一 : 王笑菲：西点战略模式演讲实录（一）
西点管理模式高峰论坛6月13日至14日在深圳会展中心举行，网易财经作为支持媒体作论坛的现场报道。（www.61k.com］王笑菲6月13日关于西点战略模式的演讲实录。
下午对讲师和听众都是一个挑战，因为我们午饭之后容易犯困，我希望我一整个下午的分享都会全力以赴的和大家进行交流，我也希望大家拿出全力以赴的状态回应，我们把会场吵得很热，这样好不好？好的话以热烈的掌声回应。
今天下午和大家分享一下我们公司最明星的课程，也是西点管理模式高峰论坛和大家分享的一个话题：西点执行力——总裁执行模式。今天上午和大家讲到，作为一家的总裁，我们应该把更多的时间放在造钟，而不是报时，我们知道企业刚刚发展初期的时候，企业的规模虽然不是很大，但是老总在管理团队和影响团队的时候容易得心应手，但是随着企业的发展，随着企业已经摆脱了生存期，过渡到发展期的时候，我们的体系逐渐的扩大，当体系扩大的时候，我们的老总比以前更轻松还是更累了？一定是更累了。当我们的企业逐渐发展到一定规模的时候，如果没有一套有效的体系是无法支撑公司的发展，我认为一家公司的股票市值就是一家公司的相对值，而一家公司营运和管理的水平和管理的水平才是一家公司的绝对值。一个人的身价可能是他的相对值，但是在他的领域所创造的成果才是决定值。中国改革开放三十年，在这三十年的时间里面，我们发现中国大多数企业是依靠比较粗矿式的方式进行扩张，但是现在我们的原材料已经没有创业时那么低了，我们的用工成本也比创业期逐年增加，有很多刚性的问题我们是无法解决的，如果我们不能加强企业的内部运营，都会给企业在发展当中带来挑战。
今天上午问了那么一个问题，不知道自己从哪里来，也就不知道自己往哪去，作为一个企业家，无论是产业结构的调整还是产业的转型，我认为一家公司最应该转型的就是文化的转型，文化的转型要从产品导向型的企业文化真正转变为客户导向型的企业文化，只有客户才能保证企业常盛不衰，而只有客户才能为企业提供源源不断的发展动力。所以我们只依靠把产品质量做好企业就可以发展的时代已经一去不返。如果我们不能打造持续不断为企业创造价值的企业的话，这样的公司持续将是一种幻想。
今天下午的话会有一些挑战，我的本意不是想挑战大家，我是想讲大家应该听的话，而不是大家喜欢听的话。（掌声……）
我发现我们中国很多的民营企业家如同温水中的青蛙，温水中的青蛙是怎么死去的？没有金融危机的发生，企业的管理问题存不存在？如果我们还是依靠以前的方式，我想未来在市场上，竞争力只会每况愈下，没有金融危机的发生，企业的战略和产业问题存不存在？这些问题都存在，大家可以回顾一下企业从创业到现在利润率是上升还是下降？大部分的企业利润率是下降的，这说明有很多刚性的东西，比如原材料价格的上涨，比如用工成本的提高，这些刚性的东西是无法改变的，如果我们不能加强企业内部运营的话，不单单是产业的问题，有可能是灭顶之灾。
我今天下午站在执行的角度谈一下如何提高企业人均生产的效率，我认为执行力是解决企业做强的问题，也就是在同样的单位时间内，公司的员工如何比竞争对手人均所创造的价值更高。而战略是解决企业做长的问题，保证你的企业如何持续。明天上午还有一节课，我会和大家分享企业如何制定战略规划，希望对大家有所帮助。
我们共同来思考一个问题，中国的管理体系是什么？坐在台下的有很多是企业家，有很多是企业里面的高管，大家在企业里面工作很多年，目前为止我们还没有找到真正适合于中国国情、适合中国发展型企业的管理体系。我们可以看到，中国有ISO的管理体系，美国有六西格玛的体系，日本有全面质量管理体系，这些体系有没有帮助这些国家制度化的提高效率和降低成本？我所讲的降低成本是制度化的降低成本和提高效率，记住，一家公司如果只依靠员工的自觉性来降低成本的话，人的自觉性都是非常的有限，你必须通过制度化的方式、流程化的方式、规则化的方式来降低成本和提高效率。我们看看ISO发明于德国、名扬于天下，中国有很多的企业都做过ISO的认证，但是ISO在中国是成功还是失败？是失败的，为什么会失败？因为它是欧洲的体系，这些国家的人做事是什么方式？做事认真、做事严谨，而且他们在执行的时候，在我们眼中看起来有一点一根筋，实际上我们国内的很多员工、很多的管理者在执行的层面上脑海当中有一种思维，而这种思维恰恰是执行的天敌，如果我们的企业家不能扭转员工的思维，也就是说不能建立有效的系统，让大家摆脱思维的话，我想对于每一个企业在执行上都是一种挑战，这种思维就叫捷径思维。有一个问题到今天我都没有搞清楚，在座的有1000多位企业家和管理者，大家能不能给一点建议？或者说帮助我解答这个问题。
中国有13亿的人口，为什么找不出11个人来把球踢好？我们的人口是不是超过世界人口的20%？但是为什么找不出11个人来把球踢好，刚刚开始大家认为是体质问题、没有钱，自从体制改革之后，那些球员们拿的收入够不够职业化？他们穿的球衣够不够职业化？为什么踢的球不够职业化？所以我们研究来、研究去，为什么米卢来到中国队之后，每次训练的时候都拉一个横幅：态度决定一切，在他看来，我们的球踢不好是态度不够认真，不够认真的背后就是小聪明，小聪明用书面语来说就是捷径思维。有没有更好的方法的时候这是捷径思维，当他问自己有没有更好的方法的时候，你们猜猜看，还有没有更好的方法？所以贿赂裁判、贿赂球员踢假球、吹黑哨的现象有没有出现？这种现象就是典型的俗人文化。我们中国人讲不讲关系？开车违章过吗？违章过的举手。我不信这么少，如果那个警察和你认识的话，怎么处理？和你认识的话就让你离开了。所以熟人文化才影响了大家的执法标准，他们至少有两套标准。同样这些球员们利用裁判和对方球员的思想，这种捷径思维导致中国足球始终上不来，很大程度上是毁于小聪明。后来大家问自己一个问题，踢球是为了挣钱，那还有没有更好的方法挣钱？有，所以开公司、开酒楼、地下赌球的现象有没有出现？有。
我问大家，在很多企业里面，有没有员工在企业工作的时候干私活的？所以你可以想象一下，这些东西的背后是不职业化的根本，大家离职业选手还有很大的距离，这和你的销售额没有关系，骆驼再小也是骆驼，兔子再大也是兔子。真正大公司他们的打法是持续化、国际化的方法治理公司，即便你的销售业绩很高，这些问题如果存在你的企业的话，都无法让你的企业上在执行程度上、战略高度上有很大的突破。所以我们中国足球毁于这些球员的小聪明。我们中国的企业毁于什么呢？我们员工脑海当中有很多小聪明，世界第一CEO杰克维尔奇说，我们公司里面有执行力的人，是把公司现有点子执行出好结果的人。不是想出好点子的人就拥有执行力，而是把公司现有的电子执行出好结果的人，中国的企业不缺乏规范的规章制度，缺乏像西点军人不折不扣的执行。你们认同吗？
六西格玛和全面质量管理体系代表着美国和日本的管理体系，有一位教授帮助丰田等公司建立了了一些管理体系，打败了美国本土的福特和通用这些汽车公司，在那个年代汽车销售额超过这些公司，我们可以看出，这些管理体系有没有给这些国家的企业带来巨大的回报？那我们中国的管理体系是什么？这个问题不光是我们做培训和做咨询的公司所需要认真研究的。人员可以替代、产品可以更迭，唯有机制和文化才可以生生不息，一旦有一天你退休，你给那个企业留下的是什么？如果你给那个教授留下固定资产和钱的话，有可能做大富不过三代，如果你给这个企业留下的是正确的理念、正确的机制的话，这家公司才有持续的可能。所以我们必须要思考，我们中国的管理体系是什么呢？本人认为，我们公司在致力于研究发展型企业，帮助这些企业正规化和持续化，我们公司有很重要的咨询项目，就是3S制度性项目，帮助发展中的企业在现阶段搭建有效运营的平台，我希望把这些项目当中最核心的内容和大家分享，本来应该是三天公开课的课程，我想把一些精华和大家分享，你们介意还是不介意？
其实这套管理体系的精髓是什么呢？这套管理体系的精髓就是我们做企业管理的时候改变的是制度还是人性？有很多老总说我们的员工很自私，我们的员工一点主人翁意识都没有，我们的员工一点团队意识就没有，我们的员工经常有责任就退、有功劳就享，这些情况在你们的企业里面存在吗？或多或少都会存在，当你说你员工自私的时候，你有没有问你自己，你自不自私？我可以大张旗鼓的告诉大家，我虽然是中旭的创始人、虽然是中旭的总裁，你认为我自不自私。我告诉你，我很自私，因为自私是不是人的本性？但是作为管理者我们要思考的问题是什么？我们要思考的问题如果我们的员工越自私的时候，我们的企业回报率越高，假如我们找到这样的方法是不是共赢？
我们举一个简单的例子，我们国家税务总局在最近这一两年推出了服务行业的发票可以刮奖，现在很多消费者在吃完饭后总是要发票，当他刮奖的时候他思考的是监督纳税还是监督自己有没有刮奖？既然是后者，我认为这是国家税务总局非常高明的一个机制，通过机制建立了消费者和税务局之间的共鸣。所以你越自私的时候，谁的回报越高？是不是国家的利益和回报最高？这就是我们的企业家所需要思考的，因为每一个人都自私，自私是人的本性，但是你想到一个机制，把它变成你们彼此间共同桥梁的话，这是你们所需要思考的。
你们在高速公路上超车过的举手，如果看到摄像头会减速的举手？很好，为什么会减速？因为被拍下来自己承担后果，我们减速是要承担开罚单罚款的后果。当你踩刹车、减速的一刹那，你突然想起来交通安全很重要，还是被怕开罚单。所以真正改变你行为的到底是人性迸发出善良的一面还是制度改变了行为？是制度，所以正是因为改变了制度才改变了行为。拉里博士是美国人，美国人在美国买不买盗版？不买，有两个原因：第一个没有渠道；第二个罚得很严，但是他到中国来买不买？买，所以影响他们行为的是制度。这就是我们总裁执行模式设置的出发点。
给大家举几个例子：看到这三张图片就可以想到成语——滥竽充数，滥竽充数的主人公是南郭先生，你们的企业南郭先生多吗？南郭先生就是少干活多拿钱的心态，如果你总是培养人的本性，有很多老总说我们的员工自私，没有团队精神，我说你们的员工既自动自发、又主动，你是培养员工还是培养圣人，你在培养圣人的一刹那，你有没有问自己是不是圣人。我和老总们沟通的问题就是想告诉大家，真正要改变大家行为的就是要改变企业的制度和规则，当你改变了制度和规则之后，就会有完全不一样的责任。现在在管理学的体制上讲滥竽充数这个话题的时候，责任在谁？责任在南郭先生还是在齐宣王？如果齐宣王有一整套人力资源的面试机制，南郭先生这样的人能不能入皇家乐队？如果齐宣王有定期的考核机制，南郭先生这样的人能不能在这里混？齐宣王就没有人力资源的体系？你公司的人力资源部够强大吗？我们很多的客户当中，包括中国知名的企业，我们公司服务很多国内知名的企业，在行业里都是龙头的企业，这些企业的人力资源部依然不够强大。所以南郭先生之所以可以滥竽充数，我认为责任不在他，因为是不是大部分人都有这样的心态？我认为责任在我们为他们提供了可以滥竽充数的机会，认同的请掌声鼓励。（掌声……）
