一 : M-ZONE的具体含义是什么？

M-ZONE的具体含义是什么?

移动手机动感地带的简称M-ZONE具体含义.

M-ZONE的具体含义是什么？《犇嫑》的参考答案

英文缩写

动感地带

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二 : TPM：TPM-定义，TPM-具体含义

TPM是英文Total Productive Maintenance的缩写，中文译名叫全员生产维护，又译为全员生产保全。其他与此偶合的英文单词缩写的TPM都与此无关。TPM起源60年代起源于美国的PM（预防保安），经过日本人的扩展及创新，于81年形成了全公司的TPM（全面生产管理），并在日本取得巨大成功，随之在世界各地实施开来，1991年在日本东京举行了第一回TPM世界大会，有23个国家700馀人参加。TPM活动由设备保全、质量保全、个别改进、事务改进、环境保全、人才培养6个方面组成，对企业进行全方位的改进。

TPM_TPM -定义

tpmTPM(TotalProductiveMaintenance)是以最大限度地提高设备综合效率为目标，建立贯穿于设备生命周期，即从设备使用部门到设备设计、制造、计划、保养等所有部门，从最高领导到第一线作业者全员参与，并经团队活动推动设备维护的体制。它通过以设备为导向的经营管理，将现有设备实现最高极限的运用。

TPM_TPM -具体含义

tpm其具体含义有下面四个方面：
1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；
2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；
3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；
4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这六个方面组成，对企业进行全方位的改进。

TPM_TPM -概念

从理论上讲，TPM是1种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：
（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；
（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；
（3）要求有1个较长的作业期限，这是因为TPM自身有1个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。
TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。

TPM_TPM -起源

TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。
当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不宜维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。
而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。
通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。
现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。

TPM_TPM -内涵

在日本，TPM被定义为“全员参与下的生产维修”。在这一前提下，TPM还涉及使生产设备效率的最大化以及包括1个广泛的、每1个管理人员积极参与的预防维修体系的建立。其核心是“维修”与“员工的参与”。在其它国家中，这样的定义产生了一些问题。对于西方国家而言，核心问题在于设备。国际TPM协会主席Hartmann所提出并经西方国家企业认可的TPM定义为：全体员工积极参与下的生产设备整体效率的持续改造。TPM的根基
上述定义的核心在于生产设备的整体效率而非维修，在于全体员工的积极参与而不仅仅是管理人员。TPM体系不仅涉及维护和操作人员，而且还应包括诸如研发人员、采购人员及工长在内的全体员工。生产设备整体效率所带来出来的效益将通过操作人员与维护人员之间的良好合作加以实现。
（1）强调全员的参与意识
全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气，人人都将公司的生存和发展视为自己的事情，积极关心参与TPM等各项活动，这种参与意识体现出每个员工强烈的责任心，是产品质量的可靠保障。
（2）形成TPM的管理理念
开展TPM活动的最终目的不仅仅是为了维修设备，而是通过全员的参与和共同的劳动，使工作场所更加安全可靠，排除影响生产效率和质量保证的不利因素，给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境，给顾客留下深刻印象和充分的信心，创建良好的企业文化，使得员工为1个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。这就是1种非常重要的管理理念。
（3）养成员工的自律习惯
TPM活动的重要思想之一是“从小事做起，从我做起，认真、讲究地做好每一件事情”，这种思想使得员工形成人人做好事的习惯，养成遵守每1种协议规则的习惯。
（4）要求员工成为复合型人才
传统的生产运作主要依靠详细的劳动分工，如操作员只会机器的操作，如果机器出了故障，生产就停止，等到维修员修好机器后才能重新开始操作，这样势必影响到企业的生产产量和经济效益。而TPM活动的基本要求是全员动员起来，都要掌握设备的操作和维修，以高水平的设备操作和经常性的设备维护相结合的方式来提高企业效率。这些要求自然促使每个员工成为熟练操作机器和维护机器的复合型人才。
（5）追求“零化管理”
在TPM活动中，“零化管理”意味着在现场现物条件下，实现“零灾害、零不良、零故障”，将所有损失在事先加以预防；在质量管理活动中，“零化管理”意味着以完美无缺的制品质量，给顾客提供“无缺陷”产品；在间接部门工作中，“零化管理”意味着在所有的业务内容、格式、文字中要实现“零出错”。这些“零化管理”的思想要求企业的所有干部和员工树立“零错误”的思想，追求“十全十美”的作风。

TPM_TPM -技巧

首先，创造生产现场的变化
企业在推行管理策略中，要想让员工能够积极踊跃地参与，最为关键的要素就是要创造局部的变化，并消除员工的认知盲区。也就是说，管理者通过在现场部门创造出快速的变化，让员工在第一时间看到这些变化，从而让他们增强改善活动的信心，以便提高工作效率。
其次，引导员工积极参与改善
如何引导员工参与企业的改善一直是个值得讨论的问题。因为企业在改善中仅仅依靠几个管理者的力量显然不能够实现目标，在这种情况下就需要让员工参与到企业的改善中，这样才能发挥出最好的效果。但是，究竟应该如何引导员工呢？其实，要想让员工参与到改善中，就需要让他们感受到企业的发展动力，以及自身在企业中的价值。如果员工在企业中看不到发展前景，或者自己的价值无法在企业中得以体现，那么他们就不太可能和企业一起进行改善。因此，企业应该鼓励员工，并给予他们足够的信任，这样才能激发出员工的热情，以便让他们加入到改善的行列当中。
最后，企业应该不断地提出更高的目标
想要让TPM活动执行的效果明朗，企业应该掌握循序渐进的原则。可在现实中一些企业却经常犯这样的错误：一开始就将目标定得非常高，员工不仅会产生遥不可及的感觉，还会丧失改善的信心和动力，最终企业的改善活动也以失败告终。其实最科学的方法是，不断提出更高的目标，而不断提高的过程需要循序渐进，企业应该根据改善执行的情况，在适当的时机提出不同的目标，逐渐提高目标层次，从而提高效率。

TPM_TPM -应用

在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第1步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是1个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。
一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，即可认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。
行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要1个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。
在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，即可尝试解决一些重要的和复杂的问题。

TPM_TPM -案例分析

tpm在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了1个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了1个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。
在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，即可把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。
由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的1种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。
TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是2个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业都还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。

TPM_TPM -效果

成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.
TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。

