一 : qq日志：SNH48：宅男女神团是如何打造的？
在日本，有一支被列入吉尼斯世界纪录的国民级大型偶像天团，她曾创下年收入10亿美元的惊人纪录，她就是AKB48。2012年，这支由日本著名音乐人秋元康打造的女子偶像团体迎来了一支新的海外姊妹团——中国上海的SNH48。
据百度百科，
SNH48是由上海久尚(Ninestyle)时尚集团基于AKB48的“可面对面的偶像”造星理念投资打造的中国本土化大型女子偶像团体，由日本著名娱乐节目制作人、歌词作家秋元康担任总制作人，并由AKB48的运营团队提供培训咨询和技术支持，是继AKB48、SKE48、NMB48、HKT48和JKT48之后在全球范围内诞生的又一48 group女子偶像组合。
仅仅用了不到两年的时间，SNH48就惊艳了华语乐坛，在唱片工业如此不景气的当下，小妮子们已发行五张唱片，其中第四张唱片《心电感应》更是开售5分钟，销量即突破2万张(唱片业里的小米有没有)。并且，虽然上海久尚方面不愿意谈及，但创新工场已经承认完成了对其投资。诚然，她们在大众的视野里仍非“万众瞩目”，但在宅男的世界里，特别是青少年的视野里，SNH48早已长成为拥有巨星魅力的女神。
除了秋元康兼任SNH48总监督，日本方面还向SNH48派驻了其他专家，长期为SNH48提供包括舞美、服装、造型、商业运作等专业技术指导，这些“引进”显然意在保证“可面对面的偶像”的产品理念能够完整、准确地移植给SNH48，实现上海这支姊妹团的成功。
SNH48的经纪公司——上海久尚演艺经纪有限公司(以下简称久尚)CEO陶莺近日接受了虎嗅的采访，她认为：“SNH48可以说是国内唯一基于互联网思维和’可面对面的偶像’造星理念运作的偶像培育平台。”陶莺在久游网任职多年，她说，“‘可面对面的偶像’是秋元康先生创设性地提出来的，而互联网思维则是SNH48在本地化时所提出来的理念。这两个理念的核心价值是，SNH48非常注重互联网用户体验感，以及粉丝的互动体验。”
可面对面、粉丝互动体验，撬动这其间魔力的关键一环就是SNH48与粉丝们固定的见面地点——她们的专属剧场：SNH48星梦剧院。
SNH48星梦剧院：“可面对面的偶像”的支点
位于上海市虹口区嘉兴路哈尔滨路路口的SNH48星梦剧院，已开业一年。这座专属于SNH48的剧院，前身为1932年于此地建成的天堂大戏院，由上个世纪初上海滩著名的通和洋行(Atkinson&Dallas Architects and Civil Engineers Ltd)设计。
天堂大戏院历经战乱，几易其名，解放后更名为嘉兴影剧院。在将SNH48及其久尚引入虹口区“上海音乐谷”(虹口区中部，在地理位置上串联起了多伦路-四川北路商业街和北外滩航运、金融集聚区)后，该剧院作为SNH48专属剧院再次焕发生机。
该剧院的“新名字”是通过网络向SNH48的粉丝征集得来的，2万多名粉丝提交了452个候选剧院名称并投票选择，最后票选结果为“SNH48星梦剧院”。
上个周五(8月8日)，虎嗅在SNH48星梦剧院现场体验了SNH48狂潮。
在这场“百场纪念演出”上，SNH48的萌妹纸们集体表达：这里是她们的家，是她们出发的地方，这100场只是一个开始，希望未来台下的粉丝们能看到她们的一千场、一万场——台下“山呼海啸”般地呼应，从演出开场直到结束，300多人的荧光棒与加油声所形成的氛围感，让笔者恍若回到十多年前，身在虹口足球场看上海申花的球赛一般。青少年的兴奋、狂热、不知疲倦甚至是由本能驱动的“破坏力”让整个剧院瞬间充满能量，有组织的歌迷加油方式更是像极了当年蓝魔在虹口的逼人气势。
