一 : 简单的逻辑电路

目标
（一）知识与技能
1、知道数字电路和模拟电路的概念，了解数字电路的优点。
2、知道“与”门、“或”门、“非”门电路的特征、逻辑关系及表示法。
3、初步了解“与”门、“或”门、“非”门电路在实际问题中的应用
（二）过程与方法
突出学生自主探究、交流合作为主体的学习方式。
（三）情感、态度与价值观
1、感受数字技术对现代生活的巨大改变；
2、体验物理知识与实践的紧密联系；
重点
三种门电路的逻辑关系。
教学难点
数字信号和数字电路的意义。
教学方法
探究、讲授、讨论、练习
教学手段
声光控感应灯、投影仪、多媒体教学设备、三种门电路演示示教板、电压表等
教学过程
（一）引入新课
（1）演示：一盏神奇的灯
接通电源，灯不亮；
有声，灯不亮；
挡住光线，全场安静，灯不亮；
挡住光线，拍手，灯亮。
点评：通过演示声光控感应灯，引发学生好奇心理和探究欲望。
（2）教师简介：
身边的“数字”话题：数码产品、数字电视、DIS实验、家电等。
这些电器中都包含了“智能”化逻辑关系，今天我们就来学习简单的逻辑电路。
（二）进行新课
教师介绍：
A、数字信号与模拟信号
（1）数字信号在变化中只有两个对立的状态：“有”，或者“没有”。而模拟信号变化则是连续的。
（2）调节收音机的音量，声音连续变化，声音信号是“模拟”量。
（3）图示数字信号和模拟信息：

点评：引导学生了解数字信号和模拟信号的不同特征。
B、数字电路 逻辑电路 门电路
数学信号的0和1好比是事物的“是”与“非”，而处理数字信号的电路称数字电路，因此，数字电路就有了判别“是”与“非”的逻辑功能。下面我们将学习数字电路中最基本的逻辑电路---门电路。
1、“与”门
教师介绍：所谓“门”，就是一种开关，在一定条件下它允许信号通过，如果条件不满足，信号就被阻挡在“门”外。
教师：（投影）教材图2.10-2

引导学生分析开关A、B对电路的控制作用。体会“与”逻辑关系。
思考与讨论：谈谈生活中哪些事例体现了“与”逻辑关系。
教师指出：具有“与”逻辑关系的电路称为“与”门电路，简称“与”门。
符号： 。
（1）“与”逻辑关系的数学表达，寻找“与”电路的真值表
把开关接通定义为1，断开定义为0，灯泡亮为1，熄为0，图2.10-2的情况可以用表2的数学语言来描述。这种表格称为真值表。
投影：

（2）总结“与”逻辑关系：有两个控制条件作用会产生一个结果，当两个条件都满足时，结果才会成立，这种关系称为“与”逻辑关系。
点评：让学生理解数字信号“与”逻辑关系间的联系，对“与”逻辑关系的仔细分析，理解记住“与”逻辑的真值表。
（3）演示“与”门电路实验，如图2.10-5。

通过示范性的操作演示讲解，理解“与”门电路实现“与”关系处理的电路原理，为下阶段探究“或”关系及“或”电路作准备。
（4）声、光控感应灯的再讨论：
2、“或”门
锁门方式的讨论，引入“或”门：家中的门锁能用“与”的关系吗？
学生讨论：不能用“与”的关系。
教师：（投影）教材图2.10-6

引导学生分析开关A、B对电路的控制作用。体会“或”逻辑关系。
教师指出：具有“或”逻辑关系的电路称为“或”门电路，简称“或”门。
符号： 。
（1）“或”逻辑关系的数学表达，寻找“或”电路的真值表
把开关接通定义为1，断开定义为0，灯泡亮为1，熄为0，将表3制成表4。表4就是反映“或”门输入输出关系的真值表。
投影：

（2）总结“或”逻辑关系：在几个控制条件中，只要有一个条件得到满足，结果就会发生。这种关系称为“或”逻辑关系。
点评：让学生理解数字信号“或”逻辑关系间的联系，对“或”逻辑关系的仔细分析，理解记住“或”逻辑的真值表。
（3）演示“或”门电路实验，如图2.10-8。

点评：通过示范性的操作演示讲解，理解“或”门电路实现“或”关系处理的电路原理，为下阶段探究“非”关系及“非”电路作准备。
3、“非”门
教师：（投影）教材图2.10-9

