一 : 灿坤3C连锁店的中国大陆之行

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 案例正文：

灿坤3C连锁店的中国大陆之行1

摘 要：本案例描述了灿坤3C（Communication, Computer, Consumer）连锁店在中国大陆的推展、扩张、收缩、终结情况。(www.61k.com)之所以选择灿坤3C连锁业务的中国大陆之行，是因为大陆市场的家电连锁企业如国美、苏宁正处于蓬勃发展之势，并且大型连锁渠道直接影响了中国大型家电制造厂商的经营绩效。虽然灿坤在台湾市场的3C连锁店获得了巨大成功，但是依靠3C理念所建立的连锁店，并没有在大陆市场获得成功。“会员制、低成本、技术服务”作为台湾灿坤3C连锁店的成功关键因素，但在大陆市场没有发挥其功效。新进入市场的3C连锁渠道是否可以改变市场格局，通过理解其商业模式、经营战略的设计与实行情况，分析战略设计与实施、商业模式、决策的关键影响因素，有助于学习和掌握企业经营战略的设计方法，掌握相应的理论及其适应性运用。

关键词：灿坤；3C连锁；商业模式；渠道；决策

0 引言

全球最大的小家电制造企业灿坤，其3C（3C，是Computer电脑、Communication通信、Consumer传统家电三者之简称）连锁店2003年在中国大陆登场，以“每月新开4店”的速度激增，不到1年时间，复制出51家门店。但是，灿坤扩张得快，失败得也快。2004年下半年开始在中国大陆就全盘崩溃，旗下门店纷纷关门。到了2005年，灿坤将内地的全部连锁店以1.4亿元人民币卖给了永乐，灿坤的大陆裂变也得以终结。

1 灿坤公司发展简介

20世纪80年代末，灿坤小家电开始进入大陆：1988年，厦门灿坤诞生；1993年，厦门灿坤改制为厦门灿坤实业股份有限公司，并在深圳B股挂牌，成为大陆首家外（台）商独资上市公司，资本额达1.48亿元；上市3个月后，灿坤“中国市场内销总部”便在上海宣告成立，并迅速在全国29个大中城市设置营业点；1.本案例由北京交通大学经济管理学院的顾元勋撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。

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3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

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灿坤3c 灿坤3C连锁店的中国大陆之行

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 1995年，设立上海灿坤，成为旗下第二分厂；2000年，又投资1500万美元，成立厦门灿坤科技有限公司；2001年，产量达到3000万台，营业额实现2.68亿美元。［www.61k.com]2003年的小家电市场杀机四起，各路英豪都瞄准了即将到来的“五一”旺季。灿坤在今年4月首次推出风扇产品，品种达50多种，并且刚一出道就有了120万的出口定单，为业内所关注。作为台湾独资控股的厦门灿坤小家电拥有6项销量世界第一的产品，产品97%出口到世界各地，成为国内最大的OEM小家电出口制造商。灿坤集团的郭艺勋副总说“要做就做世界第一”，“我们的口号就是疯狂的为客户节省每一分钱，让我们的合作伙伴都能赢利”。今年该公司已经在漳州建成并开始投产占地180万平方米的生产基地——灿坤工业园区，使灿坤成为小家电的世界工厂。凭借这样的信条和忠实的信用度，灿坤在OEM领域开拓出了自己的空间，使国际的定单量节节攀高。

从2002年开始，灿坤已经与大陆的厂家合作OEM（Original Equipment Manufacturer）生产，并已经有了4家合作伙伴，定位上主要与一二线品牌合作，采取自由经营、与其他商品作配套的礼品定单、联合大卖场和边远地区批发等形式扩张自己在大陆的势力。

2003年，灿坤在全国掀起强大的市场反攻，将低端产品定位在百元人民币以下，比大陆同类产品的价格低5%以上，形成价格壁垒；在中高端市场，灿坤则将比飞利浦等品牌同类产品低30%到50%的价格对其产品进行冲击。包括电饭煲、电熨斗、咖啡壶等产品，凭借种种经营手段，到现在灿坤在国内的零售额已经超过4亿元。

在厦门的成功，支持灿坤加快延伸国际化的触角，1990年以来，美国灿坤、上海灿坤、灿坤瑞士设计中心、台湾灿坤3C连锁店陆续成立。

随着进一步的发展，其独树一帜的3C连锁在台湾获得了极大的成功，发展非常迅速。为进一步占领市场，灿坤决定将其在台湾经营成熟的3C店复制到大陆来。1988年从厦门湖里工业区起家，以小家电代工制造而闻名全球的厦门灿坤，于1991年在祖国宝岛台湾正式进军流通领域，商场数量由1999年的35家开始稳步增长，2002年年底在台湾岛内已经有113家灿坤3C卖场，会员数150万，成为台湾3C流通连锁商场排名第一的上市公司。其数码相机、LCD液晶显示器、液晶电视、家庭影院、组合音响、冰箱、台式电脑等3C商品的销售都居台湾首位。

虽然灿坤的小家电热销全球，但在大陆却因不服水土等原因屡屡受挫。灿坤进入大陆16年，前15年共亏损4000万美元，仅2001年就亏损2000万元人民币。直至2002年第三季度才开始赢利。由此灿坤曾大张旗鼓推广的3C连锁店策2

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百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 略能否成功，成为关注的焦点。［www.61k.com]

2 灿坤3C连锁店布局中国大陆

以小家电闻名的灿坤集团目前也是台湾最大的3C连锁渠道商，其在台湾的3C连锁业务从2003年下半年便开始营业，当时拥有店面100多家。2003年，灿坤决定将其3C连锁模式引入中国大陆，其掌门人吴灿坤曾誓言：以每月4家店的开店速度扩张，2004年要开160家3C店面，6年内实现1000家店面的规模。继“世界工厂”之后，着手实现其“世界通路”的目标。

2003年，灿坤在台湾的3C连锁店已经做到了一百多家，这些连锁店由灿坤进行风格统一的装潢，卖场面积在3000-5000平方米，其中灿坤自有品牌的产品占50%，同时销售国际知名企业的小家电产品。这种在台湾运行良好的机制是否实用于中国大陆市场？郭艺勋认为这是一个好的尝试，一些台湾成功的经验可能会给大陆的小家电市场注入新的生机，为此针对大陆市场的特殊性，灿坤进行了一些战略调整。

2003年5月初，灿坤在上海普陀区开设了内地第一家3C连锁店。随后，灿坤又相继在厦门、上海、漳州开设了5家连锁店，并宣布以此为开端涉足大陆的3C流通领域。现在，灿坤的触角已经随处可及，只在上海，就已经有15家3C连锁，几乎占到全国连锁数量的1/3。

2.1上海：闵行莘庄的3C连锁店

莘庄的灿坤3C店坐落于繁华的莘庄镇中心。莘庄作为闵行区的中心和行政区府，近些年发展的非常迅速，医疗、商业、房产、交通都很发达。灿坤店就位于莘建路258号闵富大厦的一至三层。灿坤所选的地址莘庄，其本身的人口密度相当大，具有强大的地位辐射力，闵行还是一个房产非常集中的热点地区，可以吸引大量的闵行地区的消费者。

灿坤的经营范围是其大力倡导的3C产品，包括电脑、数码以及家电。就其内部的经营环境来说，不能说是超一流，那至少也是一流的。整个卖场和一般的电脑城无论在经营模式还是布局都有着本质的区别，就象是一个豪华的电脑大超市。我们甚至可以把它理解为一个实力强大的电脑DIY（Do It Yourself）经销商。莘建店一共有三层楼面，一层是手机、数码产品，二层是电脑、数码，三层是家电产品。

灿坤把电脑配件按种类进行明确划分，非常直观。整个卖场既像个电脑大超市，又象个电脑展览馆。在这里，你可以随意的浏览，观看，而且一次性就可以看这么多的东西，不少配件还可以随意试用，很过瘾。不用担心被一般的电脑城里那些商家的“热情”骚扰；但这样的缺点是，当想咨询问题的时候，还要特意去3

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百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 找营业员，很不方便。（www.61k.com)3C卖场，数码产品自然也是重头戏了。

要说这里的环境，没有令人烦心的吵闹声，没有热情的服务员给你塞传单，没有商家整天重复着那一句“买电脑吗？进来看看。”这里只有干净整洁的购物环境和安静舒心的氛围，就像参观展览馆一样。

灿坤3C连锁店的主要要素描述：

（1）一流的经营环境和安静舒心的购物氛围，对于喜欢安静的人来说非常合适。

（2）开放式的陈列模式让消费者能够更直观感受货物，消费者可以随意的浏览、观看，还可以试用某些配件。

（3）电脑配件的品质毋庸质疑，基本不用担心碰到水货、假货，返修货。就算只买5元的产品，你也能开具正规的发票，购物绝对有保障。

（4）灿坤实际上就相当于一个实力、规模强大的DIY经销商，独自撑起了一个门面。但是这样的模式，货源根本无法保证齐全。一般的电脑城的商家，都是互相竞争又互相依靠的关系，在一个电脑城里面几乎可以买到任何品牌、型号的配件，但灿坤3C店属于独立经营，自给自足的方式，根本不可能把市场上绝大多数的配件品牌、型号都具备。这对于那些需要充分发挥DIY精神的消费者来说，是很大的不足，远远不能满足他们的需求。

（5）价格方面，灿坤虽然实行会员制度，但很多配件的价格真是算不上便宜，而且市场反应也很迟缓。尤其是硬盘和内存的价格，不知为什么往往比一般的电脑城高出好多。有些配件市场上早已经降价促销了，灿坤却还没一点动静。

（6）虽然是自由卖场的形式，但营业员完全撒手不管也是不对的。很多需要指导或咨询问题的消费者，往往在诺大的卖场里找不到一个就近的营业员。不是说一定要像电脑城的商家那样热情似火，但至少也要保证一定的人手在卖场多走动走动，及时地给消费者提供服务。

（7）灿坤莘建店开在人口密度高、辐射力强的莘庄，按道理说，人气应该非常旺盛。可事实是，即使周末或节假日，灿坤的卖场内也几乎看不到太多的消费者。因为上海的消费者，似乎已经认准了徐家汇IT商圈，闵行的交通很方便，很多消费者购买电脑首先想到的还是徐家汇，这是一种长期养成的消费习惯，短时间是很难改变的。

尽管如此，对于短时间内在上海开设这么多门店能否成功，还是仁者见仁，智者见智。有业内人士称，当年曾有很多销售商雄心勃勃地宣称要在上海开多少多少店，现在，整个上海也不过那么50家左右，而且，这些店基本上已把黄金4

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百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 地段瓜分完毕，横空出世的灿坤能否另辟蹊径，杀出血路，现在看来还是未知数。(www.61k.com）某知名连锁家电市场部副经理说，灿坤的到来将使上海家电零售格局发生震荡，能否最终达成平衡，还得看灿坤此番给市场带来的影响有多大。不过他也表示，新兴电子类家电由于起步晚，市场管理及售后服务等相对落后于传统家电，能够由一个有实力的品牌经销商作示范，对于整个行业水平的提高是有益处的。

2.2厦门：灿坤3C流行馆

2003年6月28日上午，位于厦禾路光明大厦的厦门灿坤3C流行馆（含家电馆、数码馆、通讯馆）正式开业，是日，中国灿坤3C连锁商场总部正式启动，包括厦门、上海、台北、漳州在内的四地六家3C流行馆同步开业，显示灿坤在两岸进入流通领域的决心和实力。

灿坤3C流行馆以“会员、技术支持、省钱”为其销售宗旨。持有“灿坤3C会员卡”可以享受丰厚的折扣优惠。让人大跌眼镜的会员价格，使得开幕当天，在厦门和漳州连锁卖场的会员卡办理柜台前排起了长龙。上海、厦门、漳州三地已经有三万多人入会。灿坤3C向消费者提出了“即使比别人贵一块钱，7日差价退钱”的承诺。

灿坤3C店之所以引起普遍关注，除了这种新兴卖场涉及家电、手机、电脑及数码产品等多个零售行业外，灿坤的品牌、实力及营销方式带来的竞争压力也不可忽视。尤其是灿坤近两年庞大的拓展计划——据灿坤华南区营业经理李秉建介绍，仅今年下半年灿坤就计划在华东、华南地区开设24至28个店。继“世界工厂”之后，灿坤已经着手实现其“世界通路”的目标。

关注一：价格成为杀手锏？

价格无疑是最有杀伤力的手段之一，不少去过灿坤3C店的消费者都有一个感觉：价格便宜。而灿坤也明确打出了“会员享有价格保证”、“每日彻底价格调查、7日差价退钱”的口号。那么，灿坤是否拥有绝对的低价优势呢？

不少商家进行价格比对后都认为，灿坤的大部分商品仍在主流价格范畴内，消费者“低价”的印象主要来自其开业期间推出的特价机型。这些特价机确实价格较低，据一位名牌家电的供货商介绍，灿坤在一些机型上加的利润甚至只有几块钱。虽然由于家电、手机、数码等各行业的利润空间有限，灿坤现阶段低价优势并不算太明显，但这对不少尚未形成规模经营的经销商来说，威胁已经不小——这点对厦门的IT产品零售商来说尤为突出。

厦门电子城商家普遍反馈说，灿坤3C店所售大部分商品的价格尽管还没低于电子城同类产品的成交价，却普遍低于电子城的标价和报价。这种接近于“亮出底价”的卖法，不仅给电子城原有的销售方式提出了新的挑战，同时也对电子5

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百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 城已近微薄的利润率构成了威胁。（www.61k.com）据悉，灿坤3C店所售商品已经逼近电子城的4％～5％利润率，部分特价商品甚至不到2％的利润，这还不包括活动中限量发售的机型。一向对价格极端敏感的电子城商家，在惊诧于如此低的利润如何能维持这样一个大卖场的同时，也感受到了前所未有的压力。

尽管有观点认为，这种“亏本”的买卖只是灿坤开业期间吸引客流的手法，不过，相关人士分析，灿坤此举还有更深远的目标，那就是市场占有率带来的规模效应。即先掌握“通路”再赚钱——以低价和扩张获取足够的市场份额后，从厂商处获取更低的进价和更多的资源，以规模带动收益。来自灿坤内部的消息，灿坤已经做好了“预亏三年”的准备。

赛博数码广场的相关负责人则认为，虽然目前赛博和灿坤的经营模式不尽相同，但大型连锁卖场却是IT零售业的必然趋势连锁。连锁大卖场一旦形成足够的规模，在价格上会有绝对的优势，远非小商家所能抗衡。

关注二：服务带来真威胁？

相比价格，服务是更具后劲的竞争砝码。如果说灿坤的定价让对手有些紧张的话，那么服务则是商家们自认为可以暂时放松的原因。不少商家认为，对于3C产品而言，强调专业化的销售服务是应对规模化大商家的有效手段。比起刚开业的灿坤，这些商家均认为自己在现有的技术、售后服务方面具有一定优势。不过，灿坤也将技术服务列为其三大招牌之一，据介绍，目前灿坤的“三包”服务已经没有问题，而在台湾灿坤3C卖场 三大关注焦点页码，获得广泛的认可的24小时在线服务体系，也将在祖国大陆陆续搭建。业界专家认为，仅凭售后维修、技术服务远不足以创造专业优势。所谓专业的服务还应该包括卖场、销售人员、产品等各个方面，涉及到售前、售后、售中等各个方面。

相对于电子城的商家来说，手机零售商对灿坤3C店的反应普遍比较平淡，相关人士认为，这一方面因为前一段时间手机零售店间已经展开了激烈的竞争，对来自价格的竞争有所准备；另一方面则是因为手机零售已经迈入专业卖场的经营阶段，形成一定的专业规模，对其他形式的竞争有相应的抵抗能力。一位手机零售商表示，尽管全国各大家电连锁企业都涉及手机零售，但各地的手机零售份额大部分仍掌握在手机零售企业中，这就是专业的魅力所在。

尽管随着大正电脑城、赛博数码广场的陆续开业和电子城各商家的重新装修，厦门IT产品的购物环境已经有了很大的改善，手机卖场和家电卖场的面积也一再扩大，但比起灿坤全开架体验式的购物环境仍有距离。不过，相关的商家表示，正在考虑引入新的销售模式，比如展示、体验结合的销售方法，赛博数码广场不日也将开放免费上网体验等功能区，以吸引更多的顾客。 6

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另外，由于家电数码产品的某些特性，销售人员一对一的专业服务显然更有效果。［www.61k.com）在这点上灿坤由于迅速扩展导致的人员缺乏将是一大弱点。业内专家认为，电子城等传统IT产品经销商应尽快转变营销策略，培养真正的专业销售人员，并通过定价或“半定价”的方式，让消费者的注意力从价格转移到产品特性等方面，惟有如此，才能以专业对抗规模。在这方面，显然厦门的家电商家就成熟多了。

关注三：市场面临大洗牌？

厦门市场空间狭小已是业内人士的共识。以家电为例，据估算，每年大约只有4亿元的容量。在有限的空间内，各商家都在力求打出品牌、做出特色，划分各自的目标客户群。思文电器明确表示，大家各有各的生存发展空间，即使有沃尔玛等以廉价取胜的商家出现，思文仍稳步前进。而灿坤也宣称自己与专业的销售商家不同——要满足的是同一家庭中不同成员对家电、数码、通讯产品的不同兴趣。不过，随着越来越多资本和商家涌入这个有限的空间，正面交锋不可避免，竞争惨烈导致的市场重新洗牌也再度提上日程。

业内人士分析，在家电零售领域，正面临第三次洗牌的格局，以思文为代表的本地强势家电零售商，将与外来资本巨头间的竞争中重新划分市场；在手机零售领域则是第二轮洗牌，原有众多的中等规模商家中将会出现沉浮，将有更大规模的商家脱颖而出。

而规模和品牌相对薄弱的在IT零售业中，即将出现剧烈的变化更是难测。来自渠道的信息表明，一些商家销售量的变化极富戏剧性，原有的“大”、“小”商家角色甚至正在发生转换。业内普遍认为，现有的商家如果不能尽快摸索新的营销手段，找准自己的定位，而只是停留在原来的经营思路上的话，遭遇“洗牌”是在所难免的。有人甚至断言，IT市场真正意义上的“大洗牌”刚刚开始。

不过，也有业内人士称，灿坤此举看似诱人，但要真正被消费者认可，其可操作性还有待进一步考察。

带来的改变

在台湾有着13年3C流通业营运经验并在该领域首屈一指的灿坤，此次进驻厦门，带来的远不仅仅只是新一轮的竞争。

（1）人们对家电的认识被进一步延伸，已从彩电、冰箱、洗衣机等传统家电扩展到了涵盖电脑、数码相机、手机等更多领域。家电经销商的角色功能也在进行进一步的转换。

（2）现代新兴的电子类家电由于起步晚，市场管理及售后服务等相对也落7

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百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 后于传统家电，其销售渠道在厦门还缺乏一个真正有实力的品牌经销商作示范性的引导。（www.61k.com]

（3）一位国内知名的家电品牌在厦门的区域负责人认为，过去厦门的传统家电的销售商从总体而言无论管理水平还是营销手段都相对较为落后，灿坤3C店的开业应该有助于行业整体水平的提升。

2.3北京灿坤3C连锁店

《成功营销》记者 吴纯勇的体验 2004年2月10日上午，来到位于北京中关村地区的灿坤3C店，与所有的灿坤3C店风格一样，记者满眼看到的都是一片金黄色——黄色的T恤、黄色的柜台、黄色的会员招募栏……但中关村的这家店实在小得可怜，大概只有十个柜台80多平米大小。该店大致分为板卡、显示器、光存储产品和数码影像产品展示区等五大区域，其中最大的一块是显示器展区，但在这里只有优派一家，种类不到二十款，消费者的选择余地很小。其他专区也都只是一些国内外知名品牌的产品，属于灿坤自有品牌的产品一件也没有。对于“灿坤会员及消费者如何在这么小的店面里来选择产品”这个问题，灿坤工作人员表示，受店面限制，只能摆有限的一些产品进行销售，如果会员有需要，可以到距市区200公里外的平谷区店购买，“平谷区的那个店有8000平米呢？产品很齐全”，店员介绍。记者第二天电话连线了位于北京平谷区的那家3C店，据一位负责该店策划的人介绍，这家店分为地上3层及地下1层，地上3层分为电脑专区、手机专区和家电专区。从市中心到那里的乘车路线是这样的：从三元桥乘通过平谷的长途客车经过数个小时的颠簸才能到达，车费约20多元。试想，北京市区内哪位消费者会有这么执著的热情，仅仅为了一个原本就是羊毛出在羊身上的会员价，跑到远在200公里以外的平谷地区购买一台电熨斗、一台冰箱…… 3 扩张

2003年11月28日，“手机、电脑、家电一起卖”的台湾灿坤集团在成都开设的第一家店——新南店将开始营业。灿坤集团3C华南区营运部经理李秉建比表示,位于新南路8号的这家店是灿坤全球第151个店,而在一年之内,灿坤将在成都开10家店,成都将成为灿坤进军西部的中心。

2004年7月16日，全球小家电业最大的制造商灿坤公司宣布成立广州区部，正式大规模进军广东市场。灿坤3C中国总部家电总经理杨文芳表示，未来将把55%的精力放在以广东、福建为主的华南市场。

目前灿坤3C店，在华南地区一共有17家门店。在广东有5家门店，其中在广州有2家，佛山、汕头、潮州各1家。

杨文芳表示，现在是进入华南市场的第一步，先要稳住阵脚。下半年有望再8

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百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 开两三家，明年开始进入扩张的快车道。［www.61k.com］到2009年，灿坤的目标是在国内开店1000家，营业收入1000亿元人民币。在广州地区成立广东区域总部，统一管辖灿坤在广东地区的17家门店的所有运营。

“灿坤的计划是到2004年底在大陆的直营连锁店扩展至80家店。”杨文芳向记者透露，其中包括广州的2至3家门店。同时灿坤也在考虑设立深圳分部，争取明年进军同样3C零售业相当发达的深圳市场。灿坤广州运营总监陈鹏称，灿坤争取在未来一年里可以占领广州家电销售市场15％的份额。

杨文芳称，广东家电市场庞大，是商家必争之地；而本地基本上没有很大规模的家电零售企业，这是一个很大的市场契机。而对于先期已经进入的国美、苏宁和永乐三大全国性家电连锁企业，杨文芳认为灿坤与它们有三大差异：一是全部以3C为主；二是所有品牌专柜均以敞开可触摸的开放式布局；而最大区别则是灿坤本身以小家电制造起家，目前仍有3万多产业工人，这对渠道及售后服务具有很强的技术支撑力。

