一 : 薪酬设计的基本原则

薪酬设计的基本原则

薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。(www.61k.com)

1、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

2、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

3、与绩效的相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

4、激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

5、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本

薪酬设计原则 薪酬设计的基本原则

的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。（www.61k.com）

6、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

7、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

8、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

9、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

二 : 薪酬设计的基本原则

薪酬设计的基本原则

薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

1、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

2、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

3、与绩效的相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

4、激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

5、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本

的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

6、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

7、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

8、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

9、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

三 : 谷歌已上调高管基本薪酬和奖金 薪金涨幅30%

凤凰网科技讯 11月15日消息，据华尔街日报报道，谷歌上周五已经批准上调高管的薪资和奖金。而数天前，谷歌被泄露将明年起上调所有员工薪资。

谷歌在一份监管文件中表示，从明年1月1日起，公司首席财务长Patrick Pichette、全球业务主管Nikesh Arora、工程与研发主管Alan Eustace以及产品主管Jonathan Rosenberg的基本年薪将从500,000美元上调至650,000美元，薪酬涨幅30%。

上述高管的奖金额将上调至相当于基本年薪的至多250%，高于目前的150%。谷歌首席执行长Eric Schmidt以及两位联合创始人Larry Page和Sergey Brin的基本年薪仍为1美元。这三位高管不参加高管奖金上涨计划。

谷歌表示，将有一半奖金基于高管个人业绩发放，而其余部分将取决于公司财务业绩。

四 : 薪酬管理的基本原则

薪酬管理有什么原则吗?薪酬管理的基本原则是什么呢?一起来看看下面我们为你带来的“薪酬管理的基本原则”，这其中也许就有你需要的。

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薪酬管理的基本原则

1.基于外部竞争性的薪酬水平

薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平，计算公式为：薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系，也可称为外部公平性，在实践中可以 表述为：设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见，薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平，更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节 约人力资本的博弈，有竞争力的薪酬水平不是最高的，而是最恰当的。

有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工，特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性，可以通过以下三种途径。

第一，进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料，包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测，并估计增长率。

第二，对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。根据王先玉的研究，一般情况 下，核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重，也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。

第三，以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，不断提供晋升机会，打通员工升职加薪通道。

2.基于内部一致性的薪酬结构

Milkovich认为薪酬结构表现为三个方面：职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内 部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说，是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决 了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平，它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比 例，特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在，不同组织的薪酬结构应该有所不同。

薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现

第一，总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说，要想做到合理必须：将薪酬与组织绩效紧密联系;各职位数量与薪酬等级数量对应;同一等级职 位之间的薪酬保持公平;不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时，还要注意各岗位工作价值的体现程度，如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、 实际绩效可实现程度等。以工作绩效为主导决定因素，其他因素为辅的薪酬结构激励作用相对较大。

第二，事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的比例是否合理。事前投资性薪酬支付在工作之前，将薪酬看作投资而非成本，以维持、利用和开发现有知识技能为基础，同时考虑对员工未来行为的影响。事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后，是对员工特定行为的一种肯定和强化。

第三，固定部分与浮动部分的比例是否适当。在薪酬结构中，固定部分是保险性的，一般不能起到激励作用。而浮动部分属于风险性的，通常具有激励效果。组织可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重，特别是具有长期激励效果的薪酬种类。

第四，是否注重薪酬的差别性。内部一致性要求组织根据自身特点和员工的岗位及个性特征来制定不同的薪酬结构，使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。

第五，薪酬结构是否多元化。多元化的薪酬结构灵活多样，可以随着工作岗位等的不同而变化，不断对员工的薪酬结构进行调整，可以更好地发挥激励效果。

3.用绩效工资认可个人贡献

绩效工资将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩，是为鼓励、引导或控制员工行为而设计的工资。Heneman在42项考察绩效加薪的研究中有40 项研究表明：将薪酬与绩效相关，员工工作绩效就会提升。Gerhart和Milkovich对200个组织进行调查，发现：绩效奖金规模每增加10%，资 产回报就会增加1.5%;绩效工资对个人和组织绩效的影响比基本工资更大。绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变，在激励员工提高绩效的同时，也有效控 制了组织的人力成本。更重要的是，在当前瞬息万变的环境中，绩效工资可以使员工自愿调整工作内容和行为方式。John和Tropman认为，绩效工资意味 着对加薪幅度进行一次全面变革：必须提高绩效评价的准确性，要对真正需要回报的绩效分配足够的绩效工资，并且要确保不同绩效水平间的加薪规模具有明显的差 异。