引导学生分析开关A对电路的控制作用。体会“非”逻辑关系。
教师：仍然把开关接通定义为1，断开定义为0，灯泡亮为1，熄为0，请同学们自己探究输入与输出间的关系。说明什么是“非”逻辑。
学生：讨论，得出结论：输出状态和输入状态成相反的逻辑关系，叫做“非”逻辑。
教师指出：具有“非”逻辑关系的电路称为“非”门电路，简称“非”门。
符号： 。
教师：请同学们自己画出“非”门的真值表。如下表。

教师：介绍集成电路的优点。让学生了解几个“或”门的集成电路和几个“非”门的集成电路的外引线图。
投影：

演示“非”门电路实验，结果如图2.10-13。

（三）实例探究
投影：

二 : 乐视的逻辑 老贾的套路

　　摘要：乐视的生态系统一共有七大子生态，分别是：大屏生态、手机生态、汽车生态、内容生态、体育生态、互联网及云生态、互联网金融生态。显然，它们可以产生协同效应。例如，乐视影业、乐视体育等可以为终端用户提供内容，这会增加终端的吸引力。

　　乐视网2015年营收达到130亿元，市值超过千亿元，仅次于BAT(指百度、阿里巴巴、腾讯)和京东，成为中国排名第五的互联网企业。乐视是如何蜕变的?它的逻辑是什么?到底有没有产生“生态化反”?它究竟是不是“故事”?《商业评论》对此进行了详细解读。此外，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长张黎教授对乐视也进行了深度点评。

　　如果你是最近几年才关注乐视，可能会被搞得眼花缭乱、云里雾里。但是，如果从源头回溯，还是能理出清晰的发展脉络：

　　最初，乐视网的定位是“影视剧互联网发行门户”，这让它高度重视内容，包括购买版权和自制。为了提高传输能力，开始建立CDN(内容分发网络)，逐渐建立了云视频平台。为了获得电视用户，打造了乐视盒子，从而涉足应用和硬件。2012年，乐视的生态系统已经具备雏形。

　　独特的发展路径，让它形成了四层架构：平台+内容+应用+终端。而之后，乐视不断做加法，让每个架构上的成员越来越多。

　　

 

　　那么，乐视的底层逻辑到底是什么?它的生态系统，是简单地堆砌吗?

　　告别专业化分工

　　1776年，亚当•斯密提出了分工理论。此后，这一理论逐渐发扬光大，成为工业时代的主导思想之一。进入互联网时代，跨界开始兴起。不过，专业化分工仍然是主旋律。但是，在乐视看来，它已成为阻碍创新的围墙。

　　分工森严的体系下，每个产业只关心一个环节，不能形成合力，共同为用户创造价值。此外，环节之间互相牵制，每个环节都不能过度创新——其他环节并不一定买它的账，来跟进创新。

　　“其实在今年你就可以看到3年后的手机是什么样的，完全可以工业化生产。为什么不推出?因为内容产业没有做好准备。推出这样的性能，到底跑什么内容?互联网应用企业也不愿意做过于极致的创新，因为硬件企业的性能还不达标。它们之间不可能为三五年以后来联合创新，这就是专业分工对创新的扼杀。”乐视控股战略管理副总裁阿木对《商业评论》说。

　　如何才能冲出牢笼?乐视的答案是“产业链的垂直整合”与“跨产业链的价值重构”。也就是说，打破传统产业链和价值链的关系，重新进行组合。所有环节都可以放弃局部利益，共同为用户创造价值。

　　当然，这并不是新鲜的理念，很多企业都已开始践行。例如，亚马逊以图书电商起家，为了给读者提供多元的作品，成立了出版机构。为了给读者提供更好的阅读体验，开发了电子书阅读器Kindle。但是，乐视覆盖的领域不同，并形成了固有的发展模式：平台+内容+终端+应用。

　　乐视认为，通过“平台+内容+终端+应用”，可以把影响用户体验的要素垂直整合在一起，它的好处在于：可以为用户提供极致、简单的产品，用户不需要关注它由哪些要素构成，也不用花四次钱购买。另外，它的掌控力更强，“它的高度垂直整合，使得产品的极致体验明显高于四者的松散联盟”。

　　乐视的生态系统一共有七大子生态，分别是：大屏生态、手机生态、汽车生态、内容生态、体育生态、互联网及云生态、互联网金融生态。显然，它们可以产生协同效应。例如，乐视影业、乐视体育等可以为终端用户提供内容，这会增加终端的吸引力。终端也会把内容推荐给用户，让某些用户养成付费习惯，为内容买单。

　　不过，在乐视看来，还有一个好处不能忽视，那就是不同生态之间可以产生化学反应，从而共同进化。“云的研发是由内容决定的;硬件性能是由一年后用户能否有极致体验决定的;内容是以七个场景下能否愉快地消费来生产和发行的。你会发现任何二者之间，都是另外一方定义对方，自己不能定义自己。”阿木说。

　　

 

　　乐视造车：认真还是任性?