业界人士表示，灿坤以制造小家电起家，虽然上世纪九十年代已开始进军家电销售领域，但前期主要在台湾省发展比较迅速，目前大规模进军大陆家电渠道，并且对素有制高点之称的华南市场进行强力渗透，表明其战略有了更大的转变，全面确立制造与销售两大主业的目标凸显得更为清晰。国美、苏宁、永乐三分华南地区家电连锁市场的格局或许有望打破。

4 调整收缩

2003年8月，灿坤发言人守宁宁曾向本报记者表示，灿坤3C连锁在大陆的发展目标是2003年底前发展40家店，2004年底达160家。如果按照灿坤预计的每家店约2000万元的成本计算，该计划投资至少32亿元。由于实际业务与预期差距太大，灿坤不得不中止这一计划。截至2004年9月，灿坤在大陆最高时仅达到51家门店同时营业，之后就处于停滞状态。此前的2004年8月26日，吴灿坤在半年报说明会上公开表示，今年灿坤仍将在大陆继续扩张3C连锁，计划今年年底将扩增至60家，“最快可于今年年底，最慢明年10月可以转亏为盈。”

2004年7月14日，灿坤上半年业绩预警公告称，由于销售策略及尚未形成经营规模效应的影响，使得零售部门发生大额亏损，侵蚀家电制造部门利润，加上家电部门2004年上半年与去年同期比较，营收利润相当，导致公司整体获利大幅下降。预计公司2004年上半年净利润较去年同期净利润11307.84万元下降50％以上。

4.1撤兵

2004年9月10日，吴小姐应聘到灿坤广州区总部才刚满一个月，但她又要9

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百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 离开了。[www.61k.com）因为灿坤将关掉它在广州及佛山共三间分店，广州区总部一下子变成了一个空架子。而半个月前，灿坤在广州成立了一个新的区域总部，准备把广州建成在上海和厦门之外的另一个采购平台，吴小姐就是在灿坤这一轮招兵买马中入职的。可是世事难料，现在摆在吴小姐面前的只有两条路：要么到灿坤上海、福建两大总部增援；要么离职，或者等灿坤卷土重来时再入职。吴小姐选择了后者。

自从2004年5月份开始，灿坤关闭了石家庄中山店和中关村鼎好店，9月6日，福建五一店关闭，接着是广州的三家，然后是上海九江店，还有武汉、南京、昆明等6省市的3C连锁店也接连关闭，基本上只留下了福建、上海沈阳、成都 四地的店面。据统计，灿坤在中国大陆同时经营的店面最多时也不过51家，到了2004年底，最低门市数量最低达到过31家。这与灿坤的预期简直是大相径庭。

2004年9月10日下午2：30左右，撤兵广州的实录，灿坤在广州白云区的分店门口冷冷清清，店面的大门上用黄色的纸张贴着一张小告示：本店自本月15日开始停业整顿。透过玻璃门，可以看见里面店员们在忙碌地清理物品，门口处则有四五个保安把守着。《民营经济报》的记者报道说，看见底层大厅里商品已经基本清理完毕，剩下的一些小件商品，正被处理给附近一些小店的店主。记者向一位店员询问为何突然要停业，店员表示上面说要装修，问什么时候重新营业，回答：“10月1日”。该店员还介绍说，白云店是2003年12月开的，记者说，生意一直不错吧，他叹着气说：要是好就不会这样了。当天下午6点半，记者又赶到了灿坤在海珠区的广州第二分店，看到一辆运输车正停在店门口，三四个搬运工正在把一些摆放家电的木货架搬到车上去，其中一位搬运工自称是一家彩电企业的，他感叹说，这个新货架才做了三天又得运走了，因为“这家店要倒闭了”。记者看见，还有其它的货架陆续从店里搬出。该店门口有三个保安看守着，一个保安说，要停业整顿，到时再重新开业。透过玻璃，记者看见一楼的货物已全部清空。

2004年9月，灿坤在广州和佛山的3家门店将陆续停业整顿。同时，灿坤还要陆续“收掉”昆明、武汉、郑州、石家庄、南京、徐州和宁波的分店。

2004年9月19日京华时报消息：来自灿坤内部的消息称，因为灿坤3C店前期投入大，一年多来都是亏损，拉低了上市公司的获利，而北京灿坤也在勉强支撑。

2004年9月20日上海青年报消息：灿坤日前在上海已关掉两家店，灿坤对此次大缩水给出的说法是，流通业本来就是在不断地开店、改店、闭店中发展的，并透露说，年底前将新开10家以上门店。某一流通企业认为，灿坤采用的规模盈利法，即快速扩张，达到一定经济规模以实现盈利，这必然导致灿坤选址不慎10

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百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 重，同时管理也未能同步实现渗透，这影响了灿坤门店的业绩。［www.61k.com)

2004年9月20日，灿坤总部最后决定，继续并加大在成都的发展步伐。按照其规划，在国庆前后，经过调整、改装的灿坤新南门店将以全新面目亮相。同时，梁家巷店有可能闭店，待灿坤在附近择新址后，再度开业。某一白色家电销售商翻着销售报表说，自从灿坤进入成都来，该品牌在灿坤的销售一直不理想，远远落后于国美、苏宁、大楼家电。他认为，会员制的门槛和销售手法等因素，都是影响灿坤在蓉发展的重要原因。各地分店全面收缩。

2004年9月，灿坤企划部经理李国彦表示，“我们在上海市场非但没有收缩，反而要大举扩张”。在关闭人气不佳的上海九江路门店后，2005年前这家公司将在沪再开出4家“第七代”店，同时全市其他14家门店也将升级为“第七代”店。所谓第七代店，即根据大陆市场的实际情况，在原来开放式卖场的基础上，增加品牌专柜。“但福建和上海仍是灿坤的两大‘根据地’，而沈阳和成都将是另外两个‘重镇’，这些地区都不会收缩，反而要大举扩张。”李国彦称，流通业本来就是在不断地开店、改店、闭店中发展的，九江路店是灿坤全国门店中店租第二高的店，月租超过50万元，而且该物业没有设置广场，各种促销活动根本无法展开，造成人气和业绩很不理想。

“灿坤在大陆的扩张步伐仍在继续。可以肯定的是，新开的店面数量一定会超过关闭的店面数量。”2004年9月21日，灿坤集团3C中国总部商品企划部公关经理李国彦表示：“我们只有忍痛割爱。”李国彦说，灿坤对大陆3C门店进行战略调整的主要办法是关闭预算、房租过高的店面，另择善地再开门营业，房租已经谈下来的有沈阳中街店等店面。“这次调整给供货商伙伴带来了麻烦，但我们会在今年10月召开一次供货商大会，吴总(吴灿坤)也会到场解释情况。”李国彦说，“至于调整产生的违约金、租金等费用我这里没有具体数字，但都在预算内。”

一位行业内人士表示，2003年下半年灿坤3C店进入中国大陆市场，并在短期内迅速扩张到全国各城市，分店达四五十家时，同行就对它这种方式持怀疑态度。虽然它在小家电制造业中颇具规模和名气，但它并不了解大陆市场，盲目扩张的结果很可能是全线败退。“现在灿坤采取丢车保帅的做法说明它终于听进良言了，一旦灿坤在福建、上海、沈阳、成都站稳脚跟后，估计它还会向这些退出的地区反扑的。”

4.2灿坤公司关于关闭分店的表态

2004年9月10日下午，灿坤董事会秘书罗青兴对于关闭广州几家分店的原因解释是，这几个家店的地点不理想，灿坤在广州切入的角度不太好；而且，灿11

灿坤3c 灿坤3C连锁店的中国大陆之行

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 坤在大陆开店一年多了，全国40-50家店，效果并不都很理想，所以，灿坤准备把资源集中到上海、华东、福建地区。(www.61k.com]罗青兴说，除了广州白云店、宝业店、佛山佛平店，灿坤还要陆续“收掉”云南昆明、湖北武汉、河南郑州、河北石家庄、江苏南京和徐州、浙江宁波的分店，因为这些分店在当地只有一两家，比较零散。“本来希望下半年恢复扩张的脚步，现在看来，调整的时间拉长了，幅度扩大了”。罗青兴坦言，上市公司对灿坤3C店的投资很大，对此有很多人质疑，闽灿坤B（股票代码200512）2003年年报和2004年半年报的盈利都受到灿坤3C店的影响。“我们认为，工厂这一块没有持续成长，而灿坤3C店前期投入大，一年多来都是亏损，拉低了一些上市公司的获利。希望明年第一季度的季报，灿坤3C店的亏损状况可以改善。”今年年中灿坤也曾将一些店，改造成第七代店，“改善了不少，但还是觉得资源分散、能量不够”。罗青兴语气中不无遗憾：广州是非常重要的市场，但若按现状继续发展，就不像样了，竞争对手也在努力，我们相对弱势，不如过一年，等发展壮大了再来，投资会更大。目前，灿坤在广州留了电话、后续办公室，“售后服务，我们当然会负起责任的”，罗说。

罗青兴表示，2004年底前，上海、福建的灿坤3C店全部要改造成第七代店，目前已改造了一半。今后，数码产品的经营方式也会发生改变，最近，灿坤派了一些骨干到国外考察学习，将来可能引入美国销售数码产品的方式，以强化灿坤在电脑等产品上的优势。与此同时，灿坤在上海、福建会继续开店，虽然它在这两地的分店已分别超过了10家。2004年内，这两个地方的灿坤3C店还将增加10-15家，与它在其它地方关闭的店数大致相当，使灿坤在中国大陆分店的数目仍然有约50家。“希望经过第三、第四季度的调整后，2005年第一季度（盈亏）能打平，再按规划去做更大的发展；找到更成功的运作模式，再做大规模的扩张。”罗青兴表示，灿坤打算把福建的地级市全部覆盖，“毕竟福建是灿坤的老家嘛”。

据说，董事长吴灿坤已经“披挂上阵”，亲自督战上海和福建，毕竟明年中国零售业开放的条件比今年更宽，2004年下半年将这两个片区做好，找出适合大陆市场的成熟模式，为下一步再次扩张奠定基础。

事实上，就在闭店风潮之前不久，来自灿坤内部的变革之举已经悄然开始。灿坤在大陆的第七代店将由以往复合经营方式改为厂商专柜的模式，各品牌厂商可自行设计吸引顾客的摆架方式，并改变原来由灿坤店员导购和销售的方式，由各进场品牌厂商自行设导购员。这正是国内国美、苏宁等成熟卖场的运作模式之

一。“就近期来说，这周我们在福州会开一家新店，2004年10月1日会在常州、沈阳和泉州开店，10月中旬还会开5家，分别在上海、沈阳、晋江、龙岩和厦门。”李国彦说，“流通业的经营哲学就是不断地开店、改店和关店。”此外，灿坤大陆3C此前就已从上海总部改分为上海、华东、厦门、福州、广州、华北、12

灿坤3c 灿坤3C连锁店的中国大陆之行

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 东北以及中西部八大区块，并积极网罗其它同业管理人员。[www.61k.com]

5扩张发展中的不同看法

2005年2月5日12:00，一幅帖子发到中国营销传播网上让网友进行讨论，截止到2月20日12:00，共有3339位网友关注，部分网友还发表了自己的观点，同时也给出了一些建议。

贴子：灿坤如何在内地延续3C传奇？

2003年下半年，灿坤在华南、华东两区的直销店、门市以每月4家速度递增，其经营方式主要以会员制为主。引进3C模式，对灿坤来讲，不只是锦上添花，更重要的是，灿坤终于能够自己掌舵，让它在台湾做得得心应手的销售模式也在内地遍地开花。但是，3C在中国内地是否就会成为灿坤成功的法宝呢？目前，灿坤在中国大陆面临的主要问题有：

（1）在灿坤的3C直销店中，自有产品比例很小，其他全部是知名品牌。在这样的前提下，灿坤如何保证与苏宁、国美等大型家电连锁企业竞争，如何与上述企业形成差异化？

（2）灿坤渠道扁平化之后，能否支撑起大大增加的终端销售费用？

（3）在国内建自己的直销店，其费用很高，这一举措，是否会制约灿坤在内地铺货的速度、范围与规模？

（4）对于灿坤的撒手锏——会员制，目前国内广大消费者对此有多大的热情？在内地，非会员价与其他商家的价格差距并不大，那么灿坤如何确保消费者的忠诚度？

为此，吴纯勇先生就网友提出的一些问题，电话采访了灿坤董事会秘书兼公关部负责人罗青兴先生。

网友“我心荡漾”：灿坤3C模式在台湾地区之所以能取得如此骄人的成绩，最主要的一点就在于，台湾地区属于传统的外向型经济，制造业的发展势必要比流通业快得多，再加上台湾地区受到地理空间狭小等因素的影响，最终则会出现一种现象：一些大的制造业者凭借在行业内积累的大量资金、人员与技术优势，快速切入到流通行业，自己修路，跑自己的车。灿坤就是在这样的背景之下发展起来的。

举个例子，统一集团不但是台湾地区食品行业的龙头企业，也是台湾地区流通行业的巨头（家乐福在台湾地区就是跟统一合资，但统一集团也有自己的超市）。

但是，内地的情形则不一样，由于长期的计划经济，商业和制造业之间没有13

灿坤3c 灿坤3C连锁店的中国大陆之行

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 相互渗透，而且积累了庞大的国有商业资产。（www.61k.com］问题还不止于此，由于对流通行业有重大影响的制造业几乎是以跳跃的形式发展的，使得内地的流通业来不及进行相应调整。于是各种商业业态同时共存于一个市场，各有各的活法。

因此，灿坤抛弃大经销商制，自建卖场，不仅要挑战以国美为代表的大零售卖场，还要面对多如牛毛的一大批私人批发代理商，还有一些厂家自己建立的销售网络，这些都是灿坤的直接对手。

吴纯勇：制造商涉足终端，会不会在终端促销上偏重自己的产品？如何把握好自有品牌和其他品牌之间的关系？

罗青兴：引进3C模式，对灿坤来讲，不只是锦上添花，更重要的是，灿坤终于能够自己掌舵，让它在台湾做得得心应手的销售模式也在内地遍地开花。但事实上，灿坤3C与以制造业为主的灿坤实业只是从关系上隶属于灿坤集团。说白一点儿，如果内地有一家制造厂商生产的小家电产品比灿坤实业更便宜的话，灿坤3C则会抛弃灿坤实业，而直接从这家厂商进货。基于此，灿坤3C店既没有必要也不会要求店员在销售过程中以销售灿坤自我产品为先。

吴纯勇：与“大经销商制”相比，灿坤3C模式的优势在哪里？

罗青兴：我们总结，在台湾地区为灿坤“攻城掠地”的法宝——3C营销模式拥有以下几大优势：营业规模大，对产品价格影响力高；减少产品在经销商的盘剥和赖账；专业的24小时在线服务体系；可方便、快捷地获取一线市场信息，无信息的递减性，增强了竞争力。

网友“MIDI”：对于内地消费者而言，会员制目前仍没有形成很大的吸引力，绝大多数的消费者对会员制的感觉是——华而不实、属于漂浮在半空中可望而不可及的事情。这种会员制说白了，也就是羊毛出在羊身上——灿坤3C店内的所有商品不能讲价，而且所返还的金额也必须建立在消费者在交纳完原价金额之后，才会把“返圆金”打到消费者卡中。而且这笔“返圆金”的范围也仅仅保持在几十元到百元之间。此外，灿坤店中的3C产品在其他商场都可以买到，而且价格更有优势。同时，灿坤3C店中的有些产品的品种也十分单一。因此，就目前来说，作为一个会员最终所得的服务并没有得到提升。

吴纯勇：内地灿坤3C店以什么样的运作模式吸引内地消费者？

罗青兴：目前在中国灿坤3C店的运营模式，是灿坤在台湾经营26年后所打造出来的，非常适合台湾当地，我们也希望把这种成功继续延续到祖国内地来。灿坤3C的商业模式的主要特征有以下几点：

（1）低成本：灿坤3C店全部实行自助化，使销售操作十分简单。灿坤在提高零售管理效率方面，还率先实施了CRM系统； 14

灿坤3c 灿坤3C连锁店的中国大陆之行

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（2）四大战略：顾客密集化、商品差异化、多店铺化、信息武装化；

（3）会员制战术：广泛招募会员、为顾客省每一分钱、提供优质服务；4.具体战术：如果顾客在以灿坤3C店为中心的方圆十公里内买到比其更便宜的商品，灿坤在7日之内为顾客退货并退还货款。（www.61k.com]

其中“会员、技术服务、省钱”是我们在内地冲出重围的撒手锏。其中主轴就是“会员”，“技术服务、省钱”是为“会员”服务、附带的。

吴纯勇：但就我观察，目前灿坤所提供的会员价与其他商家的价格差距并不大，你们怎么能保证会员的忠诚呢？

罗青兴：在内地，灿坤的会员价与其他商家的价格差距不大，是因为灿坤3C在国内市场属于刚刚起步阶段，与供货商谈判价格的空间还在形成阶段；一旦灿坤3C达到了经营规模，将拥有更大的价格优势。灿坤3C店的最大特色就是会员制，所以在内地推广3C店的前期工作将主要放在吸收会员这一部分上来。

网友“techie”：灿坤内地3C店正处于高速自我膨胀期，此时的灿坤应少一份激情、多一份理性。否则，极有可能成为郑州亚细亚第二。1993年9月，当时郑州亚细亚主帅王遂舟以郑州亚细亚商场为基础，在短短的四年时间里，亚细亚先后开出了15家大型连锁百货分店，但是由于忽略了商场经营业态的快速变化及缺乏自己的特色，经营上缺乏“差异化”，亚细亚很快走上了不归路。因此，此时的灿坤应该把握好灿坤3C店发展的方向，做好建店之后的维护工作，比如售后服务，消费者反馈等一些细节上的工作。灿坤3C店虽然在台湾地区比较成功，但要因地制宜，开业不在乎开多少店，而在乎所开业的店铺能否给对手一个有力的打击、所开业的店铺的经营特色是什么。开店一定要精，要扎稳根基，否则开得越多倒的危险越大。

吴纯勇：2003年下半年，灿坤3C店大举进军内地市场，同时，在北方市场也掀起了一场灿坤建店热潮。目前灿坤在哪些城市都有3C店，数量有多少？

罗青兴：从2003年6月底至2003年11月末，灿坤3C店在上海、厦门同步开设5家店的基础上，紧接着在华南、华北和大西部加紧耕耘，到2003年11月末内地已经超过了28家店，而2003年底则达到了45家店，其中在华北地区有4家，除沈阳、天津外，11月26、30日还在河北省会石家庄一口气连开了两家。至此，2003年下半年，灿坤在华南、华东两区的灿坤3C店以每月4家速度递增，其经营方式主要以会员制为主。

吴纯勇：灿坤3C店是否开得太快了呢？

罗青兴：正如外界所关心的那样，对于灿坤3C店数量上所取的成绩，灿坤15

灿坤3c 灿坤3C连锁店的中国大陆之行

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 目前也在反思，在如此短时间内，灿坤3C店的确取得了数量上的胜利，但此时灿坤也发现，与其建店速度极不合拍的是，灿坤3C店三大法宝之一的技术服务面临着严峻的考验与挑战——专业的技术维护人员的缺乏、技术的参差不齐，将成为灿坤3C店今后售后服务的一大“软肋”。(www.61k.com）如这个环节解决不好，伴随着如此快速的建店速度，将为灿坤3C店今后的顺利运营埋下一个服务隐患。但灿坤3C方面已清醒地意识到了这一点，目前正积极地加大培训的力度，将最大限度地跟上灿坤3C店的建店速度，并与其合拍。

6终结

闽灿坤B(200512)发布公告称，灿坤已于7月1日以1.438亿元人民币出售灿坤3C在大陆的门店给永乐。中国家电零售企业三甲之一——永乐生活电器将承接灿坤集团在中国大陆的全部32家零售门店，而灿坤集团将在大陆继续专注于家电研发、制造。而原来灿坤的会员可以享受同等的权利，具体的事宜由灿坤和永乐共同承担。至此，灿坤终结了在中国大陆的3C连锁店业务。

另外，在2006年11月，中国永乐(HK.0503)被国美电器(HK.0493)并购。 7关于灿坤3C经营的相关资料

行内人士：某日资家电厂商在沪办事处市场负责人潘小姐认为，灿坤在没有摸清大陆消费者习惯的情况下，就进行如此快速圈地，导致资金流不足，是其失败的重要原因。同时，因为扩张过急，并且主要高层都是台湾人，对大陆不熟悉，导致在选址上也有出现不少误差。另一方面，潘小姐透露，其公司在与灿坤合作的过程中发现，灿坤的帐面管理非常混乱，“去年有将近大半年的时间，他们一直在理帐”。

而内地有业内人士还指出，灿坤的会员制根本不符合内地消费习惯，因此其业务量一直处于低谷。

台湾经验

在灿坤2003年以“台湾模式”进入大陆时，曾是人们所关注的重点。所谓的台湾模式，就是“会员、技术服务、超低价”，这在当年被看作是灿坤抢占大陆家电零售市场的杀手锏。在台湾地区，灿坤是最大的3C连锁企业，至2003年底已经开设了114家连锁店，年销售额超过150亿元新台币，会员达到150万人。“灿坤3C店的商品肯定是当地（台湾）最便宜，如果消费者发现别的卖场比我们便宜，马上可以来退款。当然这要有相当扎实的市场调查和雄厚的资金作后盾”。灿坤3C中国总部负责人李秉建这样认为，“十几年前在台湾推行3C时，灿坤也遇到了同行的激烈抵抗，但现在，我们现在已是老大了。 ” 16

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灿坤3C在台湾之所以取得成功，是因为3C模式在台湾已经有十几年的历史，有了比较固定的消费群体，仅会员就有150万。(www.61k.com］而且每年有3天是超低价，只对会员开放。还有就是灿坤本身是制造商，可以为台湾同胞量身制造产品，而且产量大，使单件产品的成本大大降低。受台湾地域小的影响，产品从厂家出来可直接到达销售终端，这又降低了成本，在零售的价格上比对手更占有优势。

店面选址

一位业内人士曾经向记者表示：“灿坤在南京的一家店面设在中央门，苏南苏北流动地方，大家认为这个地方怎么能开店呢，我觉得他选址有一定问题。”而且有些店面门前无广场，造成宣传活动不能有力的展开。还有些店面设在一栋楼的二、三层，人流量自然受到影响。有人曾计算过，拿每家店面2000万元的成本计算，04年一年160家店面的计划就要投资32亿元人民币。而灿坤曾经营业最好的一家上海店面，一个月的营业额只相当于国美、苏宁这些竞争对手最差店面月营业额的三分之一。

