一 : 浅析企业新员工的入职培训
摘要：企业新员工培训作为提高企业竞争力、为企业培养人才的重要手段，已经受到管理者的高度重视。培训需求分析是企业新员工入职培训的切入点，培训教师和培训内容方法的确定将决定入职培训能否起到预想的作用。本文在阐述入职培训实施阶段的概念和内容的基础上，针对国内企业在此阶段存在的问题，参考以往学者对入职培训实施的理论分析，结合国内外对学习理论和成人学习特点的研究，重点分析了在入职培训实施阶段应该采取的具体培训方法。
关键词：新员工 培训 三层级培训模型
新员工是指刚刚加入企业的人员，是企业的新鲜血液。他们对工作充满热情和期望，但是由于他们对组织、群体和工作不熟悉也容易出现抱怨和焦虑，降低工作效率和对组织的承诺，导致高离职率。所以，如何使新员工更快地“从组织外的人”发展成为“组织内的人”，适应组织环境和工作角色成为现代人力资源管理的核心问题。
一、我国企业新员工入职培训的现状
企业新员工培训是根据企业发展的实际工作需要，为提高劳动者素质和能力而实施的培养和训练。随着现代社会知识更新和科技发展的日新月异，企业新员工培训已成为企业发展的必要环节，对企业的长远发展有着很重要的积极作用。目前，我国企业新员工的培训工作已经取得了一些成就，尤其是一些大企业的新员工培训已经达到了一个相当高的水平。但是由于受传统观念的约束，目前企业的新员工培训方法在很多方面已经和时代不相吻合，主要存在如下弊端。
(一)观念落后，认识不足
相当一部分企业将新员工培训看作单纯的投入，所以尽可能地减少培训人数和费用。这是一种典型的短视行为，只看到了短期的投入，而没有看到新员工培训为企业长远发展所培养、积攒的人力资本。这种陈旧的观念和思想很难与社会同步，需要及时更新。
(二)只重技能，不重素质
企业新员工培训的内容很多，一般由知识培训、技能培训和素质培训组成。我国企业员工的入职培训主要停留在员工的知识和技能方面的培训，对于员工在其他方面的培训则做得不够。如对企业文化的传承、企业内聚力的加强、员工工作热情的激发等方面认识不足，导致我国企业员工的培训只注重技能培训而忽视素质培训。其结果是虽然员工技能得到长足的提高，但缺乏正确的工作态度和优良的职业精神，导致员工离职率居高不下，企业的培训投入无法得到回报。
(三)不成体系，方法老套
一份权威机构对我国企业入职培训调查报告显示，92% 的企业没有完善的新员工培训体系，仅有42% 的企业有自己的培训部门。很多企业一提到员工入职培训，就是来场讲座，只是为培训而培训。另外，企业培训的对象是成年人，成年人的逻辑记忆力较强而机械记忆力较弱，因此许多企业在员工培训时采用千篇一律的方法往往达不到预期的效果。成年人在学习过程中如果能联系过去的经验、未来的情景和实践活动则可以带来较好的培训效果。
(四)流于表面，缺乏激励
大部分企业对于员工入职培训效果的考核都处在一个基本的层次上。即只是注重当时培训的现场状况，只对培训的组织、培训讲师的表现等最表面的东西进行考评，而对于培训对员工行为的影响，甚至对公司整体绩效的影响不去考评。另外，企业对员工培训后也不能做到“人尽其才，物尽其用”，缺少相应的激励制度，没有为培训合的员工提供一个晋升的平台和发展的空间。相应激励制度的缺失难免会导致员工懒于参加培训、企业轻视培训的现象。
二、新员工入职培训的流程
(一)分析培训需求
1.明确企业入职培训要达到的目的
通过入职培训企业通常要达到:协助新员工获得适当的角色行为; 缩短新员工进入角色的时间;减少新员工的压力和焦虑;减少启动成本;帮助新员工适应工作群体和规范;鼓励新员工形成积极的工作态度;减少员工的抱怨;帮助新员工更快地胜任本职工作;帮助新员工接受企业的价值观、企业文化;降低员工流失率等的目的。
2.新员工入职时面临的问题
新员工要在一个完全陌生的工作环境下和以前不熟悉的人一起工作，必须学习各种新东西，尽快适应环境以承担起各项工作任务，下面归纳了新员工入职将会遇到的各种问题及其培训需求:
(1)组织(宏观)层面:新员工对企业的了解大多局限于从公开渠道了解的信息、朋友间的口耳相传甚至是道听途说，他们与企业没有零距离接触的机会，因此对企业的认识比较模糊。在这个层面，新员工通常会对企业的使命、企业所在行业状况、行业地位、发展历程、组织结构、发展方向、竞争对手等方面产生了解的需求。
(2)文化(精神)层面:任何企业都拥有属于自己的文化，新员工进入企业将面临着适应企业文化的问题。企业文化与学院文化有着质的不同，他们原先的经验和技巧可能在新的文化环境里面变得不再适用。如何迅速识别企业现有的文化并尽快融入它，对新员工来说是个巨大的挑战。在这个层面，新员工需要接受到组织传递的积极、正面的信息，感受到企业的文化精神核心，营造员工的归属感和荣誉感。