这座剧院并不大，两层楼，一层有售票大厅、纪念品商店、咖啡店以及演员休息区，二层是剧场区。剧场区内约有240个坐席，共10排，在坐席前的是站立区，共100个站席，站立区距离表演区仅一人之隔，几乎伸手可及偶像，因此最不“舒适”的站票却也是最难买最需要抢购的稀缺品。
久尚的工作人员介绍，SNH48星梦剧院的所有席位票都是通过网上预订，但购票后不可在线选座，必须到现场凭网站所发二维码换取门票，具体座位或站位随机分发，这么做的目的在久尚方面是出于“公平”考虑，他们希望每一位粉丝能够平等地获得“最佳”观看位置，但笔者揣测，另一个重要原因恐怕是希望粉丝们在“惊喜”或是“失落”之余能够因情绪更加强化剧场购票的兴奋度。对于站票而言，两个月前的分发规则是根据粉丝领票的先后顺序发放进场顺序号，因此你来换票越早，就越有机会选择“最佳”站位观看演出，为了获得最早的顺序号，很多粉丝都是从凌晨就开始排队，有的甚至搭帐篷彻夜在剧院门外排队。这位工作人员告诉笔者，最近他们调整了站票的分发规则，“为了公平，也是为了让粉丝们都能有机会体验最佳站位，两个月前开始我们改为换票时随机分配进场顺序号，不再让粉丝长时间排队，太辛苦了。”
陶莺说，
“目前，我们从每周五晚上到周日晚上，通常固定有5场剧院公演，现在暑假期间，周四晚也会安排演出。星梦剧院对于SNH48的发展具有极为重要的意义，就好像球队拥有自己的主场一样，专属剧院已成为成员和粉丝心目中的’HOME’。
“我们的剧院公演不是简单的重复，首先剧院公演差不多每季度会推出一个全新公演，节假日还会有不同的主题公演，比如圣诞节、万圣节、七夕节等主题公演，也会安排一些紧贴网络话题热点的主题公演，比如暴走漫画、十万个冷笑话等主题公演。尽量每一次都能给粉丝带来新鲜感。”
SNH48的闭环：用互联网聚合粉丝，用剧场黏住用户
让我们通过陶莺的口述来看下SNH48从成员招募到成长推广到唱片销售、粉丝互动参与的全过程。
——招募
“事实上，从SNH48的成员招募开始，运营团队就充分利用了互联网，让提倡’可面对面的偶像’的SNH48契合’O2O偶像’的特质。如果说AKB48是从东京都千代田区秋叶原的自由剧院开始的，那么SNH48在初期就摆脱了地域限制，从互联网起步。”
——偶像在粉丝的高度参与、关注与互动中养成
“以往的娱乐圈偶像，都是通过多年的封闭训练，各方面完全打磨成一个成熟偶像之后才会推向市场。但SNH48完全打破了传统偶像组合’先封闭培训，再出道推广’的形式，这些美少女从一个个普通人开始就呈现在粉丝们面前，用数百场的专属剧院公演、握手会、年度总选举等方式，完整地毫无保留地展现在粉丝面前。让粉丝们能够最大程度地见证、参与到成员们的成长中来，并在陪伴与互动中建立起情感纽带。SNH48与粉丝间会因此产生一种朋友甚至家人一般的感情，也让偶像与粉丝关系更加牢固。”粉丝们是SNH48一路成长的见证者同时也是推动者，粉丝的关注不仅仅是网络上的那些流量堆积，还有切实的投票表达。不仅仅在年度总选举中需要粉丝们对某个团员投票，在每一次剧院公演结束后也有投票，而购买唱片、购买演出门票甚至购买周边商品实际上都是一种投票，这些“结结实实”的投票就是对于SNH48用户体验最真实的反馈。
“与球员要积累上场时间，飞行员要积累总飞行时间一样，长期的驻场演出，不但可以让每个成员的个
人演艺技能、成员间的默契、成员和粉丝间的互动能力等获得从量变到质变的提升，也可以通过持续性的演出接触到众多的观众并从中发展自己的粉丝。