TPM_TPM -TPM管理步骤

设备维护工作是企业生产中的重要内容，TPM管理活动的推行，能够降低其故障率，延缓使用寿命，提高生产量，还能够加强员工对设备的熟知度，正确的操作也是对设备的保养，操作人员也应该具备基本的维护知识，TPM设备自主维护活动的步骤有哪些？　　1、TPM自主维护—初期清扫　　自主为何会第1步称为“初期清扫”，此处的定的区别的，首先我们先看一下这个步骤的目的。“清扫”与5S中的清扫是有着一其目的主要包含2个方面:　　(1)、TPM自主维护—制定清扫的标准。　　通过对小组活动区域的彻底清扫，使小组成员看到该区域的理想状态，明确今后该区域所要维持的状态。　　(2)、TPM自主维护—发现不良点需要及时挂牌。　　为达成理想状态，必须把区域内所有存在的问题全部挖掘出来挂牌，摘牌，从而达到提高小组全员发现问题的能力。　　首先，谈一下如何分组。一般来讲，小组成员在8-12人为宜，这样可以避免“吃大锅饭”的情况发生。小组区域一般视操作或设备来定。一般把这个区域的不同班次的所有操作人员分在同一组，这样有利于跟踪设备的状态。　　分好组、划分好区域后，就要开始去清扫了。在实施清扫前，必须有1个会议，有组长或主管主持。会议的内容包括清扫前的安全教育、必要工具和!备件的准备、清扫分工、清扫时间的记录表和清除垃圾量的记录表、问题点记录表准备、标牌的准备等。
其次，在清扫过程中，绝不能只是停留在设备的外部，一定要把整个设备、环境里里外外做1个彻底的清扫，把积累多年的垃圾彻底清除。只有通过这样的清扫，
才能发现设备存在的问题，比如:螺丝松动了、漏油、生锈、漏气、裂纹……等等，并把所有的问题点都记录下来。此处由于设备及环境的不同，可能有的人清扫工
作量小，有的可能偏大，这就需要体现相互协助的精神，由组长进行适当的调度，做到一起开始，一起结束。　　清扫结束后，还有1个会议，这是
重点。这个会议的目的是做一些不良点的统计和解决责任人的分工。通过活动，小组区域的问题大部分都找出来了，而且通过小组讨论后也基本都有了解决方法，接
下来的活动是按计划去解决。由于问题不同，解决的难易程度也不同，所以责任人要跟踪直到解决。对重复发生，解决困难的问题我们还需要单独进行汇总，作为遗
留问题放到第二步去解决。　　最后，小组通过多次这样的活动，制定出二个简单的标准:清扫、加油、点检临时基准，也是最基础的标准。　　这个步骤活动持续时间一般在半年左右，通过半年的时间，尽量把设备及其区域恢复到初期状态一新设备安装好后的状态，也就是我们前面提到的理想状态。　　2、问题根源的分析和采取对策
第1步骤虽然通过了，但是我们是不是又碰到一些重复发生的问题呢?现场要想保持理想的状态是不是还是很困难呢?原因又是什么呢?回到第1步骤遗留的问
题，审视一些反复发生的问题，不难发现，是因为一些跑、冒、滴、漏、锈的问题没有得到根治:重复发生的故障没有做到事先的彻底点检。这些问题其实就是我们
要求在第1步骤必须先分析、归类的发生源和清扫、点检、加油困难点的问题。明白了这个道理，接下来我们要做的事情也就明确了，那就是必须彻底地解决上述的
问题，才能维持住1步骤的活动成果。　　同样，在开展二步骤活动前，我们首先要理解该步骤的活动目的，也有2个方面:　　(1)、TPM自主维护—解决问题要彻底。　　彻底解决发生源与困难点的问题，从而n降低清扫、点检、加油的时间，轻松维持步骤活动成果.　　(2)、TPM自主维护—逐步提高解决问题的能力。　　提高员工解决问题的能力，由简单的复原转变到创造性的改善活动，让员工收获改善的乐趣。　　具体的活动方法如下所述:
首先，先将目前的这些问题进行分类，即把问题点分成2大块，发生源的问题和困难点问题。针对发生源的问题，要从源头解决，所以一定要循着问题的表象1步
步深挖，直到找到源头。举个简单的例子:壳体后道的六工位M4设备漏油，表象是设备本身或环境有油污，反复清扫，反复污染，员工活动的积极性很受打击。脏
了就扫，这不是解决问题的根本办法，所以我们要找到污染的根本原因再实施有效的对策。沿着油迹，我们发现油是从设备内部流出来的，所以要打开设备，然后我
们就比较清楚的看‘到油是从转动轴甩出来的。那么转动轴为什么会甩出油呢?是磨损缝隙增大了?　　油品粘度过低?油封坏了?……等等。这个时候要花费大量的人力物力去验证推测，直到找到真正的原因，这样再采取对策，才能从更本上解决油污的问题。　　最终的原因找到了，是油封的材质差，容易老化，磨损后起不到油封的作用了。这样我们即可要求厂家生产适合这个设备转动轴的油封，这就是改善。
那么，对于困难点的对策又有哪些呢?我们前面已经提到过，困难点主要指清扫、点检、加油这二个操作在实施的时候有难度，导致小组成员不能按标准去做，或
者说要花很大的时间、精力去做。那怎么去解决、改善这类问题呢?比如:车床附近的去毛刺设备，经常小铁屑掉到设备的下面，清扫比较困难，针对清扫困难的地
方，我们可以考虑改善我们的一些清扫工具，使得在清扫的时候变得方便，后来经过改善，定做了不锈钢托盘，完全解决了铁屑难清理的问题;针对点检困难的地
方，我们可以做一些可视化的改善;针对加油困难的地方，我们可以将加油嘴移到开阔一点的地方，碰到加油点多的设备，还可以考虑集中式加油，等等。
第1步骤侧重点是问题点的复原，好比设备生锈了，我们只是去除锈再刷漆，至于为什么会生锈，还没有去考虑，而到了第二步骤，就必须去考虑了。所以在第二
步骤，需持续激发了员工思考问题的激情，提高解决问题的能力，这种能力的体现就在于产生了许许多多你绝对想不到的改善提案。　　通过第二步骤活动，现场的维持变得轻松了许多，清扫、点检、频率可能也都发生了变化，所以必须重新修订这二个临时标准。加油的时间、方对于员工的改善，要进行表彰和物质的奖励，鼓励员工要永远保持持续改善的心态，没有最好，只有更好。　　3、清洁和润滑标准的制定　　在第一、二步的时候，我们已经谈到过标准的建立问题，那么，为什么我们又要把“临时标准的制定”特意分解出来，作为AM的1个步骤单独来开展呢?原因如下:

tpm
针对设备的维护，虽然我们有了应对的方法一清扫、点检、加油，这二个基本的方法是维持设备正常运转的最低条件。当这些条件不能被遵守时，故障就会随时到
访。因此，完全遵守正确的标准是设备走向“零”故障的前提。因此，为了达到这个目标，必须审视这二大标准的准确性以及被遵守度，这样也就引出了第二步的活
动目的:　　通过对前二步标准的重新验证，制定出更为准确的清扫、点检、加油标准通过一些可视化对策的实施，缩短点检、加油时间，使标准更容易被遵守、并严格监控标准的实施，使员工养成良好的按标准作业的习惯，提高标准的执行力。　　具体的活动方法如下:　　(1)、TPM自主维护—需要验证的二大标准。
对二大标准进行验证。比如说清扫的标准，由于漏油问题的解决，原来每天都要清扫的部位，还需要天天清扫吗?每次清扫的时间还会那么长吗?显然，通过验
证，我们发现时间下降了一半、甚至更多;频率也下降了，一星期清扫一次足够了。机加工的很多设备上螺丝由于用记号笔划了白线，只要远远的一看，就知道是否松
动了;压力表由于都贴上了范围标识，一眼就看到设备运行是否正常了;设备的外壳变成了透明的玻璃;所以不用拆卸即可看到皮带的状况了，点检时间大大缩
短。集中式加油的采用、污染源的清除使加油的时间缩短了。通过作业人员的实践区验证，最终由作业人员自己制定出透明认为最合理的标准来，这就是第二步为达
成第1个活动目的内容。所以，当你通过一系列数据来证明，其实员工现在在做这些事情的时候，与原来相比，并没有增加多少工作时间。标准是自己定的，而且工
作量又没有增加，也就没有借口不做了。　　(2)、TPM自主维护—需要监督员工的工作是否做到位。
员工是否真的按标准在做这二件事情呢?必要的检查是必须的。检查分二个层次:第一层是AM小组的组长，检查的频率最高;其次是部门主管的检查，包括对清
扫、点检、加油记录的确认，可以是每周或每月一次。最高层次是由AM支柱成长组成的抽查小组，不定期的进行检查。这样做的目的就是希望员工对标准的执行力
能够达到100%。同时我们可以对一些遵守状况较差的标准进行重新审视，再次进行对策，力图将不能遵守的原因根除。试想，当我们有了如此完善的标准，却因
为没有人遵守，设备再次恢复到脏乱不堪、故障频发的老样子。那是件多么可悲的事情呀。所以最终我们的标准是否得到了很好的执行，才是提高设备运行状况的关
键!　　4、员工的自我评估和推进委员会的审核　　在公司实施TPM每1步的过程中，都需要经历自主维护小组成员的预评估，推进委员会的预审核和推进委员会的正式审核.
员工在做每1步一段时间后，至少三个月以后，一般每两周对本区域进行自我评估一次，及时找出问题和对策，及时整改.根据公司做的计划表，到了预评估的时
间，推进委员会成员到现场进行预评估，每位经理打完分以后，到会议室进行汇总，找出一些问题点.然后员工继续整改，因为经理往往看到的问题，可能员工没注
意一般情况下，再整改1个月左右，这1步即可最终通过TPM推进委员会的审核了。