(3)制度(操作)层面:当新员工进入一个陌生环境的时候，如果对控制这一环境的规章制度不了解，很容易产生手足无措感，不知道怎样做才是正确的、合乎规范的。在这个层面，新员工需要及时获取与其密切相关的规章制度信息诸如管理流程、岗位职责、绩效评估系统、福利薪酬政策、职业发展信息、安全操作规程，甚至包括差旅费的报销、公司识别卡的获取、制作名片、着装要求等非常细致的信息。
(4)环境(人际)层面:环境包括硬环境和软环境(人际关系)。新环境是吸引新人的，还是排斥新人的?同事们是否会主动与新员工交往并告诉他们必要的工作常识和经验?第一项工作有人指导吗?为了完成工作，他们得到了必要的工作设备或条件吗?上述问题直接关系到新员工对企业的评价和印象。
(5)个人(微观)层面:这个层面主要是指外部环境中各种因素对新员工个体造成的心理影响及其行为反应。新员工在进入工作角色前难免会有忐忑不安的感觉，可能存在预期与现实的落差感，心理素质好的可能在短时间内就可以适应，而有些新员工则需要组织采取积极的干预，教授压力管理、情绪管理方面的技巧，及时化解不安、紧张、焦虑的情绪，让新员工保持正常的心理状态。
(二)确定培训内容
1.确认培训讲师
圈定培训师范围对于入职培训的各门课程应该根据课程的内容和特点来确定培训师人选。原则上最好让负责这块工作的归口部门来授课，这一方面可以保证传达给新员工的内容是最准确和及时的另一方面对于新员工的疑问也可以给予权威的回复。比如，企业文化或者公司概况之类的宣讲邀请公司高层进行效果会比较理想。因为高层领导的感染力和言传身教能够让新人感受到企业文化的精髓，同时新人因为有机会和高层见面交流他们也会充分感受公司对其的重视比较容易初步建立对公司的好感和认同。其次课程内容所涉及的归口部门的主管是培训师人选的重要来源。因为管理人员本身就具有培训职能他们讲授本部门的相关内容应该得心应手。培训部门也可以说服管理人员推选他的下属承担培训任务另外，培训师人选除了考虑归属部门的员工外同样也可要求需要了解该科目内容的相关部门人员共同承担培训任务。例如质量管理部门可以要求厂区的负责人进行新员工的质量管理培训，而质量管理部门负责检验厂区责任人的授课要点是否表述完整表达到位。这样入职培训也成了检验工作内容和专业能力的一种途径。
2.确定培训内容及方法——新员工三层级培训模型
为了帮助和促进新员工快速适应组织文化和满足特定的工作角色，获得工作所需的知识和技能，企业会组织新员工培训，其目的一般表现为两个方面：一方面使新员工对公司有一个全方位的了解，认识并认同公司的事业及企业文化，理解接受公司的共同语言和行为规范，熟悉工作环境;另一方面使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。由于新员工在由“组织外的人”发展成为真正的“组织内的人”的过程中也会采取措施积极地调试自己，寻找和探索适合自己的工作岗位，确立自己应走的发展通道等。研究资料也表明，只有组织、群体和工作任务三方面的期望新员工都了解了，并且建立了良好的合作关系，新员工才能快速地组织社会化。据此，本文建立了新员工培训的三层级模型。在这个模型中，组织、部门、部门群体成员和新员工个人都发挥着积极作用。
(1)企业级培训。帮助助新员工实现从“局外人”到“企业人”转变。培训的内容主要有组织历史、现状及发展目标;组织文化、管理理念和价值观;组织规章制度;公司的组织结构和业务流程、职业道德、职业发展通道及企业所需的共性能力等。现在大部分企业都有这一部分的培训，只是培训时间长短和培训方式的差异。一般企业是给予阅读材料或利用多媒体载体安排专人(一般企业领导或人力资源部人员)讲解公司的情况，然后实地参观新的工作环境，并且给予《员工手册》及《岗位指导手册》让新员工自己学习。这样新员工应了解和认知的部分都得到了重视和体现，但效果不是很理想。
企业应根据成人学习的特点，采用形式多样的多种方式，调动学员多种感官参与，提高新员工的积极性。通常采用的方式有：讲授、观看录像、实地参观、座谈、小组讨论、案例分析等。如，讲解企业历史时，可以讲述发展的大事件和关键人物，并让这些关键人物现身说法，谈谈对企业的认识和自己在企业的发展。一方面新员工对企业更加了解;另一方面新员工通过事例也看到了企业的管理理念和行为方式。还有，企业在介绍企业成长发展的同时，不要忽略员工的发展与成长，要讲明员工的职业发展通道，最好以举例的方式说明，给予新员工以激励，增强其雄心，华为、海尔等成功企业就采用了这种方式。在讲授企业文化和价值观时，可以采用小组讨论的方式，让员工参与其中，加深对企业文化的理解。另外，一些企业为了培育员工的胜任能力，会对各个岗位都要求的共性能力进行培训，如团队协作能力、沟通能力、职业能力等。
