一 : H&M扩张旗下高端品牌 COS在华却表现平平

新品牌们在快时尚集团中销售收入所占的比重越来越高，而且更赚钱。比如快时尚品牌H&M旗下的高端支线品牌COS伦敦单店一天的利润同比已经超过了其同名品牌H&M。这也促使了这家瑞典零售巨头H&M决心在其高端品牌上加大筹码。

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H&M最新财报显示，旗下高端品牌COS以及&Other Stories将于2015年开设更多的分店。对于本次新增店铺的计划，集团表示主要针对现有的市场。

据了解， COS于2007年3月在英国伦敦Regent Street开设首间旗舰店。该品牌拥有自家的设计和采购团队。COS目前在欧洲、亚洲和中东20个国家共设有95间专卖店。另外亦在19个市场开设网上商店。和同集团同名品牌H&M相比，COS被赋予了更多的设计元素，同时，总体价格比H&M要高，也拉开了两者之间的差异性。

首个位于亚洲的COS专卖店于2012年在香港开设，同年该品牌在北京亦开出内地首家门店，此后COS相继在天津、重庆、成都、杭州、上海开设门店。

一位不愿透露姓名的时尚博主告诉记者，虽然同为H&M集团旗下品牌，但COS在中国市场的表现平平，不少人并不知道它和HM同为一家。“品牌的设计风格属于极简风格，价格和讯销集团(优衣库的母公司)旗下的PLST差不多，还稍微贵一些。”不过，该人士也指出，对于快时尚，这类高端品牌支线从来都是“锦上添花”，主要还是以打亲民价格的主品牌为主。

截至今年1月31日，H&M全球总店铺为3541家，去年同期统计为3184家，店铺一年时间增加了357家。这家快时尚巨头宣布2015年还将开设400间新店，主要针对美国和中国市场。

进入2015年，快时尚们表现的异常热闹，除了HM宣布其最新动作外，另一家英国高街品牌New Look也在准备IPO，并表示该集团已经聘请JP Morgan作为顾问准备上市。另外，同时New Look宣布进一步加速中国扩张，计划在下一个财年年底前布局70间中国门店，使中国成为集团的第二大市场(以门店数量计算)。

二 : 立白旗下去渍霸更名好爸爸 10亿进军高端市场

6月27日，日化巨头立白集团正式宣布，为通过品牌的力量呼吁爸爸们关注并陪伴孩子成长，旗下品牌Kispa去渍霸将全面更名升级为Kispa好爸爸（以下简称“好爸爸”），并发布好爸爸洗衣露这一全新洗涤品类。[www.61k.com］“作为立白集团有史以来最大手笔的投入，我们计划投资10亿用于好爸爸品牌的推广。”立白集团首席发言人许晓东表示。

分析人士指出，以10亿元的大手笔投入，以及与国外巨头的合作研发优势，加上亲子情感的差异化诉求，配合立白集团20年来的渠道深耕，坐拥全新品类的”好爸爸”势将成为高端洗涤市场的有力搅局者。

10亿更名带来发展契机

纵观各大企业，无论是近年备受关注的加多宝更名事件，还是更早的淘宝商城更名为天猫，每一次品牌更名，均成为品牌发展壮大的良好契机。

“专业调研显示，近20%消费者表示更名为好爸爸后会更加促进他们购买，而对更名的中性及正面反馈高达93.2%。”许晓东介绍道。

业内人士指出，去渍霸去年已通过赞助《爸爸去哪儿》第一季，并深度植入家庭亲子剧《小爸爸》而大幅提升了知名度跟美誉度，实现了销量的成倍增长；在产品更名之际，社会上关于好爸爸缺失的热议还在延续，其代言人黄磊更在《爸爸去哪儿》第二季中大受欢迎，成为新一代全能型好爸爸的典范，可见本次更名已具备了天时及人和的优势。

资金的持续投入则是品牌更名成功的保障。据悉，作为立白集团2014年最重大的项目，“好爸爸”充分获得了集团在各方面的资源，包括研发、渠道、品牌等各部门均下达了军令状，“更名只能成功不能失败”。