商业环境

台湾与大陆的市场规则、渠道习惯和消费者购物倾向都有很大的不同，并且大陆地域广阔，不同地区差异较大。灿坤在扩张的同时，未能做到管理上的同步协调与渗透。

在大陆照搬台湾3C的结果是，内地广袤的地域，也使灿坤的物流成本大大增加。在价格上失去了优势。灿坤的产品不比竞争对手的便宜且其会员也没有特殊价格及服务方面照顾。

渠道模式

国美、苏宁等大陆家电卖场往往是以提供大量的折扣及奖金吸引消费者，一个重要原因在于它们除了产品的进出差价外，还有很大一块利润来自厂商“返利”以及厂商进入卖场的柜台费。即使卖场在产品价格上按照零利润甚至是负利润销售，仍然有可能维持盈利。而作为制造商的灿坤在其上游渠道习惯下，进入大陆市场时忽略了作为中间商的利润点。

业内人士认为，内地知名家电销售商国美、苏宁等之所以能够提供大量的折扣及奖金，一个重要原因在于它们除了产品的进出差价外，还有很大一块利润来自厂商“返利”以及厂商进入卖场的柜台费。即使卖场在产品价格上按照零利润甚至是负利润销售，仍然有可能维持盈利。这在灿坤显然是做不到的。而在台湾，由于地域限制，制造商一般不需要经过中间环节就能直达销售终端，以家电制造起家的灿坤反客为主并开设灿坤3C通路就是典型案例。在这样的上游渠道习惯下，灿坤进入大陆市场时忽略了作为中间商的利润点，这也吃亏不少。在这样的17

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百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 情况下，要在适应其他卖场价格竞争和降低企业成本的矛盾中取得平衡，其他成本的细微变动就更加容易扯动灿坤的神经，并最终引发了它的全面震荡。[www.61k.com)另一层面，作为家电生产商的灿坤，自己开设的3C店与经销商（代理）必然产生了严重的矛盾。灿坤的本意是让经销商也得些利益。“我们让各地的经销商直接与在厦门的灿坤中国总部（就是工厂），可以做到产销合一，让经销商提出的市场需求在最短的时间里体现在产品上。”吴灿坤说，“这样做不但提高对市场的反应速度，而且可以大幅度地削减成本，我们要把管理销售成本控制在6%-8%，而国外如飞利浦这一环节的成本则在30%左右。”节省出来的成本，将大部分返还给代理商，使他们得到在价格和质量上都更有竞争力的产品。 但当灿坤的3C店开到了代理商的家门口时，代理商的产品卖不出去，还何谈返利。

消费习惯

“台湾和大陆的3C商业环境差距很大，以前灿坤全盘照搬在台湾的商业模式，比如商品按类型而不是品牌来陈列、不设导购员等，结果与大陆消费者的购物习惯产生了落差。”成都一位不愿透露姓名的家电卖场负责人认为，“另一方面，大陆消费者一般对价格很敏感，而灿坤则注重会员这样的长期客户培养。虽然强调会员制，但是打折幅度一般都不大，很少有10%以上的折扣，和国美、苏宁以及当地百货大楼动辄高折扣、抽巨奖的刺激形式比起来，显然对消费者难以形成吸引力。”

供应商支持

一家具有相对规模的IT连锁卖场的负责人告诉记者：我看到他们有些广告上的产品很便宜，然后我让我们事业部和供应商交涉，为什么他卖的东西甚至比我的成本价都低，我们事业部调查发现其实厂商没有给他们便宜价格。我觉得一个市场的繁荣，不是靠形式上跟供应链的关系，或者形式上很便宜，你只有获得实实在在供应链的支持，才能获得良性的发展。 更主要的是，灿坤集团本身即是生产商又做零售商，同时还有代理经销商。这种组织模式和分工特点适合台湾地区。因为地域小，制造商一般不需要经过中间环节就能直达销售终端，以家电制造起家的灿坤反客为主并开设灿坤3C通路就是典型案例，广阔的大陆市场就不灵了。

代理制还是3C

灿坤本想通过自己开设3C店来掌舵自己的命运，但事实上结果并不好。这是此前灿坤放弃在大陆10多年的办事处制和代理商时所没想到的，10年的心血拱手让出。

作为全球最大的小家电制造企业，灿坤集团15年来在全球任何一处都斩获18

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百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 颇丰，惟独内地市场屡遭败绩。[www.61k.com］据了解，灿坤集团在大陆从1988年到2002年，累计亏损4000多万美元。仅2001年就亏损了2000多万元人民币。

在谈及大陆市场的失利原因时，吴灿坤总是说：“在欧洲，大家都知道生意场上都很重视信用。灿坤做外销其实很简单，开发一个产品，卖给商家，彼此都依照自己的承诺来做事。但在大陆就不同了……”

据了解，从1988年到1994年，灿坤采取直接在内地各大商场设立专柜的销售方式。不久，他们发现商场的主管经常替换，这使得采购有很大的不确定性。“卖出去了东西，到该收钱的时候被告知没有。”吴灿坤说。

“我们一直奉行见利哲学，但是在大陆很多大型的家电企业都允许经销商欠款，他们毕竟是国有单位，有死账再到银行里去借就是了。”吴灿坤很是无奈地说，“可我们是三资企业，每一分钱都要收回来，但是又不得不入乡随俗，改变过去的商业模式，结果局面就难以控制了”。

但对内销抱有很大希望的吴灿坤，并不甘心面对这样的局面。

1993年，厦门灿坤在中国B股市场挂牌，成功融资之后，灿坤加大了对内地的投资力度，并在上海设立了灿坤中国市场总部。

“我们非常迅速地在全国29个城市建立起销售维修服务网点，200多个销售专柜，从业人员最多时达到1000多人。”杨文芳（灿坤集团副总裁）回忆说。然而，灿坤的销售情况并未有好转迹象。

因此，灿坤这一时期管理仍是跟不上，在内地市场的销售费用高达30%。 企业组织结构及产业专业分工不明是灿坤的3C模式在内地失利的主要原因。

做市场的和做销售的混在一起，销售人员与经销商成了利益共同体，公司的业务员与经销商普遍勾结：遍布各地的30个办事处，普遍存在挪用资金、吃回扣现象。“有的办事处人员干两年，个人就能赚上几百万”。灿坤一位员工说，“灿坤出现了销得越多亏的越多的局面。最难堪的时候灿坤的库存和应收账款达到上亿的人民币，中国市场总部的主要精力就用来催款。”

厦门灿坤董事会秘书罗青兴对记者说：“失败得到的经验更宝贵，用金钱买来的经验促使我们把全国的办事处几乎全部砍掉，人员都去收烂帐，中国市场总部也随之由上海迁回厦门。”

灿坤的代理制没做好，吴灿坤把这一切都归罪于内地信用体制的不完善。事实并非如此，与内地的家电销售商能够把内地市场摸的很透，销售网络很健全相反，灿坤是做海外市场起家的，对于做内地销售制度及规则几乎一无所知。 19

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“市场都是一样的，为什么别人行，而它不行呢？如果灿坤在对经销商的管理上向娃哈哈看齐，那么今天所有的事情都不会发生。[www.61k.com）”一位曾作过灿坤家电的经销商对记者说。“不了解内地规则可以学嘛，总不能让内地多年形成的‘商业习惯’适应灿坤吧？”

据了解，娃哈哈仅用了两年的时间，就与经销商达成共识。它经销商必须交5万元抵押金才能进货，而且进货必须是现金，经销商的货卖了以后，厂家再给返利。“如果当时吴灿坤能在经销商的身上多下点功夫，而不只是抱怨，相信也会比现在好。”这位经销商说，“再说灿坤的产品本身吸引力弱，并不适合中国内地人消费习惯。”

事实上，由于灿坤集团的产品多数出口，内销的比例非常小，所以灿坤一直没有针对内地的消费者的消费习惯开发产品。其主要产品煎烤器、咖啡机等在内地均属小需求家电。灿坤集团拥有一流设计研发基地，主要设立于德国、瑞士、美国、日本、台湾，领导时尚的品牌总部设立东京，而不是中国内地。中国内地最主要的功能是生产基地。

从这个意义上讲，灿坤不能怪经销商推广不力。关键是灿坤并未看重内地市场及经销商的价值，灿坤的内地产品战略和市场战略存在失误。

因此，经营了10多年的经销网络被灿坤拱手让出。放弃的直接后果就是为自己找来了一个强劲的对手ACA(北美电器)，ACA在北美已经行销了近70年，罕有敌手，而且产品种类繁多。他对中国的市场一直虎视耽耽，可惜就因为没有渠道而迟迟没有进来。灿坤的放弃经销商，采用直销制，对ACA来说真是“天赐良机”，他以种种优惠手段，把灿坤十几年辛苦建立的渠道全盘接手，这是吴灿坤所没料到的。

速度

由于灿坤集团创始人、董事长吴灿坤要求2004年要在全国开出160家分店，以致灿坤必须达到一个月开4家店。为了完成扩张的任务只能埋头开店，虽然灿坤从台湾调集了60余名管理人员来大陆，但这些人员缺乏本地市场经验，而本地人才的培养又跟不上开店的速度，这导致灿坤大举进入大陆市场后，在运营、销售、会员制等模式上出现了水土不服，最终令灿坤业绩难以达到预期。

放弃代理制转3C（第六代店）

“我们将陆续改造以前的‘第六代店’，我们将在二线城市保留3C卖场，在一线城市全面升级为‘第七代店’。与此同时，我们将在华南、华东等地段推出许多面积不大的数码精品专营店。未来一段时期，灿坤3C的大陆市场格局将是‘第六代店’、‘第七代店’以及数码精品店三位一体的。” 20

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2004年6月12日，作为灿坤3C调整中国大陆市场发展策略的产物，灿坤3C“第七代店”——上海大华店开业。（www.61k.com］李国彦（灿坤中国总裁）兴奋地说：“在开业促销的头几天，大华店创下了1500万元的销售业绩！我们还将在7月10日推出第二家‘第七代店’——占地12500平方米的厦门华商店。推广‘第七代店’，将是灿坤3C重要的战略动作。”

所谓的“第七代店”是在台湾“第六代店”的基础上提出的概念，其核心就是解决水土不服的问题。3C店关门事件后，灿坤公司开始酝酿将组织结构转变为一个具有多个独立运作的子公司的管理公司，让几大区的业务部门成为独立的法人实体，以增强其经营的灵活性。主要调整表现在如下几个方面：

第一是成立区域机构，独立承担经营管理责任，在当地负责采购、广告宣传、策划、销售和结算等。以前灿坤只有总部，到各地就是门店，没有省市的管理机构和经营机构。比如原来福州、厦门、广州同属于华南区总部，现在分割单独成立福州区部、厦门区部、广州区部。福州区部分管福州、宁德、三明、南平和莆田五市，厦门区部分管厦门、泉州、漳州和龙岩四市。

第二是在当地建立独立供货物流平台。原来灿坤把采购和物流集中在总部，现在也参照国美、苏宁等大陆连锁企业的做法，将采购合同谈判与物流分开。总部和厂家谈全国协议，具体的物流配送、目标达成、促销的开展以及相关工作都是由区部来完成。应该说，成立区部之后，公司的经营重心下放了，管理重心继续在总部加强。

与以往的急攻冒进不同。灿坤此次战略调整颇为低调，李国彦说：“相比过去的一年，今后我们将大幅度放慢3C卖场的开店步伐，缩短战线，华东、华南将是我们今后的重点发展区域。我们会先在这两个地区站稳脚跟，之后再去考虑华北、东北等市场的拓展。毕竟市场需要培育，要因地制宜。”他还透露，到2004年底，灿坤在华南地区会将店面增加到32家，其中包括继续营业的17家店（福建12家、广东5家）、即将新增的7家“第七代店”以及8家数码精品店。

然而，步调变得谨慎、店面变得活跃是否意味着灿坤能够迅速走出中国大陆市场的困境？内地产品战略和市场战略、组织分工等根本问题得以解决?

根据北京易观国际《3C产品消费者调查报告(2004)》显示，在北京、上海、广州三地的所有受访消费者中，仅有25.2%的消费者认同3C=电脑＋手机＋数字家电的概念，消费者对于3C概念的认知统一性不高。从地区分布上看，上海消费者对3C概念的认知度最高，其次是广州消费者，而北京消费者的认知度最低，仅为20.27%。在此次调研中，易观国际针对2C形态产品中的典型代表：数码相机、MP3、职能手机、数字电视机、影碟机做了重点调查，并且针对智能手机、21

灿坤3c 灿坤3C连锁店的中国大陆之行

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 数字电视机和消费电脑做了针对性功能调查。（www.61k.com)就受访者而言，数码相机的拥有率最低，仅为37.27%，其次为MP3的拥有率，仅为44.41%。

易观国际还特别设计了针对国内3C产品厂商的调研环节。从报告中的数据显示，仅有28%的消费者能够说出国内3C产品厂商名称，主要集中在6家国内3C产品厂商。北京、上海、广州三地分别有52.3%、88.3%和75%的消费者表示不知道国内3C产品厂商，相对于平均77%的3C产品认知度低很多。这说明消费者对国内品牌厂商的品牌形象的认知情况较国外品牌低很多。国内厂商应该进一步加强对品牌的推广力度，缩短同国际品牌之间的差距。

此外，在消费者光顾3C店情况的调查中，易观国际发现，上海的消费者光顾3C店的比例相对广州要高出很多，每周光顾一次3C店的消费者比例达到30.8%，而广州仅为5.8%。尽管目前以小家电闻名的灿坤已经将3C连锁店的模式引入中国大陆，但是其经营状况差强人意，很多3C店铺面临关张危机。易观分析师认为：“3C融合产品的营销模式尚不成熟，应当选择认知度高的重点区域开展前期工作，并且选择更为趋近消费者认知的业态模式。”

从以上情况分析，如果灿坤的“第七代店”做成功了，对于灿坤庞大的制造数量，无疑是杯水车薪。而要让销量增加，无疑店面的数量也得增加，这将是一个庞大的 工程，如果还是不用代理制，那么灿坤还得想别的辙。

灿坤（中国）总裁自己也承认：“我们提倡的包括价格在内的优势在大陆这个略显混乱的销售渠道中，要得到消费者的认可还需要时间。因为电器业内太多‘散户’的存在使得我们的价格无从比较，竞争对手也会针对我们的‘退还差价’来搞一些促销，这让我们很无奈。关键还是要看消费者的心态了”。 22

灿坤3c 灿坤3C连锁店的中国大陆之行

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图2 灿坤3C连锁店 上海华新店内部货品成列

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灿坤3c 灿坤3C连锁店的中国大陆之行

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 图3 灿坤发展历程

（案例正文字数：20923） 24

灿坤3c 灿坤3C连锁店的中国大陆之行

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 The Track of the EUPA 3C Chain of Channel in the Market

of China Continent

Abstract：

Why selected the EUPA 3C chain of channel (E3CC)(3C is the abbr. of Computer, Communication and Consumer Electrics)? Due to the chain of channel influences the performance of manufacturers, and GOME and SUNING, the leader of chain of channel of appliance, are booming in the market of China continent (MCC). Whether the E3CC could change the existed situation of the total market? We could get the answer through the understanding of the gap between the design and execution of business model and business strategy, it also help to hold the essences of corporate strategy.

This Case provides the descriptions of lifecycle process of the E3CC in MCC, which experienced the setuping, expanding, shrinking and terminating. The E3CC achieved the giant success in the Taiwan market, but the E3CC failed rapidly in the MCC, though both based on the same concept of 3C. There are three keys of E3CC in Taiwan market, that is, membership system, lower cost and technical service, but the keys can not exert the same effects in the MCC. The results addressed that the copy of best practice of management not rely on the experience but need more home works, and to be conscious of the business environments to change the origin DNA, even not underestimate the existed winners.

Key words: EUPA; 3C Chain of Channel; Business Model; Channel; Decision

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二 : 灿坤3C连锁店的中国大陆之行

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 案例正文：

灿坤3C连锁店的中国大陆之行1

摘 要：本案例描述了灿坤3C（Communication, Computer, Consumer）连锁店在中国大陆的推展、扩张、收缩、终结情况。之所以选择灿坤3C连锁业务的中国大陆之行，是因为大陆市场的家电连锁企业如国美、苏宁正处于蓬勃发展之势，并且大型连锁渠道直接影响了中国大型家电制造厂商的经营绩效。虽然灿坤在台湾市场的3C连锁店获得了巨大成功，但是依靠3C理念所建立的连锁店，并没有在大陆市场获得成功。“会员制、低成本、技术服务”作为台湾灿坤3C连锁店的成功关键因素，但在大陆市场没有发挥其功效。新进入市场的3C连锁渠道是否可以改变市场格局，通过理解其商业模式、经营战略的设计与实行情况，分析战略设计与实施、商业模式、决策的关键影响因素，有助于学习和掌握企业经营战略的设计方法，掌握相应的理论及其适应性运用。

关键词：灿坤；3C连锁；商业模式；渠道；决策

0 引言

全球最大的小家电制造企业灿坤，其3C（3C，是Computer电脑、Communication通信、Consumer传统家电三者之简称）连锁店2003年在中国大陆登场，以“每月新开4店”的速度激增，不到1年时间，复制出51家门店。但是，灿坤扩张得快，失败得也快。2004年下半年开始在中国大陆就全盘崩溃，旗下门店纷纷关门。到了2005年，灿坤将内地的全部连锁店以1.4亿元人民币卖给了永乐，灿坤的大陆裂变也得以终结。

1 灿坤公司发展简介

20世纪80年代末，灿坤小家电开始进入大陆：1988年，厦门灿坤诞生；1993年，厦门灿坤改制为厦门灿坤实业股份有限公司，并在深圳B股挂牌，成为大陆首家外（台）商独资上市公司，资本额达1.48亿元；上市3个月后，灿坤“中国市场内销总部”便在上海宣告成立，并迅速在全国29个大中城市设置营业点；1.本案例由北京交通大学经济管理学院的顾元勋撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。

2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

1

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 1995年，设立上海灿坤，成为旗下第二分厂；2000年，又投资1500万美元，成立厦门灿坤科技有限公司；2001年，产量达到3000万台，营业额实现2.68亿美元。2003年的小家电市场杀机四起，各路英豪都瞄准了即将到来的“五一”旺季。灿坤在今年4月首次推出风扇产品，品种达50多种，并且刚一出道就有了120万的出口定单，为业内所关注。作为台湾独资控股的厦门灿坤小家电拥有6项销量世界第一的产品，产品97%出口到世界各地，成为国内最大的OEM小家电出口制造商。灿坤集团的郭艺勋副总说“要做就做世界第一”，“我们的口号就是疯狂的为客户节省每一分钱，让我们的合作伙伴都能赢利”。今年该公司已经在漳州建成并开始投产占地180万平方米的生产基地——灿坤工业园区，使灿坤成为小家电的世界工厂。凭借这样的信条和忠实的信用度，灿坤在OEM领域开拓出了自己的空间，使国际的定单量节节攀高。

从2002年开始，灿坤已经与大陆的厂家合作OEM（Original Equipment Manufacturer）生产，并已经有了4家合作伙伴，定位上主要与一二线品牌合作，采取自由经营、与其他商品作配套的礼品定单、联合大卖场和边远地区批发等形式扩张自己在大陆的势力。

2003年，灿坤在全国掀起强大的市场反攻，将低端产品定位在百元人民币以下，比大陆同类产品的价格低5%以上，形成价格壁垒；在中高端市场，灿坤则将比飞利浦等品牌同类产品低30%到50%的价格对其产品进行冲击。包括电饭煲、电熨斗、咖啡壶等产品，凭借种种经营手段，到现在灿坤在国内的零售额已经超过4亿元。

在厦门的成功，支持灿坤加快延伸国际化的触角，1990年以来，美国灿坤、上海灿坤、灿坤瑞士设计中心、台湾灿坤3C连锁店陆续成立。

随着进一步的发展，其独树一帜的3C连锁在台湾获得了极大的成功，发展非常迅速。为进一步占领市场，灿坤决定将其在台湾经营成熟的3C店复制到大陆来。1988年从厦门湖里工业区起家，以小家电代工制造而闻名全球的厦门灿坤，于1991年在祖国宝岛台湾正式进军流通领域，商场数量由1999年的35家开始稳步增长，2002年年底在台湾岛内已经有113家灿坤3C卖场，会员数150万，成为台湾3C流通连锁商场排名第一的上市公司。其数码相机、LCD液晶显示器、液晶电视、家庭影院、组合音响、冰箱、台式电脑等3C商品的销售都居台湾首位。

虽然灿坤的小家电热销全球，但在大陆却因不服水土等原因屡屡受挫。灿坤进入大陆16年，前15年共亏损4000万美元，仅2001年就亏损2000万元人民币。直至2002年第三季度才开始赢利。由此灿坤曾大张旗鼓推广的3C连锁店策2

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 略能否成功，成为关注的焦点。

2 灿坤3C连锁店布局中国大陆

以小家电闻名的灿坤集团目前也是台湾最大的3C连锁渠道商，其在台湾的3C连锁业务从2003年下半年便开始营业，当时拥有店面100多家。2003年，灿坤决定将其3C连锁模式引入中国大陆，其掌门人吴灿坤曾誓言：以每月4家店的开店速度扩张，2004年要开160家3C店面，6年内实现1000家店面的规模。继“世界工厂”之后，着手实现其“世界通路”的目标。

2003年，灿坤在台湾的3C连锁店已经做到了一百多家，这些连锁店由灿坤进行风格统一的装潢，卖场面积在3000-5000平方米，其中灿坤自有品牌的产品占50%，同时销售国际知名企业的小家电产品。这种在台湾运行良好的机制是否实用于中国大陆市场？郭艺勋认为这是一个好的尝试，一些台湾成功的经验可能会给大陆的小家电市场注入新的生机，为此针对大陆市场的特殊性，灿坤进行了一些战略调整。

2003年5月初，灿坤在上海普陀区开设了内地第一家3C连锁店。随后，灿坤又相继在厦门、上海、漳州开设了5家连锁店，并宣布以此为开端涉足大陆的3C流通领域。现在，灿坤的触角已经随处可及，只在上海，就已经有15家3C连锁，几乎占到全国连锁数量的1/3。

2.1上海：闵行莘庄的3C连锁店

莘庄的灿坤3C店坐落于繁华的莘庄镇中心。莘庄作为闵行区的中心和行政区府，近些年发展的非常迅速，医疗、商业、房产、交通都很发达。灿坤店就位于莘建路258号闵富大厦的一至三层。灿坤所选的地址莘庄，其本身的人口密度相当大，具有强大的地位辐射力，闵行还是一个房产非常集中的热点地区，可以吸引大量的闵行地区的消费者。