这就提醒我们如果我们要改变滥竽充数的现象，我们就需要不断的改善我们的机制。再给大家讲一个既老又新的故事，这个故事很多人都听说过，我希望今天站在制度的层面上再和大家做一个分享。有七个人，他们每天都以喝粥为生，这七个人都希望把粥喝的平均，因为粥分的越平均大家的心态越平衡，他们就想，怎么才能把粥分平均吗？他们想了第一个制度，指定一个人分粥行吗？很显然不行，指定一个人分粥的后果是有六个人被饿死，有一个人被撑死，分粥的人会被撑死，因为大部分人的本性当中是利己的，所以很显然这样的制度没执行两天就没有办法再执行下去，因为六个人都受不了了。后来他们想了第二个方法，一共有七个人，每人轮流分一天行不行？这样的后果是一个星期只有一天吃的饱，就是自己分粥那一天，很显然也不行。后来他们又想了第三个办法，找一个德高望重的人来分总可以了吧？出现了熟人文化，拍马屁的人多分了一些。后来他们又找了第四个问题，成立了两个委员会，一个是分粥委、一个是监督委，相互监督和制约行不行？每次粥一端上来，分粥委员会确立分粥规则，提交给监督委员会，然后进行质询、提出改正意见，这样每次分粥特别的平均，但是每次分粥都需要三四十分钟，大家喝的都是凉粥，这种方法也没有执行下去。最终他们选择了一种办法，分粥那个人最后拿粥可不可以？可以。我现在问大家的问题是第一种分法、第五种分法人的本性有没有发生变化？认为有的举手、认为没有的举手。
我们可以看出，不管是第一种分法还是第五种分法，每一个分粥的人都会考虑到谁的利益最大化？所以人的本性没有发生变化，邓小平说：没有好人，只有好的制度，好的制度下，坏人也可能变好。第二句没有坏人，只有坏的制度，坏的制度下好人也可能变坏，你们统一吗？通过分粥的故事让大家理解了，真正改变规则的依然是以团队为组织的制度，我想通过这两个小小的案例，让大家能够理解到，如果我们想改变企业的运营体系、增加企业的营运能力的话，作为公司的总裁，应该把更多的重点放在制度的改善上。
什么样的车最容易被偷，管理中的破窗心理，美国心理学的教授做过一个实验，他找过一模一样的车，把这个车放在中产阶级的社区里面，把另外一辆车放在相对杂乱的社区里面，两个车的外观一模一样，只是放在相对杂乱社区的车用铁推把玻璃砸碎了。十几个小时之后，这个被砸了窗户的车不见了，但是过了两个星期之后，中产阶级社区的车还在那里。而这位心理学的教授把这个没有被偷的车也砸碎了，这个车也被偷了，因为这个车破了，主人在这里的概率非常低，所以就被偷了，真正的罪恶是制度中的破窗，所以作为公司的老总你要想尽办法不断的改进企业的破窗，这才是治理公司要思考的重点，人出问题，先问制度，你的人为什么总在同一件制度上出问题，难道是他真的不好吗？还是你的制度设计有问题？记住，你的制度设计就是员工的前进路径，路径有问题，结果必然有问题。
给大家介绍一个发生在广州的真实案件，让大家知道什么叫破窗理论，大家知道这个人叫什么名字吗？这个人的名字叫许庭（谐音），我给大家讲一讲许庭的故事，2006年4月21日，许庭身上没有零花钱了，他到ATM取款机去取钱，没想到从银行卡里面出了1000块钱，他一查余额，让他大吃一惊，突然发现余额只扣了一块钱，他觉得不会有这么好的事情吧？然后他又重复着前一次的操作，又取了1000，银行余额扣了一块，你们猜猜当时的许庭是越取越沮丧还是越取越兴奋？一下子取走了4万多块钱，取了之后告诉他的一个好朋友郭安山（谐音），他的好朋友和他说，真有这么好的事情？请你立刻带我去那个取款机，他们两个一晚上取走了17万多，一年之后许庭落网，最终判许庭有期徒刑5年，判许庭多少年是司法机关的问题，如果那天取钱的不是许庭，如果是你的话，会发生什么事情？
我前两天在温州讲课，温州的企业家说，如果是我的话，可能就不是17万多了。不管许庭多么喜欢钱，那天他去取钱，取款机不会发生故障会不会发生这样的事情？如果那天不是许庭，而是你和我的话，也会出事情，再好的人品，也经不住长期的诱惑。如果你今天真在那些高官的位置上，你敢保证你不出问题？反正我不敢保证。我告诉你，再好的人品也经不住长期的诱惑，都是制度出了问题。
你知道三路的三聚氰氨吗？你知道他们的问题是什么吗？最关键的原因是没听过我们的课，因为他们当时执行的政策是年检，年间的背后和我们现代管理学角度是完全相悖的理论，越相信谁越检查谁。所以我和各位讲到检查的时候你们就会深有体会。
刚才和大家分享的几个案例，大家有没有发现，真正影响人行为的其实是制度，所以我想送给大家一个价值百万的结论，一般人我不告诉他，除非掌声热烈一点。（掌声……）
据说一个人鼓掌的速度和他的健康状况成正比，谢谢各位的掌声，记住这个价值百万的结论，管理可以改变制度，而不是人性，千万不要用人性来对冲制度。当我们改变了制度之后，我们会发现，员工的行为会得到改善，没有坏人，只有坏的制度，坏的制度之下，好人也有可能变坏。不管是滥竽充数、不管是许庭、不管是其他的案例，都给我们带来启发，这个启发就是我们真正要下功夫要改变企业治理团队、打造员工的机制和制度，这些机制和制度，才能够帮助企业持续、稳定的发展，今天上午我和大家讲到了，老板在和不在执行力完全不一样，记住，我们不应该打造员工对权力的依附，而应该打造员工对规则、价值观、职责的坚守。所以我告诉大家，很多人离职业选手还有一段距离，我想花两分钟的时间讲讲什么叫业余、什么叫职业。
有人喜欢打羽毛球和乒乓球吗？大家认为是业余还是职业？
台下：业余：
王笑菲：业余选手去打羽毛球的话是什么目标？
台下：锻炼身体。
王笑菲：价值观是什么？价值观的意思就是说我们去打羽毛球什么对我们最重要？锻炼身体、开心、快乐，所以我们去打羽毛球，如果打累了怎么办？休息谁管得了你吗？再累了可以不打了，职业选手去打羽毛球的话，他们的目标是什么？目标是不是每一场比赛都要争取赢？他们的价值观是什么？价值观是荣誉、责任，所以可以看出他们的价值观是不是结果导向？他们的价值观是不是规则？练习的时候是用国际比赛的规则去练，所以他们敬畏规则。所以国家乒羽中心要求每个人必须练6个小时，这是底线，如果6个小时做不到的话，都没有资格在职业选手圈子里面混。
今天我们会发现，如果今天我们要去打羽毛球和打乒乓球的话，如果业余选手打球的话是打的人付钱还是看的人付钱？是打的人付钱，职业选手是看的人付钱，所以你知道什么叫业余，什么叫职业吗？你知道职业选手和业余选手最重要的价值观在哪里吗？我告诉大家，最重要的价值观就是这些职业选手知道他靠把球打好吃饭，所以他的价值观是不是以职为生？在座的各位，你们可能不是职业的羽毛球和乒乓球选手，但是你们算是职业经理人吗？如果你是职业经理人和职业CEO的话，你应该以职为生吗？你应该以职为生的话，教练不在旁边，你要不要认真练习吗？没有人监督你，你要不要敬畏各规则吗？你敬畏的是教练、职业生涯、岗位规则？所以中国的很多企业都是业余选手，我希望大家能够调整，还好今天大家参加了论坛，我希望大家都能成为职业选手，职业选手的价值观和业余选手的价值观有很大的差别，因为他知道靠这个吃饭，靠这个吃饭就是以职为生，不管有没有人监督我那是别人的事情，我都要对自己的职业负责，当所有的员工敬畏价值观、敬畏公司流程的时候，这样的公司是不是能够持续呢？你必须去打造你的团队、去修炼你的职业化组织、只有这样，你的团队才会老板在不在都一样，只有这样你的公司才可以持续。
我们今天和大家分享的总裁执行模式有六个板块，我们认为管理就像擦桌子，大家说擦桌子如果让您选择的话，您觉得有几个步骤？上次讲课的时候有一个企业家是第一步洗抹布，第二步擦桌子、第三步还是洗抹布，如果大家知道擦桌子的道理，管理就会很简单。我认为有六步：第一步先明确有几张桌子先要擦，作为公司的总裁、CEO，或者各个部门、各个事业部、各个分公司的管理者而言，我们首先要明确你这个部门的目标，我们把它称之为你要定义好结果，什么叫执行？有多少本执行的书籍就有多少个执行的定义，但是我们必须把执行定义为执行就是把目标变成结果的行动，那么执行的起点是不是就是清晰的目标，或者叫做清晰的结果定义？不同的定义就会有不同的结果。比如说大家来参加两天的论坛，你们下的什么定义而来？有些说我想听听这个论坛，我想感受一下，如果你给自己下的定义是想感受的话，两天之后你会不会获得很多感受？但是这些感受能产品现金流吗？很难。有些人下的定义是我要这两天认真学习，记了笔记，如果你给自己下的定义是认真学习、记好笔记的话，但是记了笔记就一定改善绩效吗？你可以想象一下，过去你们上过多少课，记过多少笔记都成为了库存，很多人放在那里不用，久而久之产生了厌倦，库存不但影响现金流，而影响新产品的上市，也有可能成为企业的杀手。有很多人说，我一定要把所学的东西和我们团队分享，分享必然产品现金流。如果今天有很多老总和管理者来到会场里面，因为你有没有投资时间和金钱？你投资了时间和金钱不在于你投资了多少，而在于你回报多少。投资要不要关注回报？那什么是回报？我带领我们团队出去学习，一出去学习就是十几个人，我告诉他们，三天之后必须拿出改善你们部门的措施，少一条学费你自己出，我对我下属的定义结果在哪里？而且是三条措施才能够改变企业的现状，大家同意不同意？这就叫做门从哪开，人从哪走，如果你写笔记，人就写笔记，写笔记不会改善绩效。没有人喜欢培训，但是你们都对自己的成长、改善绩效感兴趣。所以人力资源部门的出口和入口都是在改善绩效上，没有人喜欢培训，但是每个人都对赚钱感兴趣，所以你必须要把结果表现在哪里，优秀的企业家会把员工的行为和公司的战略做成直线。所以我就告诉你，如果今天你给你下属定义了结果，你的工资照发，但是企业不一定在他的身上产生了利润。如果你给你的下属定义错了结果，你的工资照发，但是你的企业不一定产生利润，这是老总做好管理的第一环节，就是给下属有明确的定义。当我们知道了有几张桌子需要擦，也就是明确了所要的结果。
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第二步就要明确责任谁来擦，如果这个会场里面假设有100张桌子，我们就要把这100张桌子制定出明确的责任人，这些明确的责任人才能够保证这些结果的完成，责任除以二等于几？我告诉大家，为什么在企业里面员工成长的速度不够快、老板比较累，有一个比较重要的原因就是责任管理不到位，有两个定律：一个是责任稀释定律；第二个定律就是责任挑逗定律，责任稀释定律的概念就是人越多，责任越小，一件事情让两个人去做的话，会出现推卸责任的情况，这是人的本性，因为每个人都回避风险，关键是我们在执行之前，不给他留下推卸责任的机会。所以我们强调的是责任要一对一。在我们公司里面除了有副总裁之外，其他的责任都没有副职，只考核部门经理，不考核部门，管理不能真空，但是也不能重叠，不能同一件事情有两个人来负责，当我们明确了责任之后。