TPM_TPM -活动

TPM 是1个以EVA为衡量指标的管理系统
随着TPM的推广，TPM已形成1个以“价值”为基础的管理模式。GAP Consulting应用“LEAN -SIX SIGMA”帮助客户使用”EVA”方式来衡量公司管理的每1个过程，发现问题、解决问题，帮助客户提高市场份额与在市场的领先地位。
应用EVA衡量的方式，同时协助客户了解改善的价值在哪里，使公司的改善重点始终围绕着为客户、股东创造最大的价值。
全员参与的改善提案活动
TPM的导入与推广应用需要全公司、全体员工的参与，每个人都有他的角色、职责与重要性。
公司最高领导层总裁、副总裁开始，每一位高层决策领导人员首先要认识TPM的内容，清晰的向全体员工发出了明确信号，公司是认真的、全力以赴要导入TPM，让TPM成为公司文化重要的一环。
每个人在TPM中都起到作用，就像足球队，每一名队员都有他明确的分工，球队才有机会在比赛中成功。在TPM导入过程中，公司的高层、中层、基层都有他不可缺少的重要性。
TPM活动提倡员工的全员参与，而最具全员参与意义的活动就是员工一般改善提案活动，就是我们常说的提合理化建议活动。评价这项活动的2个指标是人均提案件数和员工提案参与率。
自主保全活动
自主保全分科活动是以改变企业面貌和工厂现场管理水平为主要目的的改善活动。简单说，自主保全就是自己的工厂自己管理、自己的设备 自己维护。
自主保全活动能使1个环境洁净亮丽、设备完好无损、管理井然有序的优秀工厂将展现在您的面前。与此同时，员工的自主管理意识也将会获得质的飞跃。
倡导创新与改善的TPM
TPM是应用了“系统”的观点来提升，同时关注企业的文化、策略与执行运作。TPM活动是以追求生产系统的效率极限(损耗为零、浪费为零、事故为零、不良为零等等)为目标，并从企业经营的高处着眼开展的重要课题改善活动。
在导入TPM时，着重于“价值的创造”应用TPM技巧工具来驱动生产力的提升，有不同组织、阶层之间取得调和，以便达成共同的承诺，在公司内培养1种乐于学习，乐于改变的风气，在达成目标的过程中，同时提升了个人与组织效率、效益，发展个人动态的合理的技能，为股东创造最大效益。
透过TPM方案与项目的推动，人的管理能力、问题解决能力与对变化的适应能力都同步得到了提高。总之，只要持续推进TPM活动，必将为企业带来极其丰厚的回报
致力于团队合作的TPM
TPM重于团队的合作，而成功的团队来自有高效领导力的领导者，在TPM的框架中，应用ＩＬＥ来培养领导人员的领导、沟通技巧。通过人员多技能的培养与组织合理化来创造改善机会。
应用团队来推动生产力改进，形成公司内的1种气氛来产生共识与承诺，通过团队（跨功能小组）的集体研讨、学习，产生共识来消除部门之间的壁垒。

TPM_TPM -管理看板种类

1.工序内看板
工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间(作业更换时间接近于零)的工序，例如机加工工序等。
2.信号看板
信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。
3.工序间看板
工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。典型的工序间看板，前工序为部件1#线，本工序总装2#线所需要的是号码为A232-60857的零部件，根据看板就可到前一道工序领取。
4.外协看板
外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有的时候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。
5.临时看板
临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。

TPM_TPM -目标

TPM的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的7大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。

TPM_TPM -发展进程

TPM起源日本,战后日本的设备管理大体经历以下4个阶段：事后修理阶段；预防维修阶段；生产维修阶段和全员生产维修（维护）阶段。
1．事后修理(BM)阶段(1950年以前）
日本在战前、战后的企业以事后维修为主。战后一段时期，日本经济陷人瘫痪，设备破旧，故障多，停产多，维修费用高，使生产的恢复十分缓慢。
2．预防维修(PM）阶段（1950～1960年）
50年代初，受美国的影响，日本企业引进了预防维修制度。对设备加强检查，设备故障早期发现，早期排除，使故障停机大大减少，降低了成本，提高了效率。在石油、化工、钢铁等流程工业系统，效果尤其明显。
3．生产维修(PM)阶段（1960～1970年）
日本生产一直受美国影响，随着美国生产维修体制的发展，日本也逐渐引入生产维修的做法。这种维修方式更贴近企业的实际，也更经济。生产维修对部分不重要的设备仍实行事后维修(BM），避免了不必要的过剩维修。同时对重要设备通过检查和监测，实行预防维修（PM）。为了恢复和提高设备性能，在修理中对设备进行技术改造，随时引进新工艺、新技术，这也就是改善维修（CM）。
到了20世纪60年代，日本开始重视设备的可靠性、可维修性设计，从设计阶段就考虑到如何提高设备寿命，降低故障率，使设备少维修、易于维修，这也就是维修预防(MP)策略。维修预防的目的是使设备在设计时，就赋予其高可靠性和高维修性，最大可能地减少使用中的维修，其最高目标可达到无维修设计。日本在60年代到70年代是经济大发展的10年，家用设备生产发展很快。为了使自己的产品在竞争中立于不败之地，他们的很多产品已实现无维修设计。
4．全员生产维修(TPM)阶段（1970年至今）
TPM(TotalProductiveMaintenance)又称全员生产维修体制，是日本前设备管理协会（中岛清一等人）在美国生产维修体制之后，在日本的Nippondenso（发动机、发电机等电器）电器公司试点的基础上，于1970年正式提出的。
在前3个阶段，日本基本上是学习美国的设备管理经验。随着日本经济的增长，在设备管理上一方面继续学习其它国家的好经验，另一方面又进行了适合日本国情的创造，这就产生了全员生产维修体制。这一全员生产维修体制，既有对美国生产维修体制的继承，又有英国综合工程学的思想，还吸收了中国鞍钢宪法中工人参加、群众路线、合理化建议及劳动竞赛的做法。最重要的一点，日本人身体力行地把全员生产维修体制贯彻到底，并产生了突出的效果。