　　乐视做电视，大家能接受，毕竟视频和电视高度相关。做手机，大家也能理解，在移动互联网时代，谁不想抢占入口?做汽车，则没有几个人能看懂了。这个游戏的难度超高，而且和乐视隔得太远。乐视为什么要“一意孤行”?

　　用乐视创始人贾跃亭的话来说，这叫“用未来定义未来，用未来定义现在”。在他看来，未来的汽车不仅仅是一辆汽车。它的发展趋势是电动化、智能化、互联网化和社会化(即汽车共享)。经历“四化”后，机器只发挥机器应该发挥的作用，不会过多占用人的时间。在这个相对封闭的空间里，同样可以享受互联网的生活方式。

　　因此，贾跃亭判断汽车将会成为互联网生活的重要场景。而通过和阿斯顿马丁、法拉第未来(Faraday Future)等企业的合作，乐视已经把电动化、智能化、互联网化和社会化所需要的能力构建完毕，接下来就是实现量产，让社会购买、检验。

　　贾跃亭表示，电视、手机、汽车分别代表家庭、随身和出行。在这三个场景下，乐视都能提供极致的产品。“而且这是一家公司做三个产品，把这三个产品彻底打通。不是说电视你用三星的，手机用苹果的，汽车开奔驰的。乐视未来希望打造高品质、截然不同的生态圈，这是我们的基本面。”

　　

 

　　硬件负利的秘密

　　提到乐视，有一点是绕不开的，那就是硬件负利的赢利模式。从第一天起，乐视的硬件就是负利的。2016年4月14日，乐视更是举办了“硬件免费日”——在用户购买一定会员期限时，硬件可以免费赠送。当天，乐视实现了20多亿元的销售额。

　　通过终端获取用户，再通过卖会员等方式获得收入，从而补贴硬件，这个逻辑很好。但是，如果很多用户并没有为内容买单或持续消费，岂不会严重打击乐视?

　　当《商业评论》把这个问题抛给贾跃亭时，他的回答是：“乐视的收入是多维度、多层次、全流程的。除了硬件收入，乐视的收入分为两大类：一类是用户为核心价值买单，一类是客户替用户买单。有一些用户的确不愿意为高价值的服务买单，但没有关系，我们的客户可以替用户买单，甚至还有大量的发烧级用户替普通用户买单。我们认为在生态时代，企业应该有生态价值观。在乐视的排序中，第一是用户价值，第二是社会价值，第三才是企业价值和股东价值。所以，我们不会刻意地追求短期回报，而是希望在未来，我们的收入和利润是一个顺其自然、油然而生的过程。所以，即使很多用户不为内容买单，也没有关系。随着我们越来越多的高价值互联网服务的推出，相信总有一款适合用户，总有打动用户为非硬件付费的时候。”

　　也就是说，乐视的赢利模式是多元的，而在之前的讨论中，很多人都把焦点放在内容上了。以超级电视为例，它有四个赢利来源。

　　(1)硬件。除了超级电视，还有一些相关配件，如音箱、游戏手柄等。

　　(2)会员费。这是大家所熟知的，目前分为影视会员和体育会员两大类。

　　(3)应用。超级电视有应用市场和游戏中心，通过推广应用或者游戏，可以获得分成。

　　(4)广告。超级电视有三个“广告位”——开机广告、屏保广告和关机广告。通过观看记录、乐视商城购物记录等，乐视可以获得丰富的数据信息，从而实现精准推送。另外，如果使用体感控制、视频通话等功能，则需要安装摄像头，这也会让推送更加准确。

　　此外，乐视还可以让客户买单。例如，超级电视在未来可能会推出专项频道。专项频道由企业客户运营，通过这种方式，企业可以获得与用户直接互动的机会。现在很多奢侈品企业都是通过开专卖店和打广告塑造形象、招揽顾客。如果在超级电视开辟专项频道，可以通过内容来吸引用户。

　　从业绩看“生态化反”