”我们公演中设置有MC环节(可以理解为脱口秀)，每场公演时成员会根据不同的MC话题互动，而这些都是粉丝们非常喜欢的。”陶莺特别还提到了NII队的替补李艺彤。与小艾(陈观慧)全勤100场剧院公演不同的是，李艺彤并无太多歌舞的表演机会，她是NII队的替补成员，但令所有人意外的是，她凭借MC表演中的幽默与机智，收获了超高人气，在完全由粉丝投票决选的首届SNH48总选举中成功进入TOP16，位列第六，而小艾则是位列第十。TOP16的成员将一起前往韩拍摄SNH48重点EP《呜吒(UZA)》的MV，而这支MV将邀请亚洲顶尖制作团队ZANYBROS的洪元基导演亲自执导，“少女时代”、“Super Junior”、“F(x)”、“T-ara“ 这些韩国乃至亚洲当红偶像组合的MV几乎都出自ZANYBROS公司之手。
就像一个养成类的网络游戏，玩家/粉丝与游戏主角/偶像“朝夕相处”，每一个成长的关键时刻都会有粉丝的关注和呵护，当偶像长成为光芒万丈的明星后，两者都获得了极大的成就感以及因此而建立起了紧密的情感纽带——粉丝的这种情感投入尤其热烈，而偶像就必须也应当予以真实和及时地回应。
在SNH48发行的每一张唱片里都会有一张握手券，SNH48会在自己的专属剧院里安排握手会，也会在其他更大的场地里安排大规模的握手会。握手券使得每一个买到唱片的粉丝们能够与偶像握手，而偶像也能够一一地向粉丝致谢;在每一场剧院演出后，当日表演的队伍成员都会一一站在出口的通道上，与每一个观众一一击掌，并致以感谢，或是“辛苦了”，或是“谢谢”，直到所有观众全部离场。
不同于传统的娱乐明星通过包装和运作来营造神秘感，从而驱使粉丝“追星”，SNH48的模式更准确地应理解为让粉丝们成为“造星”游戏的玩家，在游戏的氛围里养成一个明星。这种氛围包括“集章”，购买SNH48的专属护照，在每场SNH48官方举办的活动场地指定地点收集“签章”，“集章”达到一定数量的达人就能“上墙”，在星梦剧院的展示墙上受其他粉丝的艳羡或是崇拜。
——自有渠道与社区
“SNH48的粉丝基本上都是积累在自有论坛、官网平台以及微博、微信和贴吧上，建立在自有网络平台上的号召率与粉丝的实际到达率是非常高的。是非常典型的O2O，另外最近我们也实现了剧院公演的网络同步直播。但我们目前并没有收费，而是更重视这种类似网游的O2O体验感，为了能让各地的粉丝有更好的体验与交流平台。”
“我们的唱片销售，也没有走传统的发行渠道，都是从我们官方网站的网上商城购买。渠道虽然单一、窄小，但唱片销量仍然达到了国内一线稍下的水平。这一点是与AKB48完全不同的，他们还是走传统的发行渠道。”据悉，SNH48的第四张EP于今年3月上旬在自有网上商城开售，开放购买通道仅5分钟，预售量就突破2万张，网站甚至几度出现瘫痪状态。
不靠唱片，甚至也不靠演出赚钱。靠什么？
陶莺告诉笔者，目前SNH48的剧院公演，场均上座率能保持在80%以上，这对于一支每周有五场演出的表演队伍而言，这样的票房号召力已是了不起。而陶莺的目标是希望达到AKB48在日本做到的——70：1的抢票率，也即不仅是满座，而且还要远远地”供不应求“。