第三步要明确怎么擦。如果下属有了能够把桌子擦得既快又干净的方法，加入你有一整套擦桌子的流程，大大提高了下属的工作速度，一个中餐厅的厨师会怎么教你炸薯条，他会告诉你火不能太大，火太大就糊了，第二告诉你油不能太热，油太热容易糊。有一点点变色就可以拿出来。一般来讲学的快与慢都是靠悟性，什么叫微火、什么是轻烟、什么是一点黄？这些尺度员工是不是很难把握，就像老总和员工说好好干，年底不会亏待你，员工会说，放心吧！年底发红包的时候老板和你说，给你这些，不要和别人比，结果第二天大家都在比。为什么你发红包，凭主观臆断给下属发，实际上是没有一套量化的标准和量化的流程。如果你在肯德基炸薯条需要学多久？用不了半天绝对会，他们会告诉你，2分45秒，因为有量化的流程。15秒钟的时候把它捞出来，前后动三下，这些大家会吗？应该大家都会，在肯德基学炸薯条，不超过半天。这些公司他们都是把那些对人要求的标准想尽办法降低，把对人的要求标准降低之后，就对能人不形成依赖，而这些公司就可以更稳定的发展。我们知道麦当劳和肯德基的员工流失率很高，为什么能够扩张？基于两个关键：第一个是标准化可复制的流程；第二个有充足的人力资源储备，没有这两点，任何公司都会出现隐患。有很多公司的产品没有办法做到标准化，但是可不可以把它做到尽可能的流程化？没有办法做到标准化，都可以做到流程化。你可以看一看有几张桌子需要擦？谁来擦？怎么擦试？这些事情是在之前需要做的，在执行任何事情之前，总裁和管理者要把这三件事情弄清楚，如果弄清楚了，执行中遇到的问题就会变少，有很多企业在执行的过程当中责任锁定不清楚、措施不具体，导致执行过程当中和执行后很多的老总都去拼命的救火。在之前做了三件事情桌子就能够擦好吗？
第四步就是谁来监督擦，如果你在检查下属的时候，下属按照既定的方向和流程，要不要基于肯定？一旦有人走偏了就要纠偏，检查的目的不是为了处罚。检查的目的是为了防患于未然，检查的目的是要不但的进行纠偏。所以作为公司的管理者，你每天应该花30%的时间做检查，衡量两个管理者之间的差别，也在于他会不会检查，所以检查是公司执行力的关键，公司制度制定了一大堆，流程制定了一大堆，执行的如何，就必须要有人进行过程检查。
请大家记住，我们检查的目的决定不是为了处罚下属，而是防患于未然，避免问题的发生。请大家记住，一件事情在事前解决成本可能是1块钱，在过程中解决成本可能是10块钱，如果是事后解决，你花1万块都弥补不了损失。比如说火灾的问题，如果真的是发生了火灾，你把那个员工枪毙了又怎么样？枪毙他不是最终目的，最终目的是不发生火灾，没有检查就没有执行力。
有检查必有奖罚，有了检查没有奖罚，检查等于没有说，所以第五步就是擦完之后如何奖惩，擦得好的要进行肯定，擦得不好的要进行出发，我们的目的是要告诉员工，什么是公司所提倡的，什么是公司所反对的。所以在进行绩效考核，把员工考倒不是我们的目的，迫使员工进化才是我们追求的。
在我们办公室门口有这样一句话：总裁的使命是要迫使员工进化，把员工考倒不是我们的目的，我们的目的是让他朝着公司的理念、朝着公司的目标去开展行动，这才是我们所追求的，所以第五步就是检查之后如何进行奖罚，奖罚的目的是要迫使员工进化，奖励一人一次，可以引发多人多次的贡献，惩罚一人一次，可以避免多人多次的损失。
我们大张旗鼓进行表扬、宣传的时候，是不是有更多人进行学习，当我们国家对某些事情进行严厉打击的时候，是不是避免了更多的人犯同样的措施？所以毛主席说：革命的首要问题就是首先要分清谁是我们的敌人、谁是我们的朋友。我们时时检查的目的就是要迫使整个团队进化，当我们进行完第五步之后，你们认为作为一个企业、作为一个总裁、作为一个领导者第六步应该做什么？你是一个团队的领导者，你是一家公司的领导者。
第六步就是下次如何把桌子擦得更好，所以我们要搭建分享的平台。所谓搭建分享的平台，有很多人擦桌子的情况做得比较好，可不可以和其他人进行有效的分享？你公司最重要的资源就是人力资源，让大家分享进步的才会越快，我会要求每个人和管理者，当他们完成阶段的工作之后，甚至是完成市场工作之后，都必须要在公司的邮件或者OA平台上进行分享。如果所有人在这个平台上进行分享的时候，进步的是整个组织，而且分享的是他们在实际工作当中的收获，分享的是他们实际工作当中的心得，甚至是实际工作当中的教训，当这些分享被更多人看到的时候，好的地方有没有可能被更多人传承，差的地方有没有可能被更多人避免。所以我希望大家要知道，我们和大家分享六个板块，作为公司的总裁你必须要搭建起这样的平台，你有结果控制的平台吗？你有责任管控的平台吗？你有措施的平台吗？你有绩效评估的平台吗？你有分享的平台吗？这六个板块不是让老总怎么做，而是你要搭建平台。
我们下来和分享，我们分为执行前、执行中、执行后，任何一件事情是不是都可以分为事前、事中、事后，把一条线串起来，这就叫做做事情的流程。所以执行之前我们做好三件事了吗？定义好结果了吗？定义好责任了吗？执行过程中我们做好检查了吗？执行之后我们有激励了吗？如果一点做不到都会影响到企业的执行。
总裁执行模式的第一个关键词就是结果，在企业里面有很多人工作很努力，但是得不到认可。客户购买的是我们能够为他提供的解决方案，不管你多么的努力都没用，一旦你提供的解决方案客户不认可，他会不会买单？所以请大家记住，对企业而言，结果是企业的生存底线，对个人而言，只有结果才能改变命运。你们有没有人喜欢李宇春的？喜欢的举手？不太多，为什么这么多人都不喜欢李宇春？有人说他不男不女。李宇春是2005年的超女冠军，我们知道超女的比赛历经了5—6个月的时间，她之所以获得了冠军，是不是每一次PK的时候她都取得了比别人好一点的结果？所以我还想和大家说的是，不管在座的各位喜不喜欢李宇春，但是这5—6个月的时间改变了她人生的命运。而姚明之所以去NBA，在NBA的表现也可以彻底表现他的命运。刘翔在雅典奥运会上平了世界纪录是不是也改变了命运？所以命运是通过结果改变的，很多人说我怀才不遇，是骡子是马拉出去溜溜。如果今天我们总认为自己怀才不遇、总认为自己无所不能的话，没有给我们的客户和企业创造出结果的话，这样的人始终没有办法发展。你是这家公司的行业总监，你帮助一家公司成为行业的第一名，你的身价会不会提高？为什么很多人努力工作，但是得不到认可，因为客户认可的不是我们努力的程度，而是我们能够为他提供的结果。
所有人知道从西点军校报道日到毕业日都是以实际表现来评价，而不是社会关系来评价的，这就明确告诉学员：要靠结果生存。任何一家公司都要靠结果生存，我明确的告诉他们，如果你不能管理好公司的结果，就不会管理好公司的战略，就不能管理好公司的价值，如果都不能管理好，你就不会生存。
我们看到太多的标王、太多靠点子崛起的企业，但是因为长期不能给客户提供结果的而淡出了人们的视野。企业里面有亘古不变的追求，追求就是不断的为客户创造价值，为客户创造价值是天经地义、为企业创造结果是员工的天职，客户认可的是通过我们的合作为他解决方案。你在市场上买的任何一项商品都不是产品本身，而是解决方案。有人喜欢戴棒球帽，是不是解决方案？一旦不能给我提供解决方案的时候，我当然会抛弃这些企业。企业和客户之间是什么关系？企业和员工之间是什么关系？我们中国的企业家们非常讲究人情，这一点我也不例外，我也是非常重感情的人，但是今天我到你公司去面试，你凭什么录用我？是不是你相信我能够为你的企业提供结果、创造价值？所以站在我到你公司面试的角色上来看，实际上我和你之间没有什么深厚的友谊和感情，那我们彼此之间交换的是结果。实际上我们很多企业家和很多企业的员工在结果思维上做得根本不够深入、不够透彻，有可能很多员工做出了结果，作出了结果不代表结果思维，结果思维的真谛是做每一件事情之前要知道我靠结果和客户交换，如果今天我到你公司去面试的时候，你会斩钉切铁的告诉我你到底会为我们公司创造什么？我应聘人力资源部经理的时候他和我讲他过去的经历，我说他你之前的东西我在简历里面都知道了，在今后的两个月，你会为中旭带来什么？如果你达到的结果我们彼此不能够接受，我们也愉快的分手。所以当时我和他做了这番沟通，他同意了对话之后，实际上我告诉他，我不是通过你过去的简历录用他，而是我相信你可以给我提供结果。所以企业和客户之间的关系是结果交换。企业和员工之间的关系同样也是结果交换，我们先把情感放在一边，是不是有情感就可以为客户创造价值？我们是不是感觉良好就可以让企业基业常青？不是，不管是家族性的企业，还是有裙带关系过多的企业，我们都必须要斩钉切铁的回答，只有持续不断的为客户提供结果才能保证企业的持续。只有结果才能够换取报酬，员工为企业提供结果、企业为员工提供报酬，如果一位员工为企业提供了结果，企业没有给员工付薪水，这是不是一种剥削？算，但是如果企业为员工提供了薪水，员工没有给企业提供对等的回报，这是不是也是一种剥削？员工会不会有因为自己表现好，提出为自己加薪的，会不会有员工认为自己表现不好，申请自己减薪的？所以我们必须斩钉切铁的回答，如果公司为我们付出了薪水，我们没有为公司作出什么，这对公司也是一种剥削，你的工作公司可不可以外包？当然可以外包，如果是外包的话，是不是两家公司一个运营商。大家先不谈感情，先谈最起码的商业底线，感情是另外一码事，我今天告诉大家总裁执行模式的关键是结果，结果的关键是我们双方必须达成共识，我们的路口是结果叫做，不是感情交换。所以这个路口要先搞清楚。
下面我和大家分享识破三大结果假象，一共有九个关键点，我拿出三点和大家分享，但是我想这三点会对你有巨大的启发。
先通过几个案例我们来了解一下，顺德纺织集团是我们的客户，顺德纺织集团接了一个合同，有一款衣服需要打五种撞钉，一共有70颗，其中有两种撞钉打破衣服的纪律特别高，成功率只有60%，成功率很低。当时有一个接单员小郑主动承担了这项工作，任何的企业都需要这样的员工，积极主动承担责任，这个小郑承担了责任之后，他怎么做的呢？他首先和客户沟通，其中有两种撞钉打破衣服的概率非常高？能不能更改一下，不用这两款撞钉？客户说撞钉的拼图是这个衣服最大的卖点。后来他发现，和客户协调没有办法更改之后，他找了三个厂家，来到企业里面做撞钉模具的实验，最后选择了其中一家，而且还专门派了技术人员在团队里面进行监督，果然这两款容易打破的撞钉没有出问题，但是就在最后要交货的时候，按来没有问题的撞钉出现了问题，公司损失了18000块，如果小郑是你的下属，你会怎么处理？无外乎有三种承担方式：第一种让小郑承担责任，损失多少罚多少；第二种小郑是不是主动承担责任，他的态度是不是很好？我们应该鼓励他的态度，虽然他给公司造成了损失，但是他是不是好心，但是不能让他承担损失，批评他一下，依然要鼓励他的态度；认为虽然他有很好的态度，但是他没有为公司提供很好的结果，在态度上我们应该鼓励他，这样的行为在公司里面应该值得推广，但是没有结果这样的行为是公司要打击的，所以也应该惩罚，也就是该鼓励的鼓励，该处罚的处罚。如果我们处罚了小郑会出现什么效果？会给员工的感觉是越主动承担的事情多，犯罪的事情大，所以我多一事不如少一事，如果我们没有处罚小郑，只是批评他一下，最后的感觉就是小郑是好心，但是好心不一定有好的结果，而企业不能凭好心生存，而是要凭好的结果生存。如果下一次有员工好心，为公司损失了18万怎么办？如果我们处罚了没有提供结果的人，下一次一个好心的人会给公司带来更大的损失，公司就会面临死亡的危险，所以在死亡与走的慢之间我们怎么作出选择？我们立刻走的慢一点，请大家一定要记住这个非常重要的观点，态度与结果是两个独立的系统，好态度不一定有好结果，我们应该表扬勇于承担责任的人，同时要惩罚那些没有提供结果的人，请大家一定要记住，态度和结果是两码事，在公司里面一定要建立起这堵墙，我们要提处罚那些没有给公司结果的人，这就是告诉他，你虽然有好的态度，但是给公司造成了损失，但是要表扬有好的态度。我们公司原来有非常优秀的员工，这个员工优秀在哪里呢？态度一流，有人请他帮助的时候，他都答应了，但是唯独没有业绩，最后离开了公司。