TPM_TPM -推进步骤

1宣布公司决定，全面引进TPM
企业领导应对推进TPM充满信心，下决心全面推进TPM，在全体员工大会上宣布TPM活动的开始，讲解TPM的基本概念、目标、结果，并散发各种宣传资料。
2发动教育和培训战役
教育和培训是多方面的，首先应该让企业的中下层职工认识推进TPM的好处，可以创造的效益；要冲破传统观念的影响，如打破操作工只管操作、不管维修，维修工只管维修、不管操作的习惯。另外，要从操作规范、5S做法、维修技能等多方面对工人进行培训。
3建立组织机构，推进TPM
TPM的组织机构是从企业最高TPM推进委员会直到各部门、车间、班组推进委员会，直到PM小组，层层指定负责人，赋予权利、责任。企业、部门、班组级的推进委员会应该是专职和脱产的。同时还应成立各种专业的项目组，对TPM推行进行技术指导、培训、解决现场推行困难问题。因此，这是1个纵横交错的矩阵式结构。
TPM推动的组织架构也可以在公司层次的基础上加以改造而完成。从公司最高领导人——董事长开始，一层层建立TPM推进委员会。上一层的推进委员会成员即是下一层次推进委员会的负责人。
TPM的组织又像1个金字，从上到下，涉及各个不同部门。
4建立基本的TPM策略和目标
TPM的目标表现在3个方面：①目的是什么；②量达到多少；③时间表，即何时。也就是说：什么时间在哪些指标上达到什么水平？这一阶段所考虑的问题顺序是：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围→总目标。在总目标里包括故障率、非运行操作时间、生产率、废品率、节能、安全及合理化建议等。
5建立TPM的主计划
所谓主计划，即从企业全局考虑建立起来的中心计划，其主要内容为：
（1）通过减少6大损失，改进设备效率（由专业性的项目小组协助推进）
（2）建立操作工人的自主维修程序
（3）质量保证
（4）维修部门的工作计划时间表
（5）教育与培训，提高认识和技能
6抓好TPM的启动，举行TPM的“誓师会”
誓师会虽然是1个形式，但可以起到鼓舞人心，宣传广告的作用。在誓师会上，企业总经理要作报告，介绍TPM的准备情况、主计划、组织机构、目标和策略。因为TPM是从上到下从参加的活动，在会上应有部门负责人特别是工人表决心。提高设备效率
关于如何减少6大损失、提高设备效率以及设备综合效率的计算，我们在第七节还要详细介绍。这里，我们主要强调如何发挥专业项目小组的作用。项目小组应该是由维修工程部、生产线机调员（施工员）和操作班组的成员组成的技术攻关小组组成。这种项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型，总结经验，进行推广，起到以点带面的作用。在TPM实施的初期，这种攻关小组的作用尤其明显。他们可以帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。在解决问题时，可以采用PM分析方法。PM分析方法的要点是：
(1)定义问题
(2)对问题进行物理分析
(3)找出产生问题的所有条件
(4)找出造成或影响条件的设备、材料和操作方法
(5)做出调查计划
(6)调查异常缺陷
(7)制定改进计划
8建立操作者的自主、自动维修程序
首先应克服“我操作，你维修”或“我维修，你操作”的分工。从宣传到项目小组的具体工作，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。在操作者小组大力推行55活动(5S活动的具体内容将在第五节展开叙述)。在5S的基础上推行下列自主维修7步法：
(1)初始清洁清理灰尘，搞好润滑，紧固螺钉。
(2)制定对策防止灰尘、油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难。
(3)建立清洁润滑标准逐台设备、逐点建立合理的清洁润滑标准。
(4)总检查小组长按照领导制定的检查手册检查设备状况。首先是小组长接受培训，由小组长引导小组成员学会各种检查项目、标准。
(5)自检建立自检标准，按照自检表进行检查，并与维修部门的检查结果进行对照，逐步改进小组的自检标准，树立新的目标。维修部门要划清不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。
(6)整顿和整理要做到每个工作场所的控制范围标准化。要有清洁润滑标准、现场清洁标准、数据记录标准、工具部件保养标准等。
(7)全自动、自主维修到这一阶段，工人应该是更自觉、更纯熟、更有自信心地进行自主维修，因此也就更有成就感。
由设备主管与高层管理人员对自主维修所进行的循环检查，对这一活动的开展有着重要意义。检查人员必须熟悉现场情况，而且对小组活动的每1步给以肯定。
9维修部门的日程化维修
维修部门的日程化维修必须与生产部门的自主维修小组活动协同配合，就如同汽车的2个轮子一样。直到总检查变成操作工人日常的习惯性做法之前，维修部门的工作量可能会比实行TPM时还要大。
值得指出的是，与传统生产维修中的计划维修不同的是，实行TPM的维修部门，应随时结合小组活动的进展对备件、模具、工具、检测装置及图样进行评估和控制，对维修计划进行研究和调整。这一体制的又一明显特征是：每天早晨召开的生产线上主管与设备维修负责人的工作例会。这个例会将随时解决生产中出现的问题，随时安排和调整每周的维修计划、每月的维修计划或更长远的计划。
10改进维修与操作技能的培训
培训是1种多倍回报的投资。实施TPM的企业，不但应对操作人员的维修技能进行培训，而且要使他们的操作技能更加完善。培训教师应像医生对待病人，懂得对症下药一样知道如何因材施教。
培训可以采取外请教师在企业内安排上课，必要时创造模拟训练条件，结合本企业设备实际情况进行培训。TPM的培训与教育是从基本概念的开发，直到设备维修技术的培训。这种培训与教育是步步深入的，分层次、对象的。TPM的培训，可以引导员工从无知转为出色。TPM通过教育与培训，可以使员工由不自觉的无能力达到不自觉的有能力。
11发展设备前期管理程序
设备负荷运行中出现的不少问题，往往在其设计、研制、制造、安装、试车阶段就已隐藏了。设备寿命周期费用在设计阶段已决定了95％。
设备前期管理应充分集中生产和维修工程师的丰富经验，尽可能考虑维修预防（MP）和无维修设计。这一目标体现在设备投资规划、设计、研制、安装、试车及负荷运行各阶段，随时根据试验结果和出现的问题，结合现场技术人员的经验改进设备。其目标是：
(1)在设备投资规划期所确定的限度内，尽可能争取达到最高水平
(2)减少从设计到稳定运行的周期
(3)争取不打破工作负荷，以最少的人力进行有效的推进
(4)保证设计在可靠性、维修性、经济运行及安全方面都达到最高水平
12全面推进TPM,向更高目标前进
最后1个步骤是使TPM活动更加完善，建立更高的目标。奖鼓励推行TPM优秀的部门，赢得PM奖就意味着新的奋斗的开始。

TPM_TPM -与TnPM对比

TnPM体系是广州大学李葆文教授在1998年提出，在吸收了日本TPM精髓的基础上，结合中国企业的实际情况，而形成的一套逻辑与操作指导完整的设备管理标准体系。
TnPM的优势
1.TnPM是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评价效果，不断改善来推进的TPM。规范化理念提出与广泛运用，为不同于日本TPM文化国家和地区推行TPM和构建适合设备管理体系，树立了标准和操作依据。
2.TnPM是以检维修系统解决方案（SOON体系）为核心，倡导企业从现场、现事、现物出发，以发挥和提升设备综合效率（OEE）和完全有效生产率（TEEP）为目标，针对构建灵活、标准的设备检维修模型，相比TPM而言，TnPM的维修理论更全面、更完善。
3.TPM是建立在员工主动参与的基础，得益于日本社会文化熏陶。在规范的TnPM的体系模式下，始终以人作为关键因素，FROG模型为规范员工行为、提高工作技能提供了完整、全面的解决方案。