“演唱会、剧院演出都是不赚钱的，我们在制作上的投入与低廉的票价相比，甚至是亏钱的。”在谈到盈利模式时，陶莺说道，“我们并不是依靠唱片、演唱会、演出来进行盈利。”在陶莺的SNH48的商业版图上，这些传统的音乐产业盈利渠道都已不再适合互联网时代，或者说不适合特殊的SNH48。唱片在互联网的生态里，尽管有版权，但实际上在互联网上已随处可得，购买“音乐”已是上个世纪的商业模式了。驱动SNH48销售上万张唱片的动力不在于音乐本身，而是来自于握手券，这些握手券可以为粉丝搭建与明星“面对面”的场景，这种场景赋予的不可复制的体验才是未来更可观收入的源泉
。
陶莺对于SNH48想象的商业图景是，以剧院为圆心，以对粉丝挖掘的深度为半径所构建的粉丝经济生态。正如互联网巨头们打造的生态一样，剧院是SNH48所有流量/价值的入口，集聚、集聚、再集聚之后，接下去要做的就是在生态圈内分发流量/价值变现。简单初级的如为ChinaJoy的厂商站台担任表演嘉宾、广告代言以及参演网络微电影(《半熟少女》)等，这些仍是传统的以艺人的广告价值、收视率价值进行变现的方式。
根据久尚方面给出的数据统计结果显示，SNH48的主力粉丝是一群15~20岁的宅男，而SNH48几乎是他们娱乐生活的全部注意力焦点，因此深度开掘这群宅男的商业价值就是这个生态圈的吸引力与生命力所在。
久尚已于7月4日在爱奇艺上线一档自制的SNH48品牌综艺节目《SNHello星萌学院》，此外，据陶莺透露，久尚亦正在筹备为SNH48量身定制的品牌影视剧，未来还会有SNH48的APP等产品，这些不断凭借SNH48吸引力拓展的“小平台”，正在延展SNH48生态圈的半径。在互联网的世界里，SNH48正在成长为一个特殊的流量入口——正如王自健可以做手机、罗振宇可以卖月饼、卖图书包一样，以小众明星的影响力搭建的社群往往比大明星的社群黏性强，因此尽管影响范围小但影响力——购买力转换远强于大明星，特别是在做跨界的价值交换时因为粉丝与消费者的重叠性强，不仅易于评估价值，而且跨界实操的成功率更高。
内部竞争，快速迭代
SNH48在成军的近两年时间里，已陆陆续续有多人退团，但即便有曾经占据C位(舞台中心)的关键成员退团，也并没有严重影响SNH48的生存。与传统偶像团体一旦有关键成员单飞即会黯淡的命门不同，SNH48模式在赋予成员以明星的价值的同时也给予了自身可持续可再生的生命力。
SNH48目前有SII队、NII队以及刚选拔出不久的三期生共70余人，而SNH48的四期生也已开始招募。剧场公演目前由SII队与NII队交替表演，未来三期生会组成H队，在陶莺的计划里，将来还会有4队与8队，这些队伍之间需要彼此竞争公司资源，队伍内部也需要竞争舞台位置以及包括剧院表演在内的各种演出机会。通过从外部定期选拔组建多支队伍以不断补充新鲜血液，再通过内部的竞争来形成优胜劣汰，两者交叉做到团体的常备常新，同时能够为偶像团体这个传统上需要稳定组合的产品注入快速迭代的互联网基因。SNH48本身既是一种造星模式，也是一种商业模式，让模式可持续是其构建的生态在长期可变现商业价值的前提所在。
另据陶莺透露，久尚正在通过分布在北京、广州、深圳等地的分公司进行市场调研，或将在近期将SNH48的模式输出到其他中国城市，为SNH48再造一个本地的姊妹团。
附注：
√SNH48是取“上海”的日文假名“シャンハイ” (ShaN Hai)的三个字母从而组成“SNH48”，也就是上海48的意思。
√SNH48的前两支队伍之所以分别叫做SII队、NII队，是因为整个AKB48及其姊妹团们之前已经有S队及N队，为了区别，故称为SII队、NII队。
二 : 日本住宅设计为何“胆大包天”
三 : 日本的大学是如何监考的
虽然参加过为数不多的文科类的监考，但每回都会被一套监考守则吸引住，原因很简单，因为它细致到了极端，或许表达出了日本人做事的面面观！