在企业里面态度不等于结果，经常有很多人经常说，我没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳。但是企业靠结果生存。如果我是你企业的供应商，我和你说：我们为了赶这批货，所有的员工72小时没有休息，质量差这么一点点你就凑合着收吧，你是不会收的，不管我有多少的态度，你要的是结果。拼命不等于结果，苦劳不等于结果、加班不等于结果。有很多员工本应该在下午六点钟之前提交结果，但是由于自己的工作效率低下加班到晚上十点，公司不应该赋予你加班费，反而你应该付给公司水电费。只不过我们的老总们对这些事情不会计较罢了，但是从商业结果的角度看就是这么回事，可是我们的员工很多时候是不会放过企业的。所以我们必须要斩钉截铁的回答，管理不好员工的结果，就管理不好公司的战略，因为公司的战略是靠员工累计而达成的。
再讲一下炮兵的故事，有一个军队到炮兵部队检查，他看到这些炮兵操练时间的状态，他发现所有的人演习的时候都非常认真，唯独有一个人在那里纹丝不动，他就问这个人是干什么的，负责的人说我们也不知道他干什么，但是训练条例说必须有这么一个人。后来他查了资料，发现原来这个地方是拉马的，那已经是N年前的事情，现在都靠机械来固定炮筒。站在炮筒边的士兵有没有对岗位职责负责？但是让他写述职报告的时候会说，我总是按照上级的命令完成工作。
一家公司的岗位职责不清楚，会不会影响执行？一家公司的岗位职责不清楚会出现什么现象？是不是会出现相互扯皮的现象？现在我告诉大家，一家公司的岗位职责特别清楚，会不会影响企业的执行？有很多企业的岗位很清楚，照样会影响执行，因为大家把边界弄的非常清楚，这不是我们部门的事情。大家都对岗位职责负责，但是不一定对结果负责。
我再举一个例子，俄罗斯人种树的故事，苏联解体之后，有很多游客到俄罗斯旅客，发现一个特别奇怪的现象，有两个俄罗斯站在土地上，前面一个人拼命的挖坑，之后又跑到另外一个地方挖碰，第二个人刚好把他挖的坑填上了，游客很奇怪，就跑过去对他们说，你们干什么？是不是在庆祝什么节日吗？俄罗斯说我们在种树，游客更加的纳闷，哪有树种啊？后来俄罗斯人说：我现在和你解释一下，本来我们种树的工作是由三个人来完成，我的工作是负责挖坑，他的工作是培土，放树苗的人生病了没有来。现在我问大家的问题是，A有没有对挖坑的职责负责？C有没有对培土的职责负责？都对职责负责，没有为结果负责。大家都工作了八小时，上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是得到报酬的原因。所以有太多人对职责负责，而不对结果负责。所以请大家记住，岗位职责是对边界的充分概括，没有结果，职责就是一纸空文，所以职责不等于结果。职责是对工作范围和边界的抽象概括，如果没有结果意识，职责就是一纸空文。在一家公司里面岗位职责非常清晰，也会影响职责，到底是应该是清晰还是不清晰？刚才职责当然要清晰，但是我们让团队的人员知道，职责清晰的目的是要做出结果，因为我们不是靠职责生存，我们是靠结果生存。
再给大家讲买火车票的故事，五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加展会。每逢假日，火车的运输就很紧张，老板为了万无一失，能够保证到青岛的票，所以4月27号（预售的第一天），一大早老板就派小刘去火车站买票，但是火车票已经卖完了，小刘很郁闷，灰溜溜的走进了公司，他满头大汗的对老板说：我早上6点起来，排了五六个小时的票，但是卖完了。老板说小刘只会做任务，不会做结果。小刘心里很委屈，我早上六点就去了，还排了五六个小时，你不表扬我你还骂我。
第一个完成差事：领导要办的都办了。第二个例行公事：该走的程序都走了。第三应付了事：差不多就行了。小刘离开了办公室，一会老板说小张你去火车站看一看，一个小时之后，小张回来说：老板，火车票卖完了。但是他接着说，我通过时间和经济的对比之后，我发现我们中途转火车成本最低，请老板决策。
我问大家的问题是，真正有执行能力、提供结果能力的下属是经常给老板提出选择题，而且告诉你最好选择哪一个方案，老板会中意谁？小张，因为小张是对结果负责，所以我问大家，买车票是任务，到青岛才是老板要的结果。所以有太多的人只做任务不做结果，你有这样的秘书吗？
举一个例子，老板接一个电话，有一个客户需要要公司产品的宣传资料，立刻把秘书叫来，小刘，赶紧给某某老板发一个传真，20分钟过去了，老板打来焦急的电话，王总，你公司的传真怎么还没有发过去？你立刻把你的秘书叫过来，李总怎么还没有收到？秘书会说我发了，我发了为什么他没有收到？她说我怎么知道？但是我发了，你有这样的秘书吗？发传真是任务还是结果？什么才是结果？确认对方收到清晰的传真才是我们要的结果。
我们知道乔丹是人类历史上最伟大的篮球明星，乔丹是不是投了很多篮才伟大？不是，而是因为投进了球。进球是任务，赢球才是结果。人力资源部的经理说，老板，本月我要招聘两次，招聘是任务，招到人也是任务，招到符合公司需要的人才是结果。挣钱是任务，交给老婆才是结果。
所以我希望大家能够懂得结果和任务有天壤之别，你们来参加论坛是任务，改善绩效才是结果。睡觉是任务，休息好、有充沛的体力才是我们的结果。
这是一年的高考题，有一个小伙子刁着一个厌倦，嘴里说：挖坑了，没有水别怪我。他一共挖了五个坑，五个坑的总长度是不是可以把水挖出来，他辛苦了这么久都没有得出结果，挖井是任务，挖出水是结果，在企业里面是不是有很多做任务，不做结果的项目。
所以任务不等于结果，完成任务是对程序、过程负责，收获结果是对价值、目的负责，所以完成任务不等于拿到结果。
在你的企业里面一定要分清哪些是结果、哪些是任务、哪些是结果、哪些是责任、哪些是结果、哪些是态度。
我在衡量我们下属的时候，都是用这些标准，你定的是任务还是结果。你经常和他们说，你在做结果的时候想一下是不是客户和公司想要的结果，如果你做的结果不是客户想要的结果，客户就不会给公司好的结果，那你和我都不会有好的结果。
态度不等于结果，职责不等于结果，任务不等于结果，在企业里面都会适用，每天在企业里面都会存在着大量不结果的行为，我希望大家能够掌握方法，能够让结果管理更加的深入。
我们最后得出结论，商业交换的本质是结果交换，公司用结果在商业社会上获得利润，员工用结果体现自己在公司的价值，所以公司不做结果会被市场淘汰，员工不做结果会被社会淘汰。因为不管是员工还是企业，是靠结果生存，这是总裁执行模式的第一个关键词，我们稍微休息一下，接着和大家分享后面的板块，希望大家准时回来，感谢刚才你们热情的回应，谢谢各位！
主持人：再次以热烈的掌声感谢王总裁。（掌声……） 
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二 : 酷爱当众讲黄色笑话的10大明星
王菲领衔爱讲黄色笑话的10大明星
文、言成
生活中，朋友之间都喜欢通过开玩笑活跃气氛，尤其是男生更喜欢讲一些风趣幽默但又不低俗下流的黄色笑话去逗乐身边的人。其实在娱乐圈里又何尝不是这样呢？今天言成就来为大家盘点一下最爱讲黄色笑话的10大明星吧！
一、吴宗宪
吴宗宪可谓是最爱讲黄色笑话的主持人了，甚至没有之一。在台湾某次综艺节目中，有个环节是各位女嘉宾要比胸部大小，吴宗宪用“足球乳”形容其中的一位大胸女生，并且坦言还想上去用手尝试下，雷翻在场所有人。吴宗宪的荤段子曾经还引起了内地学者李进的不满，他说：“吴宗宪除了满嘴的黄色笑话一无是处，他的玩笑很过头，在社会影响、人际关系等方面不设防的东西太多，这些都是他主持风格上的瑕疵。他喜欢用黄色笑话代替幽默，但幽默不等于黄色笑话，吴宗宪应该在文化底蕴上下工夫，因为真正的幽默是来自于文化的积累。”
二、李晨
李晨爱讲黄色笑话主要体现在他的新浪围脖上。熟悉李晨的朋友应该知道，李晨与薛之谦的是铁哥们关系，所以很多情况下，薛之谦也便成为了李晨开黄色笑话调侃的对象。一次，薛之谦在微博上上传了一张自拍照，并表示自己刚刚洗完脸。很快李晨便回复一句“在酒店洗干净等我！马上回去了。”这样幽默而又黄色的调侃让粉丝大为吃惊的同时也博得了粉丝的会心一笑。
三、小S
小S爱讲黄色笑话我们并不足以为奇，在《康熙来了》了的节目中，小S经常在言语上调侃帅气性感的男嘉宾，有的时候还会对符合自己胃口的男嘉宾上下其手占便宜。久而久之，这也便成为了小S的1种招牌形象，愈发的大红大紫。看来，只要黄色笑话讲得好，一样可以受到越来越多的人的关注。
四、李咏
曾经，李咏在成都电子科大演讲时荤话连篇，则有失自己的身份。李咏在演讲时称“男生，大学期间没有谈过恋爱，没有失过身，就白上了。”、“如果毕业后还是童子鸡，将来也不会有什么出息。”等诸如此类的话引起了网民的愤慨，作为央视的主持人，竟然在公开场合口无遮拦、怂恿大学上失身，并把自己当年的经验都一五一十地说了出来，在当时还引起广大争议。
五、王菲
王菲有1个不平凡的习惯，那就是收集冷笑话，这也可以从她如今微博上的各种幽默语录看出来。曾经王菲去台湾参加小S主持的《娱乐百分百》之际，就在节目中大讲黄色笑话，逗乐了无数荧屏内外的观众。而这段笑话，也一直在网络上广为流传，让越来越多的人感受到了天后王菲的幽默魅力。
六、陶晶莹
作为台湾娱乐圈里的第一麻辣主持人，陶子的口才与智慧广受人们称赞。当然，也少不了那些令人捧腹大笑的荤段子。曾经陶子在主持某商业活动时碰巧遇到了甄子丹夫妇，陶子便问起汪诗诗其老公甄子丹的床上功夫如何时，一脸羞涩的汪诗诗顿时无语，甄子丹很快接过话表示很棒，陶子也乐呵呵的表示果然是功夫巨星，现场就这样被顿时炒热。
七、费玉清
外表上看起来温文尔雅的小哥费玉清其实也是1个爱好讲黄色笑话的明星，曾经他在参加张菲主持的《综艺大哥大》时就讲个一段十分经典的黄色笑话把在场的主持人与观众逗乐到人仰马翻。言成也从中得出了1个结论，那就是人不可貌相，色不可斗量。
八、Kenny G
歌坛天王王力宏曾经在香港担任著名萨克斯风乐手Kenny G的表演嘉宾，被问到KennyG是否很严肃，王力宏却踢爆对方爱讲笑话：“很‘黄’的黄色笑话，他很好玩！”至于与KennyG有否交流黄色笑话，王力宏笑说：“我没有他那么厉害，他是‘黄帝’！”Kenny G有多么的会讲黄色笑话可见一斑。
九、言承旭
外表帅气的花样美男言承旭其实也是爱讲黄色笑话一族。在宣传电视剧《白色巨塔》时，言承旭就曾经坦言：“这出剧我当医生，但其实我最想做妇科医生，在某些电影里，我对护士更蛮有感觉，因为真的挺可爱。”此言一出令人哗然，他的坦率，连在旁的张国柱[www.61k.com］也开他玩笑，指他是风流医生俏护士。