(2)部门级培训。新员工在对企业有了一定的认识和了解后，就要进入部门级培训。部门级培训主要是让新员工了解自己的工作职责，掌握工作所需的知识、技能和技巧，与同事和上级建立良好的合作关系，实现从“学院人”到“职业人”转变分为三种：
集体的共性培训。培训内容主要是部门的职责和工作流程、操作规范，工作中所需的基本技能和技巧以及绩效考核的指标等。所采用的方式主要是知识集中讲授;一般技能讲解——示范——演练——考核。
个性培训。个性培训是共性培训的有益补充，主要是为了满足新员工的个性需求。个性培训主要采用正式的辅导员制。每一名新员工配备一个辅导员，辅导员由有经验并且绩效好的老员工或业务骨干担任，辅导员除了巩固新员工培训所学的知识和技能外，还要帮助新员工熟悉情况，关心新员工的心理和生活，多与新员工进行沟通，讲述自己发展的历程，以减少新员工的焦虑感。企业为了使辅导员认真负责，可以在其考评指标中加入辅导人员质量的指标。另外，企业可以学习安利的激励模式，当他辅导的新员工在考核中优秀时，辅导员可获得奖励。
无形培训。无形培训是没有固定时间、地点和讲师的培训，是非正式的指导和培养，主要是建立一种文化氛围，使主管、骨干员工和老员工在新员工刚刚加入组织和以后的工作中主动表现出对新员工的欢迎和关怀，当新员工遇到问题时给予积极的帮助和提供建议，主动与新员工交流、分享经验，建立良好的合作关系。通过无形培训新员工可以找到非正式的“辅导员”，也就是“合适的人”，通过与“合适的人”的交往可以了解培训所没有的非正式的信息，如组织的政治和组织的语言等，这些可以帮助新员工更快、更好地学会组织的行为方式，成为“组织内的人”。
(3)员工个人自主培训。新员工积极要求进步，学习积极性强，需要培养的技能很多，为了满足自我进步的愿望并且帮助员工更好地认识自己和规划自己，企业要开展员工自主培训。员工自主培训主要是企业提供培训的平台和培训课程的一篮子菜单，新员工可以根据自己的兴趣和时间自主选择一些课程参加。其中，要有帮助新员工更好地了解自己和规划自己的课程，如职业生涯规划课程和一些心理保健课程，还有人际交往和情商的课程。
(三)评估培训成果
建立培训评估机制培训评估是一个培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入。设立这样一套制度的目的应该是对这类员工投入更多的关注，以便于更好地了解他们的工作状态。这样的跟踪方式应该主要包括员工培训情况与技能掌握两方面，他们每次受训与技能学习的信息我们都要掌握并记录在案。当这样的工作发展到一定阶段后，可能我们就要给他们建立一个资料库，将他们在公司里的性格衍生发展状态反映在这个库中。这样做的好处是我们永远都可以掌握第一手资料，而这样的信息也能够为我们今后的员工任用工作提供比较细致的参考。
三、个案说明 ——阿里巴巴的员工入职培训
新员工培训分为销售和非销售员工的培训。新员工在入职一个月以内必须参加两周的脱产带薪培训，课程项目有公司发展、价值观、产品和组织架构介绍等。针对公司新员工普遍年龄比较轻、平均年龄不到30岁的特征，还开展百年责任的活动，包括在西湖边做环保义工、去敬老院慰问老人等，帮助员工感悟做人做事的道理，加强对公司文化的了解，增加社会责任感。
新员工的岗位技能培训分为专业技能培训和通用技能培训。专业技术技能包括计算机技术、市场营销、p d网络、客户服务、人力资源等;通用技能包括基本技能、沟通技能、项目管理、问题解决、工作精简、行业知识等。通过这些培训让员工能掌握工作技巧，提高工作效率，增强员工的成就感。
公司各个部门根据培训内容，采用多样化的培训方式。常用的有课堂、夜校和夜谈。课堂是知识体系相对完整、培训时间集中的课程，一般要求授课时间在7小时以上。比如成功的powerpoint设计、中国供应商客户管理系统等，让员工能够系统地学到知识。夜校是针对管理人员的课程，讲师一般都是公司的高层管理人员。课程如谈判技巧、进阶领导艺术等，让员工在短时间内掌握工作技巧。夜谈是知识体系分散、以员工的兴趣爱好或者生活常识为主开设的课程。比如信用卡使用技巧、买房还是租房等，让员工能够明白一些生活小窍门，愉快地生活，快乐地工作。