监考守则一开始是这样写的。
1 必须在黑板上写明考试的科目和担当教员的全名。
2 要求学生拿出学生证放在书本桌的右边，不得违反。
3 对没带学生证的考生，一律不与考试的资格。除非到教务处办理“临时考证”。
4 除了铅笔与橡皮之外，其余任何文具都不得使用。
5 当众宣布违规者必遭处罚，提高学生的自觉意识。
6 考试结束前10分钟准许交卷。
7 发下考卷后，先让全体学生别动，听铃声后宣布“开始”，做到统一应试。
8 遇到火灾或地震等自然灾害时，请按附加的示意图行动。
接下来的细则是开始前要逐一确认学生证是否摆了上来，而且必须要在专为确认用的空栏上画圈圈儿，表示已经完成。这一连串儿的空拦都是针对每个确认而设计的。比如:确认了考生的人数就画一个圈圈儿，考试的铃声响了，也画个圈圈，一直画到考试的时间已到，宣布结束的最后一个瞬间。所以，每回监考完毕后，我的监考守则上就会布满圈圈儿，看上去很整齐。不过，守则上总有一个空拦是空的，因为很难有谁考试时遭遇火灾或者地震，所以这个圈圈儿画不下去。
不过，日本的监考守则尽管琐细和严格，但也有对考生温暖的一面。我每回接到教务处事先印好的考题时，老是被告知:“铅笔盒里放了10枝铅笔，万一有考生的铅笔不能用了，请迅速交给学生，千万不要耽误了宝贵的时间。”
四 : iPhone是如何打开日本这个最封闭的电子市场的
虽然说iPhone在全球很多国家市场都是排名第一或第二，但是日本这个国家有其特殊性，即自身在工业电子消费品等领域相对封闭自成体系，外来的品牌尤其在电子消费品市场的品牌几乎很难在日本打开销量，诺基亚也曾全线溃败，而在2009年的时候，iPhone手机要进军日本市场同样被业界唱衰
目前不少国人在追捧与关注苹果，事实上，在邻国日本，对于苹果的追捧相对国人则是有过之而无不及。据相关数据显示，在国内大陆市场，iPhone 6和6 Plus预订也仅给苹果带来了30亿美元营收。在中国，iPhone虽被热捧，但销量却不敌三星与小米，我们看到，在2012年~2013年很长的一段时间，三星长期霸占国内智能机销量榜首，在2014年来，三星下滑颓势明显，2014年第二季度，小米在智能机出货量方面开始超过三星。今年上半年，苹果在中国智能手机市场的份额为7.5%，仅排名第7。在国内市场，苹果销量不仅落后于三星，也落后于国内本土厂商中华酷联和小米。
虽然说iPhone在全球很多国家市场都是排名第一或第二。但是要知道，日本这个国家有其特殊性，即自身在工业电子消费品等领域相对封闭自成体系，外来的品牌尤其在电子消费品市场的品牌几乎很难在日本打开销量，要知道，当年在诺基亚最辉煌的时候，进军日本市场也同样不敌日本本土的索尼和夏普，全线溃败。而在2009年的时候，iPhone手机要进军日本市场同样被业界唱衰，但是一年之后，iPhone却霸占日本智能手机市场46%的份额。
有数据显示，到了2010年8月，iPhone4的32G版和16G版两型号占据了日本71.1%的份额。而自此后，iPhone系列手机在日本基本上呈现一家独大的稳定局势。到了iPhone6发布后，这种格局进一步强化，媒体数据显示，在今年9月最畅销的9款智能手机当中，iPhone 6占据其中7款。在10月份日本最畅销的智能手机中，前6名均为iPhone 6。在9月、10月和11月连续三个月，iPhone6都霸占日本智能机榜首。在日本的智能机市场，iPhone几乎一统天下。问题来了，iPhone为何能长期统治日本智能机市场?