十、李连杰
作为中国的一代功夫巨星，李连杰在全世界都享有极高的盛誉。但谁知道曾经的李连杰却是1个个性自闭、不爱社交，连和关之琳拍戏，也不理她的闷骚男人，但在南亚海啸大难不死后，李连杰开始变得爱和人打交道，还因在片场讲黄色笑话，短短3天，即可和剧组的人混熟。看来，讲黄色笑话还可以拉进与陌生人的关系。
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三 : 王笑菲：西点战略模式演讲实录
王笑菲：西点战略模式演讲实录
今天下午和大家分享一下我们公司最明星的课程，也是西点管理模式高峰论坛和大家分享的一个话题：西点执行力——总裁执行模式。今天上午和大家讲到，作为一家的总裁，我们应该把更多的时间放在造钟，而不是报时，我们知道企业刚刚发展初期的时候，企业的规模虽然不是很大，但是老总在管理团队和影响团队的时候容易得心应手，但是随着企业的发展，随着企业已经摆脱了生存期，过渡到发展期的时候，我们的体系逐渐的扩大，当体系扩大的时候，我们的老总比以前更轻松还是更累了？一定是更累了。当我们的企业逐渐发展到一定规模的时候，如果没有一套有效的体系是无法支撑公司的发展，我认为一家公司的股票市值就是一家公司的相对值，而一家公司营运和管理的水平和管理的水平才是一家公司的绝对值。一个人的身价可能是他的相对值，但是在他的领域所创造的成果才是决定值。中国改革开放三十年，在这三十年的时间里面，我们发现中国大多数企业是依靠比较粗矿式的方式进行扩张，但是现在我们的原材料已经没有创业时那么低了，我们的用工成本也比创业期逐年增加，有很多刚性的问题我们是无法解决的，如果我们不能加强企业的内部运营，都会给企业在发展当中带来挑战。
今天上午问了那么一个问题，不知道自己从哪里来，也就不知道自己往哪去，作为一个企业家，无论是产业结构的调整还是产业的转型，我认为一家公司最应该转型的就是文化的转型，文化的转型要从产品导向型的企业文化真正转变为客户导向型的企业文化，只有客户才能保证企业常盛不衰，而只有客户才能为企业提供源源不断的发展动力。所以我们只依靠把产品质量做好企业就可以发展的时代已经一去不返。如果我们不能打造持续不断为企业创造价值的企业的话，这样的公司持续将是一种幻想。
今天下午的话会有一些挑战，我的本意不是想挑战大家，我是想讲大家应该听的话，而不是大家喜欢听的话。（掌声……）
我发现我们中国很多的民营企业家如同温水中的青蛙，温水中的青蛙是怎么死去的？没有金融危机的发生，企业的管理问题存不存在？如果我们还是依靠以前的方式，我想未来在市场上，竞争力只会每况愈下，没有金融危机的发生，企业的战略和产业问题存不存在？这些问题都存在，大家可以回顾一下企业从创业到现在利润率是上升还是下降？大部分的企业利润率是下降的，这说明有很多刚性的东西，比如原材料价格的上涨，比如用工成本的提高，这些刚性的东西是无法改变的，如果我们不能加强企业内部运营的话，不单单是产业的问题，有可能是灭顶之灾。
我今天下午站在执行的角度谈一下如何提高企业人均生产的效率，我认为执行力是解决企业做强的问题，也就是在同样的单位时间内，公司的员工如何比竞争对手人均所创造的价值更高。而战略是解决企业做长的问题，保证你的企业如何持续。明天上午还有一节课，我会和大家分享企业如何制定战略规划，希望对大家有所帮助。
我们共同来思考一个问题，中国的管理体系是什么？坐在台下的有很多是企业家，有很多是企业里面的高管，大家在企业里面工作很多年，目前为止我们还没有找到真正适合于中国国情、适合中国发展型企业的管理体系。我们可以看到，中国有ISO的管理体系，美国有六西格玛的体系，日本有全面质量管理体系，这些体系有没有帮助这些国家制度化的提高效率和降低成本？我所讲的降低成本是制度化的降低成本和提高效率，记住，一家公司如果只依靠员工的自觉性来降低成本的话，人的自觉性都是非常的有限，你必须通过制度化的方式、流程化的方式、规则化的方式来降低成本和提高效率。我们看看ISO发明于德国、名扬于天下，中国有很多的企业都做过ISO的认证，但是ISO在中国是成功还是失败？是失败的，为什么会失败？因为它是欧洲的体系，这些国家的人做事是什么方式？做事认真、做事严谨，而且他们在执行的时候，在我们眼中看起来有一点一根筋，实际上我们国内的很多员工、很多的管理者在执行的层面上脑海当中有一种思维，而这种思维恰恰是执行的天敌，如果我们的企业家不能扭转员工的思维，也就是说不能建立有效的系统，让大家摆脱思维的话，我想对于每一个企业在执行上都是一种挑战，这种思维就叫捷径思维。有一个问题到今天我都没有搞清楚，在座的有1000多位企业家和管理者，大家能不能给一点建议？或者说帮助我解答这个问题。
中国有13亿的人口，为什么找不出11个人来把球踢好？我们的人口是不是超过世界人口的20%？但是为什么找不出11个人来把球踢好，刚刚开始大家认为是体质问题、没有钱，自从体制改革之后，那些球员们拿的收入够不够职业化？他们穿的球衣够不够职业化？为什么踢的球不够职业化？所以我们研究来、研究去，为什么米卢来到中国队之后，每次训练的时候都拉一个横幅：态度决定一切，在他看来，我们的球踢不好是态度不够认真，不够认真的背后就是小聪明，小聪明用书面语来说就是捷径思维。有没有更好的方法的时候这是捷径思维，当他问自己有没有更好的方法的时候，你们猜猜看，还有没有更好的方法？所以贿赂裁判、贿赂球员踢假球、吹黑哨的现象有没有出现？这种现象就是典型的俗人文化。我们中国人讲不讲关系？开车违章过吗？违章过的举手。我不信这么少，如果那个警察和你认识的话，怎么处理？和你认识的话就让你离开了。所以熟人文化才影响了大家的执法标准，他们至少有两套标准。同样这些球员们利用裁判和对方球员的思想，这种捷径思维导致中国足球始终上不来，很大程度上是毁于小聪明。后来大家问自己一个问题，踢球是为了挣钱，那还有没有更好的方法挣钱？有，所以开公司、开酒楼、地下赌球的现象有没有出现？有。
我问大家，在很多企业里面，有没有员工在企业工作的时候干私活的？所以你可以想象一下，这些东西的背后是不职业化的根本，大家离职业选手还有很大的距离，这和你的销售额没有关系，骆驼再小也是骆驼，兔子再大也是兔子。真正大公司他们的打法是持续化、国际化的方法治理公司，即便你的销售业绩很高，这些问题如果存在你的企业的话，都无法让你的企业上在执行程度上、战略高度上有很大的突破。所以我们中国足球毁于这些球员的小聪明。我们中国的企业毁于什么呢？我们员工脑海当中有很多小聪明，世界第一CEO杰克维尔奇说，我们公司里面有执行力的人，是把公司现有点子执行出好结果的人。不是想出好点子的人就拥有执行力，而是把公司现有的电子执行出好结果的人，中国的企业不缺乏规范的规章制度，缺乏像西点军人不折不扣的执行。你们认同吗？
六西格玛和全面质量管理体系代表着美国和日本的管理体系，有一位教授帮助丰田等公司建立了了一些管理体系，打败了美国本土的福特和通用这些汽车公司，在那个年代汽车销售额超过这些公司，我们可以看出，这些管理体系有没有给这些国家的企业带来巨大的回报？那我们中国的管理体系是什么？这个问题不光是我们做培训和做咨询的公司所需要认真研究的。人员可以替代、产品可以更迭，唯有机制和文化才可以生生不息，一旦有一天你退休，你给那个企业留下的是什么？如果你给那个教授留下固定资产和钱的话，有可能做大富不过三代，如果你给这个企业留下的是正确的理念、正确的机制的话，这家公司才有持续的可能。所以我们必须要思考，我们中国的管理体系是什么呢？本人认为，我们公司在致力于研究发展型企业，帮助这些企业正规化和持续化，我们公司有很重要的咨询项目，就是3S制度性项目，帮助发展中的企业在现阶段搭建有效运营的平台，我希望把这些项目当中最核心的内容和大家分享，本来应该是三天公开课的课程，我想把一些精华和大家分享，你们介意还是不介意？
其实这套管理体系的精髓是什么呢？这套管理体系的精髓就是我们做企业管理的时候改变的是制度还是人性？有很多老总说我们的员工很自私，我们的员工一点主人翁意识都没有，我们的员工一点团队意识就没有，我们的员工经常有责任就退、有功劳就享，这些情况在你们的企业里面存在吗？或多或少都会存在，当你说你员工自私的时候，你有没有问你自己，你自不自私？我可以大张旗鼓的告诉大家，我虽然是中旭的创始人、虽然是中旭的总裁，你认为我自不自私。我告诉你，我很自私，因为自私是不是人的本性？但是作为管理者我们要思考的问题是什么？我们要思考的问题如果我们的员工越自私的时候，我们的企业回报率越高，假如我们找到这样的方法是不是共赢？
我们举一个简单的例子，我们国家税务总局在最近这一两年推出了服务行业的发票可以刮奖，现在很多消费者在吃完饭后总是要发票，当他刮奖的时候他思考的是监督纳税还是监督自己有没有刮奖？既然是后者，我认为这是国家税务总局非常高明的一个机制，通过机制建立了消费者和税务局之间的共鸣。所以你越自私的时候，谁的回报越高？是不是国家的利益和回报最高？这就是我们的企业家所需要思考的，因为每一个人都自私，自私是人的本性，但是你想到一个机制，把它变成你们彼此间共同桥梁的话，这是你们所需要思考的。
你们在高速公路上超车过的举手，如果看到摄像头会减速的举手？很好，为什么会减速？因为被拍下来自己承担后果，我们减速是要承担开罚单罚款的后果。当你踩刹车、减速的一刹那，你突然想起来交通安全很重要，还是被怕开罚单。所以真正改变你行为的到底是人性迸发出善良的一面还是制度改变了行为？是制度，所以正是因为改变了制度才改变了行为。拉里博士是美国人，美国人在美国买不买盗版？不买，有两个原因：第一个没有渠道；第二个罚得很严，但是他到中国来买不买？买，所以影响他们行为的是制度。这就是我们总裁执行模式设置的出发点。
给大家举几个例子：看到这三张图片就可以想到成语——滥竽充数，滥竽充数的主人公是南郭先生，你们的企业南郭先生多吗？南郭先生就是少干活多拿钱的心态，如果你总是培养人的本性，有很多老总说我们的员工自私，没有团队精神，我说你们的员工既自动自发、又主动，你是培养员工还是培养圣人，你在培养圣人的一刹那，你有没有问自己是不是圣人。
我和老总们沟通的问题就是想告诉大家，真正要改变大家行为的就是要改变企业的制度和规则，当你改变了制度和规则之后，就会有完全不一样的责任。现在在管理学的体制上讲滥竽充数这个话题的时候，责任在谁？责任在南郭先生还是在齐宣王？如果齐宣王有一整套人力资源的面试机制，南郭先生这样的人能不能入皇家乐队？如果齐宣王有定期的考核机制，南郭先生这样的人能不能在这里混？齐宣王就没有人力资源的体系？你公司的人力资源部够强大吗？我们很多的客户当中，包括中国知名的企业，我们公司服务很多国内知名的企业，在行业里都是龙头的企业，这些企业的人力资源部依然不够强大。所以南郭先生之所以可以滥竽充数，我认为责任不在他，因为是不是大部分人都有这样的心态？我认为责任在我们为他们提供了可以滥竽充数的机会，认同的请掌声鼓励。（掌声……）