灿坤的经营范围是其大力倡导的3C产品，包括电脑、数码以及家电。就其内部的经营环境来说，不能说是超一流，那至少也是一流的。整个卖场和一般的电脑城无论在经营模式还是布局都有着本质的区别，就象是一个豪华的电脑大超市。我们甚至可以把它理解为一个实力强大的电脑DIY（Do It Yourself）经销商。莘建店一共有三层楼面，一层是手机、数码产品，二层是电脑、数码，三层是家电产品。

灿坤把电脑配件按种类进行明确划分，非常直观。整个卖场既像个电脑大超市，又象个电脑展览馆。在这里，你可以随意的浏览，观看，而且一次性就可以看这么多的东西，不少配件还可以随意试用，很过瘾。不用担心被一般的电脑城里那些商家的“热情”骚扰；但这样的缺点是，当想咨询问题的时候，还要特意去3

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 找营业员，很不方便。3C卖场，数码产品自然也是重头戏了。

要说这里的环境，没有令人烦心的吵闹声，没有热情的服务员给你塞传单，没有商家整天重复着那一句“买电脑吗？进来看看。”这里只有干净整洁的购物环境和安静舒心的氛围，就像参观展览馆一样。

灿坤3C连锁店的主要要素描述：

（1）一流的经营环境和安静舒心的购物氛围，对于喜欢安静的人来说非常合适。

（2）开放式的陈列模式让消费者能够更直观感受货物，消费者可以随意的浏览、观看，还可以试用某些配件。

（3）电脑配件的品质毋庸质疑，基本不用担心碰到水货、假货，返修货。就算只买5元的产品，你也能开具正规的发票，购物绝对有保障。

（4）灿坤实际上就相当于一个实力、规模强大的DIY经销商，独自撑起了一个门面。但是这样的模式，货源根本无法保证齐全。一般的电脑城的商家，都是互相竞争又互相依靠的关系，在一个电脑城里面几乎可以买到任何品牌、型号的配件，但灿坤3C店属于独立经营，自给自足的方式，根本不可能把市场上绝大多数的配件品牌、型号都具备。这对于那些需要充分发挥DIY精神的消费者来说，是很大的不足，远远不能满足他们的需求。

（5）价格方面，灿坤虽然实行会员制度，但很多配件的价格真是算不上便宜，而且市场反应也很迟缓。尤其是硬盘和内存的价格，不知为什么往往比一般的电脑城高出好多。有些配件市场上早已经降价促销了，灿坤却还没一点动静。

（6）虽然是自由卖场的形式，但营业员完全撒手不管也是不对的。很多需要指导或咨询问题的消费者，往往在诺大的卖场里找不到一个就近的营业员。不是说一定要像电脑城的商家那样热情似火，但至少也要保证一定的人手在卖场多走动走动，及时地给消费者提供服务。

（7）灿坤莘建店开在人口密度高、辐射力强的莘庄，按道理说，人气应该非常旺盛。可事实是，即使周末或节假日，灿坤的卖场内也几乎看不到太多的消费者。因为上海的消费者，似乎已经认准了徐家汇IT商圈，闵行的交通很方便，很多消费者购买电脑首先想到的还是徐家汇，这是一种长期养成的消费习惯，短时间是很难改变的。

尽管如此，对于短时间内在上海开设这么多门店能否成功，还是仁者见仁，智者见智。有业内人士称，当年曾有很多销售商雄心勃勃地宣称要在上海开多少多少店，现在，整个上海也不过那么50家左右，而且，这些店基本上已把黄金4

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 地段瓜分完毕，横空出世的灿坤能否另辟蹊径，杀出血路，现在看来还是未知数。某知名连锁家电市场部副经理说，灿坤的到来将使上海家电零售格局发生震荡，能否最终达成平衡，还得看灿坤此番给市场带来的影响有多大。不过他也表示，新兴电子类家电由于起步晚，市场管理及售后服务等相对落后于传统家电，能够由一个有实力的品牌经销商作示范，对于整个行业水平的提高是有益处的。

2.2厦门：灿坤3C流行馆

2003年6月28日上午，位于厦禾路光明大厦的厦门灿坤3C流行馆（含家电馆、数码馆、通讯馆）正式开业，是日，中国灿坤3C连锁商场总部正式启动，包括厦门、上海、台北、漳州在内的四地六家3C流行馆同步开业，显示灿坤在两岸进入流通领域的决心和实力。

灿坤3C流行馆以“会员、技术支持、省钱”为其销售宗旨。持有“灿坤3C会员卡”可以享受丰厚的折扣优惠。让人大跌眼镜的会员价格，使得开幕当天，在厦门和漳州连锁卖场的会员卡办理柜台前排起了长龙。上海、厦门、漳州三地已经有三万多人入会。灿坤3C向消费者提出了“即使比别人贵一块钱，7日差价退钱”的承诺。

灿坤3C店之所以引起普遍关注，除了这种新兴卖场涉及家电、手机、电脑及数码产品等多个零售行业外，灿坤的品牌、实力及营销方式带来的竞争压力也不可忽视。尤其是灿坤近两年庞大的拓展计划——据灿坤华南区营业经理李秉建介绍，仅今年下半年灿坤就计划在华东、华南地区开设24至28个店。继“世界工厂”之后，灿坤已经着手实现其“世界通路”的目标。

关注一：价格成为杀手锏？

价格无疑是最有杀伤力的手段之一，不少去过灿坤3C店的消费者都有一个感觉：价格便宜。而灿坤也明确打出了“会员享有价格保证”、“每日彻底价格调查、7日差价退钱”的口号。那么，灿坤是否拥有绝对的低价优势呢？

不少商家进行价格比对后都认为，灿坤的大部分商品仍在主流价格范畴内，消费者“低价”的印象主要来自其开业期间推出的特价机型。这些特价机确实价格较低，据一位名牌家电的供货商介绍，灿坤在一些机型上加的利润甚至只有几块钱。虽然由于家电、手机、数码等各行业的利润空间有限，灿坤现阶段低价优势并不算太明显，但这对不少尚未形成规模经营的经销商来说，威胁已经不小——这点对厦门的IT产品零售商来说尤为突出。

厦门电子城商家普遍反馈说，灿坤3C店所售大部分商品的价格尽管还没低于电子城同类产品的成交价，却普遍低于电子城的标价和报价。这种接近于“亮出底价”的卖法，不仅给电子城原有的销售方式提出了新的挑战，同时也对电子5

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 城已近微薄的利润率构成了威胁。据悉，灿坤3C店所售商品已经逼近电子城的4％～5％利润率，部分特价商品甚至不到2％的利润，这还不包括活动中限量发售的机型。一向对价格极端敏感的电子城商家，在惊诧于如此低的利润如何能维持这样一个大卖场的同时，也感受到了前所未有的压力。

尽管有观点认为，这种“亏本”的买卖只是灿坤开业期间吸引客流的手法，不过，相关人士分析，灿坤此举还有更深远的目标，那就是市场占有率带来的规模效应。即先掌握“通路”再赚钱——以低价和扩张获取足够的市场份额后，从厂商处获取更低的进价和更多的资源，以规模带动收益。来自灿坤内部的消息，灿坤已经做好了“预亏三年”的准备。

赛博数码广场的相关负责人则认为，虽然目前赛博和灿坤的经营模式不尽相同，但大型连锁卖场却是IT零售业的必然趋势连锁。连锁大卖场一旦形成足够的规模，在价格上会有绝对的优势，远非小商家所能抗衡。

关注二：服务带来真威胁？

相比价格，服务是更具后劲的竞争砝码。如果说灿坤的定价让对手有些紧张的话，那么服务则是商家们自认为可以暂时放松的原因。不少商家认为，对于3C产品而言，强调专业化的销售服务是应对规模化大商家的有效手段。比起刚开业的灿坤，这些商家均认为自己在现有的技术、售后服务方面具有一定优势。不过，灿坤也将技术服务列为其三大招牌之一，据介绍，目前灿坤的“三包”服务已经没有问题，而在台湾灿坤3C卖场 三大关注焦点页码，获得广泛的认可的24小时在线服务体系，也将在祖国大陆陆续搭建。业界专家认为，仅凭售后维修、技术服务远不足以创造专业优势。所谓专业的服务还应该包括卖场、销售人员、产品等各个方面，涉及到售前、售后、售中等各个方面。

相对于电子城的商家来说，手机零售商对灿坤3C店的反应普遍比较平淡，相关人士认为，这一方面因为前一段时间手机零售店间已经展开了激烈的竞争，对来自价格的竞争有所准备；另一方面则是因为手机零售已经迈入专业卖场的经营阶段，形成一定的专业规模，对其他形式的竞争有相应的抵抗能力。一位手机零售商表示，尽管全国各大家电连锁企业都涉及手机零售，但各地的手机零售份额大部分仍掌握在手机零售企业中，这就是专业的魅力所在。

尽管随着大正电脑城、赛博数码广场的陆续开业和电子城各商家的重新装修，厦门IT产品的购物环境已经有了很大的改善，手机卖场和家电卖场的面积也一再扩大，但比起灿坤全开架体验式的购物环境仍有距离。不过，相关的商家表示，正在考虑引入新的销售模式，比如展示、体验结合的销售方法，赛博数码广场不日也将开放免费上网体验等功能区，以吸引更多的顾客。 6

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另外，由于家电数码产品的某些特性，销售人员一对一的专业服务显然更有效果。在这点上灿坤由于迅速扩展导致的人员缺乏将是一大弱点。业内专家认为，电子城等传统IT产品经销商应尽快转变营销策略，培养真正的专业销售人员，并通过定价或“半定价”的方式，让消费者的注意力从价格转移到产品特性等方面，惟有如此，才能以专业对抗规模。在这方面，显然厦门的家电商家就成熟多了。

关注三：市场面临大洗牌？

厦门市场空间狭小已是业内人士的共识。以家电为例，据估算，每年大约只有4亿元的容量。在有限的空间内，各商家都在力求打出品牌、做出特色，划分各自的目标客户群。思文电器明确表示，大家各有各的生存发展空间，即使有沃尔玛等以廉价取胜的商家出现，思文仍稳步前进。而灿坤也宣称自己与专业的销售商家不同——要满足的是同一家庭中不同成员对家电、数码、通讯产品的不同兴趣。不过，随着越来越多资本和商家涌入这个有限的空间，正面交锋不可避免，竞争惨烈导致的市场重新洗牌也再度提上日程。

业内人士分析，在家电零售领域，正面临第三次洗牌的格局，以思文为代表的本地强势家电零售商，将与外来资本巨头间的竞争中重新划分市场；在手机零售领域则是第二轮洗牌，原有众多的中等规模商家中将会出现沉浮，将有更大规模的商家脱颖而出。

而规模和品牌相对薄弱的在IT零售业中，即将出现剧烈的变化更是难测。来自渠道的信息表明，一些商家销售量的变化极富戏剧性，原有的“大”、“小”商家角色甚至正在发生转换。业内普遍认为，现有的商家如果不能尽快摸索新的营销手段，找准自己的定位，而只是停留在原来的经营思路上的话，遭遇“洗牌”是在所难免的。有人甚至断言，IT市场真正意义上的“大洗牌”刚刚开始。

不过，也有业内人士称，灿坤此举看似诱人，但要真正被消费者认可，其可操作性还有待进一步考察。

带来的改变

在台湾有着13年3C流通业营运经验并在该领域首屈一指的灿坤，此次进驻厦门，带来的远不仅仅只是新一轮的竞争。

（1）人们对家电的认识被进一步延伸，已从彩电、冰箱、洗衣机等传统家电扩展到了涵盖电脑、数码相机、手机等更多领域。家电经销商的角色功能也在进行进一步的转换。

（2）现代新兴的电子类家电由于起步晚，市场管理及售后服务等相对也落7

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 后于传统家电，其销售渠道在厦门还缺乏一个真正有实力的品牌经销商作示范性的引导。

（3）一位国内知名的家电品牌在厦门的区域负责人认为，过去厦门的传统家电的销售商从总体而言无论管理水平还是营销手段都相对较为落后，灿坤3C店的开业应该有助于行业整体水平的提升。

2.3北京灿坤3C连锁店

《成功营销》记者 吴纯勇的体验 2004年2月10日上午，来到位于北京中关村地区的灿坤3C店，与所有的灿坤3C店风格一样，记者满眼看到的都是一片金黄色——黄色的T恤、黄色的柜台、黄色的会员招募栏……但中关村的这家店实在小得可怜，大概只有十个柜台80多平米大小。该店大致分为板卡、显示器、光存储产品和数码影像产品展示区等五大区域，其中最大的一块是显示器展区，但在这里只有优派一家，种类不到二十款，消费者的选择余地很小。其他专区也都只是一些国内外知名品牌的产品，属于灿坤自有品牌的产品一件也没有。对于“灿坤会员及消费者如何在这么小的店面里来选择产品”这个问题，灿坤工作人员表示，受店面限制，只能摆有限的一些产品进行销售，如果会员有需要，可以到距市区200公里外的平谷区店购买，“平谷区的那个店有8000平米呢？产品很齐全”，店员介绍。记者第二天电话连线了位于北京平谷区的那家3C店，据一位负责该店策划的人介绍，这家店分为地上3层及地下1层，地上3层分为电脑专区、手机专区和家电专区。从市中心到那里的乘车路线是这样的：从三元桥乘通过平谷的长途客车经过数个小时的颠簸才能到达，车费约20多元。试想，北京市区内哪位消费者会有这么执著的热情，仅仅为了一个原本就是羊毛出在羊身上的会员价，跑到远在200公里以外的平谷地区购买一台电熨斗、一台冰箱…… 3 扩张

2003年11月28日，“手机、电脑、家电一起卖”的台湾灿坤集团在成都开设的第一家店——新南店将开始营业。灿坤集团3C华南区营运部经理李秉建比表示,位于新南路8号的这家店是灿坤全球第151个店,而在一年之内,灿坤将在成都开10家店,成都将成为灿坤进军西部的中心。

2004年7月16日，全球小家电业最大的制造商灿坤公司宣布成立广州区部，正式大规模进军广东市场。灿坤3C中国总部家电总经理杨文芳表示，未来将把55%的精力放在以广东、福建为主的华南市场。

目前灿坤3C店，在华南地区一共有17家门店。在广东有5家门店，其中在广州有2家，佛山、汕头、潮州各1家。

杨文芳表示，现在是进入华南市场的第一步，先要稳住阵脚。下半年有望再8

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 开两三家，明年开始进入扩张的快车道。到2009年，灿坤的目标是在国内开店1000家，营业收入1000亿元人民币。在广州地区成立广东区域总部，统一管辖灿坤在广东地区的17家门店的所有运营。

“灿坤的计划是到2004年底在大陆的直营连锁店扩展至80家店。”杨文芳向记者透露，其中包括广州的2至3家门店。同时灿坤也在考虑设立深圳分部，争取明年进军同样3C零售业相当发达的深圳市场。灿坤广州运营总监陈鹏称，灿坤争取在未来一年里可以占领广州家电销售市场15％的份额。

杨文芳称，广东家电市场庞大，是商家必争之地；而本地基本上没有很大规模的家电零售企业，这是一个很大的市场契机。而对于先期已经进入的国美、苏宁和永乐三大全国性家电连锁企业，杨文芳认为灿坤与它们有三大差异：一是全部以3C为主；二是所有品牌专柜均以敞开可触摸的开放式布局；而最大区别则是灿坤本身以小家电制造起家，目前仍有3万多产业工人，这对渠道及售后服务具有很强的技术支撑力。

业界人士表示，灿坤以制造小家电起家，虽然上世纪九十年代已开始进军家电销售领域，但前期主要在台湾省发展比较迅速，目前大规模进军大陆家电渠道，并且对素有制高点之称的华南市场进行强力渗透，表明其战略有了更大的转变，全面确立制造与销售两大主业的目标凸显得更为清晰。国美、苏宁、永乐三分华南地区家电连锁市场的格局或许有望打破。

4 调整收缩

2003年8月，灿坤发言人守宁宁曾向本报记者表示，灿坤3C连锁在大陆的发展目标是2003年底前发展40家店，2004年底达160家。如果按照灿坤预计的每家店约2000万元的成本计算，该计划投资至少32亿元。由于实际业务与预期差距太大，灿坤不得不中止这一计划。截至2004年9月，灿坤在大陆最高时仅达到51家门店同时营业，之后就处于停滞状态。此前的2004年8月26日，吴灿坤在半年报说明会上公开表示，今年灿坤仍将在大陆继续扩张3C连锁，计划今年年底将扩增至60家，“最快可于今年年底，最慢明年10月可以转亏为盈。”

2004年7月14日，灿坤上半年业绩预警公告称，由于销售策略及尚未形成经营规模效应的影响，使得零售部门发生大额亏损，侵蚀家电制造部门利润，加上家电部门2004年上半年与去年同期比较，营收利润相当，导致公司整体获利大幅下降。预计公司2004年上半年净利润较去年同期净利润11307.84万元下降50％以上。

4.1撤兵

2004年9月10日，吴小姐应聘到灿坤广州区总部才刚满一个月，但她又要9

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 离开了。因为灿坤将关掉它在广州及佛山共三间分店，广州区总部一下子变成了一个空架子。而半个月前，灿坤在广州成立了一个新的区域总部，准备把广州建成在上海和厦门之外的另一个采购平台，吴小姐就是在灿坤这一轮招兵买马中入职的。可是世事难料，现在摆在吴小姐面前的只有两条路：要么到灿坤上海、福建两大总部增援；要么离职，或者等灿坤卷土重来时再入职。吴小姐选择了后者。

自从2004年5月份开始，灿坤关闭了石家庄中山店和中关村鼎好店，9月6日，福建五一店关闭，接着是广州的三家，然后是上海九江店，还有武汉、南京、昆明等6省市的3C连锁店也接连关闭，基本上只留下了福建、上海沈阳、成都 四地的店面。据统计，灿坤在中国大陆同时经营的店面最多时也不过51家，到了2004年底，最低门市数量最低达到过31家。这与灿坤的预期简直是大相径庭。

2004年9月10日下午2：30左右，撤兵广州的实录，灿坤在广州白云区的分店门口冷冷清清，店面的大门上用黄色的纸张贴着一张小告示：本店自本月15日开始停业整顿。透过玻璃门，可以看见里面店员们在忙碌地清理物品，门口处则有四五个保安把守着。《民营经济报》的记者报道说，看见底层大厅里商品已经基本清理完毕，剩下的一些小件商品，正被处理给附近一些小店的店主。记者向一位店员询问为何突然要停业，店员表示上面说要装修，问什么时候重新营业，回答：“10月1日”。该店员还介绍说，白云店是2003年12月开的，记者说，生意一直不错吧，他叹着气说：要是好就不会这样了。当天下午6点半，记者又赶到了灿坤在海珠区的广州第二分店，看到一辆运输车正停在店门口，三四个搬运工正在把一些摆放家电的木货架搬到车上去，其中一位搬运工自称是一家彩电企业的，他感叹说，这个新货架才做了三天又得运走了，因为“这家店要倒闭了”。记者看见，还有其它的货架陆续从店里搬出。该店门口有三个保安看守着，一个保安说，要停业整顿，到时再重新开业。透过玻璃，记者看见一楼的货物已全部清空。

2004年9月，灿坤在广州和佛山的3家门店将陆续停业整顿。同时，灿坤还要陆续“收掉”昆明、武汉、郑州、石家庄、南京、徐州和宁波的分店。

2004年9月19日京华时报消息：来自灿坤内部的消息称，因为灿坤3C店前期投入大，一年多来都是亏损，拉低了上市公司的获利，而北京灿坤也在勉强支撑。

2004年9月20日上海青年报消息：灿坤日前在上海已关掉两家店，灿坤对此次大缩水给出的说法是，流通业本来就是在不断地开店、改店、闭店中发展的，并透露说，年底前将新开10家以上门店。某一流通企业认为，灿坤采用的规模盈利法，即快速扩张，达到一定经济规模以实现盈利，这必然导致灿坤选址不慎10

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 重，同时管理也未能同步实现渗透，这影响了灿坤门店的业绩。

2004年9月20日，灿坤总部最后决定，继续并加大在成都的发展步伐。按照其规划，在国庆前后，经过调整、改装的灿坤新南门店将以全新面目亮相。同时，梁家巷店有可能闭店，待灿坤在附近择新址后，再度开业。某一白色家电销售商翻着销售报表说，自从灿坤进入成都来，该品牌在灿坤的销售一直不理想，远远落后于国美、苏宁、大楼家电。他认为，会员制的门槛和销售手法等因素，都是影响灿坤在蓉发展的重要原因。各地分店全面收缩。

2004年9月，灿坤企划部经理李国彦表示，“我们在上海市场非但没有收缩，反而要大举扩张”。在关闭人气不佳的上海九江路门店后，2005年前这家公司将在沪再开出4家“第七代”店，同时全市其他14家门店也将升级为“第七代”店。所谓第七代店，即根据大陆市场的实际情况，在原来开放式卖场的基础上，增加品牌专柜。“但福建和上海仍是灿坤的两大‘根据地’，而沈阳和成都将是另外两个‘重镇’，这些地区都不会收缩，反而要大举扩张。”李国彦称，流通业本来就是在不断地开店、改店、闭店中发展的，九江路店是灿坤全国门店中店租第二高的店，月租超过50万元，而且该物业没有设置广场，各种促销活动根本无法展开，造成人气和业绩很不理想。

“灿坤在大陆的扩张步伐仍在继续。可以肯定的是，新开的店面数量一定会超过关闭的店面数量。”2004年9月21日，灿坤集团3C中国总部商品企划部公关经理李国彦表示：“我们只有忍痛割爱。”李国彦说，灿坤对大陆3C门店进行战略调整的主要办法是关闭预算、房租过高的店面，另择善地再开门营业，房租已经谈下来的有沈阳中街店等店面。“这次调整给供货商伙伴带来了麻烦，但我们会在今年10月召开一次供货商大会，吴总(吴灿坤)也会到场解释情况。”李国彦说，“至于调整产生的违约金、租金等费用我这里没有具体数字，但都在预算内。”

一位行业内人士表示，2003年下半年灿坤3C店进入中国大陆市场，并在短期内迅速扩张到全国各城市，分店达四五十家时，同行就对它这种方式持怀疑态度。虽然它在小家电制造业中颇具规模和名气，但它并不了解大陆市场，盲目扩张的结果很可能是全线败退。“现在灿坤采取丢车保帅的做法说明它终于听进良言了，一旦灿坤在福建、上海、沈阳、成都站稳脚跟后，估计它还会向这些退出的地区反扑的。”

