一 : 不要提到vivo就想到营销和渠道 它已经打出了技术研发这张牌

　　2016年手机大战已经落下帷幕，OPPO、vivo蓝绿兄弟成为最大的赢家，苹果、三星国际大厂节节败退，小米更是被挤出前五，其他手机厂商能够活下来已属不易。

　　然而，只要提及OPPO、vivo，大多数人潜意识的把它们的成功归于铺天盖地的营销和线下渠道建设。但是现在，vivo要打破用户的固有印象，当华为、小米把重心延伸到线下，与其交战之时，它选择打出一张技术研发的牌局，从最近一段时间的两个显著事件可见一斑。

　　一个是vivo即将在国内外成立七个研发中心，其中国内部分有深圳、东莞长安、南京、杭州和北京，国外则选择在美国硅谷和圣地亚哥分设两个研发中心。

　　另一个是，vivo悄然涉足5G，并且已经把其当作未来的战略之一。

　　vivo两大支撑技术：音乐、拍照

　　今年1月中旬，vivo高管确认成立七个研发中心的事实。根据vivo官方的消息，之所以设立研发中心，是为了将原来的音乐和拍照的单点技术突破，延伸到从整体技术研发的布局。

　　事实上，vivo在最初打入手机市场时，拿出的第一个筹码与音乐相关的技术：HIFi。2012年11月vivo X1发布，它是当时全球第一款整合Hi-Fi级专业芯片的智能手机，同时6.55mm的机身厚度也是全球最薄手机，由此开启vivo定位音乐手机的战略方向。

　　到了2013年，vivo创建了Hi-Fi影音Xplay系列手机，同年5月发布首款手机vivo Xplay，首次搭载vivo自主研发的Hi-Fi 1.0音质架构。

　　

 

　　近年来，vivo则在保持音乐调性的基础上，把技术研发的重心放在了拍照层面，并且启动了全新的品牌副标识“Camera&Music”，最新发布的X9和X9Plus，就采用了柔光双摄的技术，找来彭于晏代言，宣称要让男生也爱上自拍。

　　布局5G是个什么鬼?

　　音乐和拍照的积淀，使得vivo在手机市场占有一席之地，但这两个功能点显然已经无法满足vivo的扩张野心，于是在众多国际厂商都在争夺的5G赛道上，出现了vivo的影子。

　　就在今年MWC展会开始前夕，vivo参加了同样在巴塞罗那举行的第18届GTI论坛，vivo通信工程师韩永健围绕“The solution and the product development progress of the Power Class 2 UE”(“高功率终端的研究进展”)发表了主题演讲，具体介绍了vivo在HPUE(高功率终端)领域的自主研发成果。

　　简单来说，HPUE是一项由美国运营商Sprint引领的技术，2016年底刚刚被3GPP批准。这项技术通过升级一个上行链路，能够把2.5GHz的小区覆盖范围提升30%。这意味着，HPUE能够更好地覆盖社区，从而改善信号不佳的问题。

　　HPUE一旦普及，不仅可以增加网络覆盖范围，减少基站的建设，也更加有利于未来5G网络未来体验和效率的大幅提升。

　　不过这个技术还需要终端厂商的应用和开发，也就是说要有支持的手机。

　　于是，vivo就参与进来了。

　　根据vivo通信工程师韩永健的演讲内容，vivo的手机产品不仅解决了测试过程中的温升，sar和耗电等层面的技术问题，还取得了一定的进展，在测试环境下， UL数据速率和MOS场性能在网络覆盖较弱的情况下有了显著提升。

　　与此同时，vivo最快在今年上市的新品中即可搭载这一技术，一旦实现产业化，用户可以大大提升手机在弱信号环境下的上网体验。

　　事实上，HPUE已经得到了业界的支持，在网络层面，包括中国移动、软银和Sprint等运营商都在力推;芯片层面，有高通和联发科加持;终端方面，除了vivo，还有三星、ZTE、LG等厂商的加入。

　　可以说，HPUE已经有了建立完整生态系统的基础。

　　总而言之，vivo无论是在拍照还是音乐，甚至是5G层面的布局，都在想方设法的向用户宣告着它要在研发层面加速了。

　　发力技术研发的不只vivo一家

　　如果仔细观察整个手机市场，尤其是国产手机，不只vivo，今年各家都开始注重自主研发了。典型的当属小米，2月下旬的时候刚发布了第一款使用自主研发松果芯片的澎湃s1手机。无独有偶，MWC期间OPPO也发布“5倍无损变焦”技术抢占拍照高地。