生产维护

1.自主维护
自主维护是指设备的操作者、使用者自主地对设备实施保养、维护和管理，防止设备异常波动变化，保持设备的最佳状态。因此，自主管理活动还是全面生产维护TPM的中流砥柱，也成为自主保全。
2.专业维护
专业维护是指由专业人员组成设备维修部门对设备进行预防性和计划性维护维修，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，指导设备使用操作人员进行日常正确的自主维护管理，确保设备的正常高效运转，也称为专业保全、专门保全
3.重点改进
重点改进是指针对设备管理中的重点难点问题，组成专案小组逐项开展课题改进活动。也称为个别改善。
4.初期管理
初期管理是指在设备的开发设计阶段就认真考虑设备的可靠性和可维修性问题。从设计、制造之初提高设备可靠性和易保养性，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修，直至实现免保养，有效降低设备寿命周期费用。
5.事务改善
事务改善是指设备管理间接部门的业务改进活动。TPM是全员参与的持久的集体活动，各部门的强力支持是制造部门提高TPM活动成本的可靠保证。
6.教育培训
教育培训是指对全体员工进行转变意识、了解TPM活动、提升设备保养维护技能、增长设备工作原理知识、提高设备操作水平和发现问题、解决问题能力的教育训练。
7.质量维护
质量维护是指通过对人、机、料、法、环等影响因素与质量关系分析，采取有效的设备维护与改善，减少乃至杜绝不合格品的保障。
8.安全环境维护
安全环境维护是指创建安全、环保、整洁、舒适、充满生气的作业现场，识别安全环境危险因素，消除事故隐患及潜在危险。

TPM_TPM -有效实施

TPM是项全面追求企业生产效率极限的现场改善活动。
1、以5S活动为突破口，夯实TPM管理基础。
针对冶金企业历来被人们视为“傻、大、黑、粗”和“脏、乱、差”的传统观念，我们选择了以5S活动为突破口，重点抓了3个专项整治：整治生产现场的“脏、乱、差”，以净化作业环境；整治设备的“跑、冒、滴、漏”和“脏、松、缺、锈”，以提高设备实物质量；整治厂区动力管网，以塑造全新的企业形象。
2、抓典型示范机台引路，带动一般，全面推广。
仅仅把TPM管理局限在5S活动的整治，认为5S活动搞好了TPM管理就搞好了是远远不够的。为了向更高的层次迈进，我们采用“学习、对照、建典、推广、验收、巩固”的“十二字工作法”，按照“由简单到复杂，由单机设备到大型机组”的循序渐进的推进思路，先后培植树立了水泵站、变电所、吊车、液压站、仪表室等5三个典型示范机台，这些机台广泛建立与健全了区域TPM管理责任制，对环境卫生、隐患处理、润滑紧固、周期换油、维护保养等所有工作全部落实到人头，充分体现了全员参与的TPM管理理念。
3、坚持周例会制度，突出推进工作的计划性。
针对各单位设备运行条件和技术状况参差不齐的现状，我们采取了分阶段的推进方法，并重点抓了3个环节：一是抓分解：将月计划进1步分解细化为每周按天的具体推进任务；二是抓落实：例会上逐项落实上一星期推进任务的完成情况；三是抓协调：协调解决各单位计划执行过程中遇到的各种实际问题，进1步理顺了管理职责。公司的周例会已成为使公司推进TPM管理工作组织化、制度化和日常化的保证和纽带。
4、以建立健全标准化、模型化的点检定修体制为落脚点，抓好整章建制。
为了规范生产、点检、协力三方的责权利，我们将点检定修作为TPM制度建设的落脚点，在全面推广“以专职点检为核心，以运行点检和操作点检为支撑”的“三位一体”点检模式的基础上，形成一整套系列化、标准化、模型化的按岗位和机台的全员参与的设备点检作业标准，并以此为中心，在全公司初步建立起“以点检为核心，以定修为重点，以大年修为辅助”的设备点检定修体制。
5、以录像曝光为手段，严格检查，落实整改。
严格按标准检查是使各项规章制度落实到现场的有效手段。因此，我们制订了详细的检查推进计划，并在检查中遵循了“敢于暴露问题，力求解决问题”的原则，采用录像的形式，每周制作问题点曝光录像片，于星期二在公司生产调度会上播放，摆脱了以往单纯扣罚的框框，较好地实现了“3个结合”，即检查与指导相结合、检查与整改相结合、检查与树立典型相结合。
6、实施动态管理，做到持之以恒。
我们坚持对TPM管理体系的运行实施动态管理。一是利用周例会及时征求各单位的意见，及时调整推进方案；二是现场大量运用“推进TPM管理显示板”，使各个推进阶段的工作内容和管理目标快捷、准确地传递给现场所有员工，同时根据新形势、新任务，时时动态更新推进工作的各类信息；三是对于已达标机台，改变了以往星级设备挂牌终身制的管理方式，而是采取颁发验收证书的办法，对其实施终身管理。
7、坚持以人为本，搞好教育培训工作。
在推进TPM管理过程中，我们始终坚持“始于素养，终于素养”的以人为本的管理理念，从培训和引导2个环节入手，通过建立健全员工上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培训，大大提升了广大员工的自主维修能力和综合素质。通过组织现场观摩、征集成果论文、举办展示板巡展活动、在基层班组播放录像片、开展班前5分钟TPM理论学习，以及举办研讨会、座谈会、总结表彰会等多种形式的宣传和舆论引导工作，使广大员工对推进TPM管理在思想上达成了共识，并积极参与其中，营造了全公司的TPM大气候，这为TPM管理体系的有效运转奠定了坚实的群众基础。

TPM_TPM -选择咨询公司

深圳市天行健企业管理顾问有限公司专注于企业管理先进技术的研究与开发，为客户提供专业的六西格玛(SixSigma)管理和精益生产(LeanProduction)系统的咨询与培训服务。天行健公司是全球领先的精益六西格玛管理咨询与培训机构，也是国内最早的六西格玛管理咨询机构之一。

天行健咨询始终致力于辅助客户运用精益思想和六西格玛方法论，提升商业运作的效率和效果，改善产品和服务的质量，降低运营全过程的成本浪费，夯实持续改善追求完美的组织文化，从而实现卓越运营绩效(PerformanceExcellence)，以确保组织最佳的业务赢利能力，为企业带来更丰厚的利润。

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过去10年里，天行健咨询公司已经帮助数百家优秀企业成功实施六西格玛或精益生产管理，为数以千计的企业提供改善人才的培训，培训六西格玛绿带、黑带、大黑带(MBB)、精益改善师和改善大师超过5000人次。服务客户覆盖电子、通信、电器、机械、汽车、服装、化工、印刷、铝型材、陶瓷、烟草、食品、医药、能源、钢铁、航空、医院、银行、保险等众多行业。我们始终坚持以“专注、创新”的服务精神，“专业、务实”的咨询风格，“认真、严谨”的工作态度，为不同领域的企业客户提供“优质、满意”的咨询与培训服务。连续3年实现客户续约率90%以上，远高于行业平均水平。

天行健秉承“自强不息，厚德载物”的经营理念，与国内外追求卓越发展的企业客户携手，共同成长、合作共赢、共创价值。

TPM_TPM -TPM实施步骤以及案例解析

TPM实施步骤介绍及案例解析

关于TPM管理的具体实施步骤是：

TPM管理

TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事物改进”、“环境保全”、“人才培养”这六个方面构成，对企业进行全方位的改善。

开端施行之前：使全体员工坚信公司高级管理层也将参与TPM工作。

施行第1步：延聘或录用一位TPM协调员。负责训练公司整体职工TPM知识，经过教学和压服工作，使公司职工们笃信TPM不是1个短期工作，而是要在几年乃至更长时间内进行的工作；

实施第二步：构建TPM团队，推行TPM。

组成时间：协调员认为公司员工现已掌握有关常识并深信TPM能够带来利益，就能够认为现已构成第一批TPM团队。

团队构成：通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员构成，包含操作人员、修理人员、值班主管、调度员甚至高层管理员；

