他没发现异样，那说明这麦克风和我家里那个独立麦克风基本是一个效果了，那就已经超值了，因为我那个麦克风就要19块大洋了！！！！

我中午休息的时候进了一下DotA，中规中矩的，这玩意他人器分离不了。声音还算清澈，比听音乐时好多了。开局那一声鸡叫，清清楚楚的。试了一下电影，总体还算凑合，但是低音，比如神马爆炸、轰鸣之类的，您就别指望了。

可能看到这里，你觉得这耳机实在是很渣。但是我最后却要极为客观的说一下。20快钱不到，还带包邮的，能拿下这个耳机，带响的，还有个媲美19块钱的麦克风，你还能有什么追求呢？如果你的耳机经常会放在公共场所，玩啊玩啊就容易丢的，且平时对音质没多大要求的，弄一个这样的耳机，倒也不错。10来块钱，一包屌丝烟??

二 : 德龙钢铁：一家屌丝钢厂的逆袭

100块，这是河北民营钢铁企业德龙钢铁集团（下称德龙钢铁）2012年生产一吨钢能挣到的钱。［www.61k.com）两块六，这是中钢协公布的2012年全国重点大中型钢铁企业平均产一吨钢能挣到的钱。

2012年德龙钢铁用600万吨的产量，换来了300多亿的收入，利润超过6亿。同年，中钢协下属全国重点大中型钢铁钢铁企业产钢5.9亿吨，换来3.5万亿的销售收入，利润为15.81亿元，销售利润率仅0.04%。

这是一家产能不过800万吨的民营钢企，没有矿山、没有非钢产业、也没有政策扶持，同样受制于行业整体产能过剩和需求不振，却在全国钢铁企业利润排行榜上，稳居前20名。

丁立国是德龙钢铁的创始人和董事长，他不羡慕财富500强。2008年至今的五年间，他没有进行一吨产能的扩张；现在随着全行业进入亏损期，他决定大干一场。

成本为王

丁立国是个喜欢混圈子的人，但不在钢铁业。他的圈子里有郭广昌、刘永好、柳传志，有捧红气功大师的马云、还有为国足花7000万请洋教练却被踢成1:5的冤大头王健林等等。

据说这帮人在一起不是参禅问道练太极，就是周游列国找商机。丁立国在今年6月底，跟他们集体去了趟欧洲。欧洲行的自由活动时间，丁立国就跑去为德龙寻找可能的钢铁合作伙伴或者技术了。他在欧洲和企业谈了两个技术，一个是焦炉煤气技术，一个是直接还原铁（DRI，不用建高炉，用天然气把铁矿粉变成生铁）。后者在中国钢铁业里已经被炒过阵子了，由于具备理论上的短流程、低污染等工艺特点，一度广受追捧。

早几年间，不断有国内钢厂试图引进。其中，宝钢早在2005年就曾从奥地利设备供应商奥钢联购买直接熔融还原炼铁设备。中国冶金工业经济研究中心副主任刘海民说，“宝钢引入的两套设备已经停了。由于后期的技术和成本问题，这项技术在中国目前还没有成功的案例”。

但丁立国希望这样的先进技术能在德龙获得成功，因为这是降低成本有效渠道之一。为此，丁立国甚至将德龙的运输车队改为LNG车型。控制成本对于德龙来说，是生存的核心技能。对于开始全面亏损的钢铁行业来说更是如此。中钢协最新的一组数据是，旗下监测的全国重点钢铁企业1-5月份，粗钢产量2.6亿吨，利润总额28亿，吨钢利润11元，销售利润率0.19%。

德龙钢铁也未能摆脱整体低迷的行业周期。今年上半年，德龙钢铁集团整体盈利1.5亿，不过只完成了全年预算的不到20%。实现现金流2.7亿，吨钢利润93元，销售利润率2.85%。7月17日，欧洲考察归来的丁立国对经济观察报分析说，下滑的主要原因在于，上游原料成本过高下不来，下游钢材消费又上不来，此前国内整体的经济形势也不好。

丁立国认识到钢铁行业长期低迷的是从去年开始的。当时，4万亿投资为中国钢铁业带来的意外红利迅速消退，而原材料价格依旧高涨。为此，德龙钢铁制定的对策是“采购低库存，销售零库存”，以此来应对高企的矿石成本和低迷的国内市场需求。这意味着对整个德龙钢铁生产流程的改造。