这就提醒我们如果我们要改变滥竽充数的现象，我们就需要不断的改善我们的机制。再给大家讲一个既老又新的故事，这个故事很多人都听说过，我希望今天站在制度的层面上再和大家做一个分享。有七个人，他们每天都以喝粥为生，这七个人都希望把粥喝的平均，因为粥分的越平均大家的心态越平衡，他们就想，怎么才能把粥分平均吗？他们想了第一个制度，指定一个人分粥行吗？很显然不行，指定一个人分粥的后果是有六个人被饿死，有一个人被撑死，分粥的人会被撑死，因为大部分人的本性当中是利己的，所以很显然这样的制度没执行两天就没有办法再执行下去，因为六个人都受不了了。后来他们想了第二个方法，一共有七个人，每人轮流分一天行不行？这样的后果是一个星期只有一天吃的饱，就是自己分粥那一天，很显然也不行。后来他们又想了第三个办法，找一个德高望重的人来分总可以了吧？出现了熟人文化，拍马屁的人多分了一些。后来他们又找了第四个问题，成立了两个委员会，一个是分粥委、一个是监督委，相互监督和制约行不行？每次粥一端上来，分粥委员会确立分粥规则，提交给监督委员会，然后进行质询、提出改正意见，这样每次分粥特别的平均，但是每次分粥都需要三四十分钟，大家喝的都是凉粥，这种方法也没有执行下去。最终他们选择了一种办法，分粥那个人最后拿粥可不可以？可以。我现在问大家的问题是第一种分法、第五种分法人的本性有没有发生变化？认为有的举手、认为没有的举手。
我们可以看出，不管是第一种分法还是第五种分法，每一个分粥的人都会考虑到谁的利益最大化？所以人的本性没有发生变化，邓小平说：没有好人，只有好的制度，好的制度下，坏人也可能变好。第二句没有坏人，只有坏的制度，坏的制度下好人也可能变坏，你们统一吗？通过分粥的故事让大家理解了，真正改变规则的依然是以团队为组织的制度，我想通过这两个小小的案例，让大家能够理解到，如果我们想改变企业的运营体系、增加企业的营运能力的话，作为公司的总裁，应该把更多的重点放在制度的改善上。
什么样的车最容易被偷，管理中的破窗心理，美国心理学的教授做过一个实验，他找过一模一样的车，把这个车放在中产阶级的社区里面，把另外一辆车放在相对杂乱的社区里面，两个车的外观一模一样，只是放在相对杂乱社区的车用铁推把玻璃砸碎了。十几个小时之后，这个被砸了窗户的车不见了，但是过了两个星期之后，中产阶级社区的车还在那里。而这位心理学的教授把这个没有被偷的车也砸碎了，这个车也被偷了，因为这个车破了，主人在这里的概率非常低，所以就被偷了，真正的罪恶是制度中的破窗，所以作为公司的老总你要想尽办法不断的改进企业的破窗，这才是治理公司要思考的重点，人出问题，先问制度，
你的人为什么总在同一件制度上出问题，难道是他真的不好吗？还是你的制度设计有问题？记住，你的制度设计就是员工的前进路径，路径有问题，结果必然有问题。
给大家介绍一个发生在广州的真实案件，让大家知道什么叫破窗理论，大家知道这个人叫什么名字吗？这个人的名字叫许庭（谐音），我给大家讲一讲许庭的故事，2006年4月21日，许庭身上没有零花钱了，他到ATM取款机去取钱，没想到从银行卡里面出了1000块钱，他一查余额，让他大吃一惊，突然发现余额只扣了一块钱，他觉得不会有这么好的事情吧？然后他又重复着前一次的操作，又取了1000，银行余额扣了一块，你们猜猜当时的许庭是越取越沮丧还是越取越兴奋？一下子取走了4万多块钱，取了之后告诉他的一个好朋友郭安山（谐音），他的好朋友和他说，真有这么好的事情？请你立刻带我去那个取款机，他们两个一晚上取走了17万多，一年之后许庭落网，最终判许庭有期徒刑5年，判许庭多少年是司法机关的问题，如果那天取钱的不是许庭，如果是你的话，会发生什么事情？
我前两天在温州讲课，温州的企业家说，如果是我的话，可能就不是17万多了。不管许庭多么喜欢钱，那天他去取钱，取款机不会发生故障会不会发生这样的事情？如果那天不是许庭，而是你和我的话，也会出事情，再好的人品，也经不住长期的诱惑。如果你今天真在那些高官的位置上，你敢保证你不出问题？反正我不敢保证。我告诉你，再好的人品也经不住长期的诱惑，都是制度出了问题。
你知道三路的三聚氰氨吗？你知道他们的问题是什么吗？最关键的原因是没听过我们的课，因为他们当时执行的政策是年检，年间的背后和我们现代管理学角度是完全相悖的理论，越相信谁越检查谁。所以我和各位讲到检查的时候你们就会深有体会。
刚才和大家分享的几个案例，大家有没有发现，真正影响人行为的其实是制度，所以我想送给大家一个价值百万的结论，一般人我不告诉他，除非掌声热烈一点。（掌声……）
据说一个人鼓掌的速度和他的健康状况成正比，谢谢各位的掌声，记住这个价值百万的结论，管理可以改变制度，而不是人性，千万不要用人性来对冲制度。当我们改变了制度之后，我们会发现，员工的行为会得到改善，没有坏人，只有坏的制度，坏的制度之下，好人也有可能变坏。不管是滥竽充数、不管是许庭、不管是其他的案例，都给我们带来启发，这个启发就是我们真正要下功夫要改变企业治理团队、打造员工的机制和制度，这些机制和制度，才能够帮助企业持续、稳定的发展，今天上午我和大家讲到了，老板在和不在执行力完全不一样，记住，我们不应该打造员工对权力的依附，而应该打造员工对规则、价值观、职责的坚守。所以我告诉大家，很多人离职业选手还有一段距离，我想花两分钟的时间讲讲什么叫业余、什么叫职业。
有人喜欢打羽毛球和乒乓球吗？大家认为是业余还是职业？
台下：业余：
王笑菲：业余选手去打羽毛球的话是什么目标？
台下：锻炼身体。
王笑菲：价值观是什么？价值观的意思就是说我们去打羽毛球什么对我们最重要？锻炼身体、开心、快乐，所以我们去打羽毛球，如果打累了怎么办？休息谁管得了你吗？再累了可以不打了，职业选手去打羽毛球的话，他们的目标是什么？目标是不是每一场比赛都要争取赢？他们的价值观是什么？价值观是荣誉、责任，所以可以看出他们的价值观是不是结果导向？他们的价值观是不是规则？练习的时候是用国际比赛的规则去练，所以他们敬畏规则。所以国家乒羽中心要求每个人必须练6个小时，这是底线，如果6个小时做不到的话，都没有资格在职业选手圈子里面混。
今天我们会发现，如果今天我们要去打羽毛球和打乒乓球的话，如果业余选手打球的话是打的人付钱还是看的人付钱？是打的人付钱，职业选手是看的人付钱，所以你知道什么叫业余，什么叫职业吗？你知道职业选手和业余选手最重要的价值观在哪里吗？我告诉大家，最重要的价值观就是这些职业选手知道他靠把球打好吃饭，所以他的价值观是不是以职为生？在座的各位，你们可能不是职业的羽毛球和乒乓球选手，但是你们算是职业经理人吗？如果你是职业经理人和职业CEO的话，你应该以职为生吗？你应该以职为生的话，教练不在旁边，你要不要认真练习吗？没有人监督你，你要不要敬畏各规则吗？你敬畏的是教练、职业生涯、岗位规则？所以中国的很多企业都是业余选手，我希望大家能够调整，还好今天大家参加了论坛，我希望大家都能成为职业选手，职业选手的价值观和业余选手的价值观有很大的差别，因为他知道靠这个吃饭，靠这个吃饭就是以职为生，不管有没有人监督我那是别人的事情，我都要对自己的职业负责，当所有的员工敬畏价值观、敬畏公司流程的时候，这样的公司是不是能够持续呢？你必须去打造你的团队、去修炼你的职业化组织、只有这样，你的团队才会老板在不在都一样，只有这样你的公司才可以持续。
我们今天和大家分享的总裁执行模式有六个板块，我们认为管理就像擦桌子，大家说擦桌子如果让您选择的话，您觉得有几个步骤？上次讲课的时候有一个企业家是第一步洗抹布，第二步擦桌子、第三步还是洗抹布，如果大家知道擦桌子的道理，管理就会很简单。我认为有六步：第一步先明确有几张桌子先要擦，作为公司的总裁、CEO，或者各个部门、各个事业部、各个分公司的管理者而言，我们首先要明确你这个部门的目标，我们把它称之为你要定义好结果，什么叫执行？有多少本执行的书籍就有多少个执行的定义，但是我们必须把执行定义为执行就是把目标变成结果的行动，那么执行的起点是不是就是清晰的目标，或者叫做清晰的结果定义？不同的定义就会有不同的结果。比如说大家来参加两天的论坛，你们下的什么定义而来？有些说我想听听这个论坛，我想感受一下，如果你给自己下的定义是想感受的话，两天之后你会不会获得很多感受？但是这些感受能产品现金流吗？很难。有些人下的定义是我要这两天认真学习，记了笔记，如果你给自己下的定义是认真学习、记好笔记的话，但是记了笔记就一定改善绩效吗？你可以想象一下，过去你们上过多少课，记过多少笔记都成为了库存，很多人放在那里不用，久而久之产生了厌倦，库存不但影响现金流，而影响新产品的上市，也有可能成为企业的杀手。有很多人说，我一定要把所学的东西和我们团队分享，分享必然产品现金流。如果今天有很多老总和管理者来到会场里面，因为你有没有投资时间和金钱？你投资了时间和金钱不在于你投资了多少，而在于你回报多少。投资要不要关注回报？那什么是回报？我带领我们团队出去学习，一出去学习就是十几个人，我
告诉他们，三天之后必须拿出改善你们部门的措施，少一条学费你自己出，我对我下属的定义结果在哪里？而且是三条措施才能够改变企业的现状，大家同意不同意？这就叫做门从哪开，人从哪走，如果你写笔记，人就写笔记，写笔记不会改善绩效。没有人喜欢培训，但是你们都对自己的成长、改善绩效感兴趣。所以人力资源部门的出口和入口都是在改善绩效上，没有人喜欢培训，但是每个人都对赚钱感兴趣，所以你必须要把结果表现在哪里，优秀的企业家会把员工的行为和公司的战略做成直线。所以我就告诉你，如果今天你给你下属定义了结果，你的工资照发，但是企业不一定在他的身上产生了利润。如果你给你的下属定义错了结果，你的工资照发，但是你的企业不一定产生利润，这是老总做好管理的第一环节，就是给下属有明确的定义。当我们知道了有几张桌子需要擦，也就是明确了所要的结果。
第二步就要明确责任谁来擦，如果这个会场里面假设有100张桌子，我们就要把这100张桌子制定出明确的责任人，这些明确的责任人才能够保证这些结果的完成，责任除以二等于几？我告诉大家，为什么在企业里面员工成长的速度不够快、老板比较累，有一个比较重要的原因就是责任管理不到位，有两个定律：一个是责任稀释定律；第二个定律就是责任挑逗定律，责任稀释定律的概念就是人越多，责任越小，一件事情让两个人去做的话，会出现推卸责任的情况，这是人的本性，因为每个人都回避风险，关键是我们在执行之前，不给他留下推卸责任的机会。所以我们强调的是责任要一对一。在我们公司里面除了有副总裁之外，其他的责任都没有副职，只考核部门经理，不考核部门，管理不能真空，但是也不能重叠，不能同一件事情有两个人来负责，当我们明确了责任之后。