团队领导：一开始应由TPM协调员担任，直到团队的其他成员对TPM进程完全了解停止。

团队责任：是对疑问进行精确定位，细化并发动修复作业程序。

履行关键：TPM作业进行的顺畅与否，在于团队成员能否经常到其他协作车间，以观察对比选用TPM的办法、技能以及TPM作业。这种比照进程也是进行整体检查技能（称为水准基点）的组成部分，是TPM进程最名贵的效果之一。

成功要诀：鼓舞这些团队从简单问题开始，并保留其作业进程的具体记录。这是由于团队开端作业时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而作业程序及其成果的
推行是全部TPM进程成功的要决之一。一旦团队成员完全了解了TPM进程，并有了必定的处理疑问的经历后，即可尝试处理一些主要的和杂乱的疑问。TPM
是全员劳动生产率坚持，目的是在各个环节上继续不断地进行改进。

以下是TPM管理案例分析

一、项目背景：

江苏某纺织公司，有员工600多名。由于公司面临的竞赛越来越剧烈，该公司由于一向重视TPM，所以从日本公司的TPM效果中认识到它和质量、设备以及生产流程的联系，知道TPM是公司全体管理水平提高的有利兵器。

2004年，公司决议全部导入和推动TPM活动。

二、现场诊断

TPM导入前，中国咨询行业50强-谷唐企业管理咨询有限公司对该公司进行了基本调研，基本内容包含：

1、组织架构和权责分工

2、生产工艺流程

3、主要设备

4、关键流程和环节

5、设备运转、管理状况

6、质量、成本、反常操控等原始记录

三、解决方案

1、成立TPM推动委员会。公司从车间、设备、质量、管理等部分抽调积极分子担任推行干事，全部代表公司推动各部分TPM；

2、培训先行。对公司领导层、管理层、实施层、推行骨干等分批做了针对性的训练，使各层次人员了解TPM并在自己的岗位上表现应有作用；

3、挑选样板，由点到面。顾问和TPM委员通过充分的调研和评论，最终挑选液体填充和包装生产线为样板先行1步，我们通过亲手实习，渐渐把握TPM的精华和办法后，再向所有部门打开。

四、项目收益

历时六个月的首期项目项目结束后，企业年终报告里评价如下：

1、随时生产出无缺陷的优质产品

2、生产周期压缩为一星期内

3、生产成本稳定

4、客户满意度为100%

TPM_TPM -失败原因分析

1.缺乏相应技术。企业中缺乏TPM技术人才，遇到技术问题无法解决。例如：并没有真正掌握TPM的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。
2.缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的TPM推广策略和宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将TPM融入到日常管理当中，就无法实质上进行持续改进。
3.把TPM当做“运动”，做运动战。急于求成，缺乏“TPM思想”，严重违背TPM持续改进的基本哲学，TPM的推进策略和切入点都不正确。
4.过于强调“工具”。并不深刻了解TPM，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。

三 : 平等权：平等权-具体含义，平等权-理论基石

平等权是中国公民的一项基本权利，它意指公民同等地依法享有权利和履行义务。宪法对之最为经典性的表述就是：“公民在法律面前一律平等。”具体地说，平等权概念包括以下几层含义。

平等权平等权是中国公民的一项基本权利，它意指公民同等地依法享有权利和履行义务。宪法对之最为经典性的表述就是：“公民在法律面前一律平等。”具体地说，平等权概念包括以下几层含义。

平等权_平等权 -具体含义

平等权首先，平等权并不只是指在适用法律上的平等，严格地说，它由四部分组成：一是权利平等，即所有的公民平等地享有法律规定的权利；二是义务平等，即所有的公民平等地履行法律规定的义务；三是法律适用平等，即国家机关在适用法律时平等地对待所有的公民，在保护或惩罚上一视同仁，不可因人而异；四是法律界限平等，即任何组织或个人都没有超出宪法和法律的特权。这四部分是1个有机的整体，它们的统一构成了法律上的平等权。

其次，平等权表达的是1种原则和信念。它否定那种强调有差别的个人，且把社会等级的存在视为社会正义的基础，依据各个人的身份或社会地位有差别地分配权利义务，对多数人的自由严加限制而对少数人的自由加以特殊保护的社会现象和制度。与公民的其他权利相比较，平等权的特殊性在于，它所强调的一视同仁对待的原则渗透在个体、群体彼此之间，或公民与他人相联系的各种法律权利的享有中。中国民法中的公平原则，继承法中关于继承权男女平等的规定，刑法中有关任何人犯罪在适用法律上一律平等的条款，以及对执法公正和司法公正的要求等，无一不体现着这种一视同仁的原则和信念。

再次，平等权表达的是权利主体在法律所限定的范围内的平等。范围的限定决定了这种平等是绝对性和相对性的统一。绝对性主要表现在2个方面：一是权利主体享有和实施权利的可能性是绝对的——只要是法所规定的权利，一切符合该权利要件的主体，无论他是否已经具有实现该权利的资源，或是否准备实现这一权利，他都享有这项法定权利且拥有将之变为现实的可能性；二是一般基本权利的享有是绝对的——对于那些在任何时候或任何条件下都不可剥夺的权利，如尊严权、人格权和精神自由等一般基本权利，权利主体之间无条件的绝对平等，即便是罪大恶极的罪犯在临刑前，他的尊严、人格和精神自由也像其他公民那样受到法律一视同仁的保护。

相对性也主要表现在2个方面：一是现实权利的平等是相对的——法所确定的平等权是1种形式表达上的平等，而不就等于实际平等，或权利实现结果上的公平。究其原因在于，个体本身在能力（素质及其所拥有的实现权利的条件）上，以及社会对权利和义务及其保障在分配上存在着差异。即便是将公民视为平等主体的现代法制体系中，由于社会资源的有限，法律权利和义务的平等分配也只具有形式上的意义。通过形式平等到实际平等，有赖于主体所借助的实现权利的资源在使用上的平等，即首先是资源使用上的平等，然后才有可能做到通过某项权利所获的利益与他人的相平等。由法定平等到现实平等，即平等权由形式转为实在，需要一整套的制度保障，制度保障的力度决定了平等权实现的程度；二是其他基本权利的享有是相对的——就对那些可以在一定条件被限制或剥夺的权利（如人身自由、政治权利和政治自由、财产权等），以及因群体类别不同（如一般群体与特殊群体）而生的不同权利的享有而言，公民之间的平等是相对的。如，被剥夺政治权利的公民与未被剥夺政治权利的公民，在政治领域中所享有的权利就不可能是平等的。又如，同是杀人行为，法律的惩罚对于成年人与未成人、成年人中的男性与怀孕妇女就有所区别。

平等权_平等权 -理论基石

平等权平等权的理论基石有二：一是权利先验论。这一理论认为，权利是人类个体与生俱来的1种属性，也即人性的部分。人一生下来就本能地感到自己有生存的理由，他自主地决定自己与他人及周围事物的关系。这种自由的先验性虽然不依赖于经验，却能被经验实证。个体倘若感到自己不具有生存的理由，那么，他便连一天都难以存在。这里，“人生而自由”指的是个体自由的天赋性，而就个体本身来讲是无所谓平等的，平等讲的是人与人之间的关系。然而，由“人生而自由”能合乎逻辑地推导出“人生而平等”——既然自由对于每个人来说是天赋的，那么这就意味着在享有自由方面某个体与其他个体之间是平等的。

二是“公民”概念在宪法上的确定。公民角色使得社会每一成员获得了普遍意义的法律角色，而可能作为1个独立的人格主体存在，从而在政治、经济、文化等社会生活中享有与他人平等的法定权利和义务。