　　技术研发，是否会成为国产手机们下一个集体的狂欢?一定会，但其实，这背后也是国产厂商无奈之余不得不做的选择。

　　2017年，线下渠道的战争已经在所难免，冲击高端也成为市场必然。但相对于三星、苹果的品牌溢价能力，以及对供应链的把控，国产手机心有余而力不足。

　　技术驱动顺势成为他们获得品牌重建的机会，尤其是当所有手机的功能到达了一定的节点无法突破，产品的创新更无法通过外界整合获取之时，也只有自主研发才能抢先一步。

　　前不久，根据市场研究公司Strategy Analytics的数据显示，2016年全球智能手机市场的盈利为537亿美元，其中苹果为449亿美元、三星为83亿美元，几乎占据了95%的份额，而华为、OV加在一起的利润还不足5%。

　　这意味着，中国手机厂商的销量虽然猛增，但走量不盈利的局面没有好转，而只有技术创新的产品才具备提高品牌溢价的筹码，毛利率提升利润自然就增加。毕竟，赚钱才是硬道理。

　　除此之外，随着中国市场的饱和，国产手机杀入国外市场的步伐也加速了，但国产手机出海所面临的最大的一个瓶颈就是技术和专利缺乏，这对于期望在海外有所作为的手机厂商来说，已经迫在眉睫。

　　还是那句话，只有技术研发能力的厂商才能走的更远，无论是在中国还是海外市场。

　　但是，厂商们千万别把用户眼中技术的创新包装成所谓的黑科技。因为真正的创新，是能够改变消费者对品牌的认知，从而购买你的产品，并且让产品超乎消费者预期的东西。真正的技术创新，更不是单纯炫耀一个新概念而已。

二 : 加快银行渠道建设策略研究

摘要：近年来，工行北京分行加大了渠道建设步伐，立体化渠道体系基本形成，多层次网点业态进一步完善，投入产出效能进一步增强。与此同时，也存在着网点布局有待优化，竞争力有待提升，电子渠道、客户经理渠道需进一步强化等问题。对此，文章提出了持续调整优化网点布局，加快电子银行渠道建设步伐，加强人员配置，充分发挥各类协同作用等政策建议。

关键词：渠道建设；网点转型；网点布局
中图分类号：F830.4文献标识码：Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.05.02文章编号：1672-3309（2010）05-58-02