　　在发展的过程中，乐视创造了不少热门词语。其中，最热门的就是“生态化反”。乐视到底有没有产生“生态化反”?我认为需要从业绩的角度，做客观分析。

　　在乐视生态中，上市公司乐视网是主体，除了乐视移动智能(负责手机业务)和乐视汽车，乐视致新(负责超级电视业务)、乐视云计算、乐视体育等均是乐视网的控股子公司或者重要参股企业，乐视影业也即将注入乐视网。因此，可以将乐视网作为分析标的。有一点需要特别说明，我认为有没有“生态化反”，需要看整体的表现。因此，我采用的是合并报表数据，而不仅仅是母公司的数据。

　　从营业收入看，乐视网的增长非常迅猛。从2010年到2015年，乐视网的营业收入增长了近54倍，年均增长率超过125%。不过，净利润的增长要逊色很多。

　　

 

　　2012年，乐视网营业收入首次突破10亿元，净利润为1.9亿元。2013年，乐视网推出了超级电视，营业收入同比增长了一倍，净利润同比增长了22%。2014年，乐视网营业收入继续攀升，净利润为1.29亿元，低于2012年。2015年，乐视网营业收入突破100亿元，净利润为2.17亿元，仅比2012年高0.27亿元。

　　净利润为何没有赶上营收的脚步?显然，是硬件负利(主要是超级电视)的模式“拖了后腿”。乐视致新成立于2012年，从年报上看，它的亏损逐年递增。2015年，乐视致新亏损近7.31亿元，净资产为-2.02亿元。另外，乐视云计算和乐视体育还处于布局阶段，均有一定程度的亏损。

　　从2013年起，乐视网将营业收入分成了四大板块：广告业务、终端业务 、会员及发行业务(包括会员费和版权分销)、其他业务(指还没有形成规模的收入，例如云视频平台业务、技术开发服务等)。我们可以从业务占比角度，再来看看乐视网。

　　可以看到，终端业务的占比越来越高。2015年，终端业务几乎占领了半壁江山(46.78%)。在终端业务的带动下，会员及发行业务的占比比较稳定，2015年接近1/3。广告业务的占比则不断下降，2015年为1/5。

　　从收入占比看，终端的确卖得越来越好。不过，这是否也说明一个问题：其他两项业务的占比还不够大?理想状态应该是随着终端业务的推进，广告业务、会员及发行业务也大幅增长，从而带动净利润的增长。

　　乐视认为，终端占比较高，是因为硬件还处于放量阶段。乐视商业模式的前提就是用户在短时间内要快速增长，体量增加是近几年的主要矛盾，因此，要用未来收益来补贴当下的放量。也就是说，乐视的用户数量存在一个临界点。只有超越临界点，乐视模式才可能发挥威力。

　　从终端看，乐视的进展还是比较顺利的，特别是超级电视。根据中怡康发布的数据，2016年4月，超级电视在中国彩电整体市场的占有率超过1/5，成为全行业、全渠道双料冠军。其市场存量在今年底很可能达到1,000万台。在联手TCL后，乐视的地位将更加稳固。此外，乐视表示，2016年5月，超级手机总销量已突破1,000万台。但从业绩上看，乐视还处于布局阶段，生态效应的威力还没有完全展现出来。因此我认为，对乐视而言，2016年和2017年是极为关键的两年。在用户规模达到一定量级后，其“生态化反”到底有多强，将迎来终极大考。

　　随着互联网的发展，资源、信息、能力、知识流动的成本大幅下降。这给跨界者提供了创新的土壤。乐视进入的产业都是千亿级的，如果乐视能够成功，它的增长力将是惊人的。当然，作为颠覆者，乐视也面临诸多挑战，包括整合创新的艰巨性、维持内容优势、资金压力等。

　　在2016绿公司年会上，马云问贾跃亭：“前几天有人跟我说，你在互联网深圳大会上说BAT垄断了整个互联网创业的资源，使得大家没法混了。假如说我们现在换一下，你是BAT的一家，你该怎么做才好?”

　　贾跃亭的回答是：“每个时代都会有一些代表性的企业，每个时代都会有一些垄断整个社会资源的企业，但其实这些都不重要，因为时代在不断变化，每个时代变迁的同时都会诞生全新的更加伟大的企业。所以，如何能够突破上一时代企业的封锁，或者是大山，其实只需要做一件事，判断下一个时代到底是什么，而不是在它们的延长线上去做创新，更不是依赖BAT强大的资源。就像今天郭总(郭广昌)讲的，依赖BAT的入口，很多小企业都有这样的想法。但是，如果能从另外一个维度思考问题，能够站在更高的维度，能够站在下一个时代的维度去制定你的战略，能够通过自身的努力去走一条完全不同的道路，你就有可能引领下一个时代。”