4.2灿坤公司关于关闭分店的表态

2004年9月10日下午，灿坤董事会秘书罗青兴对于关闭广州几家分店的原因解释是，这几个家店的地点不理想，灿坤在广州切入的角度不太好；而且，灿11

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 坤在大陆开店一年多了，全国40-50家店，效果并不都很理想，所以，灿坤准备把资源集中到上海、华东、福建地区。罗青兴说，除了广州白云店、宝业店、佛山佛平店，灿坤还要陆续“收掉”云南昆明、湖北武汉、河南郑州、河北石家庄、江苏南京和徐州、浙江宁波的分店，因为这些分店在当地只有一两家，比较零散。“本来希望下半年恢复扩张的脚步，现在看来，调整的时间拉长了，幅度扩大了”。罗青兴坦言，上市公司对灿坤3C店的投资很大，对此有很多人质疑，闽灿坤B（股票代码200512）2003年年报和2004年半年报的盈利都受到灿坤3C店的影响。“我们认为，工厂这一块没有持续成长，而灿坤3C店前期投入大，一年多来都是亏损，拉低了一些上市公司的获利。希望明年第一季度的季报，灿坤3C店的亏损状况可以改善。”今年年中灿坤也曾将一些店，改造成第七代店，“改善了不少，但还是觉得资源分散、能量不够”。罗青兴语气中不无遗憾：广州是非常重要的市场，但若按现状继续发展，就不像样了，竞争对手也在努力，我们相对弱势，不如过一年，等发展壮大了再来，投资会更大。目前，灿坤在广州留了电话、后续办公室，“售后服务，我们当然会负起责任的”，罗说。

罗青兴表示，2004年底前，上海、福建的灿坤3C店全部要改造成第七代店，目前已改造了一半。今后，数码产品的经营方式也会发生改变，最近，灿坤派了一些骨干到国外考察学习，将来可能引入美国销售数码产品的方式，以强化灿坤在电脑等产品上的优势。与此同时，灿坤在上海、福建会继续开店，虽然它在这两地的分店已分别超过了10家。2004年内，这两个地方的灿坤3C店还将增加10-15家，与它在其它地方关闭的店数大致相当，使灿坤在中国大陆分店的数目仍然有约50家。“希望经过第三、第四季度的调整后，2005年第一季度（盈亏）能打平，再按规划去做更大的发展；找到更成功的运作模式，再做大规模的扩张。”罗青兴表示，灿坤打算把福建的地级市全部覆盖，“毕竟福建是灿坤的老家嘛”。

据说，董事长吴灿坤已经“披挂上阵”，亲自督战上海和福建，毕竟明年中国零售业开放的条件比今年更宽，2004年下半年将这两个片区做好，找出适合大陆市场的成熟模式，为下一步再次扩张奠定基础。

事实上，就在闭店风潮之前不久，来自灿坤内部的变革之举已经悄然开始。灿坤在大陆的第七代店将由以往复合经营方式改为厂商专柜的模式，各品牌厂商可自行设计吸引顾客的摆架方式，并改变原来由灿坤店员导购和销售的方式，由各进场品牌厂商自行设导购员。这正是国内国美、苏宁等成熟卖场的运作模式之

一。“就近期来说，这周我们在福州会开一家新店，2004年10月1日会在常州、沈阳和泉州开店，10月中旬还会开5家，分别在上海、沈阳、晋江、龙岩和厦门。”李国彦说，“流通业的经营哲学就是不断地开店、改店和关店。”此外，灿坤大陆3C此前就已从上海总部改分为上海、华东、厦门、福州、广州、华北、12

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 东北以及中西部八大区块，并积极网罗其它同业管理人员。

5扩张发展中的不同看法

2005年2月5日12:00，一幅帖子发到中国营销传播网上让网友进行讨论，截止到2月20日12:00，共有3339位网友关注，部分网友还发表了自己的观点，同时也给出了一些建议。

贴子：灿坤如何在内地延续3C传奇？

2003年下半年，灿坤在华南、华东两区的直销店、门市以每月4家速度递增，其经营方式主要以会员制为主。引进3C模式，对灿坤来讲，不只是锦上添花，更重要的是，灿坤终于能够自己掌舵，让它在台湾做得得心应手的销售模式也在内地遍地开花。但是，3C在中国内地是否就会成为灿坤成功的法宝呢？目前，灿坤在中国大陆面临的主要问题有：

（1）在灿坤的3C直销店中，自有产品比例很小，其他全部是知名品牌。在这样的前提下，灿坤如何保证与苏宁、国美等大型家电连锁企业竞争，如何与上述企业形成差异化？

（2）灿坤渠道扁平化之后，能否支撑起大大增加的终端销售费用？

（3）在国内建自己的直销店，其费用很高，这一举措，是否会制约灿坤在内地铺货的速度、范围与规模？

（4）对于灿坤的撒手锏——会员制，目前国内广大消费者对此有多大的热情？在内地，非会员价与其他商家的价格差距并不大，那么灿坤如何确保消费者的忠诚度？

为此，吴纯勇先生就网友提出的一些问题，电话采访了灿坤董事会秘书兼公关部负责人罗青兴先生。

网友“我心荡漾”：灿坤3C模式在台湾地区之所以能取得如此骄人的成绩，最主要的一点就在于，台湾地区属于传统的外向型经济，制造业的发展势必要比流通业快得多，再加上台湾地区受到地理空间狭小等因素的影响，最终则会出现一种现象：一些大的制造业者凭借在行业内积累的大量资金、人员与技术优势，快速切入到流通行业，自己修路，跑自己的车。灿坤就是在这样的背景之下发展起来的。

举个例子，统一集团不但是台湾地区食品行业的龙头企业，也是台湾地区流通行业的巨头（家乐福在台湾地区就是跟统一合资，但统一集团也有自己的超市）。

但是，内地的情形则不一样，由于长期的计划经济，商业和制造业之间没有13

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 相互渗透，而且积累了庞大的国有商业资产。问题还不止于此，由于对流通行业有重大影响的制造业几乎是以跳跃的形式发展的，使得内地的流通业来不及进行相应调整。于是各种商业业态同时共存于一个市场，各有各的活法。

因此，灿坤抛弃大经销商制，自建卖场，不仅要挑战以国美为代表的大零售卖场，还要面对多如牛毛的一大批私人批发代理商，还有一些厂家自己建立的销售网络，这些都是灿坤的直接对手。

吴纯勇：制造商涉足终端，会不会在终端促销上偏重自己的产品？如何把握好自有品牌和其他品牌之间的关系？

罗青兴：引进3C模式，对灿坤来讲，不只是锦上添花，更重要的是，灿坤终于能够自己掌舵，让它在台湾做得得心应手的销售模式也在内地遍地开花。但事实上，灿坤3C与以制造业为主的灿坤实业只是从关系上隶属于灿坤集团。说白一点儿，如果内地有一家制造厂商生产的小家电产品比灿坤实业更便宜的话，灿坤3C则会抛弃灿坤实业，而直接从这家厂商进货。基于此，灿坤3C店既没有必要也不会要求店员在销售过程中以销售灿坤自我产品为先。

吴纯勇：与“大经销商制”相比，灿坤3C模式的优势在哪里？

罗青兴：我们总结，在台湾地区为灿坤“攻城掠地”的法宝——3C营销模式拥有以下几大优势：营业规模大，对产品价格影响力高；减少产品在经销商的盘剥和赖账；专业的24小时在线服务体系；可方便、快捷地获取一线市场信息，无信息的递减性，增强了竞争力。

网友“MIDI”：对于内地消费者而言，会员制目前仍没有形成很大的吸引力，绝大多数的消费者对会员制的感觉是——华而不实、属于漂浮在半空中可望而不可及的事情。这种会员制说白了，也就是羊毛出在羊身上——灿坤3C店内的所有商品不能讲价，而且所返还的金额也必须建立在消费者在交纳完原价金额之后，才会把“返圆金”打到消费者卡中。而且这笔“返圆金”的范围也仅仅保持在几十元到百元之间。此外，灿坤店中的3C产品在其他商场都可以买到，而且价格更有优势。同时，灿坤3C店中的有些产品的品种也十分单一。因此，就目前来说，作为一个会员最终所得的服务并没有得到提升。

吴纯勇：内地灿坤3C店以什么样的运作模式吸引内地消费者？

罗青兴：目前在中国灿坤3C店的运营模式，是灿坤在台湾经营26年后所打造出来的，非常适合台湾当地，我们也希望把这种成功继续延续到祖国内地来。灿坤3C的商业模式的主要特征有以下几点：

（1）低成本：灿坤3C店全部实行自助化，使销售操作十分简单。灿坤在提高零售管理效率方面，还率先实施了CRM系统； 14

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（2）四大战略：顾客密集化、商品差异化、多店铺化、信息武装化；

（3）会员制战术：广泛招募会员、为顾客省每一分钱、提供优质服务；4.具体战术：如果顾客在以灿坤3C店为中心的方圆十公里内买到比其更便宜的商品，灿坤在7日之内为顾客退货并退还货款。

其中“会员、技术服务、省钱”是我们在内地冲出重围的撒手锏。其中主轴就是“会员”，“技术服务、省钱”是为“会员”服务、附带的。

吴纯勇：但就我观察，目前灿坤所提供的会员价与其他商家的价格差距并不大，你们怎么能保证会员的忠诚呢？

罗青兴：在内地，灿坤的会员价与其他商家的价格差距不大，是因为灿坤3C在国内市场属于刚刚起步阶段，与供货商谈判价格的空间还在形成阶段；一旦灿坤3C达到了经营规模，将拥有更大的价格优势。灿坤3C店的最大特色就是会员制，所以在内地推广3C店的前期工作将主要放在吸收会员这一部分上来。

网友“techie”：灿坤内地3C店正处于高速自我膨胀期，此时的灿坤应少一份激情、多一份理性。否则，极有可能成为郑州亚细亚第二。1993年9月，当时郑州亚细亚主帅王遂舟以郑州亚细亚商场为基础，在短短的四年时间里，亚细亚先后开出了15家大型连锁百货分店，但是由于忽略了商场经营业态的快速变化及缺乏自己的特色，经营上缺乏“差异化”，亚细亚很快走上了不归路。因此，此时的灿坤应该把握好灿坤3C店发展的方向，做好建店之后的维护工作，比如售后服务，消费者反馈等一些细节上的工作。灿坤3C店虽然在台湾地区比较成功，但要因地制宜，开业不在乎开多少店，而在乎所开业的店铺能否给对手一个有力的打击、所开业的店铺的经营特色是什么。开店一定要精，要扎稳根基，否则开得越多倒的危险越大。

吴纯勇：2003年下半年，灿坤3C店大举进军内地市场，同时，在北方市场也掀起了一场灿坤建店热潮。目前灿坤在哪些城市都有3C店，数量有多少？

罗青兴：从2003年6月底至2003年11月末，灿坤3C店在上海、厦门同步开设5家店的基础上，紧接着在华南、华北和大西部加紧耕耘，到2003年11月末内地已经超过了28家店，而2003年底则达到了45家店，其中在华北地区有4家，除沈阳、天津外，11月26、30日还在河北省会石家庄一口气连开了两家。至此，2003年下半年，灿坤在华南、华东两区的灿坤3C店以每月4家速度递增，其经营方式主要以会员制为主。

吴纯勇：灿坤3C店是否开得太快了呢？

罗青兴：正如外界所关心的那样，对于灿坤3C店数量上所取的成绩，灿坤15

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 目前也在反思，在如此短时间内，灿坤3C店的确取得了数量上的胜利，但此时灿坤也发现，与其建店速度极不合拍的是，灿坤3C店三大法宝之一的技术服务面临着严峻的考验与挑战——专业的技术维护人员的缺乏、技术的参差不齐，将成为灿坤3C店今后售后服务的一大“软肋”。如这个环节解决不好，伴随着如此快速的建店速度，将为灿坤3C店今后的顺利运营埋下一个服务隐患。但灿坤3C方面已清醒地意识到了这一点，目前正积极地加大培训的力度，将最大限度地跟上灿坤3C店的建店速度，并与其合拍。

6终结

闽灿坤B(200512)发布公告称，灿坤已于7月1日以1.438亿元人民币出售灿坤3C在大陆的门店给永乐。中国家电零售企业三甲之一——永乐生活电器将承接灿坤集团在中国大陆的全部32家零售门店，而灿坤集团将在大陆继续专注于家电研发、制造。而原来灿坤的会员可以享受同等的权利，具体的事宜由灿坤和永乐共同承担。至此，灿坤终结了在中国大陆的3C连锁店业务。

另外，在2006年11月，中国永乐(HK.0503)被国美电器(HK.0493)并购。 7关于灿坤3C经营的相关资料

行内人士：某日资家电厂商在沪办事处市场负责人潘小姐认为，灿坤在没有摸清大陆消费者习惯的情况下，就进行如此快速圈地，导致资金流不足，是其失败的重要原因。同时，因为扩张过急，并且主要高层都是台湾人，对大陆不熟悉，导致在选址上也有出现不少误差。另一方面，潘小姐透露，其公司在与灿坤合作的过程中发现，灿坤的帐面管理非常混乱，“去年有将近大半年的时间，他们一直在理帐”。

而内地有业内人士还指出，灿坤的会员制根本不符合内地消费习惯，因此其业务量一直处于低谷。

台湾经验

在灿坤2003年以“台湾模式”进入大陆时，曾是人们所关注的重点。所谓的台湾模式，就是“会员、技术服务、超低价”，这在当年被看作是灿坤抢占大陆家电零售市场的杀手锏。在台湾地区，灿坤是最大的3C连锁企业，至2003年底已经开设了114家连锁店，年销售额超过150亿元新台币，会员达到150万人。“灿坤3C店的商品肯定是当地（台湾）最便宜，如果消费者发现别的卖场比我们便宜，马上可以来退款。当然这要有相当扎实的市场调查和雄厚的资金作后盾”。灿坤3C中国总部负责人李秉建这样认为，“十几年前在台湾推行3C时，灿坤也遇到了同行的激烈抵抗，但现在，我们现在已是老大了。 ” 16

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灿坤3C在台湾之所以取得成功，是因为3C模式在台湾已经有十几年的历史，有了比较固定的消费群体，仅会员就有150万。而且每年有3天是超低价，只对会员开放。还有就是灿坤本身是制造商，可以为台湾同胞量身制造产品，而且产量大，使单件产品的成本大大降低。受台湾地域小的影响，产品从厂家出来可直接到达销售终端，这又降低了成本，在零售的价格上比对手更占有优势。

店面选址

一位业内人士曾经向记者表示：“灿坤在南京的一家店面设在中央门，苏南苏北流动地方，大家认为这个地方怎么能开店呢，我觉得他选址有一定问题。”而且有些店面门前无广场，造成宣传活动不能有力的展开。还有些店面设在一栋楼的二、三层，人流量自然受到影响。有人曾计算过，拿每家店面2000万元的成本计算，04年一年160家店面的计划就要投资32亿元人民币。而灿坤曾经营业最好的一家上海店面，一个月的营业额只相当于国美、苏宁这些竞争对手最差店面月营业额的三分之一。

商业环境

台湾与大陆的市场规则、渠道习惯和消费者购物倾向都有很大的不同，并且大陆地域广阔，不同地区差异较大。灿坤在扩张的同时，未能做到管理上的同步协调与渗透。

在大陆照搬台湾3C的结果是，内地广袤的地域，也使灿坤的物流成本大大增加。在价格上失去了优势。灿坤的产品不比竞争对手的便宜且其会员也没有特殊价格及服务方面照顾。

渠道模式

国美、苏宁等大陆家电卖场往往是以提供大量的折扣及奖金吸引消费者，一个重要原因在于它们除了产品的进出差价外，还有很大一块利润来自厂商“返利”以及厂商进入卖场的柜台费。即使卖场在产品价格上按照零利润甚至是负利润销售，仍然有可能维持盈利。而作为制造商的灿坤在其上游渠道习惯下，进入大陆市场时忽略了作为中间商的利润点。

业内人士认为，内地知名家电销售商国美、苏宁等之所以能够提供大量的折扣及奖金，一个重要原因在于它们除了产品的进出差价外，还有很大一块利润来自厂商“返利”以及厂商进入卖场的柜台费。即使卖场在产品价格上按照零利润甚至是负利润销售，仍然有可能维持盈利。这在灿坤显然是做不到的。而在台湾，由于地域限制，制造商一般不需要经过中间环节就能直达销售终端，以家电制造起家的灿坤反客为主并开设灿坤3C通路就是典型案例。在这样的上游渠道习惯下，灿坤进入大陆市场时忽略了作为中间商的利润点，这也吃亏不少。在这样的17

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 情况下，要在适应其他卖场价格竞争和降低企业成本的矛盾中取得平衡，其他成本的细微变动就更加容易扯动灿坤的神经，并最终引发了它的全面震荡。另一层面，作为家电生产商的灿坤，自己开设的3C店与经销商（代理）必然产生了严重的矛盾。灿坤的本意是让经销商也得些利益。“我们让各地的经销商直接与在厦门的灿坤中国总部（就是工厂），可以做到产销合一，让经销商提出的市场需求在最短的时间里体现在产品上。”吴灿坤说，“这样做不但提高对市场的反应速度，而且可以大幅度地削减成本，我们要把管理销售成本控制在6%-8%，而国外如飞利浦这一环节的成本则在30%左右。”节省出来的成本，将大部分返还给代理商，使他们得到在价格和质量上都更有竞争力的产品。 但当灿坤的3C店开到了代理商的家门口时，代理商的产品卖不出去，还何谈返利。

消费习惯

“台湾和大陆的3C商业环境差距很大，以前灿坤全盘照搬在台湾的商业模式，比如商品按类型而不是品牌来陈列、不设导购员等，结果与大陆消费者的购物习惯产生了落差。”成都一位不愿透露姓名的家电卖场负责人认为，“另一方面，大陆消费者一般对价格很敏感，而灿坤则注重会员这样的长期客户培养。虽然强调会员制，但是打折幅度一般都不大，很少有10%以上的折扣，和国美、苏宁以及当地百货大楼动辄高折扣、抽巨奖的刺激形式比起来，显然对消费者难以形成吸引力。”

供应商支持

一家具有相对规模的IT连锁卖场的负责人告诉记者：我看到他们有些广告上的产品很便宜，然后我让我们事业部和供应商交涉，为什么他卖的东西甚至比我的成本价都低，我们事业部调查发现其实厂商没有给他们便宜价格。我觉得一个市场的繁荣，不是靠形式上跟供应链的关系，或者形式上很便宜，你只有获得实实在在供应链的支持，才能获得良性的发展。 更主要的是，灿坤集团本身即是生产商又做零售商，同时还有代理经销商。这种组织模式和分工特点适合台湾地区。因为地域小，制造商一般不需要经过中间环节就能直达销售终端，以家电制造起家的灿坤反客为主并开设灿坤3C通路就是典型案例，广阔的大陆市场就不灵了。

代理制还是3C

灿坤本想通过自己开设3C店来掌舵自己的命运，但事实上结果并不好。这是此前灿坤放弃在大陆10多年的办事处制和代理商时所没想到的，10年的心血拱手让出。

作为全球最大的小家电制造企业，灿坤集团15年来在全球任何一处都斩获18

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 颇丰，惟独内地市场屡遭败绩。据了解，灿坤集团在大陆从1988年到2002年，累计亏损4000多万美元。仅2001年就亏损了2000多万元人民币。

在谈及大陆市场的失利原因时，吴灿坤总是说：“在欧洲，大家都知道生意场上都很重视信用。灿坤做外销其实很简单，开发一个产品，卖给商家，彼此都依照自己的承诺来做事。但在大陆就不同了……”

据了解，从1988年到1994年，灿坤采取直接在内地各大商场设立专柜的销售方式。不久，他们发现商场的主管经常替换，这使得采购有很大的不确定性。“卖出去了东西，到该收钱的时候被告知没有。”吴灿坤说。

“我们一直奉行见利哲学，但是在大陆很多大型的家电企业都允许经销商欠款，他们毕竟是国有单位，有死账再到银行里去借就是了。”吴灿坤很是无奈地说，“可我们是三资企业，每一分钱都要收回来，但是又不得不入乡随俗，改变过去的商业模式，结果局面就难以控制了”。

但对内销抱有很大希望的吴灿坤，并不甘心面对这样的局面。

1993年，厦门灿坤在中国B股市场挂牌，成功融资之后，灿坤加大了对内地的投资力度，并在上海设立了灿坤中国市场总部。

“我们非常迅速地在全国29个城市建立起销售维修服务网点，200多个销售专柜，从业人员最多时达到1000多人。”杨文芳（灿坤集团副总裁）回忆说。然而，灿坤的销售情况并未有好转迹象。

因此，灿坤这一时期管理仍是跟不上，在内地市场的销售费用高达30%。 企业组织结构及产业专业分工不明是灿坤的3C模式在内地失利的主要原因。

做市场的和做销售的混在一起，销售人员与经销商成了利益共同体，公司的业务员与经销商普遍勾结：遍布各地的30个办事处，普遍存在挪用资金、吃回扣现象。“有的办事处人员干两年，个人就能赚上几百万”。灿坤一位员工说，“灿坤出现了销得越多亏的越多的局面。最难堪的时候灿坤的库存和应收账款达到上亿的人民币，中国市场总部的主要精力就用来催款。”

厦门灿坤董事会秘书罗青兴对记者说：“失败得到的经验更宝贵，用金钱买来的经验促使我们把全国的办事处几乎全部砍掉，人员都去收烂帐，中国市场总部也随之由上海迁回厦门。”

灿坤的代理制没做好，吴灿坤把这一切都归罪于内地信用体制的不完善。事实并非如此，与内地的家电销售商能够把内地市场摸的很透，销售网络很健全相反，灿坤是做海外市场起家的，对于做内地销售制度及规则几乎一无所知。 19

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“市场都是一样的，为什么别人行，而它不行呢？如果灿坤在对经销商的管理上向娃哈哈看齐，那么今天所有的事情都不会发生。”一位曾作过灿坤家电的经销商对记者说。“不了解内地规则可以学嘛，总不能让内地多年形成的‘商业习惯’适应灿坤吧？”

据了解，娃哈哈仅用了两年的时间，就与经销商达成共识。它经销商必须交5万元抵押金才能进货，而且进货必须是现金，经销商的货卖了以后，厂家再给返利。“如果当时吴灿坤能在经销商的身上多下点功夫，而不只是抱怨，相信也会比现在好。”这位经销商说，“再说灿坤的产品本身吸引力弱，并不适合中国内地人消费习惯。”