金融服务，渠道为王。工行北京分行地处首善之区，金融资源丰富，市场潜力巨大，同业竞争也异常激烈，网点渠道建设更是越来越为各家银行所重视。如何加快渠道建设与提升服务品质，整合渠道资源与推进网点转型，不断增强服务渠道和单体网点的竞争能力，是近年来工行北京分行下大力气解决的重点问题之一。
一、取得的成效
近年来，工行北京分行提出“打造北京最好金融服务平台”的目标，按照“优化布局，做强网点”的总体思路，着力加快物理渠道与虚拟渠道建设步伐，着力推进网点整体布局优化、服务功能提升、营业环境改善和综合化改造进程，网点渠道竞争力不断增强。一是以物理网点为核心渠道、以自助银行和电子银行为交易主渠道、以客户经理为销售主渠道的立体化、多元化渠道体系基本形成。二是按照“客户分层、网点分类、功能分区、业务分流”原则，涵盖财富管理中心、贵宾理财中心、理财网点、金融便利店的多层次、全功能营业网点体系进一步完善。三是适应业务流程优化的综合化改革稳步推进。目前工行北京分行具备综合化资格的营业网点数量逐年增加，综合柜员占比逐年提升，网点服务效率和经营效能得到提升。
网点渠道建设力度不断加大，使工行北京分行总体服务面貌有了显著改观，客户满意度和市场美誉度也不断增强。一是服务品质进一步提升。根据外部中介公司评价结果显示，近期贵宾客户满意度为85.8%，普通客户满意度为85.3%，分别较上年提高6.6个和3.1个百分点，均为优良级水平；二是客户结构进一步优化。中高端客户总量、占比增幅较快；三是投入产出效能进一步增强。截至近期，工行北京分行网均利润、存款、贷款、中间业务等指标均实现了两位数的增长。
二、存在的问题
（一）网点布局和结构有待进一步优化
从总量上看，随着北京金融同业抢滩设点不断加速，工行北京分行网点数量北京同业占比已有所下降，网点规模领先优势逐步缩小。从结构上看，工行北京分行网点空间布局与北京市区域经济发展格局还不十分匹配，目前，仍有较多的网点集中在老城区等资源枯竭的“空心”地带，对一些重点区域的网点资源投入还显不足，对一些新兴金融战略要地的网点进驻速度不快，网点进驻空白区域与网点周边区域资源匮乏情况仍然存在。
（二）网点竞争力有待进一步提升
一方面，网点竞争力差异较大，两极分化现象明显。财富管理中心和贵宾理财中心的业务饱和度还比较低，服务与辐射功能还没有充分发挥；另一方面，网点综合化程度不高，网点实际综合化水平低于各股份制商业银行，网点单体竞争力相对较弱。
（三）电子银行和自助机具分流作用有待进一步发挥
目前，客户对工行北京分行自助渠道和电子渠道的认知度依然偏低，电子银行渠道的便捷性和安全性宣传不够。自助银行和自助机具总量与布局相对于庞大的客户数量仍然偏少，特别是在部分繁华商业街区和大型社区布机仍不能满足客户需求。电子银行与网点渠道之间的互动性不够，一些网点缺乏电子银行的营销、展示、服务平台。电子银行产品创新能力和精细化程度仍显不足，部分代理业务仍然挤占柜面资源，业务分流还有较大的提升空间。
（四）客户经理销售渠道有待进一步强化
客户经理配备不足，人均维护理财金账户客户多，客户经理服务幅度过于宽泛。部分营业网点疲于应付大量的柜台交易，等［www.61k.com］客上门、被动服务，真正走出去营销力量还显不足。适应客户经理队伍特点的绩效管理体系还不完善，业绩考核还不够量化和直观，重营销拓展、轻售后维护的问题依然存在，客户经理作用未得到充分发挥，服务的主动性、精细化和个性化程度不够。
四、改进策略
（一）加大资源投入，持续调整优化网点渠道布局
对网点渠道建设实施前瞻性规划和专业化管理，依托“机构布局优化项目”，形成整体优化的网点选址布局方案，提高网点投入与区域资源禀赋的匹配性。坚持总量稳定和结构调整并重，继续实施网点差异化结构调整策略，适应北京总体发展规划和金融资源分布状况，有选择地撤并老城区域和远郊区域等现存部分增长乏力的网点，加大对潜力区域的网点进入力度。同时，按照“城区为主、郊区为辅、辐射带动、全面覆盖”的原则，进一步加大贵宾理财中心和财富管理中心建设力度。
（二）推进网点转型，不断提升网点渠道综合竞争能力
扎实推进综合化改革进程，从根本上解决制约网点综合功能发挥的问题，提升网点人员的交叉销售与协同服务能力。稳步实施运行管理流程改革，优化网点前台交易功能，加大后台业务集中处理力度，提高业务处理的标准化和自动化程度。加快推进网点转型，将具备条件的网点转型为营销服务中心，充分发挥外勤客户经理的作用，积极走出去和上门营销，有效扩大网点服务半径，延伸网点辐射范围。持续改进中高端客户服务，进一步完善直销服务和专属服务等各项工作，围绕客户经理、产品供应、客户营销、激励考核等关键领域加强研究，提高金融服务品质。
（三）发挥协同效应，进一步加快电子银行渠道建设步伐
继续加大自助银行、电话银行和网上银行等虚拟渠道建设的投入力度，建设先进高效的电子银行营销服务平台。大力推进代收公共事业费电子化处理模式，深化电子商务、银企互联、代发工资等重点产品应用推广，提升全行业务电子交易替代率。进一步引导和改善客户体验，加大营业网点电子银行示范区建设，积极研发“友好型”机具界面，简化自助机具操作流程，提高客户操作的便利性。加大虚拟渠道使用率考核力度，切实提高虚拟渠道的利用率，加快分流柜面业务。将电子银行渠道服务管理纳入网点服务质量监测内容，加强各类虚拟渠道的维护和运营管理，提高其稳定性和安全性。
（四）加强人员配置，充分发挥各类客户经理销售主渠道作用
充实客服力量，通过招聘增加一批人员，通过流程优化释放出一批人员，通过跨区域跨专业流动转移出一批人员，通过扁平化和集约化改革精简出一批人员，经培训后充实到一线柜员、客户经理队伍。按标准配齐各类客户经理。完善客户经理考核办法，明确关键业绩考核内容，增加量化考核指标，建立健全统一的客户经理职务序列、培训认证、考核激励的管理体系。推进综合客户经理和综合柜员建设，加强专家型人才储备和培养。加强服务技能培训，对各级管理人员，重点提高其服务管理能力；对各类客户经理，重点提高其营销技能、客户拓展和关系维护能力；对大堂经理，重点提高其客户识别、引导分流能力；对一线员工和新入行员工，重点加强其服务规范化和标准化培训，全面实现先培训后上岗。（责任编辑：齐逸）

参考文献：
［１］ 吕巍、阮红．银行零售客户价值提升与管理[M].北京：人民邮电出版社，2006：2．
［2］ 刘凤军、梅宁.银行竞争与营销创新[M].北京：经济科学出版社，2008：2．
［3］ 赵振华.商业银行基层网点经营管理[M].北京：中国金融出版社，2009：3.