按照目前国内钢铁行业一般的生产流程，原料需要保证的45天~60天的库存。但是自2011年下半年以来铁矿石价格不断的波动让这种旧有的生产模式面临挑战，一旦矿价下跌，库存意味着亏损。作为应对，德龙钢铁将自己的矿石库存控制在10天以内。

据丁立国说，德龙钢铁是全国最早提出这样思路的钢厂之一，几家国内钢铁集团都曾赴德龙学习这一模式。至今这一商业模式已经成为全国钢铁企业普遍采用的对策。

除此之外，德龙钢铁吨钢“三费”（营业费用、管理费用与财务费用）只有60多元，财务费用不到20多元，而国内大中型钢铁企业的吨钢财务费用普遍在200元左右。因为这些大钢厂一直从银行贷款进行产能扩张所致。

虽然很多比德龙钢铁更晚进入钢厂，产能都已经超过了德龙钢铁。但较低的财务费用，让丁立国庆幸德龙钢铁没有成为替银行打工的苦逼工厂。此前的保守，现在成了优势。

丁立国说，德龙一直在控制发展速度，一直都是2008年的规模，一点都没增加，“没有大跨越式的发展，也不会出现什么严重危机，我们就是坚持。时间会证明，我们的发展是对的。”

但进入2013年，行业更加低迷，竞争依然存在，寒冬依然在延续，丁立国还在为德龙寻找新的生存之道。他还没有完全想清楚未来德龙钢铁的商业模式，但有一点很明确，德龙钢铁既不会做非钢业务，也不会做上游矿石投资。只是专注钢铁行业本身，向下游深加工延伸。关于钢材深加工，丁立国的一个极端的梦想是：将来德龙钢铁的产品不是按吨卖，而是按件来卖。

丁立国说，“德龙钢铁的核心优势就是以较低的成本，生产质量最可靠的钢材产品。”说完，他又问坐在旁边的德龙钢铁副总裁阚永海，“说成本低，会不会让别人觉得，德龙的产品不像苹果手机那样高端，显得档次很低，很山寨、很富士康？”

现在，成本为王。这两年的亏损已经让中国绝大多数钢铁公司尝到了这味道。那些前几年上马的高端板材项目，背着几十上百亿的银行负债，看着普通建筑钢材之类的山寨货卖出的价钱，个中滋味，也算是甘苦自知。

海外扩张

阚永海的名片头衔是德龙钢铁的副总裁，但他其实相当于德龙钢铁的执行总裁。话不多，严谨，低调。不过看起来压力不小。他说，“今年上半年的经营业绩不如去年，有了一些下滑，完成全年目标很有难度。”两年前被他丁立国请到了德龙，此前他在河北另一家较有名气的民营钢企纵横钢铁做总经理，算是纵横河北钢铁界的职业管家。

上周，阚永海又去泰国和马来西亚考察了一圈。那里有两个丁立国为德龙钢铁运筹已久的项目。

如果不算2005年年初在新加坡上市，这两个项目，是德龙钢铁走出去的第一步。与动辄延伸到美国、欧洲的大国企不同，丁立国选择了近在眼前的东南亚。

丁立国自称，德龙一直都是一家专注于钢铁主业的、低调的公司。他的前半句是对的，后半句就只是表象了。

2008年年初，预感到钢铁也“要出事儿”的丁立国，准备把他一手打造的德龙钢铁卖给俄罗斯的钢铁首富，转身做投资。当时16亿美元的价格都已经谈妥，但最终由于政府反对而落空。

为这事儿，沉思蛰伏一年的丁立国，决定东山再起，再干八年钢铁。去年3月中旬，坐在北京一家酒店的房间里，他一边啃着小黄瓜一边说，“八年，我总得给德龙留下点什么。”

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国内重组

现在丁立国想好了：2015年前，将德龙钢铁从目前800万吨的产能做成2000万吨，手段是兼并重组。

这似乎是一个戏剧性的安排：此前几年受到政策限制未能扩张产能的德龙钢铁，现在反而轻装上阵，准备收购那些受困于疯狂扩产而经营不善的钢铁公司了。蛰伏已过，扩张开始。

他毫不掩饰收购的目的。丁立国说，“收购就是奔着产业集中度去的。这是这个行业的特性，没有规模，就没有成本优势，很多优势也发挥不出来。此外，跟中国的市场规模也有关，中国这么大的市场需要大的企业。”

眼下，整体亏损的行业处境和政府部门的鼓励政策给他提供了这样的机会。根据中钢协的统计，今年上半，有超过40%的钢铁企业在亏损运营。国务院已经明确严禁对银行为钢铁企业违规新上项目提供贷款，但却酝酿拿出专门的并购贷款来推动钢铁企业进行存量调整下的兼并重组。