第三步要明确怎么擦。如果下属有了能够把桌子擦得既快又干净的方法，加入你有一整套擦桌子的流程，大大提高了下属的工作速度，一个中餐厅的厨师会怎么教你炸薯条，他会告诉你火不能太大，火太大就糊了，第二告诉你油不能太热，油太热容易糊。有一点点变色就可以拿出来。一般来讲学的快与慢都是靠悟性，什么叫微火、什么是轻烟、什么是一点黄？这些尺度员工是不是很难把握，就像老总和员工说好好干，年底不会亏待你，员工会说，放心吧！年底发红包的时候老板和你说，给你这些，不要和别人比，结果第二天大家都在比。为什么你发红包，凭主观臆断给下属发，实际上是没有一套量化的标准和量化的流程。如果你在肯德基炸薯条需要学多久？用不了半天绝对会，他们会告诉你，2分45秒，因为有量化的流程。15秒钟的时候把它捞出来，前后动三下，这些大家会吗？应该大家都会，在肯德基学炸薯条，不超过半天。这些公司他们都是把那些对人要求的标准想尽办法降低，把对人的要求标准降低之后，就对能人不形成依赖，而这些公司就可以更稳定的发展。我们知道麦当劳和肯德基的员工流失率很高，为什么能够扩张？基于两个关键：第一个是标准化可复制的流程；第二个有充足的人力资源储备，没有这两点，任何公司都会出现隐患。有很多公司的产品没有办法做到标准化，但是可不可以把它做到尽可能的流程化？没有办法做到标准化，都可以做到流程化。你可以看一看有几张桌子需要擦？谁来擦？怎么擦试？这些事情是在之前需要做的，在执行任何事情之前，总裁和管理者要把这三件事情弄清楚，如果弄清楚了，执行中遇到的问题就会变少，有很多企业在执行的过程当中责任锁定不清楚、措施不具体，导致执行过程当中和执行后很多的老总都去拼命的救火。在之前做了三件事情桌子就能够擦好吗？
第四步就是谁来监督擦，如果你在检查下属的时候，下属按照既定的方向和流程，要不要基于肯定？一旦有人走偏了就要纠偏，检查的目的不是为了处罚。检查的目的是为了防患于未然，检查的目的是要不但的进行纠偏。所以作为公司的管理者，你每天应该花30%的时间做检查，衡量两个管理者之间的差别，也在于他会不会检查，所以检查是公司执行力的关键，公司制度制定了一大堆，流程制定了一大堆，执行的如何，就必须要有人进行过程检查。
请大家记住，我们检查的目的决定不是为了处罚下属，而是防患于未然，避免问题的发生。请大家记住，一件事情在事前解决成本可能是1块钱，在过程中解决成本可能是10块钱，如果是事后解决，你花1万块都弥补不了损失。比如说火灾的问题，如果真的是发生了火灾，你把那个员工枪毙了又怎么样？枪毙他不是最终目的，最终目的是不发生火灾，没有检查就没有执行力。
有检查必有奖罚，有了检查没有奖罚，检查等于没有说，所以第五步就是擦完之后如何奖惩，擦得好的要进行肯定，擦得不好的要进行出发，我们的目的是要告诉员工，什么是公司所提倡的，什么是公司所反对的。所以在进行绩效考核，把员工考倒不是我们的目的，迫使员工进化才是我们追求的。
在我们办公室门口有这样一句话：总裁的使命是要迫使员工进化，把员工考倒不是我们的目的，我们的目的是让他朝着公司的理念、朝着公司的目标去开展行动，这才是我们所追求的，所以第五步就是检查之后如何进行奖罚，奖罚的目的是要迫使员工进化，奖励一人一次，可以引发多人多次的贡献，惩罚一人一次，可以避免多人多次的损失。
我们大张旗鼓进行表扬、宣传的时候，是不是有更多人进行学习，当我们国家对某些事情进行严厉打击的时候，是不是避免了更多的人犯同样的措施？所以毛主席说：革命的首要问题就是首先要分清谁是我们的敌人、谁是我们的朋友。我们时时检查的目的就是要迫使整个团队进化，当我们进行完第五步之后，你们认为作为一个企业、作为一个总裁、作为一个领导者第六步应该做什么？你是一个团队的领导者，你是一家公司的领导者。
第六步就是下次如何把桌子擦得更好，所以我们要搭建分享的平台。所谓搭建分享的平台，有很多人擦桌子的情况做得比较好，可不可以和其他人进行有效的分享？你公司最重要的资源就是人力资源，让大家分享进步的才会越快，我会要求每个人和管理者，当他们完成阶段的工作之后，甚至是完成市场工作之后，都必须要在公司的邮件或者OA平台上进行分享。如果所有人在这个平台上进行分享的时候，进步的是整个组织，而且分享的是他们在实际工作当中的收获，分享的是他们实际工作当中的心得，甚至是实际工作当中的教训，当这些分享被更多人看到的时候，好的地方有没有可能被更多人传承，差的地方有没有可能被更多人避免。所以我希望大家要知道，我们和大家分享六个板块，作为公司的总裁你必须要搭建起这样的平台，你有结果控制的平台吗？你有责任管控的平台吗？你有措施的平台吗？你有绩效评估的平台吗？你有分享的平台吗？这六个板块不是让老总怎么做，而是你要搭建平台。
我们下来和分享，我们分为执行前、执行中、执行后，任何一件事情是不是都可以分为事前、事中、事后，把一条线串起来，这就叫做做事情的流程。所以执行之前我们做好三件事了吗？定义好结果了吗？定义好责任了吗？执行过程中我们做好检查了吗？执行之后我们有激励了吗？如果一点做不到都会影响到企业的执行。
总裁执行模式的第一个关键词就是结果，在企业里面有很多人工作很努力，但是得不到认可。客户购买的是我们能够为他提供的解决方案，不管你多么的努力都没用，一旦你提供的解决方案客户不认可，他会不会买单？所以请大家记住，对企业而言，结果是企业的生存底线，对个人而言，只有结果才能改变命运。你们有没有人喜欢李宇春的？喜欢的举手？不太多，为什么这么多人都不喜欢李宇春？有人说他不男不女。李宇春是2005年的超女冠军，我们知道超女的比赛历经了5—6个月的时间，她之所以获得了冠军，是不是每一次PK的时候她都取得了比别人好一点的结果？所以我还想和大家说的是，不管在座的各位喜不喜欢李宇春，但是这5—6个月的时间改变了她人生的命运。而姚明之所以去NBA，在NBA的表现也可以彻底表现他的命运。刘翔在雅典奥运会上平了世界纪录是不是也改变了命运？所以命运是通过结果改变的，很多人说我怀才不遇，是骡子是马拉出去溜溜。如果今天我们总认为自己怀才不遇、总认为自己无所不能的话，没有给我们的客户和企业创造出结果的话，这样的人始终没有办法发展。你是这家公司的行业总监，你帮助一家公司成为行业的第一名，你的身价会不会提高？为什么很多人努力工作，但是得不到认可，因为客户认可的不是我们努力的程度，而是我们能够为他提供的结果。
所有人知道从西点军校报道日到毕业日都是以实际表现来评价，而不是社会关系来评价的，这就明确告诉学员：要靠结果生存。任何一家公司都要靠结果生存，我明确的告诉他们，如果你不能管理好公司的结果，就不会管理好公司的战略，就不能管理好公司的价值，如果都不能管理好，你就不会生存。
我们看到太多的标王、太多靠点子崛起的企业，但是因为长期不能给客户提供结果的而淡出了人们的视野。企业里面有亘古不变的追求，追求就是不断的为客户创造价值，为客户创造价值是天经地义、为企业创造结果是员工的天职，客户认可的是通过我们的合作为他解决方案。你在市场上买的任何一项商品都不是产品本身，而是解决方案。有人喜欢戴棒球帽，是不是解决方案？一旦不能给我提供解决方案的时候，我当然会抛弃这些企业。企业和客户之间是什么关系？企业和员工之间是什么关系？我们中国的企业家们非常讲究人情，这一点我也不例外，我也是非常重感情的人，但是今天我到你公司去面试，你凭什么录用我？是不是你相信我能够为你的企业提供结果、创造价值？所以站在我到你公司面试的角色上来看，实际上我和你之间没有什么深厚的友谊和感情，那我们彼此之间交换的是结果。实际上我们很多企业家和很多企业的员工在结果思维上做得根本不够深入、不够透彻，有可能很多员工做出了结果，作出了结果不代表结果思维，结果思维的真谛是做每一件事情之前要知道我靠结果和客户交换，如果今天我到你公司去面试的时候，你会斩钉切铁的告诉我你到底会为我们公司创造什么？我应聘人力资源部经理的时候他和我讲他过去的经历，我说他你之前的东西我在简历里面都知道了，在今后的两个月，你会为中旭带来什么？如果你达到的结果我们彼此不能够接受，我们也愉快的分手。所以当时我和他做了这番沟通，他同意了对话之后，实际上我告诉他，我不是通过你过去的简历录用他，而是我相信你可以给我提供结果。
所以企业和客户之间的关系是结果交换。企业和员工之间的关系同样也是结果交换，我们先把情感放在一边，是不是有情感就可以为客户创造价值？我们是不是感觉良好就可以让企业基业常青？不是，不管是家族性的企业，还是有裙带关系过多的企业，我们都必须要斩钉切铁的回答，只有持续不断的为客户提供结果才能保证企业的持续。只有结果才能够换取报酬，员工为企业提供结果、企业为员工提供报酬，如果一位员工为企业提供了结果，企业没有给员工付薪水，这是不是一种剥削？算，但是如果企业为员工提供了薪水，员工没有给企业提供对等的回报，这是不是也是一种剥削？员工会不会有因为自己表现好，提出为自己加薪的，会不会有员工认为自己表现不好，申请自己减薪的？所以我们必须斩钉切铁的回答，如果公司为我们付出了薪水，我们没有为公司作出什么，这对公司也是一种剥削，你的工作公司可不可以外包？当然可以外包，如果是外包的话，是不是两家公司一个运营商。大家先不谈感情，先谈最起码的商业底线，感情是另外一码事，我今天告诉大家总裁执行模式的关键是结果，结果的关键是我们双方必须达成共识，我们的路口是结果叫做，不是感情交换。所以这个路口要先搞清楚。
下面我和大家分享识破三大结果假象，一共有九个关键点，我拿出三点和大家分享，但是我想这三点会对你有巨大的启发。
先通过几个案例我们来了解一下，顺德纺织集团是我们的客户，顺德纺织集团接了一个合同，有一款衣服需要打五种撞钉，一共有70颗，其中有两种撞钉打破衣服的纪律特别高，成功率只有60%，成功率很低。当时有一个接单员小郑主动承担了这项工作，任何的企业都需要这样的员工，积极主动承担责任，这个小郑承担了责任之后，他怎么做的呢？他首先和客户沟通，其中有两种撞钉打破衣服的概率非常高？能不能更改一下，不用这两款撞钉？客户说撞钉的拼图是这个衣服最大的卖点。后来他发现，和客户协调没有办法更改之后，他找了三个厂家，来到企业里面做撞钉模具的实验，最后选择了其中一家，而且还专门派了技术人员在团队里面进行监督，果然这两款容易打破的撞钉没有出问题，但是就在最后要交货的时候，按来没有问题的撞钉出现了问题，公司损失了18000块，如果小郑是你的下属，你会怎么处理？无外乎有三种承担方式：第一种让小郑承担责任，损失多少罚多少；第二种小郑是不是主动承担责任，他的态度是不是很好？我们应该鼓励他的态度，虽然他给公司造成了损失，但是他是不是好心，但是不能让他承担损失，批评他一下，依然要鼓励他的态度；认为虽然他有很好的态度，但是他没有为公司提供很好的结果，在态度上我们应该鼓励他，这样的行为在公司里面应该值得推广，但是没有结果这样的行为是公司要打击的，所以也应该惩罚，也就是该鼓励的鼓励，该处罚的处罚。如果我们处罚了小郑会出现什么效果？会给员工的感觉是越主动承担的事情多，犯罪的事情大，所以我多一事不如少一事，如果我们没有处罚小郑，只是批评他一下，最后的感觉就是小郑是好心，但是好心不一定有好的结果，而企业不能凭好心生存，而是要凭好的结果生存。如果下一次有员工好心，为公司损失了18万怎么办？如果我们处罚了没有提供结果的人，下一次一个好心的人会给公司带来更大的损失，公司就会面临死亡的危险，所以在死亡与走的慢之间我们怎么作出选择？我们立刻走的慢一点，请大家一定要记住这个非常重要的观点，态度与结果是两个独立的系统，好态度不一定有好结果，我们应该表扬勇于承担责任的人，同时要惩罚那些没有提供结果的人，请大家一定要记住，态度和结果是两码事，在公司里面一定要建立起这堵墙，我们要提处罚那