三 : 中国企业营销渠道冲突与管理战略研究

关键词 营销渠道 冲突 权力与利益 战略伙伴

一、中国企业营销渠道冲突的现状

　　中国企业分销渠道模式正处于从传统的分销模式向现代分销模式转变的过程中，但不少企业仍运用传统的、粗放式的经验管理方式，尚无渠道网络和系统的概念，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系，而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。其表现主要为两大类冲突：即分销商之间的冲突和企业与下游渠道成员之间的冲突。
　　首先，从企业分销商之间的冲突看，主要是恶性的价格竞争和窜货。
　　进入20世纪90年代后期尤其是最近几年来，我国不少产品的市场竞争进入白热化状态，价格大战此起彼伏，许多原有的游戏规则被打破，开始了无序的价格战，表现为同一地区的多家代理商为了争夺客户或基于不同的库存压力，而进行残酷的价格“搏杀”。无论是在传统的产业如彩电、空调等，还是IT等高技术产业，纷纷陷入了价格大战之中。应该说，这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一种无序的市场竞争，它造成了极为严重的后果：增加了分销渠道的共同成本，使利润不正常，严重制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。
　　而窜货，作为当前企业营销渠道中存在的一个普遍现象，虽然有不同的类型，人们对之也有不同的认识，但总体来看，我国市场上目前大量的窜货已演变成为恶性窜货，不少经销商为了获得非正常的利润，蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品（即以低于厂家规定的销售价格向非辖区销货）。这种行为，其危害是严重的：降低营销渠道的运行效率，导致企业渠道价格体系的紊乱，渠道受阻，经销商对所经销产品品牌丧失信心，甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦。如昔日长虹因为其超级代理商郑百文疯狂窜货，就几乎毁掉了长虹的半壁营销通道。
　　其次，是制造商与其下游渠道成员之间的冲突。由于缺乏“双赢”的观念，制造商与其分销商之间的冲突则主要表现在权利及其相关“利益”的冲突上。主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价；所谓的“大户”称霸问题；许多下游渠道成员缺乏商业信用；以及上游企业对其渠道成员的信任度和渠道成员对上游企业的忠诚度都在下降等。
　　此外，从营销渠道的角度看，还存在一种令人瞩目的渠道冲突现象，即顾客与企业之间的冲突，表现为消费者或用户状告厂家、对簿公堂等。

二、中国企业营销渠道冲突的成因

　　按照西方渠道管理理论的阐述，在渠道成员组成的“超组织”中，具有独立所有权的各渠道成员追求自身经济利益最大化的结果必将导致渠道成员之间的冲突。经济利益和社会分工把这些渠道成员联系在一起，使得他们相互依赖。而渠道冲突就根源于渠道成员之间所固有的相互依赖，作为一种功能性的相互依赖关系，需要渠道成员之间有最低层次上的合作。然而，各渠道成员都力图获得最大限度的自主权，于是依赖问题的建立就带来了利益的冲突。
但上述分析是建立在西方发达国家成熟市场的基础上的，而国内的市场还处于不成熟或向成熟市场的转变阶段，还存在更多诱发企业渠道冲突的诱因。
　　总体看来，造成企业渠道冲突的原因主要包括两方面：一是企业宏观市场营销渠道环境方面的因素；二是企业自身的因素。
　　从企业所处的外部环境因素讲。首先是因为中国市场目前还处于一个转型市场阶段，或称一个转型市场，而这个转型市场是一个不成熟的市场。与之相应的是政府政策多变，法规不健全，管理缺位；市场秩序混乱，假冒侵权严重；商业信誉极度缺乏，商业信用低等。所有这些现存的问题使得国内企业的渠道环境十分复杂，连国际上著名的美国Boston咨询公司从跨国公司的角度说：中国的分销通道令人头痛。正是我国营销渠道环境的复杂性为企业的渠道冲突提供了沃土。
　　其次是渠道网络基础设施的发展滞后。由于处于市场转型期，中国企业市场营销渠道网络的发展缓慢。一方面是因为相对而言，国内分销领域对外开放的步伐较慢，国外许多新型的商业业态、渠道模式在国内尚处于引进和发展阶段，从客观上使得企业的营销渠道模式过于单一、老化；另一方面也与我国企业长期不重视渠道网络的建设有关。在此背景下，国内渠道的变革带有自发性质，使整个渠道网络呈混乱状态。
　　同时，与营销渠道的其他方面相比，中国企业物流配送系统的发展更加滞后。在国内，物流成本过高已是不争的事实。据统计，运输和仓储成本占到制成品总成本的30~40%；占食品和家畜产品的60%；占某些化工产品的70~80%。平均而言，存货加运货周期超过30天”。 整个物流配送系统不仅落后、缺乏整合，而且由于历史的原因，在一定程度上具有垄断性，第三方物流产业还没有真正兴起。以致于麦卡锡公司在一篇报告中认为中国物流业还处于一种“萌芽状态”。
　　三是渠道成员之间力量正在发生变化。在计划经济时期，国内企业营销渠道基本上是一种以制造商为中心的传统渠道模式。在这种模式下，制造企业成为渠道的领导者，中间商尽管拥有重要的渠道资源，但也不得不处于从属地位。而在市场转型期，特别是在90年代后期，随着买方市场的形成，在许多产业领域，如家电、服装等，生产能力过剩引致过度竞争。在此背景下，渠道权力中心呈现向渠道下游转移的趋势。Philip.Kotler在评价当前分销商和制造商的关系时认为，因为分销商更接近市场，所以传统的生产厂商和分销商的关系正在发生改变，分销商的力量逐渐显示出比制造商更大的成长性。确实，在市场的转型过程中完成了原始积累的渠道中间商，由于拥有丰富的渠道资源，使得渠道上游企业对它的依赖性更强了。依赖性越强，被依赖方获得的权力就越大。这些渠道新贵们要求渠道中的权力重新分配。然而渠道下游成员关于权力方面的要求很难为渠道上游的企业所接受，因为长期在渠道中处于领袖地位使他们已经形成了一种思维定势，在他们看来，由制造企业控制产品的分销渠道是天经地义的事情，并且企业规模的扩大也需要企业加大对渠道的控制力。于是厂商之间控制与反控制势在必然，分歧产生了。
　　从企业自身原因讲，主要在于制造企业对自己与渠道下游成员之间的关系认识不清。厂商之间究竟是一种交易关系还是一种合作伙伴关系？或者是一种战略同盟关系？实际上，从目前国内企业渠道冲突的表现及他们在渠道中的具体行动看，大多数渠道成员之间实质上还是一种交易关系，是一种控制和反控制的关系，虽然也有合作关系存在，但成员之间关系松散，利益相对独立，短期行为严重。许多企业还把渠道成员之间的关系看成是一种博弈关系，因此还远未形成真正的战略伙伴关系。
　　由于上述原因，企业对自己角色无法准确界定，使渠道管理存在误区，造成渠道管理工作滞后。主要表现为：由于传统经济形成的优势角色转换不及时，企业对自己是渠道的领导者还是建设者认识不清或模糊，造成两个极端——要么在渠道中滥用权力，管得过多；要么放任自流，撒手不管，最终导致企业渠道体系的不稳定。在渠道设计、分销商的选择方面缺乏科学性和统一规划；企业渠道运作和维护管理缺位，包括在企业渠道成员角色和权力分配上，没能承担起其应尽的职责，信息管理不到位以及对营销人员特别是销售人员管理不力等。诸如此类的问题与原因，为企业的渠道冲突埋下了祸根。