事实上，由于灿坤集团的产品多数出口，内销的比例非常小，所以灿坤一直没有针对内地的消费者的消费习惯开发产品。其主要产品煎烤器、咖啡机等在内地均属小需求家电。灿坤集团拥有一流设计研发基地，主要设立于德国、瑞士、美国、日本、台湾，领导时尚的品牌总部设立东京，而不是中国内地。中国内地最主要的功能是生产基地。

从这个意义上讲，灿坤不能怪经销商推广不力。关键是灿坤并未看重内地市场及经销商的价值，灿坤的内地产品战略和市场战略存在失误。

因此，经营了10多年的经销网络被灿坤拱手让出。放弃的直接后果就是为自己找来了一个强劲的对手ACA(北美电器)，ACA在北美已经行销了近70年，罕有敌手，而且产品种类繁多。他对中国的市场一直虎视耽耽，可惜就因为没有渠道而迟迟没有进来。灿坤的放弃经销商，采用直销制，对ACA来说真是“天赐良机”，他以种种优惠手段，把灿坤十几年辛苦建立的渠道全盘接手，这是吴灿坤所没料到的。

速度

由于灿坤集团创始人、董事长吴灿坤要求2004年要在全国开出160家分店，以致灿坤必须达到一个月开4家店。为了完成扩张的任务只能埋头开店，虽然灿坤从台湾调集了60余名管理人员来大陆，但这些人员缺乏本地市场经验，而本地人才的培养又跟不上开店的速度，这导致灿坤大举进入大陆市场后，在运营、销售、会员制等模式上出现了水土不服，最终令灿坤业绩难以达到预期。

放弃代理制转3C（第六代店）

“我们将陆续改造以前的‘第六代店’，我们将在二线城市保留3C卖场，在一线城市全面升级为‘第七代店’。与此同时，我们将在华南、华东等地段推出许多面积不大的数码精品专营店。未来一段时期，灿坤3C的大陆市场格局将是‘第六代店’、‘第七代店’以及数码精品店三位一体的。” 20

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2004年6月12日，作为灿坤3C调整中国大陆市场发展策略的产物，灿坤3C“第七代店”——上海大华店开业。李国彦（灿坤中国总裁）兴奋地说：“在开业促销的头几天，大华店创下了1500万元的销售业绩！我们还将在7月10日推出第二家‘第七代店’——占地12500平方米的厦门华商店。推广‘第七代店’，将是灿坤3C重要的战略动作。”

所谓的“第七代店”是在台湾“第六代店”的基础上提出的概念，其核心就是解决水土不服的问题。3C店关门事件后，灿坤公司开始酝酿将组织结构转变为一个具有多个独立运作的子公司的管理公司，让几大区的业务部门成为独立的法人实体，以增强其经营的灵活性。主要调整表现在如下几个方面：

第一是成立区域机构，独立承担经营管理责任，在当地负责采购、广告宣传、策划、销售和结算等。以前灿坤只有总部，到各地就是门店，没有省市的管理机构和经营机构。比如原来福州、厦门、广州同属于华南区总部，现在分割单独成立福州区部、厦门区部、广州区部。福州区部分管福州、宁德、三明、南平和莆田五市，厦门区部分管厦门、泉州、漳州和龙岩四市。

第二是在当地建立独立供货物流平台。原来灿坤把采购和物流集中在总部，现在也参照国美、苏宁等大陆连锁企业的做法，将采购合同谈判与物流分开。总部和厂家谈全国协议，具体的物流配送、目标达成、促销的开展以及相关工作都是由区部来完成。应该说，成立区部之后，公司的经营重心下放了，管理重心继续在总部加强。

与以往的急攻冒进不同。灿坤此次战略调整颇为低调，李国彦说：“相比过去的一年，今后我们将大幅度放慢3C卖场的开店步伐，缩短战线，华东、华南将是我们今后的重点发展区域。我们会先在这两个地区站稳脚跟，之后再去考虑华北、东北等市场的拓展。毕竟市场需要培育，要因地制宜。”他还透露，到2004年底，灿坤在华南地区会将店面增加到32家，其中包括继续营业的17家店（福建12家、广东5家）、即将新增的7家“第七代店”以及8家数码精品店。

然而，步调变得谨慎、店面变得活跃是否意味着灿坤能够迅速走出中国大陆市场的困境？内地产品战略和市场战略、组织分工等根本问题得以解决?

根据北京易观国际《3C产品消费者调查报告(2004)》显示，在北京、上海、广州三地的所有受访消费者中，仅有25.2%的消费者认同3C=电脑＋手机＋数字家电的概念，消费者对于3C概念的认知统一性不高。从地区分布上看，上海消费者对3C概念的认知度最高，其次是广州消费者，而北京消费者的认知度最低，仅为20.27%。在此次调研中，易观国际针对2C形态产品中的典型代表：数码相机、MP3、职能手机、数字电视机、影碟机做了重点调查，并且针对智能手机、21

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 数字电视机和消费电脑做了针对性功能调查。就受访者而言，数码相机的拥有率最低，仅为37.27%，其次为MP3的拥有率，仅为44.41%。

易观国际还特别设计了针对国内3C产品厂商的调研环节。从报告中的数据显示，仅有28%的消费者能够说出国内3C产品厂商名称，主要集中在6家国内3C产品厂商。北京、上海、广州三地分别有52.3%、88.3%和75%的消费者表示不知道国内3C产品厂商，相对于平均77%的3C产品认知度低很多。这说明消费者对国内品牌厂商的品牌形象的认知情况较国外品牌低很多。国内厂商应该进一步加强对品牌的推广力度，缩短同国际品牌之间的差距。

此外，在消费者光顾3C店情况的调查中，易观国际发现，上海的消费者光顾3C店的比例相对广州要高出很多，每周光顾一次3C店的消费者比例达到30.8%，而广州仅为5.8%。尽管目前以小家电闻名的灿坤已经将3C连锁店的模式引入中国大陆，但是其经营状况差强人意，很多3C店铺面临关张危机。易观分析师认为：“3C融合产品的营销模式尚不成熟，应当选择认知度高的重点区域开展前期工作，并且选择更为趋近消费者认知的业态模式。”

从以上情况分析，如果灿坤的“第七代店”做成功了，对于灿坤庞大的制造数量，无疑是杯水车薪。而要让销量增加，无疑店面的数量也得增加，这将是一个庞大的 工程，如果还是不用代理制，那么灿坤还得想别的辙。

灿坤（中国）总裁自己也承认：“我们提倡的包括价格在内的优势在大陆这个略显混乱的销售渠道中，要得到消费者的认可还需要时间。因为电器业内太多‘散户’的存在使得我们的价格无从比较，竞争对手也会针对我们的‘退还差价’来搞一些促销，这让我们很无奈。关键还是要看消费者的心态了”。 22

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图2 灿坤3C连锁店 上海华新店内部货品成列

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百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 图3 灿坤发展历程

（案例正文字数：20923） 24

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 The Track of the EUPA 3C Chain of Channel in the Market

of China Continent

Abstract：

Why selected the EUPA 3C chain of channel (E3CC)(3C is the abbr. of Computer, Communication and Consumer Electrics)? Due to the chain of channel influences the performance of manufacturers, and GOME and SUNING, the leader of chain of channel of appliance, are booming in the market of China continent (MCC). Whether the E3CC could change the existed situation of the total market? We could get the answer through the understanding of the gap between the design and execution of business model and business strategy, it also help to hold the essences of corporate strategy.

This Case provides the descriptions of lifecycle process of the E3CC in MCC, which experienced the setuping, expanding, shrinking and terminating. The E3CC achieved the giant success in the Taiwan market, but the E3CC failed rapidly in the MCC, though both based on the same concept of 3C. There are three keys of E3CC in Taiwan market, that is, membership system, lower cost and technical service, but the keys can not exert the same effects in the MCC. The results addressed that the copy of best practice of management not rely on the experience but need more home works, and to be conscious of the business environments to change the origin DNA, even not underestimate the existed winners.

Key words: EUPA; 3C Chain of Channel; Business Model; Channel; Decision

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三 : 12灿坤3C连锁店的中国大陆之行

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 案例正文：

灿坤3C连锁店的中国大陆之行1

摘 要：本案例描述了灿坤3C（Communication, Computer, Consumer）连锁店在中国大陆的推展、扩张、收缩、终结情况。之所以选择灿坤3C连锁业务的中国大陆之行，是因为大陆市场的家电连锁企业如国美、苏宁正处于蓬勃发展之势，并且大型连锁渠道直接影响了中国大型家电制造厂商的经营绩效。虽然灿坤在台湾市场的3C连锁店获得了巨大成功，但是依靠3C理念所建立的连锁店，并没有在大陆市场获得成功。“会员制、低成本、技术服务”作为台湾灿坤3C连锁店的成功关键因素，但在大陆市场没有发挥其功效。新进入市场的3C连锁渠道是否可以改变市场格局，通过理解其商业模式、经营战略的设计与实行情况，分析战略设计与实施、商业模式、决策的关键影响因素，有助于学习和掌握企业经营战略的设计方法，掌握相应的理论及其适应性运用。

关键词：灿坤；3C连锁；商业模式；渠道；决策

0 引言

全球最大的小家电制造企业灿坤，其3C（3C，是Computer电脑、Communication通信、Consumer传统家电三者之简称）连锁店2003年在中国大陆登场，以“每月新开4店”的速度激增，不到1年时间，复制出51家门店。但是，灿坤扩张得快，失败得也快。2004年下半年开始在中国大陆就全盘崩溃，旗下门店纷纷关门。到了2005年，灿坤将内地的全部连锁店以1.4亿元人民币卖给了永乐，灿坤的大陆裂变也得以终结。

1 灿坤公司发展简介

20世纪80年代末，灿坤小家电开始进入大陆：1988年，厦门灿坤诞生；1993年，厦门灿坤改制为厦门灿坤实业股份有限公司，并在深圳B股挂牌，成为大陆首家外（台）商独资上市公司，资本额达1.48亿元；上市3个月后，灿坤“中国市场内销总部”便在上海宣告成立，并迅速在全国29个大中城市设置营业点；1.本案例由北京交通大学经济管理学院的顾元勋撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。

2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

1995年，设立上海灿坤，成为旗下第二分厂；2000年，又投资1500万美元，成立厦门灿坤科技有限公司；2001年，产量达到3000万台，营业额实现2.68亿美元。2003年的小家电市场杀机四起，各路英豪都瞄准了即将到来的“五一”旺季。灿坤在今年4月首次推出风扇产品，品种达50多种，并且刚一出道就有了120万的出口定单，为业内所关注。作为台湾独资控股的厦门灿坤小家电拥有6项销量世界第一的产品，产品97%出口到世界各地，成为国内最大的OEM小家电出口制造商。灿坤集团的郭艺勋副总说“要做就做世界第一”，“我们的口号就是疯狂的为客户节省每一分钱，让我们的合作伙伴都能赢利”。今年该公司已经在漳州建成并开始投产占地180万平方米的生产基地——灿坤工业园区，使灿坤成为小家电的世界工厂。凭借这样的信条和忠实的信用度，灿坤在OEM领域开拓出了自己的空间，使国际的定单量节节攀高。

从2002年开始，灿坤已经与大陆的厂家合作OEM（Original Equipment Manufacturer）生产，并已经有了4家合作伙伴，定位上主要与一二线品牌合作，采取自由经营、与其他商品作配套的礼品定单、联合大卖场和边远地区批发等形式扩张自己在大陆的势力。

2003年，灿坤在全国掀起强大的市场反攻，将低端产品定位在百元人民币以下，比大陆同类产品的价格低5%以上，形成价格壁垒；在中高端市场，灿坤则将比飞利浦等品牌同类产品低30%到50%的价格对其产品进行冲击。包括电饭煲、电熨斗、咖啡壶等产品，凭借种种经营手段，到现在灿坤在国内的零售额已经超过4亿元。

在厦门的成功，支持灿坤加快延伸国际化的触角，1990年以来，美国灿坤、上海灿坤、灿坤瑞士设计中心、台湾灿坤3C连锁店陆续成立。

随着进一步的发展，其独树一帜的3C连锁在台湾获得了极大的成功，发展非常迅速。为进一步占领市场，灿坤决定将其在台湾经营成熟的3C店复制到大陆来。1988年从厦门湖里工业区起家，以小家电代工制造而闻名全球的厦门灿坤，于1991年在祖国宝岛台湾正式进军流通领域，商场数量由1999年的35家开始稳步增长，2002年年底在台湾岛内已经有113家灿坤3C卖场，会员数150万，成为台湾3C流通连锁商场排名第一的上市公司。其数码相机、LCD液晶显示器、液晶电视、家庭影院、组合音响、冰箱、台式电脑等3C商品的销售都居台湾首位。

虽然灿坤的小家电热销全球，但在大陆却因不服水土等原因屡屡受挫。灿坤进入大陆16年，前15年共亏损4000万美元，仅2001年就亏损2000万元人民币。直至2002年第三季度才开始赢利。由此灿坤曾大张旗鼓推广的3C连锁店策

略能否成功，成为关注的焦点。

2 灿坤3C连锁店布局中国大陆

以小家电闻名的灿坤集团目前也是台湾最大的3C连锁渠道商，其在台湾的3C连锁业务从2003年下半年便开始营业，当时拥有店面100多家。2003年，灿坤决定将其3C连锁模式引入中国大陆，其掌门人吴灿坤曾誓言：以每月4家店的开店速度扩张，2004年要开160家3C店面，6年内实现1000家店面的规模。继“世界工厂”之后，着手实现其“世界通路”的目标。

2003年，灿坤在台湾的3C连锁店已经做到了一百多家，这些连锁店由灿坤进行风格统一的装潢，卖场面积在3000-5000平方米，其中灿坤自有品牌的产品占50%，同时销售国际知名企业的小家电产品。这种在台湾运行良好的机制是否实用于中国大陆市场？郭艺勋认为这是一个好的尝试，一些台湾成功的经验可能会给大陆的小家电市场注入新的生机，为此针对大陆市场的特殊性，灿坤进行了一些战略调整。

2003年5月初，灿坤在上海普陀区开设了内地第一家3C连锁店。随后，灿坤又相继在厦门、上海、漳州开设了5家连锁店，并宣布以此为开端涉足大陆的3C流通领域。现在，灿坤的触角已经随处可及，只在上海，就已经有15家3C连锁，几乎占到全国连锁数量的1/3。

2.1上海：闵行莘庄的3C连锁店

莘庄的灿坤3C店坐落于繁华的莘庄镇中心。莘庄作为闵行区的中心和行政区府，近些年发展的非常迅速，医疗、商业、房产、交通都很发达。灿坤店就位于莘建路258号闵富大厦的一至三层。灿坤所选的地址莘庄，其本身的人口密度相当大，具有强大的地位辐射力，闵行还是一个房产非常集中的热点地区，可以吸引大量的闵行地区的消费者。

灿坤的经营范围是其大力倡导的3C产品，包括电脑、数码以及家电。就其内部的经营环境来说，不能说是超一流，那至少也是一流的。整个卖场和一般的电脑城无论在经营模式还是布局都有着本质的区别，就象是一个豪华的电脑大超市。我们甚至可以把它理解为一个实力强大的电脑DIY（Do It Yourself）经销商。莘建店一共有三层楼面，一层是手机、数码产品，二层是电脑、数码，三层是家电产品。

灿坤把电脑配件按种类进行明确划分，非常直观。整个卖场既像个电脑大超市，又象个电脑展览馆。在这里，你可以随意的浏览，观看，而且一次性就可以看这么多的东西，不少配件还可以随意试用，很过瘾。不用担心被一般的电脑城里那些商家的“热情”骚扰；但这样的缺点是，当想咨询问题的时候，还要特意去

找营业员，很不方便。3C卖场，数码产品自然也是重头戏了。

要说这里的环境，没有令人烦心的吵闹声，没有热情的服务员给你塞传单，没有商家整天重复着那一句“买电脑吗？进来看看。”这里只有干净整洁的购物环境和安静舒心的氛围，就像参观展览馆一样。

灿坤3C连锁店的主要要素描述：

（1）一流的经营环境和安静舒心的购物氛围，对于喜欢安静的人来说非常合适。

（2）开放式的陈列模式让消费者能够更直观感受货物，消费者可以随意的浏览、观看，还可以试用某些配件。

（3）电脑配件的品质毋庸质疑，基本不用担心碰到水货、假货，返修货。就算只买5元的产品，你也能开具正规的发票，购物绝对有保障。

（4）灿坤实际上就相当于一个实力、规模强大的DIY经销商，独自撑起了一个门面。但是这样的模式，货源根本无法保证齐全。一般的电脑城的商家，都是互相竞争又互相依靠的关系，在一个电脑城里面几乎可以买到任何品牌、型号的配件，但灿坤3C店属于独立经营，自给自足的方式，根本不可能把市场上绝大多数的配件品牌、型号都具备。这对于那些需要充分发挥DIY精神的消费者来说，是很大的不足，远远不能满足他们的需求。

（5）价格方面，灿坤虽然实行会员制度，但很多配件的价格真是算不上便宜，而且市场反应也很迟缓。尤其是硬盘和内存的价格，不知为什么往往比一般的电脑城高出好多。有些配件市场上早已经降价促销了，灿坤却还没一点动静。

（6）虽然是自由卖场的形式，但营业员完全撒手不管也是不对的。很多需要指导或咨询问题的消费者，往往在诺大的卖场里找不到一个就近的营业员。不是说一定要像电脑城的商家那样热情似火，但至少也要保证一定的人手在卖场多走动走动，及时地给消费者提供服务。

（7）灿坤莘建店开在人口密度高、辐射力强的莘庄，按道理说，人气应该非常旺盛。可事实是，即使周末或节假日，灿坤的卖场内也几乎看不到太多的消费者。因为上海的消费者，似乎已经认准了徐家汇IT商圈，闵行的交通很方便，很多消费者购买电脑首先想到的还是徐家汇，这是一种长期养成的消费习惯，短时间是很难改变的。

尽管如此，对于短时间内在上海开设这么多门店能否成功，还是仁者见仁，智者见智。有业内人士称，当年曾有很多销售商雄心勃勃地宣称要在上海开多少多少店，现在，整个上海也不过那么50家左右，而且，这些店基本上已把黄金

地段瓜分完毕，横空出世的灿坤能否另辟蹊径，杀出血路，现在看来还是未知数。某知名连锁家电市场部副经理说，灿坤的到来将使上海家电零售格局发生震荡，能否最终达成平衡，还得看灿坤此番给市场带来的影响有多大。不过他也表示，新兴电子类家电由于起步晚，市场管理及售后服务等相对落后于传统家电，能够由一个有实力的品牌经销商作示范，对于整个行业水平的提高是有益处的。

2.2厦门：灿坤3C流行馆

2003年6月28日上午，位于厦禾路光明大厦的厦门灿坤3C流行馆（含家电馆、数码馆、通讯馆）正式开业，是日，中国灿坤3C连锁商场总部正式启动，包括厦门、上海、台北、漳州在内的四地六家3C流行馆同步开业，显示灿坤在两岸进入流通领域的决心和实力。

灿坤3C流行馆以“会员、技术支持、省钱”为其销售宗旨。持有“灿坤3C会员卡”可以享受丰厚的折扣优惠。让人大跌眼镜的会员价格，使得开幕当天，在厦门和漳州连锁卖场的会员卡办理柜台前排起了长龙。上海、厦门、漳州三地已经有三万多人入会。灿坤3C向消费者提出了“即使比别人贵一块钱，7日差价退钱”的承诺。

灿坤3C店之所以引起普遍关注，除了这种新兴卖场涉及家电、手机、电脑及数码产品等多个零售行业外，灿坤的品牌、实力及营销方式带来的竞争压力也不可忽视。尤其是灿坤近两年庞大的拓展计划——据灿坤华南区营业经理李秉建介绍，仅今年下半年灿坤就计划在华东、华南地区开设24至28个店。继“世界工厂”之后，灿坤已经着手实现其“世界通路”的目标。

关注一：价格成为杀手锏？

价格无疑是最有杀伤力的手段之一，不少去过灿坤3C店的消费者都有一个感觉：价格便宜。而灿坤也明确打出了“会员享有价格保证”、“每日彻底价格调查、7日差价退钱”的口号。那么，灿坤是否拥有绝对的低价优势呢？

不少商家进行价格比对后都认为，灿坤的大部分商品仍在主流价格范畴内，消费者“低价”的印象主要来自其开业期间推出的特价机型。这些特价机确实价格较低，据一位名牌家电的供货商介绍，灿坤在一些机型上加的利润甚至只有几块钱。虽然由于家电、手机、数码等各行业的利润空间有限，灿坤现阶段低价优势并不算太明显，但这对不少尚未形成规模经营的经销商来说，威胁已经不小——这点对厦门的IT产品零售商来说尤为突出。

厦门电子城商家普遍反馈说，灿坤3C店所售大部分商品的价格尽管还没低于电子城同类产品的成交价，却普遍低于电子城的标价和报价。这种接近于“亮出底价”的卖法，不仅给电子城原有的销售方式提出了新的挑战，同时也对电子

12灿坤3C连锁店的中国大陆之行_灿坤3c

城已近微薄的利润率构成了威胁。据悉，灿坤3C店所售商品已经逼近电子城的4％～5％利润率，部分特价商品甚至不到2％的利润，这还不包括活动中限量发售的机型。一向对价格极端敏感的电子城商家，在惊诧于如此低的利润如何能维持这样一个大卖场的同时，也感受到了前所未有的压力。

尽管有观点认为，这种“亏本”的买卖只是灿坤开业期间吸引客流的手法，不过，相关人士分析，灿坤此举还有更深远的目标，那就是市场占有率带来的规模效应。即先掌握“通路”再赚钱——以低价和扩张获取足够的市场份额后，从厂商处获取更低的进价和更多的资源，以规模带动收益。来自灿坤内部的消息，灿坤已经做好了“预亏三年”的准备。

赛博数码广场的相关负责人则认为，虽然目前赛博和灿坤的经营模式不尽相同，但大型连锁卖场却是IT零售业的必然趋势连锁。连锁大卖场一旦形成足够的规模，在价格上会有绝对的优势，远非小商家所能抗衡。

关注二：服务带来真威胁？

相比价格，服务是更具后劲的竞争砝码。如果说灿坤的定价让对手有些紧张的话，那么服务则是商家们自认为可以暂时放松的原因。不少商家认为，对于3C产品而言，强调专业化的销售服务是应对规模化大商家的有效手段。比起刚开业的灿坤，这些商家均认为自己在现有的技术、售后服务方面具有一定优势。不过，灿坤也将技术服务列为其三大招牌之一，据介绍，目前灿坤的“三包”服务已经没有问题，而在台湾灿坤3C卖场 三大关注焦点页码，获得广泛的认可的24小时在线服务体系，也将在祖国大陆陆续搭建。业界专家认为，仅凭售后维修、技术服务远不足以创造专业优势。所谓专业的服务还应该包括卖场、销售人员、产品等各个方面，涉及到售前、售后、售中等各个方面。