除了常用形式外，各个子公司根据实际情况开发适用的培训形式。淘宝推行师徒制，由经验丰富的员工在工作中一对一地指导徒弟，从而构建良好的工作学习氛围。师徒制的推行，一方面使新人业务知识和工作技能得到有效指导，工作绩效快速提高;另一方面师傅在指导过程中，自身能力也不断加强。支付宝采用管理论坛，针对内部管理者在管理工作中存在的问题，采用大家分享讨论的形式，提高管理者能力。雅虎在价值观的培训中，让员工自导自演，以情景剧的方式诠释自己对价值观的理解。这些不同的形式增加了培训的乐趣，让员工在娱乐中得到了学习。
阿里巴巴的培训师来源广泛，既有公司外部的专业培训师，也有公司内部经验丰富的管理人员，还有工作在一线的员工。阿里巴巴非常注重内部讲师的培育，内部讲师不一定是业绩最好的员工，但一定是业绩较好而且有讲授技能的员工。公司针对讲师的不同层次开设讲师兴趣班、提高班和专业班，一步步培养出优秀的讲师。讲师兴趣班面向所有员工，由公司内部资深讲师讲授基础课程。在兴趣班毕业的员工中，按照培训数量和质量，选拔优秀的人员参加讲师提高班，从提高班中选拔出优秀员工参加专业班。在兴趣班和提高班中，都由内部资深讲师讲授演讲技巧，专业班聘请外部专业咨询公司讲授课程设计、演讲技巧等课程。根据员工培训效果，颁发相应资格证书，以鼓励更多的员工加入内部讲师团队。这样，通过人带人，人学人的方式，公司培训师团队的规模不断扩大，质量不断提高。
所以，阿里巴巴这个员工平均年龄只有27岁，这样一群还不算成熟的年轻人创造了阿里巴巴一个又一个奇迹!是什么能让他们先人一等?是什么能让他们保持持久的激情?是什么能让他们具有坚韧顽强的意志?是阿里巴巴公司细致入微的入职培训。
结束语
对新员工的培训应从他与企业的第一次接触开始，从电话中的几句沟通或是面试过程中的几分钟谈话，企业对于新员工的培训已经开始，而常说的新员工培训只不过是比较系统全面一次培训，只是新员工培训的一部分。企业的工作氛围，其他员工的态度、形象、言行，才是新员工学习的课堂，都在向新员工传达企业文化，对新员工产生着培训课程上难以取得的影响。用实际行动给新员工做表率结合培训课程的系统传授，才是真正的新员工培训之道。
参考文献
[1] 吕峰.成人学习影响因素的理论分析[j].人力资源开发与管理，XX，6(4):3-6
[2] 白立新.培养学习的驱动力[j].人力资源开发与管理，XX，9(6):8-12
[3] 江波，张丽丽.构建企业培训的心理场[j].人力资源开发与管理，XX，10(7):20-22
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企业新员工入职培训总结
文章地址：
二 : 卖当劳的新员工入职岗位培训表格和岗位标准化表格？麦当劳新员工入职
卖当劳的新员工入职岗位培训表格和岗位标准化表格？
新员工入职时，会填一张详细的岗位培训表格，其中的项目可能有50－100项之多，每项要求也很细化，员工掌握一项，划一个勾，直到都懂了为止，再交还给人事部，我想借鉴那个表格。
淡薄是
三 : 新员工培训的13条黄金法则
在专栏开篇曾说过，对员工的分类培养，则是畠山芳雄在《培养部下的100条铁则》书中最大的亮点。[www.61k.com]不同对象都有其特定的方法以及需要注意的事项。比如“让其自由发挥”的培养方式，虽然很有用，但是如果把这种方法用于刚进入公司的新人，往往都会失败。
那么对待新员工要用什么样的培养方式呢？幸好，我们可以聆听下畠山芳雄的教诲。
1、明确培养新员工的重要性-做事与做人
培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验，完全一张白纸，新员工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。问题是，遇到的上司及前辈会是什么样的人呢？对他们的成长是否有正面影响呢？或者，他们会完全被那些不称职的上司毁掉？
所以，培养新员工，有两点很关键。一是要交给新员工做事的方法。虽然给新员工安排的工作难度不大，但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里，克服潜意识的自自卑，获得自信和成就感，从而享受工作的乐趣。
二是要新员工具备公司员工应有的素质。这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则，比如汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复交，知道新员工形成潜意识的条件反射，几乎不用思考就能做到。