三、中国企业营销渠道冲突管理的战略构架

　　如前所述，企业渠道冲突是不可避免的。但如果渠道运行中存在的冲突和障碍长期发展下去，势必会影响到整个渠道网络的正常运作，严重的还会导致企业整个渠道网络瘫痪，使企业销售陷入危机进而危及整个企业的生存。
从我国当前企业冲突管理的现状以及对其成因分析来看，在企业分销活动中建立一整套渠道冲突管理运行机制或者说一整套预防冲突和消除障碍的机制来保障企业营销渠道系统的正常健康运行是非常必要的。基于上述分析，我们初步拟定了企业营销渠道冲突管理的战略构架。它主要由三部分组成：渠道冲突管理的目标、系统（原则、步骤）、策略等
　　（一）渠道冲突管理的目标
　　渠道冲突管理就是指企业通过分析和研究渠道合作关系，对预防、化解渠道冲突工作加以计划、组织、协调和控制的过程。企业渠道冲突的不可避免性决定了企业渠道冲突管理是一项长期、持久的工作，必须结合我国现有渠道中存在的问题制定明确的渠道冲突管理目标。从长远的角度讲，企业渠道冲突管理的目标应该是一致的，即：预防渠道冲突和及时有效的处理现实冲突问题，确保渠道的整体运作效率不断接近理想状态，有助于实现渠道管理目标。由于企业以及渠道面临的外部环境和发展阶段不同，渠道冲突的表现各异，因此企业渠道冲突管理的近期目标不尽相同。而从对我国企业渠道冲突现状的分析来看，缓解和降低企业渠道冲突的水平应成为当前国内企业渠道冲突管理的重点。
　　另一方面，企业渠道冲突管理目标应是由一系列目标所构成的一个目标体系，从总体上看，可以包括预防性目标、缓解性目标、化解性目标和无冲突目标等四类目标。
预防性目标实质上是预防冲突发生和预防冲突恶化的目标；缓解性目标是指降低冲突水平的管理目标；化解性目标是指消除和解决冲突问题的目标；无冲突目标可能是扩张性的，即通过并购而使渠道成员之间的合作关系变为渠道成员的归属关系，也可能是紧缩性的，即中断与某渠道成员的合作关系甚至摒弃该渠道系统，根除产生冲突的基础和条件。
　　（二）国内企业渠道冲突管理的系统构架
　　1．国内企业渠道冲突管理的基本原则
　　首先是效率原则。不断减少渠道的冲突成本、提高渠道运行效率是企业渠道管理的目标之一，同时也是企业渠道冲突管理的终极目标。
　　其次是系统性原则。渠道管理工作是一项系统性的工作，它贯穿于整个渠道管理过程。因此国内企业从渠道的战略计划、组织结构设计到渠道资源的配置和运用管理，都应体现渠道冲突管理的思想并落实有关的冲突管理措施。
　　第三，创新原则。这一原则要求国内企业在解决渠道冲突问题时要体现出必要的灵活性和创造性。从战略的角度看待渠道冲突问题，充分运用现代信息技术革命的成果（如SCM、CRM等现代信息管理工具）来解决渠道冲突问题。
　　第四，权变原则。在转型市场环境下，国内企业在渠道冲突管理过程中，应随着渠道环境的变化不断调整冲突管理的对策，灵活处理渠道冲突问题。
　　2．国内渠道冲突管理的基本步骤
　　按照以上原则，我国企业渠道冲突管理系统的基本架构和步骤大体如下：
　　第一步，渠道冲突防御。尽管渠道冲突是不可避免的，但并不意味着渠道冲突完全不可预防。我们可以通过分析现成的渠道关系，找出可能引起渠道冲突的各种直接因素并制定相应的对策，达到预防渠道冲突的目的。从当前国内企业渠道冲突管理的水平来看，这是一项亟待加强的工作。
　　第二步，渠道冲突预警。即企业建立一套渠道冲突预警系统，在渠道冲突转变为现实冲突或进一步转变为病态冲突之前及时发现并采取对策。
