一 : 《败柳吟》

残花败柳野草，飞沙走石断垣。 疾缠身，四周邻里无人怜。泪横流，世间我心何人懂？

二 : 日本首富柳井正：我的人生其实是一胜九败

在服装行业，全球第四大服装零售商——日本服饰品牌优衣库（日语为UNIQLO）的成功是许多创业者追捧的对象。(www.61k.com)就连国内服装品牌凡客诚品创始人陈年也曾表示将自己的目标锁定在服装巨人优衣库身上，做“中国版优衣库”。

据美国《福布斯》发布的2013年度全球亿万富豪榜，经营优衣库服饰品牌的讯销集团董事长柳井正以总资产133亿美元再次夺得日本首富的桂冠。如今，优衣库在12个国家开设的分店有上千家，然而柳井正的野心不止于此，他还想超越美国Gap（全球性知名服装品牌），将优衣库打造成全球头号服装零售商。

优衣库的衣服看上去不够时尚，款式也略显平淡。柳井正是如何将其打造成时尚单品呢？

据新华社报道，其实没有特色就是优衣库的最大特色。虽然看上去简约，但不乏个性，尤其是在色彩研发别具一功，几种甚至几十种花色供消费者选择，另外就是自己开发了高技术含量的特殊面料，注重衣服的舒适度。优衣库设计总监泷泽直己曾说：“比起潮流，消费者更需要功能性。”

关于优衣库的成功还有一段故事。柳井正认为优衣库当初寻找到自己的品牌定位，有一家公司功不可没。上世纪90年代中期，一家韦柯广告公司在东京开设分公司，首个客户就是优衣库。当时公司负责人美籍华裔约翰·赵（音译）为了帮优衣库找准市场定位，把几件优衣库的摇粒绒外衣送到纽约年轻时尚人群集中的SOHO地区找路人试穿。

“大家都说：‘不可思议！太舒服了！多轻啊！’我们问：‘你愿意为它付多少钱？’他们说：‘怎么也得50或70美元吧？’有人甚至说值100美元。但那衣服只卖19美元。我把采访录像放给柳井看，告诉他：‘这就是你的未来。’”赵回忆道。

在赵的帮助下，优衣库逐步确立了强调质量与平等并重的品牌特色，并将消费主力锁定在“真实的普通人”。优衣库的第一个广告是在报上用整版文字介绍经典产品——售价2900日元的牛仔裤，阐述它如何降低成本以达到物美价廉。

之后一系列反映不同年龄、阶层和行业普通人同穿优衣库产品的电视广告，在等级意识浓厚的日本中颇有震撼效果。接着优衣库稳步扩张，沿街零售店以及郊区独立店铺遍布全日本。优衣库也变身为日本家喻户晓品牌的产品，成为经济不景气时日本中产阶层心中的不二之选。

“我们不是时装公司，我们是技术公司。”这是柳井正经常挂在嘴边的一句话。也正因为如此，很多人将他与另一位著名的美国极简主义者──乔布斯(Steve Jobs)相比，两者同为零售企业家，都凭借坚定信心、运用巧妙手法，追求创新，最终打造出一种概念，将简洁产品变为世界潮流。

在销售和盈利持续高增长背后，离不开柳井正毋惧挫折、拥抱失败的精神。柳井正曾在自传《一胜九败》中写到：“世人把我看做成功者，我却不以为然，我的人生其实是一胜九败。如果说取得了一些成功，那也是不怕失败、不断挑战的结果。”

优衣库开辟海外市场的过程就是一个广为流传的柳井正不服输的例子。当优衣库已征服日本后，柳井正并不满足，他开始将目光投向海外，在英国开设二十一家分店后，继而在美国也开了三家。

然而不出五年，美国三店悉数关门大吉，英国分店的结业比例亦相当高。优衣库初试啼声进军海外，以一败涂地告终。不过这次挫折非但未有打击柳井正的雄心，反而激发他思考失败的原因。柳井正认为营销不到位，知名度还不够。

“没人知道我们是谁。当你还没获得品牌认知度的时候，你无法成为一家成功的休闲服饰店；你在狭小、平庸、不足10,000平方英尺(约930平方米)的地方卖衣服。人们很难对你提起兴趣。”《华尔街日报》援引优衣库美国公司首席执行长新大岳(Shin Odake)如是说。

经过不断尝试、失败、重复和调整，2005年，优衣库再次启动海外扩张第二击，这次柳井正舍弃之前的市郊设店策略，改为主打五大洲主要城市人气旺盛的血拼热点，最终找到出路。优衣库一雪前耻，柳井正打了漂亮的一仗。

靠着价格实惠又不失新潮，柳井正花了30年时间将优衣库发展成跨国大企业。去年5月，优衣库任命德约科维奇(Novak Djokovic)作为新品牌大使，此举有点出人意料，因为这位网球运动员乍看起来更应像耐克(Nike)或阿迪达斯(Adidas)这样的运动品牌的代言人，而不是优衣库这样的休闲服装品牌。但是很快柳井正所期望这种形象赢得了曝光度。

如今，柳井正欣然向媒体袒露自己下一个目标：到2020年将优衣库的年收入提升至500亿美元。要实现这一目标，优衣库得快马加鞭地增长，即时在服装品牌遭遇寒冬的当下，优衣库扩张的脚步仍未停止。超过目前处于领先的Inditex集团(Zara的拥有者)、H&M和GAP，或许不是痴人说梦。