新员工必须要尽早掌握这些准则，否则，随着年龄增大，改正不良习惯的时间就越长。所以，对于管理者来讲，素质培养是当仁不让的责任，这有助于新员工快速进入角色，掌握工作要领。
2、工作才是培训的真正开始-集体培训只不过是助跑
培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点，而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识，基本体验，以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的，由于培训是在不工作的状态下进行得，所以不能直接教会如何工作。所以集体培训的意义在于简化了各岗位的培训工作，是一种辅助手段。
新员工培训实际上是从分配到工作岗位哪一天起，所有的责任都在工作上。每一个人都有自己的特点，不能统一化，要因材施教，有教无类，而这只有在工作岗位上的上司与资深同事才能做到。 所以，工作才是培训的真正开始。
3、做给他看的培养方法-不要把部下当帮手
管理者需要明白，什么都交给对方，就主观认为对方能做并让对方做，这是完全不靠谱的认知。作为管理者，在新人入司之初，首先应该做好示范，耐心说明方法，同时让本人尝试练习，做的好的地方不吝激励，应该改正的地方要提醒他。一句话，手把手，扶上马，送一程。
没有手把手地教，任新员工自由发挥，他们就会“怎么想怎么做”，如果按照自己的想法，没有取得成功，就容易失去自信，讨厌工作，从而不知不觉养成不良工作习惯。
要记住，下属不是跑腿的，毫无目的的工作安排，只是局限帮手，只做些零碎小事是毫无道理的。总而言之，要做给他看，让他做，适度评价。
这种方式很重要，尤其在职场第一步。所以要一开始就要把你尝试过的最好方法教给新人，让他照着做，让他获得成功，增加自信。
4、明确指导责任人-可以同时培训两个人
新员工满怀希望进入公司，所以管理者要让其得到成长，不能培养一个不合格的人。所以要建立一个机制，明确一位指导新员工的责任人，让他对培养新员工负起责来。一般而言，新员工培训责任人要尽可能选择那些有过1-3年工作经验的人。
新员工责任人需要完成三项任务。
一是给新员工演示工作，让其试着做，并对其表现进行评价，反复过程，手把手教会。
二是要仔细观察新员工的行为并发现问题，通过反复提醒帮助他改正错误。新员工的领悟力程度不一，所以不要一口吃个胖子，坚持“一次改正一个问题”的原则，逐次改善提升。
三是要打开新员工的心扉，倾听他所有的烦恼，并相应给出建设性意见。
不能选择那些在为人及工作能力方面有严重问题的人作为新员工指导责任人，否则很有可能把不良习惯传递给新人。年龄相近的人容易沟通，所以要尽可能选择年龄相差不多的人。
同时必须要 明白，培训新员工同时也意味着对指导责任人进行培训，这是挑战更会学习成长，所以不能错过这个好机会。
5、确定新员工的培训流程-从整体性工作开始
要抛弃把新员工当做临时应付人手不足的应急人员的观念，反过来，要事前明确培训新员工的流程，流程清晰，步骤明确更容易助力新员工的职场过渡期。每个部门情况不一，但培养新员工是有一定程序的，一般会让他们大致做一遍部门的所有工作，了解相互的关系以及全体同事。
无论如何，要先做一些与整个工作相关的事情，不要一开始就单一局部。
要掌握培训流程的原则：从比较容易的工作开始到较难的工作；从按照固定标准程序和方法操作的例行工作逐渐过渡到应用性很强的工作。一句话，要根据部门的工作内容，明确规定工作顺序。
作为管理者，要明确一个先后顺序，是大家对部门各个组的情况都有所了解，此时要逐一交叉替换指导责任人，不要单一限定。负责人增加了，也相当于扩大了培训的范围。
6、不要弄错指导的顺序 -首先要准确，其次要迅速
培训新员工时，如果已经过了“做个他看，让他做，表扬他”的初期入门阶段，之后更重要的就是要让他准确且正确的做事。
最初的阶段，要把重点放在做事的准确性上，不过于要求处理速度以及工作量，避免出现新人负担过重。如果已能够准确处理工作，接下来就是对速度的要求，指导如何处理问题才能达到更多的量。当新人速度达到一个相当高的水平之后，就应该循序渐进地给他一些前辈的工作，使其成为一个独立而合格的员工。 以上三个阶段应该说是指导新员工的基本：首先要准确，其次要迅猛，才能做得更好。
需要注意的是，在新员工培训时，一定要按照顺序进行指导。有的新员工性子比较急，想一下子做得和前辈一样，于是就像跳过一些步骤。如若任其发展，会削弱基本功，短视行为，长此以往后果将会不堪设想。
7、要为顾客工作-工资是顾客支付的