产品升级奠定搅局实力

“好爸爸洗衣露的发布是本次更名升级的核心，凭借产品无化学残留、亲肤、省水50%等诸多优势，我们有信心打破洗衣液在高端市场的垄断态势，打造洗衣露品类龙头。”许晓东表示。

作为靠洗涤产品起家的立白集团，其研发能力在国内已属于顶尖行列，并不断借力与国际巨头的合作持续提升自身研发实力。据相关人员介绍，通过与国际化工巨头巴斯夫、生物技术公司诺维信公司的合作研发，好爸爸洗衣露成功将天然成分提升至一般洗衣液的3倍之多，对人体及衣物更温和，其漂洗过程更是比一般洗衣液节省50%用水。

专业人士认为，洗涤用品经历了“皂—粉—液”的升级轨迹，根据沐浴露原理研发设计、能够满足消费者“温和”“漂洗”需求的好爸爸洗衣露无疑将是洗衣液的升级方向，市场潜力非常巨大。

线上线下打造整合营销

得渠道者得天下，是行业不变的真理。

背靠立白集团，“好爸爸”也自然得以分享多年来积累下的渠道资源，但对于立志高端市场的“好爸爸”而言，高端消费者除了消费能力高，对产品、服务、品牌等综合要求也高，只有将卖场推广、促销等线下营销手段，结合线上多媒体的整合营销，才是确保品牌健康发展的关键。

除了全国铺货, 地铁、公交、卖场的宣传造势外，“好爸爸”还将通过“电视屏+电脑屏+手机屏”的立体营销进行市场推广，抢占高端消费市场的注意力。

“好爸爸将通过省级卫视为主平台投放黄磊代言的全新广告片占据电视屏，通过与优酷打造‘好爸爸影像馆’，与腾讯合作打造‘好爸爸教室’，鼓励用户拍下、上传自己或身边的亲子妙招来占据电脑屏及手机屏，且后续将有更多推广策划鼓励消费者在社交媒体上自主传播。“许晓东总结道。

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三 : 华润万家线下三四线城市沦陷 艰难再战电商平台

经济观察报 记者 白晶

央企华润正面临前董事长宋林因贪腐问题落马以来最大的一次业务调整，其主营零售消费品业务的旗舰华润创业4月21日在香港联交所发布公告，称控股公司华润集团建议以280亿港元代价收购前者所有的非啤酒业务。目的是改善受零售拖累表现欠佳的业绩，提振公司长期被打压的股价，“捍卫”其蓝筹股的尊严。

老华创拥有零售、食品、饮料和啤酒四大业务板块，通过多年激进的并购扩张，终在去年突破千亿资产。但资产规模的一味增长并未转化为利润。尤其去年5月，华创旗下的零售公司华润万家接盘英国零售企业Tesco在中国内地的业务之后，其零售板块首次由绿转红。

当然把罪都怪在收购乐购中国上是不负责任的，实际上华润万家自身早在之前就已经连续好几个季度出现利润的负增长。去年以来，数个外资大行因此给予华创中性或者负面的评级。华润万家曾经很长一段时间内引以为傲的大卖场模式也在2014年华创的财报中被明确放弃。

华创高层在上述公告之后于香港大本营举行的记者会上，沉重地指出过去一年半中国零售市场因为互联网电商以及反腐而发生巨变，强调互联网是管理层认为必须要投资的产业。但投资回报远超预期，所以不得已让集团来承担零售向电商转型的全部风险。对于记者有关华润是否会围绕电商下一盘更大的棋，例如将零售电商分拆上市的问题，高层一概回避。这或许不是心虚的反应，但从某种程度上能说明在这个时间节点上，华润电商手上的筹码有限。

实际上，3月底华润万家已经悄然上线新的电商品牌“e万家”。目前属于公测阶段，预计6月份正式发布。这并非华润万家首次“触”网，也很有可能不是最后一次。尤其是在今年2月份，上至母公司华润集团董事长傅育宁，下至具体的业务牵头人华润万家电商事业部总经理李灏纷纷通过集团内刊发声，呼吁要以积极的心态拥抱互联网，迎接整个集团的电商化转型。