对于德龙钢铁而言，由于此前几年的储备，他手中握有大量的资金储备和较低的资产负债率。丁立国说，过去五年，我一直都在给德龙钢铁做减法，这五年下来，财务结构调整到位了，人才储备到位了，未来的思路也到位了。

丁立国安排了一个部门来专门研究收购的对象。按照计划，他希望在2013年年底前基本实现一项收购，完成1000万吨钢的规模，战术是“稳扎稳打，多看少动，接洽一家，吃透一家，积极储备”。现在至少有5家企业成为德龙收购团队的重点调研对象。

丁立国对收购目标的定位是：远离城市、靠近市场、靠近资源、靠近沿海，后续投入也不能太大。重点还是在河北区域内，因为河北钢厂比较多，市场比较熟悉，对河北的企业也比较熟悉，不至于一脚踩空。丁立国说，“未来，钢铁行业将没有民企和国企的区别，大家都会很艰难，都在同一个市场下竞争。而德龙钢铁可能更多会以一个整合者的面目出现，有点类似米塔尔那样的，通过不断地行业整合成为行业里面的独具特点的一家企业。从这个角度看，米塔尔是我们学习的目标。”

1980年，印度米塔尔钢铁集团用30年通过不断的兼并重组，成为目前横跨14个国家的全球最大钢铁集团公司。而这家公司的起步不过是米塔尔在1971年创建的一个钢铁小作坊，在特里尼达和多巴哥收购了一家严重亏损的国营钢厂，一年之后将它扭亏为盈。

丁立国知道米塔尔有他很多学不来的东西，但尝试做一把中国米塔尔的机会，来了。

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三 : 逆袭屌丝走上餐饮连锁路，打造连锁餐饮的5个层次

　　导读：9月28日，深圳天图资本宣布斥资1亿元投资木屋烧烤，目标是将木屋烧烤打造成中国领先的烧烤品牌。

　　木屋烧烤创办于2003年，目前在深圳、北京、天津共有33家店，创始人隋政军称他们的目标是在一年内超过海底捞，5年实现百城千店。

　　在烧烤市场竞争愈发激烈的当下，木屋烧烤凭借什么能够获得天图资本的青睐?《创业家》&i黑马在前几日独家专访了木屋烧烤创始人隋政军。

　　以下为木屋烧烤创始人隋政军口述：

　　

 

　　做梦都没想到会去卖羊肉串

　　退回10年前，我做梦都没想到我会卖羊肉串。你就是把我吊到树上打，我也想不到我会做餐厅老板，永远也想不到。

　　我是1991年来的深圳，高中都没毕业。来深圳的第一份工作是当保安，当了一年半。在这一年半的过程中我在深大读夜大，拿到大专毕业证后去了中华自行车，4年里一路做到分公司老总。再后来我去了三洋，当时它在世界500强里排名200多位，担任市场部经理。

　　当时我的梦想是要做经理人，为了做所谓的经理，我后来辞职去参加补习班、参加全国的MBA联考，在这个过程中，一个非常偶然的机会就把自己拉到创业的漩涡里了。

　　我当时一个非常好的朋友有一个项目，他想创业，但是没人给他操盘，所以他就找我，非得让我去。那个项目跟烧烤没有关系，他当时也给了我那个项目的管理股，我说我不要了，于是就自己开始看看搞点儿什么其他项目。

　　当时我们经常出国，也经常吃烧烤，当时关于餐饮业的标准化、连锁化等已经开始讲了，我们觉得这个东西挺有发展前途的。那么究竟什么品类比较适合连锁呢?在中国，第一个适合连锁的是火锅，因为它的配送加工和流程很简单，不需要大厨;其他中餐都需要厨房的支持和经验;烧烤是介于传统中餐和火锅之间的品类。

　　2003年8月1日，木屋烧烤第一家店开业，起步资金只有2万块。那家店的面积特别小，只有5个员工、5张餐桌，但我们当时也没多想，就这么开始了。

　　第一家店位于深圳最大的城中村，年轻人最多。刚开始我们都还挺忐忑，但没想到第一天生意就很火爆，稀里糊涂的。其实很多所谓成功人士的前期成功都是运气，说白了就是天上掉了个馅饼砸到你脑袋上了。当然我们当时也用了一些营销的理念，店的设计、展示也很漂亮，口味不错，性价比很高。这种把烧烤搬到屋里的模式当时也没人做，我们是第一个干的。