No总结有效绩效工资激励计划的原则：

第一，绩效评价应当与组织目标联系。如果绩效奖金极其诱人，员工可能把注意力全部放在给予奖励的绩效指标上，忽视了没有纳入奖励范围的指标。而这些指标很可能对组织目标的实现有很大影响。

第二，员工应当相信他们有能力和资源来满足绩效标准。要使绩效工资具有激励作用，员工必须相信他们能够获得这些回报。组织应当给予员工实现目标所需的资源。

第三，员工应当重视组织所提供的回报并且相信回报系统是公平的。绝大多数员工都是重视工资的，但赚钱并不是好好工作的惟一原因。如果绩效工资能够根据个人贡献进行奖励，那么员工就会认为绩效工资是公平的。

薪酬管理案例分析

IBM的薪酬管理

如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。

每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。

民营企业薪酬管理问题及对策

中国民营企业面临着前所未有的机遇，正在以飞快的速度发展着，是中国经济增长的重要支柱。但同时，民营企业在诸多方面，特别是企业职工薪酬方面，尚有诸多亟待解决的问题，这已成为制约中国民营企业进一步发展的障碍。本文将分析中国民营企业薪酬管理缺陷，并提出完善中国民营企业薪酬管理的对策。

一、中国民营企业的特点

在中国大部分民营企业都是中小企业，他们经营机制灵活，与其他企业相比拥有较强的产业优势，由于规模适度往往生产成本相对较低、产品花样多、质量好;民营企业市场化程度较高，体制领先、充满活力。在中国经济发展中，民营企业已成为中坚力量。

二、中国民营企业薪酬管理缺陷

1.没有形成合理的薪酬制度

在中国，大多数民营企业都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影响人力资源各个制度有机结合，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。甚至有些企业老板仅凭谈判情况与以往经验定夺员工的薪资标准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，没有科学依据。究其根源主要有两方面：第一，民营企业尚没有认识到要建立薪酬制度的必要性。第二，企业缺乏专门从事人力资源管理的专业人员。对人力资源的管理大部分是由非专业人员进行，其结果是力不从心。[4]

2.薪酬要素比例失衡

企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。在一些民营企业中，往往对福利这一薪酬要素缺乏足够的重视。企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。甚至在很多中小民营企业，没有进行自助福利的设计，致使激励效果很差。有些企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。

3.薪酬分配政策不合理

由于缺乏竞争的环境，同时受企业规模的限制，中小民营企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平，再加上企业为了降低成本，往往对薪酬加以控制，致使多数中小民营企业的薪酬政策不合理，在进行薪酬分配时，企业不依据员工对企业贡献程度，而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准，致使中小民营企业薪酬管理缺乏竞争力，很难招收或留住优秀人才。

4.缺乏有效的薪酬管理激励机制

虽然绩效工资制是中小民营企业普遍采用的形式，但实际上员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，薪酬与绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。另外，中小民营企业薪酬制度缺乏长期激励机制，一些中小民营企业管理层往往难以摒弃“重物质，轻人力”的观念，认为员工的高付出劳动都能通过即时高薪酬补偿，认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。

5.薪酬分配缺乏公平性

由于种种原因，多数民营企业尚未建立全面、完善的薪酬管理制度，企业老板在员工应聘时或与之谈判后，凭经验及个人喜好决定员工的薪酬，主观随意性较大，致使企业内部员工工资标准不规范。民营企业内部薪酬管理体系的不规范现象，造成企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题，这使职工心里感到不公平，使员工没有认同感与归属感，影响了工作积极性。

三、完善民营企业薪酬管理的对策

1.坚持人本主义理念为核心的薪酬管理制度

中小民营企业要发展，人才是关键，所以中小民营企业要树立以人为本管理理念，薪酬管理也要坚持以人为本。所谓以人为本的薪酬管理制度，就是处处体现对职工的关爱，处处以满足员工的需求为出发点。在企业内，员工有各种各样的需求，有些人看重奖金，有些人看重晋升职务、授予职称，有些人看重对人格的尊重等等。要想管理好企业，就要管理好人，要想管理好人，就应该以人本为本，以员工为中心，了解员工需求的多样化，并制定相应措施，建立以人为本的薪酬管理制度，最大限度地激发员工的积极性。