　　第三步，渠道冲突诊断。即对感受到的渠道冲突进行诊断，包括确定冲突问题和分析冲突问题等两个方面。
　　第四步，渠道冲突处理。主要应考虑的思路是：制定并优选渠道冲突管理方案和执行冲突管理方案等。
　　第五步，渠道冲突管理的效果及反馈。在这一阶段，主要是检查、评估渠道冲突管理工作，进一步晚上冲突管理措施，提高冲突管理水平。
　　（三）国内企业冲突管理的基本策略
　　结合西方渠道冲突管理理论、策略的研究和我国企业渠道冲突管理的现状，我们认为，有二种基本的冲突管理策略可供国内企业选择：
　　1．关系型渠道策略
　　即为了提高整条营销渠道的质量和效率，在保证企业与分销商双赢局面的基础上，企业从团队的角度来理解和运作企业与分销商的关系，以协作、双赢、沟通为基点来加强对企业营销渠道的控制力，为消费者创造更具价值的服务，并最终实现企业渠道管理目标。这是鉴于当前国内企业分销渠道冲突在很大程度上是因为与下游渠道成员之间关系恶化的事实而采取的策略，其实质是通过加强企业与渠道下游其他成员之间的关系来预防和化解渠道冲突。具体包括：
　　信息加强型策略。企业可通过加强自己与其他渠道成员之间的信息交流与沟通，实现信息共享，从而增进相互了解和信任，达到弱化和降低渠道冲突的目的，并起到预防渠道冲突的作用。
　　设立“超组织”目标。这一方法通常是处理渠道矛盾和冲突的主要方法。其实质就是由合作者确立共同的奋斗目标以及共同的价值观，共同价值观的核心是增进各个成员对渠道合作、相互依赖的认识。它特别适用于渠道成员感觉到环境威胁，而且又对它方力量有明显依赖需要的场合。
　　建立战略联盟。这是一种典型的关系营销形式，主要以产销联盟的形式出现。产销联盟由低到高有多种形式：会员制、独家销售代理制、联营公司等。
　　2．渠道的整体优化策略
　　渠道的整合策略。即企业在对现有的渠道模式、渠道关系以及企业运作渠道的管理方式进行重新审视、分析的基础上，对企业现有的渠道进行重新组合、优化，简化渠道关系，提高渠道整体运行的效率，以此来适应渠道环境变化，增进渠道成员彼此之间的合作，从而预防和控制渠道冲突。
　　渠道扁平化策略。主要围绕减少和消除多余的中间环节，避免信息传递的失真和失效，降低渠道运行和管理成本，减少利益纠纷。在信息技术不断发展与成熟的年代，这种策略实施的可能性正在不断加大。
参考文献：
1. Philip. Kotler, Marketing Management[M] , Ninth Edition, Prentice-Hall International, Inc. 1996:529~534
2. 卢泰宏，2001营销报告—营销在中国[J]，广州出版社，2001，5：66~84
3. 陈涛、姜丽楠、李习平，企业的分销渠道管理创新，中国流通经济，2001，5：53~55

四 : 药品营销渠道窜货的成因分析及其对策研究

欢迎浏览，yjbys小编为你提供的一篇关于药品营销渠道窜货的成因分析及其对策研究的毕业论文

【摘要】 拟从药品营销中渠道冲突的产生入手,重点分析了窜货的类型,产生窜货的原因,并提出了解决窜货问题的方法。

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窜货行为是现阶段中国绝大多数医药企业渠道管理中遇到的问题。窜货,又称冲货,即药品越界销售,是渠道管理的瓶颈问题,也是目前许多医药企业甚至一些知名企业销售工作中遇到的顽疾之一。