相对于电子城的商家来说，手机零售商对灿坤3C店的反应普遍比较平淡，相关人士认为，这一方面因为前一段时间手机零售店间已经展开了激烈的竞争，对来自价格的竞争有所准备；另一方面则是因为手机零售已经迈入专业卖场的经营阶段，形成一定的专业规模，对其他形式的竞争有相应的抵抗能力。一位手机零售商表示，尽管全国各大家电连锁企业都涉及手机零售，但各地的手机零售份额大部分仍掌握在手机零售企业中，这就是专业的魅力所在。

尽管随着大正电脑城、赛博数码广场的陆续开业和电子城各商家的重新装修，厦门IT产品的购物环境已经有了很大的改善，手机卖场和家电卖场的面积也一再扩大，但比起灿坤全开架体验式的购物环境仍有距离。不过，相关的商家表示，正在考虑引入新的销售模式，比如展示、体验结合的销售方法，赛博数码广场不日也将开放免费上网体验等功能区，以吸引更多的顾客。

另外，由于家电数码产品的某些特性，销售人员一对一的专业服务显然更有效果。在这点上灿坤由于迅速扩展导致的人员缺乏将是一大弱点。业内专家认为，电子城等传统IT产品经销商应尽快转变营销策略，培养真正的专业销售人员，并通过定价或“半定价”的方式，让消费者的注意力从价格转移到产品特性等方面，惟有如此，才能以专业对抗规模。在这方面，显然厦门的家电商家就成熟多了。

关注三：市场面临大洗牌？

厦门市场空间狭小已是业内人士的共识。以家电为例，据估算，每年大约只有4亿元的容量。在有限的空间内，各商家都在力求打出品牌、做出特色，划分各自的目标客户群。思文电器明确表示，大家各有各的生存发展空间，即使有沃尔玛等以廉价取胜的商家出现，思文仍稳步前进。而灿坤也宣称自己与专业的销售商家不同——要满足的是同一家庭中不同成员对家电、数码、通讯产品的不同兴趣。不过，随着越来越多资本和商家涌入这个有限的空间，正面交锋不可避免，竞争惨烈导致的市场重新洗牌也再度提上日程。

业内人士分析，在家电零售领域，正面临第三次洗牌的格局，以思文为代表的本地强势家电零售商，将与外来资本巨头间的竞争中重新划分市场；在手机零售领域则是第二轮洗牌，原有众多的中等规模商家中将会出现沉浮，将有更大规模的商家脱颖而出。

而规模和品牌相对薄弱的在IT零售业中，即将出现剧烈的变化更是难测。来自渠道的信息表明，一些商家销售量的变化极富戏剧性，原有的“大”、“小”商家角色甚至正在发生转换。业内普遍认为，现有的商家如果不能尽快摸索新的营销手段，找准自己的定位，而只是停留在原来的经营思路上的话，遭遇“洗牌”是在所难免的。有人甚至断言，IT市场真正意义上的“大洗牌”刚刚开始。

不过，也有业内人士称，灿坤此举看似诱人，但要真正被消费者认可，其可操作性还有待进一步考察。

带来的改变

在台湾有着13年3C流通业营运经验并在该领域首屈一指的灿坤，此次进驻厦门，带来的远不仅仅只是新一轮的竞争。

（1）人们对家电的认识被进一步延伸，已从彩电、冰箱、洗衣机等传统家电扩展到了涵盖电脑、数码相机、手机等更多领域。家电经销商的角色功能也在进行进一步的转换。

（2）现代新兴的电子类家电由于起步晚，市场管理及售后服务等相对也落

后于传统家电，其销售渠道在厦门还缺乏一个真正有实力的品牌经销商作示范性的引导。

（3）一位国内知名的家电品牌在厦门的区域负责人认为，过去厦门的传统家电的销售商从总体而言无论管理水平还是营销手段都相对较为落后，灿坤3C店的开业应该有助于行业整体水平的提升。

2.3北京灿坤3C连锁店

《成功营销》记者 吴纯勇的体验 2004年2月10日上午，来到位于北京中关村地区的灿坤3C店，与所有的灿坤3C店风格一样，记者满眼看到的都是一片金黄色——黄色的T恤、黄色的柜台、黄色的会员招募栏……但中关村的这家店实在小得可怜，大概只有十个柜台80多平米大小。该店大致分为板卡、显示器、光存储产品和数码影像产品展示区等五大区域，其中最大的一块是显示器展区，但在这里只有优派一家，种类不到二十款，消费者的选择余地很小。其他专区也都只是一些国内外知名品牌的产品，属于灿坤自有品牌的产品一件也没有。对于“灿坤会员及消费者如何在这么小的店面里来选择产品”这个问题，灿坤工作人员表示，受店面限制，只能摆有限的一些产品进行销售，如果会员有需要，可以到距市区200公里外的平谷区店购买，“平谷区的那个店有8000平米呢？产品很齐全”，店员介绍。记者第二天电话连线了位于北京平谷区的那家3C店，据一位负责该店策划的人介绍，这家店分为地上3层及地下1层，地上3层分为电脑专区、手机专区和家电专区。从市中心到那里的乘车路线是这样的：从三元桥乘通过平谷的长途客车经过数个小时的颠簸才能到达，车费约20多元。试想，北京市区内哪位消费者会有这么执著的热情，仅仅为了一个原本就是羊毛出在羊身上的会员价，跑到远在200公里以外的平谷地区购买一台电熨斗、一台冰箱…… 3 扩张

2003年11月28日，“手机、电脑、家电一起卖”的台湾灿坤集团在成都开设的第一家店——新南店将开始营业。灿坤集团3C华南区营运部经理李秉建比表示,位于新南路8号的这家店是灿坤全球第151个店,而在一年之内,灿坤将在成都开10家店,成都将成为灿坤进军西部的中心。

2004年7月16日，全球小家电业最大的制造商灿坤公司宣布成立广州区部，正式大规模进军广东市场。灿坤3C中国总部家电总经理杨文芳表示，未来将把55%的精力放在以广东、福建为主的华南市场。

目前灿坤3C店，在华南地区一共有17家门店。在广东有5家门店，其中在广州有2家，佛山、汕头、潮州各1家。

杨文芳表示，现在是进入华南市场的第一步，先要稳住阵脚。下半年有望再

开两三家，明年开始进入扩张的快车道。到2009年，灿坤的目标是在国内开店1000家，营业收入1000亿元人民币。在广州地区成立广东区域总部，统一管辖灿坤在广东地区的17家门店的所有运营。

“灿坤的计划是到2004年底在大陆的直营连锁店扩展至80家店。”杨文芳向记者透露，其中包括广州的2至3家门店。同时灿坤也在考虑设立深圳分部，争取明年进军同样3C零售业相当发达的深圳市场。灿坤广州运营总监陈鹏称，灿坤争取在未来一年里可以占领广州家电销售市场15％的份额。

杨文芳称，广东家电市场庞大，是商家必争之地；而本地基本上没有很大规模的家电零售企业，这是一个很大的市场契机。而对于先期已经进入的国美、苏宁和永乐三大全国性家电连锁企业，杨文芳认为灿坤与它们有三大差异：一是全部以3C为主；二是所有品牌专柜均以敞开可触摸的开放式布局；而最大区别则是灿坤本身以小家电制造起家，目前仍有3万多产业工人，这对渠道及售后服务具有很强的技术支撑力。

业界人士表示，灿坤以制造小家电起家，虽然上世纪九十年代已开始进军家电销售领域，但前期主要在台湾省发展比较迅速，目前大规模进军大陆家电渠道，并且对素有制高点之称的华南市场进行强力渗透，表明其战略有了更大的转变，全面确立制造与销售两大主业的目标凸显得更为清晰。国美、苏宁、永乐三分华南地区家电连锁市场的格局或许有望打破。

4 调整收缩

2003年8月，灿坤发言人守宁宁曾向本报记者表示，灿坤3C连锁在大陆的发展目标是2003年底前发展40家店，2004年底达160家。如果按照灿坤预计的每家店约2000万元的成本计算，该计划投资至少32亿元。由于实际业务与预期差距太大，灿坤不得不中止这一计划。截至2004年9月，灿坤在大陆最高时仅达到51家门店同时营业，之后就处于停滞状态。此前的2004年8月26日，吴灿坤在半年报说明会上公开表示，今年灿坤仍将在大陆继续扩张3C连锁，计划今年年底将扩增至60家，“最快可于今年年底，最慢明年10月可以转亏为盈。”

2004年7月14日，灿坤上半年业绩预警公告称，由于销售策略及尚未形成经营规模效应的影响，使得零售部门发生大额亏损，侵蚀家电制造部门利润，加上家电部门2004年上半年与去年同期比较，营收利润相当，导致公司整体获利大幅下降。预计公司2004年上半年净利润较去年同期净利润11307.84万元下降50％以上。

4.1撤兵

2004年9月10日，吴小姐应聘到灿坤广州区总部才刚满一个月，但她又要

离开了。因为灿坤将关掉它在广州及佛山共三间分店，广州区总部一下子变成了一个空架子。而半个月前，灿坤在广州成立了一个新的区域总部，准备把广州建成在上海和厦门之外的另一个采购平台，吴小姐就是在灿坤这一轮招兵买马中入职的。可是世事难料，现在摆在吴小姐面前的只有两条路：要么到灿坤上海、福建两大总部增援；要么离职，或者等灿坤卷土重来时再入职。吴小姐选择了后者。

自从2004年5月份开始，灿坤关闭了石家庄中山店和中关村鼎好店，9月6日，福建五一店关闭，接着是广州的三家，然后是上海九江店，还有武汉、南京、昆明等6省市的3C连锁店也接连关闭，基本上只留下了福建、上海沈阳、成都 四地的店面。据统计，灿坤在中国大陆同时经营的店面最多时也不过51家，到了2004年底，最低门市数量最低达到过31家。这与灿坤的预期简直是大相径庭。

2004年9月10日下午2：30左右，撤兵广州的实录，灿坤在广州白云区的分店门口冷冷清清，店面的大门上用黄色的纸张贴着一张小告示：本店自本月15日开始停业整顿。透过玻璃门，可以看见里面店员们在忙碌地清理物品，门口处则有四五个保安把守着。《民营经济报》的记者报道说，看见底层大厅里商品已经基本清理完毕，剩下的一些小件商品，正被处理给附近一些小店的店主。记者向一位店员询问为何突然要停业，店员表示上面说要装修，问什么时候重新营业，回答：“10月1日”。该店员还介绍说，白云店是2003年12月开的，记者说，生意一直不错吧，他叹着气说：要是好就不会这样了。当天下午6点半，记者又赶到了灿坤在海珠区的广州第二分店，看到一辆运输车正停在店门口，三四个搬运工正在把一些摆放家电的木货架搬到车上去，其中一位搬运工自称是一家彩电企业的，他感叹说，这个新货架才做了三天又得运走了，因为“这家店要倒闭了”。记者看见，还有其它的货架陆续从店里搬出。该店门口有三个保安看守着，一个保安说，要停业整顿，到时再重新开业。透过玻璃，记者看见一楼的货物已全部清空。

2004年9月，灿坤在广州和佛山的3家门店将陆续停业整顿。同时，灿坤还要陆续“收掉”昆明、武汉、郑州、石家庄、南京、徐州和宁波的分店。

2004年9月19日京华时报消息：来自灿坤内部的消息称，因为灿坤3C店前期投入大，一年多来都是亏损，拉低了上市公司的获利，而北京灿坤也在勉强支撑。

2004年9月20日上海青年报消息：灿坤日前在上海已关掉两家店，灿坤对此次大缩水给出的说法是，流通业本来就是在不断地开店、改店、闭店中发展的，并透露说，年底前将新开10家以上门店。某一流通企业认为，灿坤采用的规模盈利法，即快速扩张，达到一定经济规模以实现盈利，这必然导致灿坤选址不慎

12灿坤3C连锁店的中国大陆之行_灿坤3c

重，同时管理也未能同步实现渗透，这影响了灿坤门店的业绩。

2004年9月20日，灿坤总部最后决定，继续并加大在成都的发展步伐。按照其规划，在国庆前后，经过调整、改装的灿坤新南门店将以全新面目亮相。同时，梁家巷店有可能闭店，待灿坤在附近择新址后，再度开业。某一白色家电销售商翻着销售报表说，自从灿坤进入成都来，该品牌在灿坤的销售一直不理想，远远落后于国美、苏宁、大楼家电。他认为，会员制的门槛和销售手法等因素，都是影响灿坤在蓉发展的重要原因。各地分店全面收缩。

2004年9月，灿坤企划部经理李国彦表示，“我们在上海市场非但没有收缩，反而要大举扩张”。在关闭人气不佳的上海九江路门店后，2005年前这家公司将在沪再开出4家“第七代”店，同时全市其他14家门店也将升级为“第七代”店。所谓第七代店，即根据大陆市场的实际情况，在原来开放式卖场的基础上，增加品牌专柜。“但福建和上海仍是灿坤的两大‘根据地’，而沈阳和成都将是另外两个‘重镇’，这些地区都不会收缩，反而要大举扩张。”李国彦称，流通业本来就是在不断地开店、改店、闭店中发展的，九江路店是灿坤全国门店中店租第二高的店，月租超过50万元，而且该物业没有设置广场，各种促销活动根本无法展开，造成人气和业绩很不理想。

“灿坤在大陆的扩张步伐仍在继续。可以肯定的是，新开的店面数量一定会超过关闭的店面数量。”2004年9月21日，灿坤集团3C中国总部商品企划部公关经理李国彦表示：“我们只有忍痛割爱。”李国彦说，灿坤对大陆3C门店进行战略调整的主要办法是关闭预算、房租过高的店面，另择善地再开门营业，房租已经谈下来的有沈阳中街店等店面。“这次调整给供货商伙伴带来了麻烦，但我们会在今年10月召开一次供货商大会，吴总(吴灿坤)也会到场解释情况。”李国彦说，“至于调整产生的违约金、租金等费用我这里没有具体数字，但都在预算内。”

一位行业内人士表示，2003年下半年灿坤3C店进入中国大陆市场，并在短期内迅速扩张到全国各城市，分店达四五十家时，同行就对它这种方式持怀疑态度。虽然它在小家电制造业中颇具规模和名气，但它并不了解大陆市场，盲目扩张的结果很可能是全线败退。“现在灿坤采取丢车保帅的做法说明它终于听进良言了，一旦灿坤在福建、上海、沈阳、成都站稳脚跟后，估计它还会向这些退出的地区反扑的。”

4.2灿坤公司关于关闭分店的表态

2004年9月10日下午，灿坤董事会秘书罗青兴对于关闭广州几家分店的原因解释是，这几个家店的地点不理想，灿坤在广州切入的角度不太好；而且，灿

坤在大陆开店一年多了，全国40-50家店，效果并不都很理想，所以，灿坤准备把资源集中到上海、华东、福建地区。罗青兴说，除了广州白云店、宝业店、佛山佛平店，灿坤还要陆续“收掉”云南昆明、湖北武汉、河南郑州、河北石家庄、江苏南京和徐州、浙江宁波的分店，因为这些分店在当地只有一两家，比较零散。“本来希望下半年恢复扩张的脚步，现在看来，调整的时间拉长了，幅度扩大了”。罗青兴坦言，上市公司对灿坤3C店的投资很大，对此有很多人质疑，闽灿坤B（股票代码200512）2003年年报和2004年半年报的盈利都受到灿坤3C店的影响。“我们认为，工厂这一块没有持续成长，而灿坤3C店前期投入大，一年多来都是亏损，拉低了一些上市公司的获利。希望明年第一季度的季报，灿坤3C店的亏损状况可以改善。”今年年中灿坤也曾将一些店，改造成第七代店，“改善了不少，但还是觉得资源分散、能量不够”。罗青兴语气中不无遗憾：广州是非常重要的市场，但若按现状继续发展，就不像样了，竞争对手也在努力，我们相对弱势，不如过一年，等发展壮大了再来，投资会更大。目前，灿坤在广州留了电话、后续办公室，“售后服务，我们当然会负起责任的”，罗说。

罗青兴表示，2004年底前，上海、福建的灿坤3C店全部要改造成第七代店，目前已改造了一半。今后，数码产品的经营方式也会发生改变，最近，灿坤派了一些骨干到国外考察学习，将来可能引入美国销售数码产品的方式，以强化灿坤在电脑等产品上的优势。与此同时，灿坤在上海、福建会继续开店，虽然它在这两地的分店已分别超过了10家。2004年内，这两个地方的灿坤3C店还将增加10-15家，与它在其它地方关闭的店数大致相当，使灿坤在中国大陆分店的数目仍然有约50家。“希望经过第三、第四季度的调整后，2005年第一季度（盈亏）能打平，再按规划去做更大的发展；找到更成功的运作模式，再做大规模的扩张。”罗青兴表示，灿坤打算把福建的地级市全部覆盖，“毕竟福建是灿坤的老家嘛”。

据说，董事长吴灿坤已经“披挂上阵”，亲自督战上海和福建，毕竟明年中国零售业开放的条件比今年更宽，2004年下半年将这两个片区做好，找出适合大陆市场的成熟模式，为下一步再次扩张奠定基础。

事实上，就在闭店风潮之前不久，来自灿坤内部的变革之举已经悄然开始。灿坤在大陆的第七代店将由以往复合经营方式改为厂商专柜的模式，各品牌厂商可自行设计吸引顾客的摆架方式，并改变原来由灿坤店员导购和销售的方式，由各进场品牌厂商自行设导购员。这正是国内国美、苏宁等成熟卖场的运作模式之

一。“就近期来说，这周我们在福州会开一家新店，2004年10月1日会在常州、沈阳和泉州开店，10月中旬还会开5家，分别在上海、沈阳、晋江、龙岩和厦门。”李国彦说，“流通业的经营哲学就是不断地开店、改店和关店。”此外，灿坤大陆3C此前就已从上海总部改分为上海、华东、厦门、福州、广州、华北、

东北以及中西部八大区块，并积极网罗其它同业管理人员。

5扩张发展中的不同看法

2005年2月5日12:00，一幅帖子发到中国营销传播网上让网友进行讨论，截止到2月20日12:00，共有3339位网友关注，部分网友还发表了自己的观点，同时也给出了一些建议。

贴子：灿坤如何在内地延续3C传奇？

2003年下半年，灿坤在华南、华东两区的直销店、门市以每月4家速度递增，其经营方式主要以会员制为主。引进3C模式，对灿坤来讲，不只是锦上添花，更重要的是，灿坤终于能够自己掌舵，让它在台湾做得得心应手的销售模式也在内地遍地开花。但是，3C在中国内地是否就会成为灿坤成功的法宝呢？目前，灿坤在中国大陆面临的主要问题有：

（1）在灿坤的3C直销店中，自有产品比例很小，其他全部是知名品牌。在这样的前提下，灿坤如何保证与苏宁、国美等大型家电连锁企业竞争，如何与上述企业形成差异化？

（2）灿坤渠道扁平化之后，能否支撑起大大增加的终端销售费用？

（3）在国内建自己的直销店，其费用很高，这一举措，是否会制约灿坤在内地铺货的速度、范围与规模？

（4）对于灿坤的撒手锏——会员制，目前国内广大消费者对此有多大的热情？在内地，非会员价与其他商家的价格差距并不大，那么灿坤如何确保消费者的忠诚度？

为此，吴纯勇先生就网友提出的一些问题，电话采访了灿坤董事会秘书兼公关部负责人罗青兴先生。

网友“我心荡漾”：灿坤3C模式在台湾地区之所以能取得如此骄人的成绩，最主要的一点就在于，台湾地区属于传统的外向型经济，制造业的发展势必要比流通业快得多，再加上台湾地区受到地理空间狭小等因素的影响，最终则会出现一种现象：一些大的制造业者凭借在行业内积累的大量资金、人员与技术优势，快速切入到流通行业，自己修路，跑自己的车。灿坤就是在这样的背景之下发展起来的。

举个例子，统一集团不但是台湾地区食品行业的龙头企业，也是台湾地区流通行业的巨头（家乐福在台湾地区就是跟统一合资，但统一集团也有自己的超市）。

但是，内地的情形则不一样，由于长期的计划经济，商业和制造业之间没有

相互渗透，而且积累了庞大的国有商业资产。问题还不止于此，由于对流通行业有重大影响的制造业几乎是以跳跃的形式发展的，使得内地的流通业来不及进行相应调整。于是各种商业业态同时共存于一个市场，各有各的活法。

因此，灿坤抛弃大经销商制，自建卖场，不仅要挑战以国美为代表的大零售卖场，还要面对多如牛毛的一大批私人批发代理商，还有一些厂家自己建立的销售网络，这些都是灿坤的直接对手。

吴纯勇：制造商涉足终端，会不会在终端促销上偏重自己的产品？如何把握好自有品牌和其他品牌之间的关系？

罗青兴：引进3C模式，对灿坤来讲，不只是锦上添花，更重要的是，灿坤终于能够自己掌舵，让它在台湾做得得心应手的销售模式也在内地遍地开花。但事实上，灿坤3C与以制造业为主的灿坤实业只是从关系上隶属于灿坤集团。说白一点儿，如果内地有一家制造厂商生产的小家电产品比灿坤实业更便宜的话，灿坤3C则会抛弃灿坤实业，而直接从这家厂商进货。基于此，灿坤3C店既没有必要也不会要求店员在销售过程中以销售灿坤自我产品为先。

吴纯勇：与“大经销商制”相比，灿坤3C模式的优势在哪里？

罗青兴：我们总结，在台湾地区为灿坤“攻城掠地”的法宝——3C营销模式拥有以下几大优势：营业规模大，对产品价格影响力高；减少产品在经销商的盘剥和赖账；专业的24小时在线服务体系；可方便、快捷地获取一线市场信息，无信息的递减性，增强了竞争力。

网友“MIDI”：对于内地消费者而言，会员制目前仍没有形成很大的吸引力，绝大多数的消费者对会员制的感觉是——华而不实、属于漂浮在半空中可望而不可及的事情。这种会员制说白了，也就是羊毛出在羊身上——灿坤3C店内的所有商品不能讲价，而且所返还的金额也必须建立在消费者在交纳完原价金额之后，才会把“返圆金”打到消费者卡中。而且这笔“返圆金”的范围也仅仅保持在几十元到百元之间。此外，灿坤店中的3C产品在其他商场都可以买到，而且价格更有优势。同时，灿坤3C店中的有些产品的品种也十分单一。因此，就目前来说，作为一个会员最终所得的服务并没有得到提升。