软银引入iPhone实现本土化，突破了i-mode的封闭框架体系
前面提到，日本这个国家有其特殊性，即在iPhone手机冲击日本之前，日本的手机市场也是铁板一块，外面的品牌进不来，而日本的手机也长期处于一种自给自足的状态，形成了一种封闭的内循环体系。但日本移动互联网环境在彼时领先于世界。有学者曾指出，“日本是先有了移动互联网市场，才有了宽带互联网市场” ，这与全球互联网的发展趋势几乎都是反过来的，当时的日本的手机市场长期处于日本最大运营商NTT DOCOMO的控制之下，而在2001年的时候，NTT DOCOMO就已经开始运营全世界第一个3G网络。
而众所周知，当时还处于功能机时代，在这个时候，NTT DOCOMO就建立了一套名为i-mode的封闭体系。日本智能手机在这套封闭体系下，是由运营商来主导整条手机产业链，即NTT DOCOMO负责3G网络运营、手机定制开发、同时又是内容分发平台。这与后来苹果以iOS为核心的封闭体系几乎高度一致。而NTT DOCOMO主导下的定制功能手机也是匹配了日本发达的移动互联网环境需求，几乎可以完成智能机所能实现的大部分功能。
而在iPhone在全球流行的时候，当初NTT DOCOMO计划引入iPhone，但接受不了苹果相对苛刻的条件：即苹果要求承诺一定的销量并开放NTT的专利，NTT DOCOMO因此放弃引入，但当时的日本较小的运营商软银顺应大势大力引进iPhone，并接受了苹果的分成与条款。甚至开展了无须首付、0元购机、一年内若电池损坏免费换机、并开发可以与当时日本用户习惯匹配的外接设备与APP，铺设大量WiFi热点解决软银自身频谱与网络不占优势的问题。
这些措施都比较完整的让iPhone手机在日本实现本土化，并对应了当时的日本发达的移动互联网环境。对于软银来说，iPhone的成功引入落地吸引大批日本用户转入其网络，使得流量需求暴增。如此一来，iPhone成功吸引首批用户之后，相当于在日本运营商主导的手机行业封闭体系切开了一道口子，突破了i-mode的体系框架，吸引了越来越多追求高新技术与时尚、酷文化的日本年轻人。
NTT DOCOMO主导下的i-mode培养了用户习惯，为iPhone做了嫁衣
另外，前面也提到，NTT DOCOMO主导下的i-mode几乎与后来苹果以iOS为核心的封闭体系几乎高度一致。iPhone手机则是iPhone+ios+Appstore，相对于NTT DOCOMO的i-mode是一种用户体验更加更为优良的封闭体系。可以这么看，i-mode培养了日本用户的移动互联网习惯与需求，但iPhone却有着更好的触屏与软硬件一体化体验，是i-mode的升级进化版。
比如日本NTT DOCOMO主导下的功能机虽然较早就培育了用户的移动互联网习惯与体验，但日本功能机无论在下载APP还是在搜索、购物、邮件发送、音乐、阅读、社交登录等诸多方面的体验都与iPhone相差甚远，加之i-mode的移动应用的开发框架落后，这使得追求新潮、酷、时尚文化的日本人加速投向iPhone的怀抱。在iPhone全球化的大势之下，日本第二大运营商KDDI也开始引入了iPhone。在2013年，NTT DOCOMO也利润与销量的压力下，也不得不与iPhone开展了合作，自此，iPhone基本上已经统治了日本智能机市场，到iPhone6发布之后，从日本智能机市场排名来看，iPhone在日本一家独大的格局已经进一步强化。
可以看出，日本NTT DOCOMO的i-mode培养了用户习惯，但在移动互联网突飞猛进的情况下，i-mode模式相对于苹果App Store来说过于复杂与繁琐，但iPhone却通过一种更为优良先进的模式在软银的宣传推广下，成功接盘了日本的主流用户，因此，NTT DOCOMO的i-mode多年的封闭软硬一体化的移动互联网运营培育的用户习惯与用户基础，却恰好为iPhone做了嫁衣。
日本手机业长期为运营商代工，欠缺软件生态布局与用户需求感知