　　乐视能否杀出重围，引领下一个时代?接下来两年，也许就会见分晓。

　　

 

　　案例点评：

　　从乐视看“互联网生态”

　　张黎，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院营销学教授

　　乐视还年轻，有些事情还没有最后的定论。但我总感觉这是一家充满激情、有发展逻辑和想法的公司，值得追踪、观察和讨论。

　　梳理乐视的发展脉络，能够看到这家公司如何立足自己的资源和优势，不断摸索自己的成长之路。特别是2014年以后，其互联网生态模式似乎更加清晰。从早期具有的版权内容，到如何将内容优势在电视机终端得到充分发挥和体现，从乐视盒子继而到智能大屏互联网电视，再回过头来不断充实自己的内容。在这个阶段，乐视始终围绕着内容思维，给用户最佳的、以视频为形式的内容体验。

　　在快速发展的互联时代，能够清晰地预见到未来5到10年并不现实。乐视早期立足“视频内容”的业务模式决定了其首先关注的是电视这个家庭终端。但这是远远不够的，随着智能手机和智能汽车的发展，为了增加导流入口和用户黏性，乐视进军手机和汽车终端，包括日益重要的VR和院线影屏，加上早先的PC和平板电脑，形成了乐视“七屏合一”的终端布局。而这个布局与乐视主要以视频为载体传播内容息息相关。

　　用户在不同终端体验乐视的内容产品和服务，如何以用户体验为核心、使用户能专心于体验享受，而不需要费力搜索、织补内容，乐视需要给用户连续完整的、跨越终端和时间点的、个性化的无缝视频服务，这反过来推动了其背后的乐视云和大数据平台。同时，乐视的应用也为用户创造更加丰富、完整的体验和参与，提供了一个开放式的平台，游戏、娱乐、生活工具等都能够被快速地导入这个平台。

　　值得一提的是乐视的互联网思维而非硬件思维。从早期的电视硬件销售价格偏低以及2015年乐视在手机发布会晒出自己手机的成本，可以看出乐视打算长期依靠内容而非硬件实现赢利的思路。特别是2016年4月份买会员送硬件的活动，进一步体现出乐视将客户(只购买硬件)变用户(成为乐视长期的内容用户)的思维。

　　在一个商业模式中，最为关键的不是终端、系统和平台，而是用户。谁掌握了用户，谁就有了业务拓展空间和在整个产业链上博弈的砝码，终端、系统和平台都只是这盘大棋局中的手段而已。大家都把高速公路铺好了，但问题是消费者将往谁的路上走，答案自然是路边风景优美、交通顺畅和驾驶体验好的路。这就涉及到了内容，硬件、终端和系统平台是必要条件，而内容将是决定流量的关键。那么，什么是内容，将有哪些内容?答案是体育、影视、娱乐、教育、医疗保健等。

　　乐视前期锁定的内容之一是体育。乐视囊括了大多数赛事，涵盖多个体育项目，并以此为抓手，作为导入用户的内容入口。有了海量用户，乐视将致力打造一个以体育为平台的“网上迪士尼”，即通过内容丰富、画面优质的赛事转播吸引和锁定用户，并以此为基础向体育产业链上下游扩张。将来可能涉及到硬件、保险、体彩、会员、广告、门票、场馆经营等业务，这也是典型的从“产品和客户导向”转向“社群和用户导向”。之所以称之为“网上迪士尼”，是因为这个商业模式与迪士尼相似，即通过脍炙人口的卡通片和人物的塑造吸引儿童和年轻人，形成粉丝社群，继而围绕着这个人群销售不同品类的产品，包括图书、玩具、迪士尼乐园门票和服装等。

　　除了目前能够看到的体育、影视和娱乐等内容，可以设想的是未来乐视在教育、医疗健康等领域会同样打造若干个立足内容的社群，并在各自领域进行垂直的产业链业务扩展。

　　乐视认为自己是一家互联网生态企业，从营销角度看，生态由用户、平台、商家和相关服务提供者构成。BAT是目前拥有亿级用户的“互联网生态级企业”，它们分别通过信息搜索、交易和社交打造了自己的超级互联网生态平台，拥有数亿有黏性的用户。

　　我更愿意把这几家企业的生态系统比作一个大湖，数亿用户如同湖中的微生物和虾米。有了微生物和虾米，就会吸引大量的鱼进入到这个生态链——这些鱼就是商家。我们可以看到数以万计的商家依赖这些巨型互联网生态平台，依靠生态中的巨大流量，通过向消费者和用户销售产品和服务而生存。