不过，众所周知的是，早在科网股泡沫破灭的2004年，华润万家就开始切入电商，推出的品牌叫做“万家摩尔”。要知道那十年是线下实体零售行业的黄金十年，别说是选择发展电商的传统零售企业屈指可数，就算是今天看来风头正劲，扮演传统零售颠覆者角色的线上B2C巨头京东当时也不过刚起步，另一巨头天猫商城6年之后才宣告诞生。外界认为，华润万家起了个早床，赶了个晚集的主要原因是打法过于保守。

那么再战电商，华润万家打算投入多少资源？胜算又有多高？有专家对记者分析称，华润万家做电商无非是卖个概念，要靠此盈利仍遥遥无期。

　　实体的溃败

“中国零售行业经营环境变化很大。”华润集团代表阎飚在上述华创宣布剥离零售业务的记者会上总结说原因无非两点，一是有电商的冲击，二是自身经营模式的变化。

的确如此，华润万家过去引以为傲的大卖场模式几乎是突然之间就被终结了。在华创2014年的财报中明确写着，今后零售将向小型和高端精品拓展，原来的大卖场或租或售，总之不再是公司火力最猛的主战场了。

前两年，大卖场在超市上很有竞争力，品类齐全，价格诱人，能够很好地满足消费者一站式购齐的需求。但上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才向记者表示，随着这两年电商，尤其是移动电商的发展，消费者对网购越来越习惯，大卖场原有的两大优势均逐渐不复存在。

一是线上线下价格出现倒挂，普遍线上价格要比线下低廉，二是线上零售品类多，选择余地大，当前电商所能提供的单品规模合计起来达到千万级别，线下仅三四万个。例如线下实体商超就算是规模大如华润万家，其细分品类也不过2000－2500个，选择余地的比例至少是1比好几百。并且在不同的线上商家之间切换，成本为零，线下大卖场则相隔最近的少说也有两三公里远，切换需要时间成本。

上面是对消费者而言，而对商家来讲，大卖场毛利主要靠非食以及食品中高价值的商品，例如奶粉和酒类等来贡献。电商切入这块市场之后，按照规律，物流人工费用基本差不多，所以价格越高的商品，占用的物流配送的成本就越低，其运营成本也就跟着低了，最终导致原本价值高的食品和非食两块利润大头被电商从大卖场手中抢走。

此外，伴随着利润被摊薄的是租金成本的迅速攀升。大卖场租金合同平均10-15年，早期业主图大卖场品牌效应（尤其是外资商超）能够推动土地升值，往往割肉出租。而从大卖场兴起的1995年算起，最老的也有20多年历史了，这20余年间地价不知翻了多少番。所以一旦合同到期，业主就会变本加厉地上涨租金，以追回以往的损失。

　　三四线城市沦陷

面对这种情况，在实体零售行业中全国规模数一数二的华润万家首先想到的是渠道下沉，布局市场尚未饱和的三四线城市，以期跟电商打个时间差。然而却没想到遭遇“地方诸侯”的强力狙击，在一些地方败下阵来。

例如在河南首府郑州50公里开外的一个县级市巩义，华润万家进去开店，门店面积几乎是隔壁一家叫金好来的本地商超的两三倍，但销售额只做到对方的一半。

原因是多方面的。其中关键是华润万家过去在全国所仰仗的规模优势放到小地方不复存在，它在当地只有一家企业，而类似金好来这样的当地“土豪”扎根多年，拥有几十家企业。虽然开在华润万家边上的规模不大，但利用多个企业抱团形成的效应，则能具备更强的竞争力。尤其是对大卖场客流贡献最为明显的生鲜领域，华润万家供应链势必拉的太长，不一定拼得过区域性的实体零售企业。

另一个华润万家在地方上折戟的案例发生在甘肃小城张掖。它距离西安还有一千多公里远，更靠近国人熟知的卫星发射基地酒泉。但就是在这个如此偏远的县级市，顶着央企光环的华润万家也没能斗过当地一个叫做新乐的超市。据悉，新乐一年销售额也就六七亿元人民币，华润万家在当地营业面积大约有八九千平方米，新乐只有六千平方米，但华润万家最终也只做到了新乐的百分之八九十。