将平等提升为1种法律权利，将有差别的个人提升为无差别的个人，以法律上的平等形式分配权利和义务，将平等视作社会实现自由、正义和安全的基础，是资产阶级反封建专制革命的胜利。1776年美国《独立宣言》第一次将“人人生而平等”以法的形式确定下来。1789年法国国民议会公布《人权宣言》。在这一渗透着“自由、平等、博爱”精神，且被视为法国革命最辉煌成果的纲领性文件中，首先所确定的人权就是平等权。它规定：“在权利方面，人生来是而且始终是自由平等的。”（第1条）“不论是保护还是处罚，法律对全体公民应一视同仁；在法律面前，人人平等，公民可按他们各自的能力相应地获得一切荣誉、地位和工作，除他们的品德与才能造成的差别外，不应有任何其他差别。”（第6条）它还以“任何人”、“每个公民”为主词，规定了公民在人身、言论、出版、参与公共事务等方面所享有的平等权利。1918年《俄罗斯社会主义联邦苏维埃共和国宪法》第一次将“公民不分种族及民族享有平等权利”作为社会主义国家法制的重要原则。之后，联合国《世界人权宣言》（1948.12.10）、《消除一切形式种族歧视国际公约》（1965.12.21）等法律文件明确提出，承认全体人类的天赋尊严和平等权利是世界自由、正义与和平的基础。在现代社会中，各国宪法都将平等权作为公民的最基本的权利。关注、尊重、平等对待和保护社会中一切成员的人格安全和财产安全，已成为现代法治社会的基本要求和国际社会人权理论的重要内容。

平等权_平等权 -基本原则

平等权“少数主义原则” 是其原则之一。权利的平等主要体现在对权利个体主体的一视同仁上。

在个体权利的保障方面，最大的问题是怎样避免区别对待不同的权利主体。这有2种情况：一是对不同性质的权利主体区别对待。如，保护财产权的立法范围涉及一切通过合法形式所获得的财产，但事实上在很长时期内人们将财产权从性质上作了分类，把财产权依次分为不同等级（如国家、集体、合资、独资、个人），使它们在受保护的层面上有所区别。这次修宪关于“公民的合法的私有财产不受侵犯”之类的修改条款便是对此缺陷的修正。

二是对群体内不同小群体中的个体区别对待。如，从权利的道德价值上说，各个体权利间是等值的，然而当它们分属于“多数”与“少数”小群体中时，前者的道德价值往往被看的更高于或优于后者。于是，就公民权利而言便被分为2类：1类是“多数”群体中的个体权利，另1类是“少数”群体中的个体权利。在现实生活中，2类个体权利之间是不平等的。

事实上有着不同层面的“少数”。只要存在着人群体的地方，均有可能出现多数与少数之分，群体组织可以不去采纳少数人的意见，而以多数人的意见通过某项决定或实施某项政策，因为从量上看似乎多数人的利益比少数人的利益更为重要——它们是1个社会或群体生存的主流、基数或支点，但这并不意味着可以忽略少数人的利益。恰恰相反，从道德角度上讲，在群体组织要求全体成员按照由大多数人的意见通过的某项决议而行动，则少数人也服从这一决议时，它有责任尊重少数人的意愿，少数人有理由要求他们的意愿和权利受到其他成员的尊重和保护，因为就每一单个体的法律权利来讲彼此是平等的。依此观念，代表多数人意见的决议、规则、章程和法律，在本质上就应当受到少数人意愿的制约。这种制约一方面通过由此而生的权利的界限（义务）体现，另一方面通过社会或群体组织对少数人缺损的道德权利的补偿行为来表现。

这种尊重“少数”个体权利的理念便是“少数主义原则”，它的基本内容可以表述为：（1）任何以多数方式通过的结果（决议或决策），都是含少数（否定）在内的结果，故而这一结果是受少数制约的代表多数的结果；（2）任何以多数方式通过的结果，都是排除少数而只含多数（肯定）的结果，故而这一结果是受少数排斥的结果；任何以多数方式通过的结果，都是含少数（否定）和多数（肯定）协调的结果，其实施的普遍性以少数的妥协为代价。所以在制定政策时必须有保护少数的特别措施，扩大多数的利益始终受到尽量减少少数损失的道德要求的限定。

在现代民主政治中，提倡在实施大多数人的意志时，尽可能多的尊重和保护“少数人”中的个体权利，已成为制度设计或完善民主制度的一项重要内容。于是便出现了“救援”、“关怀”和“让步”等诸如此类具有道德意味或人文主义精神的政策、策略和举措。在现代社会中，公民的平等权只能通过完善的民主制度及其内在机制的不断建设来实现。

认真对待权利，就是认真对待每1个个体的权利，其中既包括认真对待 “多数”中的每个个体的权利，也包括认真对待“少数”中的每个个体权利，尤其是在后者为前者付出代价时。1个良善的法制体系应当具有对付出代价的后者进行补偿的完善机制，1个公正的社会，应当是一视同仁地认真对待每1个个体权利的社会。

平等权_平等权 -现实公平

按照中国法律，除了被剥夺政治权利的人，公民的社会地位和法律地位是平等的，原本就没有也不应该贴上其他任何形式的特殊“身份”标记。但在事实上，长期以来因为社会分工甚至地域的不同，们每个人都被贴上了不同的“身份”标记，并成为们走向政治、经济、社会舞台的“准入证”，以至影响到们的前途和命运。改革开放以来，这种特殊的“身份”标记逐渐淡化，社会的智能和创造力进1步解放。工人、农民出身的企业家、工程师、发明家、有突出贡献的专家大量涌现，呈现出竞相迸发的气象。然而，遗憾的是不少地方在公务员招考录用上依然是铁板一块，农民和工人因为“身份”缘故，被拒绝在大门之外。可以说，这种“身份”标记就是1种特权的标志，是对另一部分公民正当权利的剥夺。

平等权_平等权 -参考资料

[1] 学习时报

四 : 嫂子控：嫂子控-控的含义，嫂子控-具体经过

2011年《步步惊心》火便全国，在步步惊心开播前，主创集体亮相快乐大本营，众人爆料之下，顽皮耍宝的性格让袁弘在片场成为最受女演员欢迎的阿哥，戏里戏外与嫂子们互动频繁。引起其他阿哥的“不满”。四阿哥吴奇隆、八阿哥郑嘉颖更是毫不留情地爆料袁弘是个不折不扣的“嫂子控”。嫂子控多指没事和比自己大的女孩儿，有男朋友或者丈夫的女孩儿搭讪、聊天，引起他人“嫉妒”“吃醋”的人。

嫂子控_嫂子控 -控的含义

控，出自日语“コン（con）”，取complex（情结）的前头音，指极度喜欢某东西的人，喜欢的东西要冠在“控”字之前，例如：萝莉控、正太控、女仆控。嫂子控就是迷恋嫂子的意思。

词义来源

热播剧《步步惊心》主创集体亮相2011-09-17期快乐大本营。皇阿玛刘松仁带领众阿哥现场PK快乐家族，饰演十三阿哥的袁弘被同组兄弟爆料糗事。顽皮耍宝的性格让袁弘在片场成为最受女演员欢迎的阿哥，戏里戏外与嫂子们互动频繁。引起其他阿哥的“不满”，四阿哥吴奇隆、八阿哥郑嘉颖更是毫不留情地爆料袁弘是个不折不扣的“嫂子控”。袁弘，中国内地男演员，毕业于上海戏剧学院2001级表演系本科班。古装造型英气逼人，俊朗之中又不失书卷气息，最难得的是仍然保存着单纯和赤子的感觉，结果在《上书房》试装时就深得制片人和导演的认可，经过一番试镜、开会，终于决定由他出演男一号。在新版《射雕英雄传》中演杨康的他，古装造型英气逼人，他的表演也让业内人士赞不绝口。