可以看出，日本手机业成为封闭，败也封闭。i-mode匹配了日本发达的移动互联网的市场需求，但在这种体系下，日系手机长期沦为运营商的代工厂，沉醉于手机各部件硬件做工的打磨，导致手机的开发成本居高不下。在移动互联网环境突飞猛进之时，进而丧失了对于用户需求与整个市场大势的感知，比如在软件生态建设显得落后，我们知道，索尼在移动终端的衰退节点与iPhone进入日本的时间点几乎是契合的。
索尼具备过强的硬件制造基因，但在软件生态建设方面几乎是空白，在工业时代，索尼是日本的骄傲，但在移动互联网全球普及的大势下，索尼手机的硬件体验却逐步丧失了对于用户体验的感知，从索尼三防手机到引以为傲的XperiaZ系列，z、z1、z2、z3等旗舰均处于被市场遗忘的角落。而以索尼为代表的日本手机业的衰落，使得iPhone手机在日本找不到强有力的对手，这是iPhone进而可以轻易攻陷日本智能机市场的客观外部条件。
要知道，日本NTT DoCoMo也没有放弃过与iPhone对抗的努力，比如在2013年以后，日本NTT DoCoMo先后推出了索尼“XPERIA Z”以及松下“ELUGA X”等大屏智能手机，但iPhone手机在日本大热不减，NTT DoCoMo主导下的手机对抗iPhone基本是以失败而告终。前面提到，索尼松下等大屏手机虽然在硬件做工优秀，但软件生态建设乏力。要知道，日本是一个游戏产业发达的国家，这使得基于手机游戏等软件开发与生态建设尤为重要，而iPhone的App Store上，无论在吸引开发者开发各种应用的上传与上线的操控体验优良之外，在软件运行、操控体验上的优良体验也打到了日本用户的痛点。
iPhone6 plus在日本需求强劲，这与iPhone6 plus中的Metal的最新图形API也提升了新一代iOS的游戏性能相关。同时，这方面也与日本的生活方式与城市文化不无关系，日本是一个地铁交通发达的国家，而日本用户手机使用的场景很多都是在地铁、公交的时间段，许多用户在搭乘地铁等碎片时间段玩游戏、看视频等，苹果的iOS优良的操控体验与APP Store这种全球性的的应用商店，在游戏应用方面的操控与体验优势匹配了日本用户需求。
iPhone的时尚科技调性匹配了日本精致文化
从文化层面看，我们知道，日本在建筑、服装、电子品等诸多领域都追求工艺的打磨和精致的外观，日本主流比较推崇精致的工艺文化。iPhone系列手机时尚科技定位与调性也完全契合了日本人对于时尚、精致、美观、酷的产品设计的需求。但国民主流用户对于时尚、酷的追求，也与日本国民相对较高的收入相关。而国内经济发展水平也决定了中华酷联小米等低端智能机长期在国内占据主流，苹果在中国市场虽受追捧，但并不占主流。
从另一个角度来看，索尼的创始人盛田昭夫曾经是乔布斯的偶像，如今的苹果却在日本的智能机市场，将索尼逼到了角落。可以看出，目前的日本手机行业，也正在反思并作出各种努力。日本追求工业时代硬件精良的做工固然值得尊敬，但始终不敌时代大势。随着日本夏普、索尼的衰落，目前也看不到日本新兴手机厂商的崛起，而在iPhone和Android两大阵营之外，日本手机厂商同样缺乏自主的操作系统。
这可能意味着，iPhone手机或将在未来较长时期主导日本整个智能机市场，但患有“加拉帕戈斯综合症”的日本善于在世界主流的体系之外自成一个体系，并善于学习国外的先进技术理念突破困境，未来的日本能不能突破iPhone的主导地位很难说，至少现在还看不到这种趋势和苗头。但日本在手机行业的衰落轨迹，值得整个国内的手机行业引以为戒。
五 : 建立和塑造品牌 伟大的营销者是如何讲故事的？
宝洁公司前营销主管吉姆•斯登格说，最好的公司会讲述两种类型的故事，来建立强大而持久的品牌。一种是创世纪故事，重点是公司的创业传奇;一种是顾客影响型故事，讲的是公司的产品、服务给人们的生活带来的积极影响和改变。
一根Louisville Slugger棒球棒的诞生