此外，家大业大的华润万家也难免患上通常所说的大企业病——决策、管理跟不上地方企业的步调。原本带有香港基因的门店前台精细化管理优势在渠道下沉的过程中尽失，腹背受敌。

以华润万家的综合实力，它本来以为三四线城市的本土企业应该不堪一击。“没想到在这些小地方也折戟了，就使得它的成长开始找不到方向。”胡春才说。

更加不妙的是，就在这种拉锯战中，华润万家用空间换时间，甩开电商的战略也开始失效了。电商就像一个可怕的幽灵，也尾随而至三四线甚至更偏远的农村地区，原因同样是因为近年来一二线城市市场的饱和和运营成本的提高。

从2013年下半年开始，主流电商无论当当，京东还是阿里都开始采用在农村刷墙的方式去扩大在农村市场的知名度和影响力。因此不难想见，在相同的时间段内必定会有一场惨烈的战争。

　　难吃却不能放弃的蛋糕

实体零售走向电商是不是必经之路？就华润万家的案例而言，前景并不明朗。

国家统计局数据显示，2014年网上消费占比整个社会消费品的比重已经超过10%，换句话说每一百块钱的生活消费品中有10元是通过线上渠道实现的。另据艾瑞咨询数据，整个2014年中国网购人数已经达到3.6亿，占网民数量的比重超过一半。部分核心品类在线上消费的占比则达到了一个比较高的程度。艾瑞咨询分析师张向丽告诉记者，3C品类在线上占比突破50%，化妆品和服装都超过了20%，从这些品类来看，确实对传统线下渠道的销售产生了替代作用。

另外就网络零售市场的增长来看，艾瑞咨询数据称，未来几年，尤其是2014-2018年网络购物复合增长率大概在25%左右，其中B2C市场更高，可以保持在35%左右，对整个网络购物发挥更大的拉动作用。可以说这对平均利润率只有1-2个点的传统零售行业是致命的打击。

张向丽分析称，传统零售企业做电商更多的是想怎样利用现有的自身资源优势去做，而纯粹的电商则更多地是从用户和市场角度去看如何发展业务。例如华润万家作为全国门店最多的零售企业，会强调它在国内4800多家网点能如何如何发挥更高效便捷的物流配送，而不是去想消费者究竟需要什么样的商品品类或者增值服务。

另外就是尽管传统零售商有比较完善的线下渠道，但在拓展PC和移动端的时候，面临多渠道协同发展的问题，究竟是采取线上线上同价，还是线上线下差异化的发展战略，对不同企业都有不同的玄机。3月底刚刚上线的华润“e万家”为了抢流量，宣布在5月之前每天推出三款折扣高达50%的特价商品供消费者选购。纯粹的电商没有这种困扰，哪些单品打折促销，哪些不做活动，无非都是左右手互搏，流量始终保留在同一个平台上，并且运营成本较低，影响不大。而传统零售如果不协调好线上与线下的关系，最容易发生的就是内耗，即流量从重的实体引到轻的线上，由于实体运营成本较高，等于造成损失。

胡春才建议传统零售企业转型做电商可以瞄准做区域性的平台。“一是可以把自己的规模优势维持住，二是自己不用冒太大风险，利用别人的交易扩大交易额。例如同样要做到10个亿的交易额，纯粹我自己去做，投入会非常大，如果利用别人的资源去做，虽然也挣不到钱，但不亏损就是挣钱。我原来一年要亏3-5亿，但现在只亏了5000万，等于挣了2.5-4.5个亿了。”他解释说，这样用比较少的成本和低的风险守住电商发展的路口，一旦证明这是一个正确的方向，只要乘胜追击就可以了。即使结果像德国、美国那样——电商也不过如此，只是作为一个实体店的补充，也不会造成太大的损失。

但是华润万家电商如此大的体量显然是不甘居于一隅，做地方诸侯的。目前e万家主站商品支持深圳地区冷链配送，这盘棋究竟如何下恐怕要等到6月才能最终揭晓了。

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