　　虽然具体生态打造路径和业务模式有所不同，但很明显，乐视致力打造的是一个亿级用户的互联网生态系统，想挤进的是BAT在内的第一梯队，而不是做生态系统中的鱼。在BAT这三家巨无霸的笼罩下，乐视必须另辟蹊径，用一种不同的(如果不能叫全新的话)思路，通过内容加硬件终端构建自己的生态，这背后是对自身竞争优势的权衡和利用。

　　需要注意的是，这条路和小米还是有所不同，这反映在对硬件终端和内容二者之间孰重孰轻、谁先谁后的不同侧重上，内容主导的发展模式让乐视有更大的想象和发挥空间。

　　从上述各方面看，乐视是一家有雄心、有理想的互联网公司。“平台+内容+应用+终端”这个提法看似被打上了乐视的烙印，但本质上这是任何一个超级互联网平台必须拥有的四个“要素”。核心是用户，依次向外是终端、应用、内容和平台。

　　我个人更愿意按照用户、内容、终端、应用和平台这个顺序来理解乐视的生态体系。其中关键是内容，这是整个系统和用户建立关联的“脐带”，是这个互联网平台的精髓所在，更是这家互联网企业的基因。回到前面的几家巨无霸，百度立足信息、阿里立足商品交易、腾讯立足社交。从目前看，乐视立足的是和视频这种传播形式相匹配的影视、娱乐、体育等内容。

　　当然，目前针对乐视的发展和运营有不同的声音，正如上述文章提到的，乐视的发展面临诸多挑战。不同专业，不敢妄下结论。但我相信，乐视是一家有理想的企业，理想越大，路途越艰辛。如同一个远行者去穿越茫茫沙漠，水足够、你过去了，将成就伟业。让我们为乐视加油!