吴纯勇：内地灿坤3C店以什么样的运作模式吸引内地消费者？

罗青兴：目前在中国灿坤3C店的运营模式，是灿坤在台湾经营26年后所打造出来的，非常适合台湾当地，我们也希望把这种成功继续延续到祖国内地来。灿坤3C的商业模式的主要特征有以下几点：

（1）低成本：灿坤3C店全部实行自助化，使销售操作十分简单。灿坤在提高零售管理效率方面，还率先实施了CRM系统；

（2）四大战略：顾客密集化、商品差异化、多店铺化、信息武装化；

（3）会员制战术：广泛招募会员、为顾客省每一分钱、提供优质服务；4.具体战术：如果顾客在以灿坤3C店为中心的方圆十公里内买到比其更便宜的商品，灿坤在7日之内为顾客退货并退还货款。

其中“会员、技术服务、省钱”是我们在内地冲出重围的撒手锏。其中主轴就是“会员”，“技术服务、省钱”是为“会员”服务、附带的。

吴纯勇：但就我观察，目前灿坤所提供的会员价与其他商家的价格差距并不大，你们怎么能保证会员的忠诚呢？

罗青兴：在内地，灿坤的会员价与其他商家的价格差距不大，是因为灿坤3C在国内市场属于刚刚起步阶段，与供货商谈判价格的空间还在形成阶段；一旦灿坤3C达到了经营规模，将拥有更大的价格优势。灿坤3C店的最大特色就是会员制，所以在内地推广3C店的前期工作将主要放在吸收会员这一部分上来。

网友“techie”：灿坤内地3C店正处于高速自我膨胀期，此时的灿坤应少一份激情、多一份理性。否则，极有可能成为郑州亚细亚第二。1993年9月，当时郑州亚细亚主帅王遂舟以郑州亚细亚商场为基础，在短短的四年时间里，亚细亚先后开出了15家大型连锁百货分店，但是由于忽略了商场经营业态的快速变化及缺乏自己的特色，经营上缺乏“差异化”，亚细亚很快走上了不归路。因此，此时的灿坤应该把握好灿坤3C店发展的方向，做好建店之后的维护工作，比如售后服务，消费者反馈等一些细节上的工作。灿坤3C店虽然在台湾地区比较成功，但要因地制宜，开业不在乎开多少店，而在乎所开业的店铺能否给对手一个有力的打击、所开业的店铺的经营特色是什么。开店一定要精，要扎稳根基，否则开得越多倒的危险越大。

吴纯勇：2003年下半年，灿坤3C店大举进军内地市场，同时，在北方市场也掀起了一场灿坤建店热潮。目前灿坤在哪些城市都有3C店，数量有多少？

罗青兴：从2003年6月底至2003年11月末，灿坤3C店在上海、厦门同步开设5家店的基础上，紧接着在华南、华北和大西部加紧耕耘，到2003年11月末内地已经超过了28家店，而2003年底则达到了45家店，其中在华北地区有4家，除沈阳、天津外，11月26、30日还在河北省会石家庄一口气连开了两家。至此，2003年下半年，灿坤在华南、华东两区的灿坤3C店以每月4家速度递增，其经营方式主要以会员制为主。

吴纯勇：灿坤3C店是否开得太快了呢？

罗青兴：正如外界所关心的那样，对于灿坤3C店数量上所取的成绩，灿坤

12灿坤3C连锁店的中国大陆之行_灿坤3c

目前也在反思，在如此短时间内，灿坤3C店的确取得了数量上的胜利，但此时灿坤也发现，与其建店速度极不合拍的是，灿坤3C店三大法宝之一的技术服务面临着严峻的考验与挑战——专业的技术维护人员的缺乏、技术的参差不齐，将成为灿坤3C店今后售后服务的一大“软肋”。如这个环节解决不好，伴随着如此快速的建店速度，将为灿坤3C店今后的顺利运营埋下一个服务隐患。但灿坤3C方面已清醒地意识到了这一点，目前正积极地加大培训的力度，将最大限度地跟上灿坤3C店的建店速度，并与其合拍。

6终结

闽灿坤B(200512)发布公告称，灿坤已于7月1日以1.438亿元人民币出售灿坤3C在大陆的门店给永乐。中国家电零售企业三甲之一——永乐生活电器将承接灿坤集团在中国大陆的全部32家零售门店，而灿坤集团将在大陆继续专注于家电研发、制造。而原来灿坤的会员可以享受同等的权利，具体的事宜由灿坤和永乐共同承担。至此，灿坤终结了在中国大陆的3C连锁店业务。

另外，在2006年11月，中国永乐(HK.0503)被国美电器(HK.0493)并购。 7关于灿坤3C经营的相关资料

行内人士：某日资家电厂商在沪办事处市场负责人潘小姐认为，灿坤在没有摸清大陆消费者习惯的情况下，就进行如此快速圈地，导致资金流不足，是其失败的重要原因。同时，因为扩张过急，并且主要高层都是台湾人，对大陆不熟悉，导致在选址上也有出现不少误差。另一方面，潘小姐透露，其公司在与灿坤合作的过程中发现，灿坤的帐面管理非常混乱，“去年有将近大半年的时间，他们一直在理帐”。

而内地有业内人士还指出，灿坤的会员制根本不符合内地消费习惯，因此其业务量一直处于低谷。

台湾经验

在灿坤2003年以“台湾模式”进入大陆时，曾是人们所关注的重点。所谓的台湾模式，就是“会员、技术服务、超低价”，这在当年被看作是灿坤抢占大陆家电零售市场的杀手锏。在台湾地区，灿坤是最大的3C连锁企业，至2003年底已经开设了114家连锁店，年销售额超过150亿元新台币，会员达到150万人。“灿坤3C店的商品肯定是当地（台湾）最便宜，如果消费者发现别的卖场比我们便宜，马上可以来退款。当然这要有相当扎实的市场调查和雄厚的资金作后盾”。灿坤3C中国总部负责人李秉建这样认为，“十几年前在台湾推行3C时，灿坤也遇到了同行的激烈抵抗，但现在，我们现在已是老大了。 ”

灿坤3C在台湾之所以取得成功，是因为3C模式在台湾已经有十几年的历史，有了比较固定的消费群体，仅会员就有150万。而且每年有3天是超低价，只对会员开放。还有就是灿坤本身是制造商，可以为台湾同胞量身制造产品，而且产量大，使单件产品的成本大大降低。受台湾地域小的影响，产品从厂家出来可直接到达销售终端，这又降低了成本，在零售的价格上比对手更占有优势。

店面选址

一位业内人士曾经向记者表示：“灿坤在南京的一家店面设在中央门，苏南苏北流动地方，大家认为这个地方怎么能开店呢，我觉得他选址有一定问题。”而且有些店面门前无广场，造成宣传活动不能有力的展开。还有些店面设在一栋楼的二、三层，人流量自然受到影响。有人曾计算过，拿每家店面2000万元的成本计算，04年一年160家店面的计划就要投资32亿元人民币。而灿坤曾经营业最好的一家上海店面，一个月的营业额只相当于国美、苏宁这些竞争对手最差店面月营业额的三分之一。

商业环境

台湾与大陆的市场规则、渠道习惯和消费者购物倾向都有很大的不同，并且大陆地域广阔，不同地区差异较大。灿坤在扩张的同时，未能做到管理上的同步协调与渗透。

在大陆照搬台湾3C的结果是，内地广袤的地域，也使灿坤的物流成本大大增加。在价格上失去了优势。灿坤的产品不比竞争对手的便宜且其会员也没有特殊价格及服务方面照顾。

渠道模式

国美、苏宁等大陆家电卖场往往是以提供大量的折扣及奖金吸引消费者，一个重要原因在于它们除了产品的进出差价外，还有很大一块利润来自厂商“返利”以及厂商进入卖场的柜台费。即使卖场在产品价格上按照零利润甚至是负利润销售，仍然有可能维持盈利。而作为制造商的灿坤在其上游渠道习惯下，进入大陆市场时忽略了作为中间商的利润点。

业内人士认为，内地知名家电销售商国美、苏宁等之所以能够提供大量的折扣及奖金，一个重要原因在于它们除了产品的进出差价外，还有很大一块利润来自厂商“返利”以及厂商进入卖场的柜台费。即使卖场在产品价格上按照零利润甚至是负利润销售，仍然有可能维持盈利。这在灿坤显然是做不到的。而在台湾，由于地域限制，制造商一般不需要经过中间环节就能直达销售终端，以家电制造起家的灿坤反客为主并开设灿坤3C通路就是典型案例。在这样的上游渠道习惯下，灿坤进入大陆市场时忽略了作为中间商的利润点，这也吃亏不少。在这样的

情况下，要在适应其他卖场价格竞争和降低企业成本的矛盾中取得平衡，其他成本的细微变动就更加容易扯动灿坤的神经，并最终引发了它的全面震荡。另一层面，作为家电生产商的灿坤，自己开设的3C店与经销商（代理）必然产生了严重的矛盾。灿坤的本意是让经销商也得些利益。“我们让各地的经销商直接与在厦门的灿坤中国总部（就是工厂），可以做到产销合一，让经销商提出的市场需求在最短的时间里体现在产品上。”吴灿坤说，“这样做不但提高对市场的反应速度，而且可以大幅度地削减成本，我们要把管理销售成本控制在6%-8%，而国外如飞利浦这一环节的成本则在30%左右。”节省出来的成本，将大部分返还给代理商，使他们得到在价格和质量上都更有竞争力的产品。 但当灿坤的3C店开到了代理商的家门口时，代理商的产品卖不出去，还何谈返利。

消费习惯

“台湾和大陆的3C商业环境差距很大，以前灿坤全盘照搬在台湾的商业模式，比如商品按类型而不是品牌来陈列、不设导购员等，结果与大陆消费者的购物习惯产生了落差。”成都一位不愿透露姓名的家电卖场负责人认为，“另一方面，大陆消费者一般对价格很敏感，而灿坤则注重会员这样的长期客户培养。虽然强调会员制，但是打折幅度一般都不大，很少有10%以上的折扣，和国美、苏宁以及当地百货大楼动辄高折扣、抽巨奖的刺激形式比起来，显然对消费者难以形成吸引力。”

供应商支持

一家具有相对规模的IT连锁卖场的负责人告诉记者：我看到他们有些广告上的产品很便宜，然后我让我们事业部和供应商交涉，为什么他卖的东西甚至比我的成本价都低，我们事业部调查发现其实厂商没有给他们便宜价格。我觉得一个市场的繁荣，不是靠形式上跟供应链的关系，或者形式上很便宜，你只有获得实实在在供应链的支持，才能获得良性的发展。 更主要的是，灿坤集团本身即是生产商又做零售商，同时还有代理经销商。这种组织模式和分工特点适合台湾地区。因为地域小，制造商一般不需要经过中间环节就能直达销售终端，以家电制造起家的灿坤反客为主并开设灿坤3C通路就是典型案例，广阔的大陆市场就不灵了。

代理制还是3C

灿坤本想通过自己开设3C店来掌舵自己的命运，但事实上结果并不好。这是此前灿坤放弃在大陆10多年的办事处制和代理商时所没想到的，10年的心血拱手让出。

作为全球最大的小家电制造企业，灿坤集团15年来在全球任何一处都斩获

颇丰，惟独内地市场屡遭败绩。据了解，灿坤集团在大陆从1988年到2002年，累计亏损4000多万美元。仅2001年就亏损了2000多万元人民币。

在谈及大陆市场的失利原因时，吴灿坤总是说：“在欧洲，大家都知道生意场上都很重视信用。灿坤做外销其实很简单，开发一个产品，卖给商家，彼此都依照自己的承诺来做事。但在大陆就不同了……”

据了解，从1988年到1994年，灿坤采取直接在内地各大商场设立专柜的销售方式。不久，他们发现商场的主管经常替换，这使得采购有很大的不确定性。“卖出去了东西，到该收钱的时候被告知没有。”吴灿坤说。

“我们一直奉行见利哲学，但是在大陆很多大型的家电企业都允许经销商欠款，他们毕竟是国有单位，有死账再到银行里去借就是了。”吴灿坤很是无奈地说，“可我们是三资企业，每一分钱都要收回来，但是又不得不入乡随俗，改变过去的商业模式，结果局面就难以控制了”。

但对内销抱有很大希望的吴灿坤，并不甘心面对这样的局面。

1993年，厦门灿坤在中国B股市场挂牌，成功融资之后，灿坤加大了对内地的投资力度，并在上海设立了灿坤中国市场总部。

“我们非常迅速地在全国29个城市建立起销售维修服务网点，200多个销售专柜，从业人员最多时达到1000多人。”杨文芳（灿坤集团副总裁）回忆说。然而，灿坤的销售情况并未有好转迹象。

因此，灿坤这一时期管理仍是跟不上，在内地市场的销售费用高达30%。 企业组织结构及产业专业分工不明是灿坤的3C模式在内地失利的主要原因。

做市场的和做销售的混在一起，销售人员与经销商成了利益共同体，公司的业务员与经销商普遍勾结：遍布各地的30个办事处，普遍存在挪用资金、吃回扣现象。“有的办事处人员干两年，个人就能赚上几百万”。灿坤一位员工说，“灿坤出现了销得越多亏的越多的局面。最难堪的时候灿坤的库存和应收账款达到上亿的人民币，中国市场总部的主要精力就用来催款。”

厦门灿坤董事会秘书罗青兴对记者说：“失败得到的经验更宝贵，用金钱买来的经验促使我们把全国的办事处几乎全部砍掉，人员都去收烂帐，中国市场总部也随之由上海迁回厦门。”

灿坤的代理制没做好，吴灿坤把这一切都归罪于内地信用体制的不完善。事实并非如此，与内地的家电销售商能够把内地市场摸的很透，销售网络很健全相反，灿坤是做海外市场起家的，对于做内地销售制度及规则几乎一无所知。

“市场都是一样的，为什么别人行，而它不行呢？如果灿坤在对经销商的管理上向娃哈哈看齐，那么今天所有的事情都不会发生。”一位曾作过灿坤家电的经销商对记者说。“不了解内地规则可以学嘛，总不能让内地多年形成的‘商业习惯’适应灿坤吧？”

据了解，娃哈哈仅用了两年的时间，就与经销商达成共识。它经销商必须交5万元抵押金才能进货，而且进货必须是现金，经销商的货卖了以后，厂家再给返利。“如果当时吴灿坤能在经销商的身上多下点功夫，而不只是抱怨，相信也会比现在好。”这位经销商说，“再说灿坤的产品本身吸引力弱，并不适合中国内地人消费习惯。”

事实上，由于灿坤集团的产品多数出口，内销的比例非常小，所以灿坤一直没有针对内地的消费者的消费习惯开发产品。其主要产品煎烤器、咖啡机等在内地均属小需求家电。灿坤集团拥有一流设计研发基地，主要设立于德国、瑞士、美国、日本、台湾，领导时尚的品牌总部设立东京，而不是中国内地。中国内地最主要的功能是生产基地。

从这个意义上讲，灿坤不能怪经销商推广不力。关键是灿坤并未看重内地市场及经销商的价值，灿坤的内地产品战略和市场战略存在失误。

因此，经营了10多年的经销网络被灿坤拱手让出。放弃的直接后果就是为自己找来了一个强劲的对手ACA(北美电器)，ACA在北美已经行销了近70年，罕有敌手，而且产品种类繁多。他对中国的市场一直虎视耽耽，可惜就因为没有渠道而迟迟没有进来。灿坤的放弃经销商，采用直销制，对ACA来说真是“天赐良机”，他以种种优惠手段，把灿坤十几年辛苦建立的渠道全盘接手，这是吴灿坤所没料到的。

速度

由于灿坤集团创始人、董事长吴灿坤要求2004年要在全国开出160家分店，以致灿坤必须达到一个月开4家店。为了完成扩张的任务只能埋头开店，虽然灿坤从台湾调集了60余名管理人员来大陆，但这些人员缺乏本地市场经验，而本地人才的培养又跟不上开店的速度，这导致灿坤大举进入大陆市场后，在运营、销售、会员制等模式上出现了水土不服，最终令灿坤业绩难以达到预期。

放弃代理制转3C（第六代店）

“我们将陆续改造以前的‘第六代店’，我们将在二线城市保留3C卖场，在一线城市全面升级为‘第七代店’。与此同时，我们将在华南、华东等地段推出许多面积不大的数码精品专营店。未来一段时期，灿坤3C的大陆市场格局将是‘第六代店’、‘第七代店’以及数码精品店三位一体的。”

12灿坤3C连锁店的中国大陆之行_灿坤3c

2004年6月12日，作为灿坤3C调整中国大陆市场发展策略的产物，灿坤3C“第七代店”——上海大华店开业。李国彦（灿坤中国总裁）兴奋地说：“在开业促销的头几天，大华店创下了1500万元的销售业绩！我们还将在7月10日推出第二家‘第七代店’——占地12500平方米的厦门华商店。推广‘第七代店’，将是灿坤3C重要的战略动作。”

所谓的“第七代店”是在台湾“第六代店”的基础上提出的概念，其核心就是解决水土不服的问题。3C店关门事件后，灿坤公司开始酝酿将组织结构转变为一个具有多个独立运作的子公司的管理公司，让几大区的业务部门成为独立的法人实体，以增强其经营的灵活性。主要调整表现在如下几个方面：

第一是成立区域机构，独立承担经营管理责任，在当地负责采购、广告宣传、策划、销售和结算等。以前灿坤只有总部，到各地就是门店，没有省市的管理机构和经营机构。比如原来福州、厦门、广州同属于华南区总部，现在分割单独成立福州区部、厦门区部、广州区部。福州区部分管福州、宁德、三明、南平和莆田五市，厦门区部分管厦门、泉州、漳州和龙岩四市。

第二是在当地建立独立供货物流平台。原来灿坤把采购和物流集中在总部，现在也参照国美、苏宁等大陆连锁企业的做法，将采购合同谈判与物流分开。总部和厂家谈全国协议，具体的物流配送、目标达成、促销的开展以及相关工作都是由区部来完成。应该说，成立区部之后，公司的经营重心下放了，管理重心继续在总部加强。

与以往的急攻冒进不同。灿坤此次战略调整颇为低调，李国彦说：“相比过去的一年，今后我们将大幅度放慢3C卖场的开店步伐，缩短战线，华东、华南将是我们今后的重点发展区域。我们会先在这两个地区站稳脚跟，之后再去考虑华北、东北等市场的拓展。毕竟市场需要培育，要因地制宜。”他还透露，到2004年底，灿坤在华南地区会将店面增加到32家，其中包括继续营业的17家店（福建12家、广东5家）、即将新增的7家“第七代店”以及8家数码精品店。

然而，步调变得谨慎、店面变得活跃是否意味着灿坤能够迅速走出中国大陆市场的困境？内地产品战略和市场战略、组织分工等根本问题得以解决?

根据北京易观国际《3C产品消费者调查报告(2004)》显示，在北京、上海、广州三地的所有受访消费者中，仅有25.2%的消费者认同3C=电脑＋手机＋数字家电的概念，消费者对于3C概念的认知统一性不高。从地区分布上看，上海消费者对3C概念的认知度最高，其次是广州消费者，而北京消费者的认知度最低，仅为20.27%。在此次调研中，易观国际针对2C形态产品中的典型代表：数码相机、MP3、职能手机、数字电视机、影碟机做了重点调查，并且针对智能手机、

数字电视机和消费电脑做了针对性功能调查。就受访者而言，数码相机的拥有率最低，仅为37.27%，其次为MP3的拥有率，仅为44.41%。

易观国际还特别设计了针对国内3C产品厂商的调研环节。从报告中的数据显示，仅有28%的消费者能够说出国内3C产品厂商名称，主要集中在6家国内3C产品厂商。北京、上海、广州三地分别有52.3%、88.3%和75%的消费者表示不知道国内3C产品厂商，相对于平均77%的3C产品认知度低很多。这说明消费者对国内品牌厂商的品牌形象的认知情况较国外品牌低很多。国内厂商应该进一步加强对品牌的推广力度，缩短同国际品牌之间的差距。

此外，在消费者光顾3C店情况的调查中，易观国际发现，上海的消费者光顾3C店的比例相对广州要高出很多，每周光顾一次3C店的消费者比例达到30.8%，而广州仅为5.8%。尽管目前以小家电闻名的灿坤已经将3C连锁店的模式引入中国大陆，但是其经营状况差强人意，很多3C店铺面临关张危机。易观分析师认为：“3C融合产品的营销模式尚不成熟，应当选择认知度高的重点区域开展前期工作，并且选择更为趋近消费者认知的业态模式。”

从以上情况分析，如果灿坤的“第七代店”做成功了，对于灿坤庞大的制造数量，无疑是杯水车薪。而要让销量增加，无疑店面的数量也得增加，这将是一个庞大的 工程，如果还是不用代理制，那么灿坤还得想别的辙。

灿坤（中国）总裁自己也承认：“我们提倡的包括价格在内的优势在大陆这个略显混乱的销售渠道中，要得到消费者的认可还需要时间。因为电器业内太多‘散户’的存在使得我们的价格无从比较，竞争对手也会针对我们的‘退还差价’来搞一些促销，这让我们很无奈。关键还是要看消费者的心态了”。

图2 灿坤3C连锁店 上海华新店内部货品成列

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 图3 灿坤发展历程

（案例正文字数：20923）

百篇优秀教学案例评选 中国管理案例共享中心 The Track of the EUPA 3C Chain of Channel in the Market

of China Continent

Abstract：

Why selected the EUPA 3C chain of channel (E3CC)(3C is the abbr. of Computer, Communication and Consumer Electrics)? Due to the chain of channel influences the performance of manufacturers, and GOME and SUNING, the leader of chain of channel of appliance, are booming in the market of China continent (MCC). Whether the E3CC could change the existed situation of the total market? We could get the answer through the understanding of the gap between the design and execution of business model and business strategy, it also help to hold the essences of corporate strategy.

This Case provides the descriptions of lifecycle process of the E3CC in MCC, which experienced the setuping, expanding, shrinking and terminating. The E3CC achieved the giant success in the Taiwan market, but the E3CC failed rapidly in the MCC, though both based on the same concept of 3C. There are three keys of E3CC in Taiwan market, that is, membership system, lower cost and technical service, but the keys can not exert the same effects in the MCC. The results addressed that the copy of best practice of management not rely on the experience but need more home works, and to be conscious of the business environments to change the origin DNA, even not underestimate the existed winners.

Key words: EUPA; 3C Chain of Channel; Business Model; Channel; Decision

本文标题：中国最大连锁蛋糕店-灿坤3C连锁店的中国大陆之行
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