一、窜货的分类

1.恶性窜货

医药公司或代理人为了获取非正常的利润,蓄意向其指定区域之外的药品市场销售产品,对其他区域经销商的销售和网络造成严重影响,从而导致激烈的渠道冲突。恶性窜货通常是以低于制造商规定的出货价向其他区域销货,它对已经建立起来的分销渠道具有极强的破坏力,是危害企业销售网络生存的最大隐患之一。

2.自然性窜货

医药公司或代理人在获取正常利润的同时,无意中向自己辖区之外倾销药品的行为称为自然性窜货。通常的表现方式有相邻辖区的边界附近互相窜货,在流通型市场上药品随物流走向而倾销到其他地区。它会导致辖区边界区域及批发商利润呈下降趋势,影响其积极性。严重时可发展为二级批发商之间的恶性窜货,药品随物流走向流到其他区域,货量大时会影响该区域的价格,造成利润下降。

3.良性窜货

在市场开发初期,有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商,使其药品流向非重要经营区域或空白市场的现象即是良性窜货。这种窜货使企业在增加销售量的绝对值的同时,还节省了运输成本。在空白市场每投入一分钱就提高了药品品牌的知名度,但价格体系处于自然形态,等重点经营时再进行整合。

二、窜货的成因分析

其直接原因有以下七种:

1.价差诱惑

只要当市场存在的价差足以弥补运输成本时,窜货的必要条件便自然形成。价差的来源较多,主要有制造商在不同市场实行差别定价;经销商提前透支各种奖励和年终返利形成价差;制造商控价措施在实际操作中由于各种人为因素造成大批发商通常能获得更多的优惠政策和销售补贴;制造商提供的促销支持和一些费用补贴被一些商家变成差价补贴;经销商低价处理库存积压产品;经销商出于商业目的,带货销售故意压价,人为制造竞争筹码等。

2.不合理的销售目标

为扩大市场份额,许多药品生产企业盲目追求上量、上规模,不顾当地市场容量、品牌现状及经销商的分销能力,给经销商施加过重的任务量,对持续合作要求过于苛刻。当药品生产企业盲目给经销商订下不合理的销售目标时,经销商在完成不了指标的情况下,只能向周边地区倾销产品,导致窜货的发生。

3.激励措施不当

为激励中间商合作的积极性,提高产品销售量,很多药品生产企业通常在销售政策中设定各种形式的奖励,且大多采取以鼓励销量为目的的台阶返利形式,即奖励与销售挂钩,销量越大,奖励折扣就越高。原先制定好的价格体系被这一年终折扣拉开空间,导致那些以只顾完成销量以赚取年终奖励的经销商,为了搏取这个百分比的基数差额,开始不择手段地向外“侵略”,以达到提升销量的目的。

4.以融资为目的的大量销售

在我国,目前很多生产企业采取与客户以银行承兑汇票为主的结算方式。在这种结算体系下,当经销商虽然经营某一品牌产品,但并不是通过经营该产品获取利润为主要目的时,经销商就会通过在承兑期内分销产品套现,再投入到其他高利润经营活动中。这类经销商一般没有长久合作的思想,他们不会主动遵守市场规范、区域划分。一些全国性的畅销品牌通常成为其融资对象,而窜货则是实现其快速套现的捷径。

5.推广费用的管理不到位

推广费是企业在市场运作时的一种基本投入。一些生产企业因缺乏相关的企划人才,又不想过多跟经销商争论,往往会同意经销商的要求,按销售量的比例作为推广费拨给经销商使用。制造商只是派人看看经销商有没有运作,运作得怎样往往是要等结果出来后才能评判,至于经销商将制造商拨给的推广费是否全部用于推广,根本无法掌握。推广费由经销商自己掌握,变相为低价位时,就造成新的价格空间,给越区销售提供了有利的条件。

6.药品生产企业对市场控制不力

在企业对市场管理不力的情况下,就会出现混乱市场秩序中商家的报复性窜货行为。此时市场价格已趋于失控,市场竞争演变成了商家之间拼实力、比规模的价格竞争,而经销大户通常能在这场竞争中占据优势。

7.经销商处理库存积压或近效期药品

库存积压产品在很大程度上是由于在当地不适销,为了减少过大的库存而带来的资金压力,经销商一方面通过降低价格尽快抛售出去,另一方面使产品尽量流向适销区域。

三、解决窜货问题的对策与建议

1.渠道一体化

渠道一体化是避免渠道冲突的根本方法。药品生产企业为了加强对市场的控制,降低与其他渠道成员之间因签订合同、履行合同所产生的交易费用,降低终端零售价格,必然缩短销售渠道,从而逐步缩短直至取消批发环节。在这种情况下,如果某批发商建立起自己庞大的销售网络,一旦我国的代理法正式实施,就可以与制造商建立获取佣金的代理关系。随着代理关系的发展,制造商为了进一步降低交易成本,将具有较大销售网络的代理公司购买过来或控股,从而建立资本关系。只有拥有了自己的销售网络,制造商才可能真正控制市场,并彻底解决窜货乱价问题。