本文是吉姆•斯登格为财富网站撰写的系列文章中的第五部分。斯登格曾经担任宝洁公司(Procter & Gamble)首席营销官，同时也是《增长力：如何打造世界顶级品牌》(Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World's Greatest Companies)一书的作者。在本篇及下一篇亦即最后一篇客座文章中，吉姆探究了那些最好的理想驱动型公司的最佳实践，同时还探讨了它们在竞争中脱颖而出的秘诀。
踏入这个温控仓库，感觉就像是来到了棒球界不朽巨人们的面前。
我们走进的是Louisville Slugger公司的圣殿：这里存放着各种棒球棒模型，每一杆都是根据一名专业球员的规格度身定制的。这些模型摆满靠墙排列的水平陈列架。走到一个标记有“R43”的格子时，营销副总裁凯尔•施莱格尔虔诚地取下其中一把。他小声说：“这是贝比•鲁斯(美国19世纪20、30年代著名职业棒球运动员)所有球棒的模版。”
富有传奇色彩的Louisville Slugger公司诞生于1884年。相传，当年一名17岁的棒球迷将一位大联盟球手请到了自己父亲的木工作坊。这位路易维尔日蚀队(即现在的路易维尔上校队)球星正处于职业生涯的低谷，而且还把球棒打折了。年轻人便按照这位球员的规格手工制作了一根新球棒。
Louisville Slugger的品牌理念，或者说品牌目的，是“成就伟大的球手”。听着可能像是吹牛，但围绕这个品牌的故事却让它显得朴素实在。大多数受理念驱动的公司都是如此。故事会让理念生生不息。
故事在营销与管理中的重要性已经得到大量论证，但要论故事所扮演的角色之重，莫过于在理念驱动型企业之中。他们将理念加以定义、给予认证并赋予生命。它们启发并引导理念在实践中的应用。它们一再肯定当初的路线，将叙事贯穿始终。
我们用了一年时间拜访由理念驱动的公司，其间我们发现，两种类型的故事最能滋养理想议程。其中一种故事被《赢得讲故事之战》(Winning the Story Wars)一书的作者约拿•萨克斯称为“创世纪故事”。
创世纪故事展现了品牌或公司创立之初的动机。正如那位棒球迷为球员打磨球棒的故事一样，每一家伟大的公司都是对某个真实存在的特定顾客需求的响应。而创世纪故事正是理清了这一点。
联合利华(Unilever)创世纪故事为CEO保罗•波尔曼提供着灵感和指引。他在2009年接掌公司前的几个月里研读了联合利华的创始历程。身为一名空降CEO，他自觉自愿地承担起了一向责任，比大多数人都深入地了解公司的传承。
故事缘起于19世纪90年代，故事的主人公是威廉•赫斯基思•利华，他尝试用自己新推出的Sunlight(“阳光”)牌肥皂“使清洁成为家常便饭”，同时缓解英国维多利亚时期泛滥成灾的卫生问题。20世纪后叶的英国，每两个新生儿中就有一个活不过第一年。
据波特曼说，利华问自己：“我怎样才能实现增长、增长、再增长，让所有人都享受到恩惠?”
波特曼告诉我们，如今，“问题转移到了撒哈拉以南非洲地区和印度”——而威廉•利华的另一个创造，Lifebuoy(“救生圈”)肥皂，正在那些地方推动这项事业。“Lifebuoy真是名符其实。”
我们总结得到的第二种故事，是顾客影响故事。这种叙事记述的是一家企业在改善生活方面的成效。例如去年，联合利华的Lifebuoy团队就创作了一则三分钟短片，用以在印度推广洗手习惯。视频中，一名父亲在儿子的五岁生日上表达感恩。片尾披露，这个儿子是他第一个活到五岁的孩子。
这则Lifebuoy短片在YouTube上的播放次数接近1,900万次。
顾客影响故事要有说服力，不一定非要述说拯救了多少条人命。为汽车买家提供网络服务的Edmunds公司就使用视频推荐，来分享自己的品牌理念——“简化生活中的重大决定”——对顾客的意义。其中一则视频展示了Edmunds网站如何使一位74岁老妇得以买到她“前往独立的门票”。还有一则视频则庆贺了一位母亲新近获得的出行自由。
Edmund总裁兼首席运营官塞斯•贝尔科维奇说：“这些视频恰好反映了我们对自身宗旨的设定——以及我们努力实践的使命。”
本文标题：日本住宅是如何建造的-qq日志：SNH48：宅男女神团是如何打造的？61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1