三 : 万达的电影逻辑

万达集团，在中国电影市场中，正在扮演着越来越重要的角色。
它拥有亚洲排名第一的院线，2012年以26亿美元并购全球第二大院线集团AMC，成为全球最大的影院运营商。2013年开始，它在制片领域初露头角，开始打通电影产业链上下游。
对于中国电影产业来说，万达是个重量级的“颠覆者”。在这一系列动作的背后，万达有着怎样的逻辑？
连锁服务业的逻辑
理解万达，必须先从万达院线说起。
2005年，中国电影市场爆发前夜，万达集团开始投资影院。凭借商业地产优势，万达在近十年的时间里高歌猛进。截至2013年12月31日，万达院线拥有五星级影城142家、1247块银幕，其中IMAX银幕89块，占有全国15%的票房份额，市场份额稳居第一。2012年万达并购美国AMC院线之后，已成为全球规模最大的电影院线运营商。
作为内地最成功的电影院管理公司，万达模式不断被国内同行借鉴。但持续多年的高速建设也加剧了影院的竞争。在当前一线城市影院布局日趋饱和、二三线市场飞速发展、观影人群日趋年轻化的大趋势下，万达院线如何保持长青的竞争力？
北京万达文化产业集团副总裁叶宁告诉《中国广播影视》记者，万达的竞争力在于战略，有些东西是功夫在身外，看不见的。对于一个连锁服务行业的企业来说，核心竞争力必须上升到平台、管理和文化上。万达院线四五年前就已经在思考这个问题。
“有幸的是，当时是和世界顶级咨询公司一起思考，也借鉴了其他服务行业的成长规律。”
万达对于院线有一个清晰的定位：院线是服务行业，它服务的产品就是电影，一切以顾客的观影价值和观影体验为核心。
在叶宁看来，服务行业有很多规律是相通的，比如酒店服务的产品是居住文化，星巴克服务的产品是咖啡文化，麦当劳服务的产品是餐饮文化……产品虽然不同，但服务的本质、管理的逻辑是一样的，都需要规范化、连锁化和品牌化。具体来说：
第一，建立标准——有没有统一的复制能力，即优秀DNA的复制能力。叶宁对记者解释：“几年前有一个案例，你有肯德基，我有乡村鸡，而且做得比你还好，因为我是独家经营。做一家店时的确有可能‘乡村鸡’做得好，一旦扩大到几十家店、一百家店就不行了。如果不能把优秀基因标准化并能复制，那么发展得越快，死得越快。”
第二，团队——发展到一定阶段后，服务行业都是拼人才和团队。一些人觉得做影院不难，不就是卖电影票和爆米花吗？在叶宁看来，“星巴克卖咖啡，了不起的地方在于全世界的星巴克咖啡都是一样的体验感觉，而不在于他只会卖咖啡。优秀的电影院也一样，所有万达影城的电影院如果给人的感觉体验都一样好，包括员工的微笑都是一样的温馨，服务的细节都是一样的标准，而这些都要靠一线的服务经营伙伴去实现，团队的管理、培训和成长就非常重要。”
第三，文化——文化是卓越服务团队之魂。如何能让一线的服务经营伙伴们在日复一日重复性的劳动中，一直保持激情地工作，这是服务行业最大的挑战。叶宁说，靠理想，靠文化。“如果团队伙伴将每一位观众观影的感动，都化为自己的感动，并为成就顾客的体验而自豪和骄傲，这才是卓越的服务，但这是非常难的。有些人做了几十年麦当劳的员工，即使离开麦当劳都还会念念不忘，这就是企业文化的力量。”
从标准管理逻辑、团队逻辑到文化逻辑，叶宁认为，不同的连锁服务行业三者殊途同归，都是必由之路。
“优秀的连锁服务企业这三块必须平衡，有些企业，大家像亲密无间的兄弟姐妹一样，文化凝聚力强，但是一扩张发展，如果没有标准化管理和团队建设的支撑，就立即出现问题。而有些连锁服务企业，标准化制定得虽然很好，但没有文化理念凝聚团队，也会出现问题。”
几年前，万达就把这个逻辑考虑清楚了，一步一步照此执行。
叶宁坦陈，对万达人来说，理想是做卓越的电影文化服务者。他很喜欢一句话，“我们在幸福奔跑，不是因为现在已经沐浴在阳光之下，而是因为我们知道阳光的方向必并在奋力奔跑。”万达院线目前就处在这样的“奔跑”状态。
叶宁的另一个身份是AMC院线董事。
2012年5月，万达以26亿美元并购全球第二大院线集团AMC。叶宁表示，万达院线和AMC院线保持着密切的交流合作关系，每年万达都有不同岗位的团队去美国交流。
“我们学到很多东西，这是拿钱买不到的，特别是AMC系统的管理逻辑。因为中国市场仍出于快速增长的阶段，而AMC院线在美国市场中的成长逻辑和经验，会对我们有很大的借鉴参考意义。”
消费需求的逻辑
影院起家的万达离观众最近。最近几年，主流观影人群日趋年轻，如何解读这些观众，让更多的人走进影院，成为万达人的必修课。在叶宁看来，“首先要知道你的用户在哪儿，观测他们的消费行为，再把不同的电影产品和他们连接互动起来。中国主流观影人群非常年轻，现在平均年龄21岁左右，活跃参与度很高，这和西方现在的成熟观影人群不一样，他们更容易接受网络和自媒体的表达方式。”
万达院线的新媒体布局四年前就开始了。2013年万达线上售票占票房总销售量的20%，而手机移动端消费占线上售票的30%。未来移动端消费会占有更大的份额，这是必然趋势，因为中国年轻的主流观影人群，在生活中已离不开他们的移动终端。
万达院线2014年全面加快和深化电子商务业务，与阿里巴巴、百度、腾讯签订了战略协议，从最初简单的票务销售，逐步实现深度合作，同时通过一系列整合创造更多收益。