在员工素质培养方面，新员工理解的第一个问题就是，工资不是由公司付的，而是顾客付的。这也是德鲁克大师的观点：企业存在的唯一价值就是创造以及满足客户需求。
新员工必须经过特别教导，才能消除这种错觉。培养新员工的第一步就是要牢记对顾客的感恩之心，从行为及态度上都提有所体现，养成良好习惯。这一点，前辈们也要用正确态度和行为向新员工示范。是否贯彻这种思想，决定公司未来的发展。
8、让新员工确认上司的指示-一次就做好吩咐的工作
对于新员工来讲，原则上是一次完成上司指示的工作，遇到不明白的地方要大胆的提问并确认。特别是复杂内容，要养成反复确认其内容，等待上司肯定了才动手的习惯。不要不好意思，甚至把反复澄清当做“失礼”行为，事实上，拿了工资就要对工作负责。接受上司交派任务，如果不能一次做好，会直接影响自己的信心，同时引发公司同事对自己的失望印象，直至疏远。
对于管理者来讲，给新员工指示时要注意这一点，从容易到复杂，循序渐进，并且当员工向你提问时，要认真听取问题，清楚回答问题，不要不耐烦，要鼓励新员工要养成大胆提问的习惯。如果你不耐烦，他们就不会提问，将会促使其按照自己的想法去做。
这是培养新员工素质的第一步，一次性工作习惯的养成，管理者责无旁贷。
9、要习惯报告执行的结果-“理所当然”容易出现问题
报告做完被人交付的事情的结果成为执行报告。新员工要在最开始的时候养成这个习惯：被人追问之前，先报告执行的结果。
接到了指示并执行，工作还不算做完。无论什么事情，都要向对方确认，这才是真正的结束。做完了而没有汇报只能算“做了一半”。
等上司说：“对了，那件事情怎么样了？”时，就容易出错。先报告，工作才能顺利进行，才能形成愉快的工作氛围。
10、养成“守时”的习惯-不要给别人添麻烦
培养新员工时，有一点非常重要，就是培养守时的习惯。要遵守出勤时间，遵守开会时间，特别要严格遵守与客户约定时间等。
培训新员工时是给他们灌输公司新的时间观念的转型期。事实上，这几乎是大多新人的软肋，时间方面马虎惯了，不经意间就会丧失与同事客户建立信任感的机会，所以，勿以善小而不为。
11、养成良好的书写习惯-字如其人
培养新员工素质时要注意一点，就是要养成良好的书写习惯，写的字要易懂，而且内容简单明了。字如其人，很难想象，一个人动辄出现错别字，漏写字，字迹潦草的现象，只能说明对工作的公司不重视；同时文如其人，管理者要指导新员工写好文本报告，把冗长文章修改得更加简单明了。 这些都是管理基本功，功夫在诗外，一点也含糊不得。
12、要做出迅速的反应-速战速决
新员工必须养成的另外一个习惯就是，能迅速对指示或者提问、请求做出反应，并且能立即处理好每一项工作。整个团队反应速度很快，但有人步调不一致，会迫使大家放慢速度，从而影响团队业绩。新员工做事速度和反应速度，取决于所属部门以及前辈上司的工作速度。所以，管理者必须以身作则，帮助新员工养成速战速决、迅速处理大量的工作的习惯。
13、养成助人为乐的习惯-把工作当做快乐的事
现在的年轻人很多不会为他人着想，“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”，但这种想法在职业之初是非常可怕的。要记住，你不是一个人战斗，要融入团队，新员工稍有空闲，如果身旁有需要帮助的同事，一定要乐于协作。这也是融入团队的重要标志。
培养新员工基本素质的目的就是学会和自己工作的同事更好的工作，快乐的工作。毕竟，1+1要大于二，大家好才是真的好。
务实的讲，新员工培育是重要而不紧急的事情，十年树木百年树人，一定要从长计议。令人稍感欣慰的是，在零售业我们看到了同行们的未雨绸缪，如苏宁电器自2003年开启的“1200工程”，十年磨一剑，通过全面、系统、专业的培养，使得新进大学生历练成为零售连锁业的精英。企业以人为本，无人则止，智慧都是相通。
把握新员工培养的基本，相信我们会事半功倍。
本文来源：和讯网 作者：畠山芳雄
四 : 如何做高管的入职培训
深圳-林路
【话题】如何做高管的新员工培训？
群主-陈祖鑫
【回复】培训之前要关注
1、需求分析：高管是什么背景，职业经理人，还是老板裙带关系，还是政府高官，海归人士；这个高官的KPI，他的组织关系、权限，业务分工需要梳理
2、资源分析：多少钱预算，多少时间，需求分析结果是什么，是需要培训解决方案，还是一个具体的培训产品，想清楚。
广州-陈轩
【回复】我们以前公司的职业经理人多，给他们培训什么，成了最重要的一个难题。而且如果安排他们和其他基层员工一起培训的话，都会很抵触。
四川-suki