2.渠道扁平化

在目前供过于求、竞争激烈的市场环境下,传统渠道存在着不可克服的缺点,对药品生产企业来讲,多层次的渠道格局不仅使药品生产企业难以有效地控制销售渠道,多层次渠道中的各层次价差,更是垂直冲突的主要诱因。多层次的网络销售不仅进一步瓜分了渠道利润,且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突。许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构,即销售渠道越来越短,网点则越来越多。销售渠道短,增加了企业对渠道的控制力。

3.差别包装

包装差别化是指药品生产企业对相同的产品,采取不同地区不同外包装的方式,可以在一定程度上控制窜货。主要措施有以下三种:

(1)通过文字表示,在每种产品的外包装上,印刷“专供××地区销售”。可以在产品的外包装箱上印刷,也可以在产品商标上加印。这种方法要求这种产品在该地区的销量达到一定程度,并且外包装无法回收利用,才有效果。问题是,如果在该地区产品达到较大销量,就为制假窜货者提供了规模条件。

(2)商标颜色差异化,即在不同地区,将同种产品的商标,在保持其他标识不变的情况下,采用不同色彩加以区分。该方法要求在某地区的销量达到足够大时,厂方才有必要采取该措施。只要达到一定的销售量,成为该地区畅销的主导商品,窜货行为也有可能随着制作假商标而发生。

(3)外包装印有条形码,不同地区印刷不同的条形码。这样一来,厂方必须给不同地区配备条形码识别器。采用代码制,就可使制造商在处理窜货问题上掌握主动权。

首先,由于产品实行代码制,能对产品的去向进行准确无误的监控,避免经销商有恃无恐,使之不敢贸然采取窜货行动。

其次,即使发生了窜货现象,也可以明白产品的来龙去脉,有真凭实据,处理起来相对容易。

4.合同约束

签订合同,就等于双方达成契约,如有违反,就可以追究责任。生产企业必须加大内部办事处的相互监督和处罚力度,一经查出恶意窜货,就地免职。只有个别情况导致偶然窜货,如顺路捎带。绝大多数情况下,药品生产企业的销售人员对自己所负责的客户是否具有窜货行为,是非常清楚。

由于许多企业对销售人员的奖励政策是按量提成,导致本公司销售人员时常庇护经销商,只要他所负责的地区的经销商的销量增加,自己的收入就增加。这种制度安排,决定了企业销售人员对自己负责地区客户的窜货行为,不可能去认真监督防治。可以通过签订不窜货协议,为加大处罚力度提供法律依据,它是用来约束总经销商市场行为的工具。

签订协议首先要在合同中明确加入禁止跨区销售的条款,将总经销的销售活动严格限定在自己的市场区域之内。将年终给各地总经销商的返利与是否发生跨区销售行为相结合,使返利不仅成为一种奖励手段,而且成为一种警示工具。对所窜货物价值,可累计到被侵入地区的业务员和客户已完成的销售额中,作为奖励基数,并从窜货地区的业务员和客户已完成的销售额中,扣减等值销售额。

5.货运制度监管

在运货单上,标明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、公司负责销售人员等,并及时将该车的信息通知沿途不同地区销售人员或经销商,以便进行监督。

6.实行区域管理

要划分经销商业务地区,依据所在地区的行政地图,将所在地区根据道路、人口、经济水平、业务人员数量,划分成若干分区。依据城市地图,按照街道分区,将终端零售店全部标记出来。根据两张地图,将自己所负责的业务地区细化为若干个分区。通过与竞争对手的比较分析,发挥自己的竞争优势,以此找准突破点,以点带面。

7.以现款或短期承兑结算

从结算手段上控制商家因利润提前实现或短期内缺少必要的成本压力而构成的窜货风险。建立严格有效的资金占用预警及调控机制,根据每一经销商的商业信誉、市场组织能力、支付习惯、分销周期以及目标市场的现实容量、价格弹性制度、本品牌市场份额等各项指标,设立商品资金占用评价体系,以使铺货的控制完全量化,将发出产品的资金占用维持在一个合理的水平,避免因商家占用较大而形成窜货的恶性“势能”。

8.建立合理、规范的级差价格体系,同时严格对那些自己有零售终端的总经销商进行出货管理

最好使各地总经销商都能在同一价格水平上进货,确定制造商出货的总经销价格为到岸价,运输费应由厂方负担,以此保证各地总经销商具备相同价格基准。制定级差价格体系在确保销售网络内部各个层次、各个环节的经销商都能获得相应利润的前提下,根据经销商的出货对象规定严格的价格,以防止经销商跨越其中的某些环节,进行窜货活动。还要加强销售人员管理,对销售人员建立奖惩制度,控制窜货发生。

药品营销渠道窜货的成因分析及其对策研究

本文标题：营销渠道策略研究-不要提到vivo就想到营销和渠道 它已经打出了技术研发这张牌
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