万达院线电商平台今年2月打通微信支付，未来观众可以实现手机扫一扫海报购票，“即见即所得”；同时百度通过百度地图将万达影城的位置标注于手机界面，并将购票信息打通，实现“即搜即买”的移动互联网购票方式。
年轻观众喜欢在互联网上分享交流，万达院线一直在跟踪这些数据，另外还有会员数据系统——不只是发放会员卡这么简单，背后是个数据库，能跟踪每个人的消费行为并进行逻辑比较，即大数据分析。叶宁认为，会员数据的核心在于能辨识消费行为。
“通过消费行为数据，可以跟踪辨识每一个关键的消费行为数据，观众是男是女？看过什么电影？买过什么爆米花和套餐？几个人来看电影等等。万达院线在上映一部主要的影片之前，会根据影片特性输入一些参数，通过数据库梳理出最有可能对新片感兴趣的观众，再通过一些有趣的信息和活动连接互动，实行精准化营销。”
叶宁透露，目前万达院线会员超过1300万会员，拥有世界上最大的电影会员系统。目前他们对数据的开发刚刚开始，还需要很多的努力。万达在不断优化网站和客户端界面，让会员觉得好玩和有趣，有更多的黏度。
“我们很幸运处在这么一个中国电影的黄金时代，中国观众有越来越强的观影热情，他们很有活力。万达院线的1300万会员，观影频率是一年六次，远高于平均水平。中国观众正在大量回归影院，享受看电影的乐趣，他们年轻，充满活力，喜欢分享，喜欢消费，可以与他们互动很多有意思的概念和活动。”
“做服务业最根本和核心的功夫是对消费者的了解和洞察，并提供能打动他们的产品体验和服务体验，这是一辈子的功课。观众在变，消费习惯在变，但只要了解和洞察他们，就永远不会被他们抛弃。”
叶宁认为，这个道理很简单但是又很残酷。“诺基亚曾经是多么优秀的企业，但当它的产品体验跟不上消费需求的时候，就被淘汰了。服务行业最大的挑战和乐趣就在这里。”
园丁的逻辑
叶宁把中国消费市场看作最复杂的市场。一次，他和可口可乐公司总裁聊天，可口可乐在中国市场扎根多年，对于商业模式有严谨的研究。他们得出的结论是，中国的消费市场也许是世界上最复杂的消费市场之一。不过，也正是这种多样化和差异性，造成了市场的生机勃勃。
“中国电影市场的空白机会点仍旧很多，远没有饱和到做不了生意的地步。即使是相对的饱和市场，还可以产品服务升级，或者可以服务差异化、产品差异化。在中国，只要能提供影响老百姓日常消费行为的产品，就是世界的大生意。企业应该按照不同的产品阶段、不同市场去做你的定位。”
未来万达的布局重点是否会向二三线城市倾斜？叶宁认为，不存在倾不倾斜的问题，万达几年前就进入了三四线城市。电影终端还处于快速发展阶段。
“得根据你的能力，能跑多快就跑多快！在快速的发展中市场，经营如逆水行舟，不进则退，同时必须保存很好的发展和经营质量，不能跑到脱水，要跑得又好又快。”
从2014年开始，万达在电影产业前端频频发力：《警察故事2013》、《北京爱情故事》票房表现亮眼，即将上映的徐峥年度大片《催眠大师》备受期待，万达影视和华谊兄弟、光线影业三强合作制作发行、陈国富监制、乌尔善导演的电影巨制《鬼吹灯》也即将开机。
在电影行业，优质的内容是核心，同时影院终端服务也非常重要，两轮驱动，任何一端都不可缺少。目前中国的影院终端发展速度很快，影院建设比肩世界水平。而内容发展，这几年也慢慢找出了规律。2013年国产电影票房占总票房的58%，中国观众越来越喜欢看本国电影。在叶宁看来，内容产业有巨大的市场空间。
“再过5~10年，我们的市场容量必定会赶超好莱坞。也就是说，现在卖10亿元的项目，到那时候有可能卖20亿元、30亿元。”
万达在内容前端的战略性布局已经没有疑问，但如何做好内容，叶宁承认，万达还处于学习阶段，因为内容产业的管理逻辑与影院管理逻辑不同，虽然都在电影产业链条上，但影院是连锁服务性行业，而制片是创意行业；从投资形态来说，制片业风险更高，并且难以控制。
“但是它们也有相同的道理，都要面对观众。所以可以把万达院线对于观众的了解和洞察，运用到内容创作上，可以极大提高电影产品的成功率。”同时，叶宁也强调，“必须尊重创作个性，理解创作规律，因为创作有自己的魅力和动人之处。”
叶宁说，中国电影目前最大的问题是创作和市场的脱节，很多创作者还是闭门造车，不了解和理解主流观影人群的期望。现在一些优秀的电影制作发行公司之所以发展得较好，都得益于拥有解决这个问题的逻辑。“他们知道选择什么样的项目去投资，怎么营销，该什么时候发行——把这个逻辑关系建立了，电影市场就会走上健康的方向。”
万达称得上是最了解观众的电影院线公司，但还在学习如何把这种了解转化为创作。叶宁有一个比喻，“万达像一个园丁，在管理一个花园。我们的土壤很好而且风调雨顺，现在要培育成花园，就必须先选取好的种子，也许是一个创意，也许是一个剧本，也许是一个项目或合作伙伴，万达必须要学会因材培育，善于合作，善待合作，这样才能满园春色，生机盎然。”
作者介绍：张梦依，《中国广播影视》记者，长于国内影视产业的深度调查和个案研究。邮箱：zhangmengyi413@163.com，微信：yinyin413。 本文标题：逻辑电路-简单的逻辑电路
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