【回复】就像不能安排大学生跟小学生一起上课是一个道理
山东-咲苡
【回复】职业经理人确实不愿意和基层员工一起培训而且吧，职业经理人和基层员工一起培训本身就不合理
群主-陈祖鑫
【回复陈轩】高管培训怎么会安排他们跟员工新员工一起？小公司，小leader可以理解，大boss需求层次是不一样的。
北京-小鬼
【回复群主】我们公司还真是在一起的~
山东-咲苡
【回复】高管的培训会影响到公司的发展所以高管的培训一般都是比较慎重的
我们公司基层中层高管是分3级的
宁波-小米
【回复】这跟内容有关，如果是通识性的企业文化、规章制度方面的入职培训，那么其实无论高管和普通员工可能都是“小学生”放在一起未尝不可，只是高管自认为高高在上，不屑与普通员工同在一室吧
山东-咲苡
【回复v宁波-小米】高管都有这样的性质接触的层面不同养成的习惯或气场就会不同所以高管不愿意和基层一起培训没有什么不合理
群主-陈祖鑫
【回复】从逻辑上来看，高管到老板都是员工，按新员工培训序列走并不成问题，但培训要有针对性。培训的针对性是什么？
1、文化的匹配性：你们公司都是严密的“总"文化，员工都没有跟领导中午吃饭的传统，就不要试图一下子就这么突破传统。特别是你们也不是开放办公，领导都是一个个屋子的情况下。
2、内容的匹配性：领导对公司制度的理解跟员工也不一样的，比如你们的高管不带工卡、不定时工作，工资和福利系统都不一样的，一起培训《员工手册》那些常识性就没有意义，但是培训和指导如何办停车证，如何休年假，权限有多大，组织架构是什么，各部门人头是什么，这是很重要的，但这些明显又不是员工层次的。
宁波-小米
【回复@山东-咲苡】这就是典型的“屁股决定大脑”其实入职培训的受众就是“新员工”所给予培训就是新员工必知的内容，新入职的高管有什么特权不接受“新员工培训”并以与普通员工一起参与入职培训为耻呢？
广州-陈轩
【回复ALL】我们的培训最终分成两个部分，一个季度一次新入职高管的培训，一次1天半
一天为公司规章制度，企业文化的培训，半天为他们的直属领导，同级别的关联领导还有董事长一起开座谈会，还有聚餐
群主-陈祖鑫
【回复】高管入职培训怎么做？
1、高管培训要解决什么——解决信息不对称问题，比如目前公司的人员现状，经营情况、财务情况，业务发展计划、公司具体战略，个人的KPI等，这些内容有一部分在面试或者加入公司之前，老板实际上已经跟他交了底，但没有文字材料进行支撑。这是新来的高管迫切需要的。
2、高管都是什么人——高管都不是大神，大部分高管都是从员工过来的，员工哪一套工作逻辑是不适应他们的思维方式，说气场气度这都不太准确，因为高管不可能都是一模一样的，有的亲和，可以跟员工打成一片，有的彪悍，跟谁都能掐，有的跟老板私交很好，谁都惹不起，所以，对于他们的培训，一定是定制化，个性化，靠大锅饭的培训肯定是行不通的。
广东-林路
组织对于高管新人，一方面是期待，一方面是担忧。因为不了解，所以需要有时间来进一步了解他们。但是这个了解，不意味着组织就是一个旁观者。
那么，这个高管新人融入计划的意义就在于此：
1.组织要尽可能的去帮助高管融入所在的组织，这里面的事情会非常多；
2.通过组织的帮助和引导，让新高管放下戒心，敞开心扉，更加投入的去开展工作（而且是要合规的开展工作），在这个工作过程中，组织再加以评判其能力和价值观是否匹配需求。
为什么组织要这么做，是因为干部群体对于组织（尤其是一个快速发展的组织而言）太重要的，用人不当、随意变换，对于组织的伤害也非常大。
群主-陈祖鑫
【回复】高管入职，HR要做什么。
1、首先我们要定义”高管“，高管一般是公司法定义的高级管理干部，一般是三个人（公司总经理、副总经理、财务总监）。说白了就是，TOP前几名的。当然有的公司组织架构复杂，一堆副总，副总裁，执行副总裁……还有母子公司架构下的，各分子公司的总经理，各事业部总监，总裁，督导。。职务不管叫什么，架构不管是什么，关键是他在公司权限有多大，排名第几。
2、其次，我们根据这些高管类别，有针对性准备一些工作，实际上很少有HR有能力直接给他们做培训的，要准备工作主要三种：
1）报告材料：管理报告(公司财报、年度经营计划)、最新会议纪要和日程、人力资源报告、制度汇编等;
2）办公布置：办公室(铭牌)、办公设备(桌椅、书柜)，电脑设备(一体机\ipad\笔记本)、桌上用品及绿植等；
3）工作条件：名片、工卡(门禁/餐卡)、停车证、公司VI材料(手提袋)等
宁波-小米