人物简单介绍

姓名：袁弘

小名：可可

昵称：老O、老袁、袁萌萌、袁萌主、小红、横店小王子

其它外号：林妹夫（出自《衣被天下》）、袁13（出自《步步惊心》）、阿姐（出自《太平公主秘史》角色阿羯那思慕亲王）、嫂子控（出自《步步惊心》）、横店小王子（因长期在横店拍戏而来）

星座：处女座

籍贯：湖北武汉

出生地：湖北省武汉市江岸区

血型：B型

学历：大学本科

嫂子控 袁弘毕业院校：上海戏剧学院表演系本科2001级

幼时的梦想：所有的学校都关门，变成游乐场

中学时最喜欢的课程：体育课（可以玩）

口头禅：其实…

喜欢的运动：游泳

喜欢的食物：辣的

喜欢的作家：二月河、郑渊洁、金庸

喜欢的演员：罗素·克洛

喜欢的歌手：张学友

喜欢的地方：武汉

喜欢的颜色：蓝色，黑色

喜欢的季节：秋天

喜欢的动物：狗

喜欢的收藏品：电影海报

最想去的地方：桃花源

最开心的事：看到自己的进步

最向往的生活方式：无忧无虑，自给自足。

最想尝试的角色：个人英雄主义的，疑似好莱坞电影里一人解放全人类那种

成绩最好的科目：语文

座右铭：海纳百川，有容乃大，壁立千仞，无欲则刚。

对自己的评价：不坏

形容自己是什么动物：披着狼皮的羊

对幸福的认识：只要你细心体会，幸福无处不在，但要懂得珍惜。

圈内好友：胡歌、刘诗诗、杨幂、唐嫣、林更新、郭晓婷、彭于晏、陈龙、孙莉、韩雪、徐麒雯、吴奇隆、郑嘉颖、韩栋、叶祖新、郭珍霓、刘雨欣、叶青、张钧甯、何润东等

影迷名称：红豆、豆子

影迷聚集地：缘聚袁居、袁弘官方论坛、百度袁弘吧

嫂子控_嫂子控 -具体经过

近日，热播剧《步步惊心》主创集体亮相快乐大本营，皇阿玛刘松仁带领众阿哥现场PK快乐家族，十三爷袁弘被同组兄弟爆料糗事，引得全场粉丝阵阵尖叫。

失足

一失足 成“嫂子控”

袁弘在《步步惊心》中饰演十三阿哥，是全剧中感情戏最少的皇子，这让他抱怨连连，到哪宣传都不忘表达对四哥、八哥的羡慕之情。顽皮耍宝的性格让袁弘在片场成为最受女演员欢迎的阿哥，戏里戏外与嫂子们互动频繁。这也引起其他王爷的“不满”，四爷吴奇隆、八爷郑嘉颖更是毫不留情地爆料袁弘是个不折不扣的“嫂子控”。

相亲

相亲大会 抱得“嫂子”归

在“马兰山相亲大会” 环节中，几位男演员要选择场上女嘉宾，喜欢则留灯。袁弘不出意外地为所有兄嫂都留下灯，被主持人笑称“老毛病又犯了”。不过，功夫不负有心人，袁弘最终用真诚打动了兄嫂刘心悠，成功抱得“嫂子”归。

穿越

穿梭回古代 仍做“十三爷”

袁弘被问及如果乘坐时空机穿梭回古代，最想成为哪个人物。他毫不犹豫脱口而出：“十三爷”。袁弘表示，十三阿哥无欲无求，洒脱随性的人生态度是他渴望的，现实生活中也努力活的像十三阿哥一样潇洒。快乐家族感叹：“袁弘入戏太深，无法自拔”。

五 : Google的补充材料的具体含义

 
很多人奇怪，为什么google 搜索自己的网站，很多内容都是这样的 补充材料。
这里做一个解释：

我们在Google中进行搜索时，如果搜索结果比较少，有时候会发现有的网页后面被标记为“补充材料”（Supplemental Result）。补充材料是什么东西呢？

补充材料的网站是Google辅助索引的一部分。对辅助索引进行抓取的限制少于主要索引。例如，一个网址的参量可能使该网站无法被抓取到主要索引中，但仍可能被抓取到我们的补充索引里。

将网站包括其中的索引是完全自动的，没有任何方式可以选择或更改您网站的索引。请放心，包含网站的索引不会影响该网站的PageRank。

根据Google的说法，作为补充材料的网页，只是一种辅助、补充的索引，并不作为主要索引。也就是说，这些网页并非在Google的主数据库中，而是在辅助数据库中。一般情况下，当我们在Google进行搜索时，他展现给我们的结果，是主数据库中的网页，并非辅助数据库中的网页。由此可以得出结论，作为补充材料的网页，在Google的表现会非常非常的差。

根据一些搜索引擎关注者的观察，作为补充材料的网页，被Google爬虫爬行的间隔时间非常长，很多时候几个月、甚至半年都不会被Google爬虫造访，严重影响网页在Google数据库中的更新。同时这些网页的排名非常差，只有在搜索结果很少的时候，才会被Google列出来。一般情况下，根本无法在搜索结果里看见这些网页。

如果网页被Google列为补充材料，这对于网站来说，是一件不幸的事情。被列为补充材料的网页，在搜索结果中的排名，都会表现非常差。

是什么原因造成了网页被Google认为补充材料呢？从Google自己提供的信息中，我们看不到任何有价值的资料。主要原因可能是网页的Head部分的Description书写不规范造成的。

某位搜索引擎关注者曾经有6个相同主题的网站，这些网站都是用同一个数据库生成的，其中有100多个网页的内容几乎完全一样，而且都是用XHTML+CSS技术制作。在这些网站中，只有一个网站的所有网页不是补充材料，其他的网站的页面，除了首页之外全部都补充材料。因此怀疑补充材料是由于复制网页造成的。

在分析了不是补充材料的网站的网页后，还发现只有这个网站的Description书写规范，Description内容由成段的句子组成，与网页的内容吻合；而被作为补充材料的网页，Description内容书写得都很不规范，都是将关键词堆砌几遍。发现这个问题后，搜索引擎关注者将其中某些网站网页的Description修改为规范的写法，以期观察。但是由于Google几个月都不更新这些页面，无法观察到结果。于是，搜索引擎关注者又用同样的数据库，做了两个网站，这两个网站的内容与以前的网站几乎完全相同，但是Description采用规范的写法。这两个网站被Google收录后，所有网页都不是补充材料。

由此，得出结论，Google补充材料形成的原因是：网页的Description写法不规范。

还有一些网页，成为了所谓的“信息孤岛”，没有任何连接指向这些网页，这样的网页也是会被Google列为补充材料的。有些网页，连接埋藏得太深，连接向他的网页没有被Google收录，这样的网页，也会被Google认为是补充材料网页。

解决网页被Google列为补充材料的方法，就是规范书写Description。不要在Description里堆砌关键词，Description的内容要与页面的内容吻合；保持合理的网站结构，确保每个页面都有连接指向，并且连接不被埋藏得很深。
另外还有一个说法是 google 在down的时候（就是gg数据库的不同的服务器数据同步切换的时候，也常常出现 这样的情况。本次 度谷的优化兴趣大赛活动，也产生了一次，请大家继续关注 http://www.google.com/search?q=%E5%BA%A6%E8%B0%B7&hl=zh-CN&lr=&nxpt=10.4754567397060191566038 

本文标题：rsquare的具体含义-M-ZONE的具体含义是什么？
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