　　连锁的五个层次

　　我们现在有33家分店，分布在深圳、北京、天津三个城市，未来计划5年内开到百城千店。

　　天图他们投资很谨慎，之前对全国的市场做过很深的调研，也考察了很多餐饮公司。他们给我们的总结让我挺自豪的：天图说，第一个能在中国烧烤品类里能被称之为全国连锁的，他们考察看到的只有木屋烧烤。我们能成功的跨地域经营，而且是跨城市的直营和大规模的复制。现在很多烧烤的品牌都属于在一个城市，或者是在小区域里面。而木屋烧烤在北京已经有十家店了。

　　还有他们觉得，在看过的餐饮项目中，团队凝聚力和活力最强的是我们。

　　在这背后，我们自己总结和沉淀了一个系统、一个大的营销体系。

　　一是商业模式。里面包含了很多，包括采购、供应、品类、销售、定价、店面运营和装饰灯。二是运营管理模式，三是选址建店系统，四是营销集客系统，五是团队的培训选拔激励体系。这五大系统我们现在已经基本建立。

　　很多餐饮企业，所谓的连锁体系并没有建立。什么叫连锁?我认为在很多人的概念里，他们对连锁的理解并不深刻，大家简单的认为品牌统一了、有几家店了，就可以跟人家说自己是一个连锁企业了，但这其实只是连锁的第一步。这叫做形联，也就是形式上的连接。有统一的招牌、菜单、装修、服装和价格。

　　第二步是物联。采购、配送、制作、加工系统要统一，像加盟店，各自采购、加工，各自有各自的渠道，这个就没有连在一起，作为连锁企业的规模效应就体现不出来，品质控制和安全管控也达不到。

　　第三个是软连，就是软件相连。你的运营体系、IT平台和IT系统是不是相通、是不是连在一起的?

　　第四个是人连。人员招聘、训练、调配、考核、激励是不是一套系统?你们是不是一个团队?如果各自为政，分属于不同老板的话，这个联盟联起来就不会很好。

　　第五个是心连。企业里要有统一的目标，这个目标是所有员工都认同的。

　　这是我认为的连锁的五个不同层次。如果这五个都能做到的话，将来你就能做成一个大而强的企业。现在很多在全国号称有上百家，甚至几百家连锁店的餐饮企业比比皆是，但绝大部分都是属于加盟的。

　　木屋烧烤如果想完成百城千店这个事情，我只要放开加盟马上就可以了。一个店多了不说，至少能赚50万，一百个店就五千万，两百个店就是一个亿了。如果在全国开放了，招商至少能有一千个。但是不能干这个事。

　　说到底我们究竟是做事业还是赚钱?做为一个企业的老板，这是很考验人的一个东西。

　　这五个层次肯定不能跟你说我们做的非常好，或者已经很成熟，但是我们基本上在前面五个层次都能打到60分。

　　很多人问我们木屋烧烤有什么好?我们经常说没有什么特别好，但是每个环节都不错，加起来就能形成一个系统。真正的力量是系统的优秀，不是说某个方面的优秀。一个企业最关键的是整个系统的各个环节都不错，才能盛水。只要中间有一个特别短的，其他哪怕再长也都没有用。很多互联网创业的餐饮企业营销能力特别强，但是其他的还都不行。

　　抓住“屌丝”大众用户

　　通过这几年的积累，我们的商业模式已经做到了一个极限。我们的一个店在开的时候，就已经知道这个店到底能赚多少钱。我们会把利润控制在一个非常合适的范围，而不是暴利。

　　实际上这是一个公式。通过几十家开店的经验，我们一直不断地对销售、产能、席位、集客、客流和客源品质，不断地建立一个盈利的商业模型，知道什么样对我们是最优的。从选址、评估、建店、菜单配置、集客方式、后续运营管理，到后面顾客体验的维护，是一整套完整的体系。这个体系中的要每个点都不出错，才能保证最后我们能有15%左右的利润率。

　　这里面的每个点都是紧密扣在一起的闭合的环，中间任何一个环都不能出错。其中只有我们很清楚和很熟练的能去操作，即便别人抄我们，百分之百都会输。他们可能把面积搞大了、把房租搞便宜了等。