2.制定公平高效的薪酬分配政策

企业的各种制度中，公平思想是根本，薪酬管理制度要达到激励目的，公平是前提条件。公平的薪酬分配政策是企业在吸引人才的重要途径。对于员工来说，公平的薪酬分配政策是努力工作的动力。企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使员工相信付出与回报的对等性，否则会使员工丧失的工作积极主动性与创造性。薪酬分配制度要体现公平与效率的原则，薪酬政策的公平并不等于平均，而是指企业员工获得的薪酬应该和各自的工作贡献成正比，公平的薪酬政策允许企业内部薪酬分配适当拉开差距与档次。由于工作岗位重要程度不同、人员知识结构与工作能力不同，不同人员给企业带来的效益是不同的，可以适当调整不同的薪酬分配比重，以发挥薪酬的激励作用。对于一般岗位的员工，可以依据市场供求决定薪酬水平，对于企业贡献度大的员工、企业的高级管理人员、高级技术人员可将薪酬定位在市场薪酬水平之上，以吸引与留住人才，确保市场竞争力。

3.实行公开透明的薪酬支付制度

科学薪酬制度要求信息公开透明，企业管理层要保证薪酬分配信息渠道畅通，准确将信息传达给员工，使员工对企业薪级制度和职级，每一级的起薪点与顶薪点等规定做到心中有数，摒弃保密的薪酬支付制度，避免企业员工之间不必要的猜测，影响工作积极性。规定薪酬支付实施细则，让员工充分了解高薪与低薪的原因，了解“高有高的道理，低有低的不足”这样的信息。同时，可以让企业员工代表参加薪酬制度制定工作，提出意见和建议。在薪酬制度实施后，企业也要倾听职工的心声，可以开设员工交流信箱，随时听取并解答企业员工在薪酬方面的疑问，确保企业薪酬信息透明。

4.设置以绩效为导向的薪酬结构

合理的企业薪酬结构设计往往会对企业员工的行为起到积极的引导作用，会使企业员工的行为满足企业需要。薪酬具有保健和激励两大功能，固化的薪酬制会加强薪酬的保健功能，减弱薪酬的激励功能，助长员工吃大锅饭，出工不出力风气。因此，中小民营企业薪酬结构设计时，一定要注意设置绩效工资，充分发挥绩效工资的激励功能。绩效工资的设置原则应该是随着岗位级别、岗位所承担责任的增加绩效工资的比例也相应增加，确保企业各级员工工作绩效决定薪酬收入，薪金与绩效挂钩。对企业员工工作绩效可以实行量化考核，根据考核结果来确定绩效工资数量，以保证薪酬对企业员工起到正向激励作用。

5.重视非货币薪酬的作用

对大多数民营企业采用货币薪酬，但是员工在货币需求得到满足后更重视诸如个人未来发展前途，职业生涯规划等非物质方面。民营企业改变实行单一货币性薪酬，要重视非货币薪酬的作用，与非货币性薪酬结合起来，使薪酬发挥最大激励的作用。

综上所述，民营企业薪酬管理问题已成为制约民营企业进一步发展的瓶颈，因此改进薪酬管理成为民营企业亟待解决的问题。事实上，中国民营企业薪酬管理方面存在诸多的问题是由众多因素引起的，涉及多个方面。要充分发挥薪酬效能，把薪酬的作用真正体现出来，是一项长期的系统工程，需要企业与各方共同努力。

以上就是我们为大家提供的“薪酬管理的基本原则”，希望大家能够喜欢!

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1.薪酬管理是什么

2.薪酬管理办法

3.薪酬管理方法

4.薪酬管理对人力资源管理的作用及实践探究论文

5.奖金与工资的差别对于薪酬管理的影响

6.华为薪酬管理实战案例

7.绩效管理与薪酬设计

8.薪酬管理的目标是什么

9.薪酬管理体系

10.公司薪酬管理制度

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