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三 : 九败一胜：美团4年 王兴做了哪些正确决策？

一家公司最大的成本是什么？决策成本。CEO决策错误的话，对这家公司来说肯定是巨大的浪费。在关键环节的决策错误，甚至会导致一招错满盘输的局面。

团购网站一度多达5000多家，千团大战时期，王兴的美团网很长时间是在为市场份额的第三名挣扎，直到2011年底才翻身坐了第一把交椅，后来是一骑绝尘，2014年8月，美团网月交易额突破45亿元。

在此消彼长的战争里，首先是身为CEO的王兴做对了决策，在大方向上的远见成就了今天的美团。美团4年，王兴做了哪些正确的决策？

第一，2010-2011年不打线下广告。别看美团今年开始大肆打线下广告，但是在2010-2011年千团大战最激烈的时候，也是线下广告最凶猛的时候，美团不打线下广告。事实上，美团当时差点发出线下广告招标了，又叫停。美团一直在做在线广告，还特意挖来亿玛在线运营总监陈敏鸣（现美团副总裁）负责这件事。但是在竞争对手线下广告铺天盖地的时候，美团顶住了地推团队质问为什么不打线下广告的压力。2011年不打线下广告，是美团历史上做的最正确的战略决策之一，避免烧无谓的钱，在后来遇到资本寒冬的时候现金流情况良好。同时，同行大量的线下广告很好地完成了团购这个概念的普及，反过来也让美团沾光了。

第二，坚持本地生活服务，在实物团购上只投放少量精力。本地生活服务的利润率低，在2010-2011年的千团大战，很多团购网站一度实物团购比例超过交易额50%以上，像拉手网IPO招股书上就说明，大量融资的钱将用于仓储、物流建设。但王兴认为，做实物团购除非你有与众不同的用户体验，有很好的供应链控制，否则你比拼不过淘宝。少量实物团购主要是用于培养美团网还未设点的地域的用户。美团专注本地生活服务，筑起很高的护城河。

第三，控制运营成本，注重现金流。2011年的时候，一些团购网站已经有高达五千名员工，人工成本就是一大笔支出。相比之，美团网到2013年中也才2000多名，到2014年才五六千名（这时候单月交易额已经超过三四十亿元了）。因为资金充足，美团网才能在竞争对手融不到资、资金链断裂的情况，发起冬季攻势，翻身坐上团购的第一把交椅。在此之前，他们还争在第三名上。对现金流的重视，来源于王兴在校内网和饭否网时候吃的亏。对，除了众所周知的校内网融不到资的问题，事实上他在饭否网上也遇到没钱的问题，只是控制在小范围内知道。

第四，细致打磨IT技术，运用到每个运营细节上。美团的IT系统做得很流畅，在我采访过的商家里，都反应美团这点做得棒。让商家最满意的地方是半自动结算系统，这是2011年开发出来的，在大家担忧团购网站收不回款的时候，这个半自动结算系统让商家对美团有信心，吸引更多的商家与美团合作，而更多的商家聚集在美团，就让更多的消费者选择美团。同时，美团内部使用IT系统解决财务、地推、编辑等各部门的问题，降低了很多运营成本。在交易额和某家竞争对手8:1的情况下，美团和对方财务部门员工数量比例大概是1:2。

第五，确立消费者第一、商家第二的价值观。确立这个价值观正好是2011年初，遇上一家冰淇淋品牌反悔合作的事情，消费者花费29元购买50元代金券，已经售出12003份，但对方不认。以这个价值观衡量，美团返回每位消费者50元现金，做到你实际花29元就能享受50元冰淇淋的承诺。此后，再跟对方打官司。此后，美团又率先推出过期未消费退款的政策，有些消费者买了团购但未消费，这笔钱很多团购网站当做了自己的利润，但美团将一千多万元返还给消费者。价值观是润物细无声，在每个细节上让消费者真正感受到好的用户体验。

正确的决策源自王兴对团购本质的理解，2012年他提出团购“三高三低”理论：

“回到价值排序，客户第一，客户分为消费者和商户两端，两端都很重要，都要服务好，如果两者有冲突的话，选择把消费者排在第一位，如果没有消费者，商户是不会用我们的。

首先，消费者要什么东西，永远要低价格，高品质的。

其次，那你如何做到低价格、高品质？这对运营有什么要求？要高效率、低成本，只有做到这个，你才能够让利。

我们给消费者的价格肯定商家给我们的价格加上我们的运营成本，能低成本运营的话，就不用加价很多，低成本有利于达到前面说的低价格。如何提高效率，不能光靠大家加班，那是有限度的，还得需要IT系统技术提升管理效率，需要高科技。但是高科技不一定是高毛利，苹果是典型的高科技，高毛利，不过还有其他典型，亚马逊是高科技、低毛利，美团追求的也是高科技、低毛利。这就需求大规模了，如果低毛利的事规模小，就没有商业价值，如果他有巨大规模，哪怕低毛利，也有巨大的商业价值。亚马逊证明了这件事。”

这套说法是在美团网运营中逐渐成形的，这段对团购的理解，正是美团网区别于其他团购网站的根本原因。这段话可以说是一个标尺，用来衡量公司运营中遇到的种种问题和处理方式，用于纠偏。每一次纠偏的细微差别，最终让美团网与其他竞争对手积累起天堑鸿沟的差距。

本文标题：柳井正一胜九败-《败柳吟》
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