　　我们去年开了十家店，其中有七家店是亏的，都是因为这个模型不对，各方面出了问题。

　　经过复盘，今年我们开了十几家店，基本上没有失败的。

　　我们有一个大数据分析平台，会不断地对我们的所有品类进行分析。这十年来，我们对数据的搜集、整理、挖掘和分析一直很重视。

　　目前我们的店铺有社区店和商圈店两种。在选址的过程中客流很重要，首先我们要确认商圈，第二个选择是在这个范围具体的点，也就是它的客流，一是它的客流数，二是客源的质量。另外一个是店铺对客流来说可接近度和可见度是什么样的。还有一个是要看有没有同业竞争。我们有一个部门专门干这件事情。

　　木屋烧烤属于屌丝消费，越大众越有投资价值。我们的主流客户是刚入职的白领，他们的消费能力不高，但是也不低。

　　餐饮的消费特点是以自己的居住生活半径为一个圈子，超过这个半径是不选择的。在这个半径里面最重要的传播方式是口碑和体验。所以餐饮还是非常传统的，第一个是好吃不好吃，第二个是容易不容易去，第三个是价格是多少钱，这三个是餐饮的核心。这个半径很小，就这么一个圈，如果想要做透这里的营销很容易的，不需要什么高大上的方式。

　　从刚开始我们就开始做团购，现在我们也有半成品烧烤户外外派，今年DIY半成品户外网上已经有了600多万销售，在业内算最高了。现在这块比列并不大，但这是一个典型的O2O，是未来的一个趋势。

　　因为我们是学管理出身的，所以在刚开到两家店的时候，我们就建立了自己的生产中心和配送中心，专门请了专家帮我们规划和设计。目前北京、深圳各有一个。

　　木屋烧烤在很早之前就做到了标准化生产，不需要厉害的厨师，我们做的是标准化和规范化，把人脑子里面的经验和隐性的知识进行显性化，这是连锁企业最重要的一个职能。如果这个做不到，根本谈不上复制，谈不上复制就根本没有投资的价值，也没有将来发展的空间。

　　目前木屋烧烤的人员是三个梯队在培养。我们就不怕谁走，谁走都不怕，这是连锁需要解决的最基本问题。

　　餐饮O2O的未来

　　最近这段时间最热的就是O2O。O2O的本质是什么?本质就是线下和线上的融合。在中国餐饮业这一片地里面的每一个山头上的霸主还没有出现，不管是海底捞也好、真功夫也好。我觉得中国的餐饮业还处在春秋时代，就是群雄并起的时代。

　　对于资本界来说，最近一段时间他们越来越看重传统行业了。传统行业有什么好处?它跟IT行业和新兴技术行业相比具有稳定性，实际上我认为IT行业不叫投资，而是应该叫做投机或赌博。但对于传统行业来说相对比较稳定，越朴实的东西背后的东西越深。大家不要觉得做餐饮好像低人一等，或者是服务业就怎么样，实际上人和人将来最有价值的是什么?我觉得最有价值的就是服务。

　　以前我们门口的一个小店是不可能跟淘宝竞争的，但是由于移动互联网技术的普及和O2O平台的建立，将来这个小店就会变成O2O，是在你有效生活半径当中的一个节点，它是传统行业对线上电商的颠覆。

　　中国的文化讲的是“分久必合、合久必分”，之前小店到处都是，淘宝、京东通过互联网技术的整合把大家全部都合到一起去了。现在又有移动互联网的普及和技术成本的逐渐下降以及大数据、云平台的建立，当背后运营成本和设计成本逐步降低的时候，特别是加上基于地理搜索的便捷工具出现以后，就又把它给分开了。将来会以你的生活半径圈来决定你的购买和生活习惯。

　　在未来，一方面我们会和现在的O2O平台合作，另一方面现在一些大的热点通道我们都要利用去做，比如微信、美团这些。但是从长远来说，我们还是要开发自己O2O的平台。这次天图的投资我们会投资建设我们自己的IT平台，基于云端和互联网技术的、集运营、管理、营销、供应链管理的四位一体平台。

　　对于这次和天图的合作，首先他们的理念跟我的想法是一致的;另一方面，我们未来的计划是在未来5年能开到百城千店，但天图的老板说，上市的时候你们开200家店我已经很满意了，我要的是稳扎稳打。现在先把团队建好，把各项内功制度建好，把食品安全制度建好，把各项分支业务规划做好，我们希望木屋烧烤将来能够成为一个过千亿市值的餐饮集团。第三个方面，其实对于好的餐饮企业来说，扩张是不需要这么多钱的，对于我们来说最重要的不是融钱而是融智。天图可以给我们很多资源和他们对这个行业的看法和认识，我们需要一些外来的思想冲击、提升我们。

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