【回复V群主-陈祖鑫】针对高管，除了和普通新员工同样的入职培训以外，确实需要定制个性化的培训方案，某些战略性的内容可能更多需要BOSS、高层与新高层的互动交流，帮助其尽快适应环境，融入团队，有助于其后期发挥富有个性特色的工作能量~至于这位高层如何调动下属的力量，也是原有高层所能传授的经验~（当然在此过程中，更多需要新高层本身去主动拥抱大家，因为老人对新人容易有自然的抵触，消除抵触，才可能让所谓的的“新入职高层培训”更有效）
群主-陈祖鑫
【心得】如果高管需要传统的入职培训才能融入这个公司
1、要么公司的确太大了，团队太复杂了，文化太高端了。
2、要么这个高管有能力问题
3、要么这个HR么事干。。
北京-徐
[回复]我突然觉得很有画面感，太逗了
山东-咲苡
【回复】高管做传统的入职培训这几乎没有做的吧
宁波-小米
【回复群主-陈祖鑫】高管也是普通人，传统的内容当然需要传统的方式去传送，而且还能顺便了解基层的情况~当然每个单位可以根据各自的企业文化去设计高管培训方案~不排除有些美其名曰的高管只关注“阳春白雪”而忽视“下里巴人”那么他的管理方案很可能“看起来很美”而难以落地哦~~~
群主-陈祖鑫
【分享】我们先看一看新人培训与高管培训的差异：
1、新人培训以洗脑为主，高管培训以开脑为主；
2、新人培训以内部讲师为主，高管培训以外部讲师为主；
3、新人培训要让直线经理满意，高管培训要让高管自己满意；
4、新人培训要舍得花时间，高管培训要舍得花钱；
5、新人培训关键是训后跟踪，高管培训关键在训前准备和现场支持。
山东-咲苡
【回复v宁波-小米】不同意挖角或招聘一个高管成功那么最少这个人对你们的企业的基本情况都有了解过了才会做出选择高管的流动和基层的流动时不也一样的
深圳-林路
【回复】高管的需求和培训新员工的需求是不一样的，对环境的认识的复杂度是不一样的。新员工只要了解企业内部的情况即可，但对于高管（决策层）来讲，仅仅了解公司内部的一些情况就可以了么？这是内容方面，形式上来讲。高管的新入职培训能用授课式培训来进行么？不合适吧。
桂林-黄跃
【回复大家】高管入职前，我们会安排两天“陪同日”，找另外一个高管当司机，带着他到企业的各个事业板块去转一圈，设计一些话题在路上聊聊，到了各事业部，和事业部负责人再一起吃个饭，发散一下，从文化到产业到业务都聊聊。其实就是接接地气，让空降兵避免个人意愿太强而脱离实际，走了其实不必要的弯路
广州-陈轩
所以我们的高管培训有座谈会
宁波-小米
【回复】您刚才的题对象是“新员工”吧，只是这个高管新员工与普通新员工的需求有差异~偶没有否认这种差异~比较赞同@v桂林-黄跃1bird高管入职需要“接地气”的说法
山东-咲苡
【回复】其实想想就不科学你让一个总裁或职业经理人和一群基层一起坐在想课堂一样的地方进行填鸭式的洗脑培训我估计那人马上就会走
宁波-小米
【回复@山东-咲苡】那高管介意与普通员工谈话么？
桂林-黄跃onebird
不愿意和一线员工说话的高管是废物
山东-咲苡
【回复】谈话和培训不是一回事好吧
桂林-黄跃onebird
【回复】但如果他要和普通员工说话，最好让他来问，听听员工会说什么。
v宁波-小米
【回复】所以得分情况讨论，如果该企业的入职程序中特意安排高管与普通员工在同一室中培训，那么可能对这个高管亲们意识或许是种考验（可能培训的内容反而是其次的，只是很少企业会敢用这种考验吧，惯性地觉得高管与普通员工不能坐在同一课堂吧）
V群主-陈祖鑫
我觉得这个话题需要定义几个概念
1、高管是什么——确定不同的层级，几十人的高管，几万人的高管显然是不一样的
2、入职培训是什么——入职培训目的是什么，融入公司是第一步的，内容的知识性、常识性这应该达成共识
3、培训是什么——开会，谈话，活动，视频，自学，都可以作为培训的形式，而不是集中授课
桂林-黄跃onebird
【回复】但如果他要和普通员工说话，最好让他来问，听听员工会说什么。
山东-咲苡
【回复】如果都是新员工那么新基层在没有对公司进行了解的情况下弹门说什么对新高管对公司了解方面没有意义都是老员工那么还要在培训会上吗？直接开座谈会或其他形式的回忆也比这个好一方新员工一方老员工就不用解释了吧
v宁波-小米
【回复@V群主-陈祖鑫】刚才偶就在想这个问题~培训：是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。这么说，其实零星的高层入职，貌似不需要培训（高层的培训也不局限于入职阶段去全部完成吧）可能话题讨论点是：高层的入职阶段，企业需要给予什么，怎么给予的问题吧？
五 : 员工参加培训的感谢信
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