些没有给公司结果的人，这就是告诉他，你虽然有好的态度，但是给公司造成了损失，但是要表扬有好的态度。我们公司原来有非常优秀的员工，这个员工优秀在哪里呢？态度一流，有人请他帮助的时候，他都答应了，但是唯独没有业绩，最后离开了公司。
在企业里面态度不等于结果，经常有很多人经常说，我没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳。但是企业靠结果生存。如果我是你企业的供应商，我和你说：我们为了赶这批货，所有的员工72小时没有休息，质量差这么一点点你就凑合着收吧，你是不会收的，不管我有多少的态度，你要的是结果。拼命不等于结果，苦劳不等于结果、加班不等于结果。有很多员工本应该在下午六点钟之前提交结果，但是由于自己的工作效率低下加班到晚上十点，公司不应该赋予你加班费，反而你应该付给公司水电费。只不过我们的老总们对这些事情不会计较罢了，但是从商业结果的角度看就是这么回事，可是我们的员工很多时候是不会放过企业的。所以我们必须要斩钉截铁的回答，管理不好员工的结果，就管理不好公司的战略，因为公司的战略是靠员工累计而达成的。
再讲一下炮兵的故事，有一个军队到炮兵部队检查，他看到这些炮兵操练时间的状态，他发现所有的人演习的时候都非常认真，唯独有一个人在那里纹丝不动，他就问这个人是干什么的，负责的人说我们也不知道他干什么，但是训练条例说必须有这么一个人。后来他查了资料，发现原来这个地方是拉马的，那已经是N年前的事情，现在都靠机械来固定炮筒。站在炮筒边的士兵有没有对岗位职责负责？但是让他写述职报告的时候会说，我总是按照上级的命令完成工作。
一家公司的岗位职责不清楚，会不会影响执行？一家公司的岗位职责不清楚会出现什么现象？是不是会出现相互扯皮的现象？现在我告诉大家，一家公司的岗位职责特别清楚，会不会影响企业的执行？有很多企业的岗位很清楚，照样会影响执行，因为大家把边界弄的非常清楚，这不是我们部门的事情。大家都对岗位职责负责，但是不一定对结果负责。
我再举一个例子，俄罗斯人种树的故事，苏联解体之后，有很多游客到俄罗斯旅客，发现一个特别奇怪的现象，有两个俄罗斯站在土地上，前面一个人拼命的挖坑，之后又跑到另外一个地方挖碰，第二个人刚好把他挖的坑填上了，游客很奇怪，就跑过去对他们说，你们干什么？是不是在庆祝什么节日吗？俄罗斯说我们在种树，游客更加的纳闷，哪有树种啊？后来俄罗斯人说：我现在和你解释一下，本来我们种树的工作是由三个人来完成，我的工作是负责挖坑，他的工作是培土，放树苗的人生病了没有来。现在我问大家的问题是，A有没有对挖坑的职责负责？C有没有对培土的职责负责？都对职责负责，没有为结果负责。大家都工作了八小时，上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是得到报酬的原因。所以有太多人对职责负责，而不对结果负责。所以请大家记住，岗位职责是对边界的充分概括，没有结果，职责就是一纸空文，所以职责不等于结果。职责是对工作范围和边界的抽象概括，如果没有结果意识，职责就是一纸空文。在一家公司里面岗位职责非常清晰，也会影响职责，到底是应该是清晰还是不清晰？刚才职责当然要清晰，但是我们让团队的人员知道，职责清晰的目的是要做出结果，因为我们不是靠职责生存，我们是靠结果生存。
再给大家讲买火车票的故事，五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加展会。每逢假日，火车的运输就很紧张，老板为了万无一失，能够保证到青岛的票，所以4月27号（预售的第一天），一大早老板就派小刘去火车站买票，但是火车票已经卖完了，小刘很郁闷，灰溜溜的走进了公司，他满头大汗的对老板说：我早上6点起来，排了五六个小时的票，但是卖完了。老板说小刘只会做任务，不会做结果。小刘心里很委屈，我早上六点就去了，还排了五六个小时，你不表扬我你还骂我。
第一个完成差事：领导要办的都办了。第二个例行公事：该走的程序都走了。第三应付了事：差不多就行了。小刘离开了办公室，一会老板说小张你去火车站看一看，一个小时之后，小张回来说：老板，火车票卖完了。但是他接着说，我通过时间和经济的对比之后，我发现我们中途转火车成本最低，请老板决策。
我问大家的问题是，真正有执行能力、提供结果能力的下属是经常给老板提出选择题，而且告诉你最好选择哪一个方案，老板会中意谁？小张，因为小张是对结果负责，所以我问大家，买车票是任务，到青岛才是老板要的结果。所以有太多的人只做任务不做结果，你有这样的秘书吗？
举一个例子，老板接一个电话，有一个客户需要要公司产品的宣传资料，立刻把秘书叫来，小刘，赶紧给某某老板发一个传真，20分钟过去了，老板打来焦急的电话，王总，你公司的传真怎么还没有发过去？你立刻把你的秘书叫过来，李总怎么还没有收到？秘书会说我发了，我发了为什么他没有收到？她说我怎么知道？但是我发了，你有这样的秘书吗？发传真是任务还是结果？什么才是结果？确认对方收到清晰的传真才是我们要的结果。
我们知道乔丹是人类历史上最伟大的篮球明星，乔丹是不是投了很多篮才伟大？不是，而是因为投进了球。进球是任务，赢球才是结果。人力资源部的经理说，老板，本月我要招聘两次，招聘是任务，招到人也是任务，招到符合公司需要的人才是结果。挣钱是任务，交给老婆才是结果。
所以我希望大家能够懂得结果和任务有天壤之别，你们来参加论坛是任务，改善绩效才是结果。睡觉是任务，休息好、有充沛的体力才是我们的结果。
这是一年的高考题，有一个小伙子刁着一个厌倦，嘴里说：挖坑了，没有水别怪我。他一共挖了五个坑，五个坑的总长度是不是可以把水挖出来，他辛苦了这么久都没有得出结果，挖井是任务，挖出水是结果，在企业里面是不是有很多做任务，不做结果的项目。
所以任务不等于结果，完成任务是对程序、过程负责，收获结果是对价值、目的负责，所以完成任务不等于拿到结果。
在你的企业里面一定要分清哪些是结果、哪些是任务、哪些是结果、哪些是责任、哪些是结果、哪些是态度。
我在衡量我们下属的时候，都是用这些标准，你定的是任务还是结果。你经常和他们说，你在做结果的时候想一下是不是客户和公司想要的结果，如果你做的结果不是客户想要的结果，客户就不会给公司好的结果，那你和我都不会有好的结果。
态度不等于结果，职责不等于结果，任务不等于结果，在企业里面都会适用，每天在企业里面都会存在着大量不结果的行为，我希望大家能够掌握方法，能够让结果管理更加的深入。
我们最后得出结论，商业交换的本质是结果交换，公司用结果在商业社会上获得利润，员工用结果体现自己在公司的价值，所以公司不做结果会被市场淘汰，员工不做结果会被社会淘汰。因为不管是员工还是企业，是靠结果生存，这是总裁执行模式的第一个关键词，我们稍微休息一下，接着和大家分享后面的板块，希望大家准时回来，感谢刚才你们热情的回应，谢谢各位！
主持人：再次以热烈的掌声感谢王总裁。（掌声……）
刚才说了总裁模式的第一个关键词——结果。门从哪开，人从哪走，大家今天进这个会场是从这个门进来了，如果明天把那个门关了，你就一定要从这个门进来，这就叫做人从哪开，人从哪走，所以开对门是领导管理团队的首要关键。你把门开对了吗？如果你开在了任务上、职责上、态度上，可能你的下属会得到很好的回应，但是企业不一定能够有汇报，所以你必须要把员工的行为开在和公司的战略对接上。
我们接着和大家分享总裁执行模式的第二个关键词——责任，为什么很多人有功劳就抢、有责任就推，在企业里面责任是至关重要的，如果我们不能管理好责任，很多企业在管理的过程当中老板会累得要命、下属会无事可做。上级在部署工作的时候，布置得不清楚，是上级的责任还是下级的责任？认为上级责任的你一定会接受下属的咨询。我和下属说你去给我买了一套西装，他回来之后我就说了他一顿，我要的是蓝色的，你给我买灰色的，我要两个扣子的，你给我买三个扣子的。这是谁的责任？有些员工说你没有说清楚，在今天我一定当着大家扭转这个局面，请大家一定要记住，如果上级布置工作的时候不清楚，请大家斩斩钉截铁的回答责任在下级。加入今天晚上大家到餐厅去吃饭，20分钟后给你端上来扬州炒饭，这是服务员的责任，一般情况下，服务员会给你端上茶水，然后询问你吃什么东西。服务员不清楚客户想吃什么，要不要主动和客户沟通想吃什么？那老板是不是员工的客户？衡量谁是我们的客户很简单，付钱的人是不是我们的客户？所以我们让他买西装，我们可不可以不让我们公司的人去，我外包给别人去，我凭什么付钱给他？他是不是提供了令我满足的结果，我才会付钱给他，所以他买回来西装说我没清楚，我会说我以为你清楚，你不清楚，你为什么不问清楚？责任问题在企业里面经常会跳动、经常会转移，上级布置工作的时候，布置得不清楚，一定是下级的责任，如果谁受益谁负责，在企业管理的过程当中，责权利要不要对等？他受益就要他负责，所以为什么在企业里面责任经常转移和跳动？为什么老总总是心力交瘁、累得要命？
这是公司里面常见的现象：一名经理在大厅里面遇到他的下属小王，以下是他们的对话：小王：经理，早上好！经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？小王：啊，还没有，正在写招聘需求，对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能我提点建议，看看怎么写比较好？经理：我考虑考虑，一会再告诉你！小王：谢谢经理，再见！当小王问了这一个问题，这一瞬间责任跑到谁去了？小王在问经理之前本应该责任在小王身上，在一瞬间，责任就跑到了经理的身上，这是小王给经理下达的任务，小王下达完任务之后有没有完？但是他忘了说：经理，我什么时候和你沟通？经理说：10点半，结果10点之前，小王做的最主要工作是等待，到了10点半，敲开了经理的门说：经理，已经10点半了，现在可以沟通了，经理说，12点的时候我们两个再沟通吧！小王说，我没有问题，我12点再来找你，到12点之前，小王做的是等待。到了12点说经理，已经12点了，能一块吃午餐吗？经理说：一个银行的客户非常重要，必须要去拜访他，我向你保证3点半回到公司和你沟通此事，小王说，我没有问题，经理说我三点半一定准时回来，一定不爽约，3点半之前小王只有等待，小王敲开了经理的门说，经理，已经3点半了，再做不出来就有一点来不及了，这些叫什么？这叫检查。问了几分钟之后经理终于给了回答，经理说这件事情你应该这样办保准没问题，结果小王收到，我一定按照经理的指示不折不扣的完成。，过了两天经理去检查说：小王，你怎么把这个事情搞得这么糟糕？小王说：这是两天前按照你的最高要求而执行的，我可是有很高执行力的，这就是责权不对等，这是对经理的奖惩。为什么经理们总是忙得要命，下属们总是无事可做，如果5个下属，一天问你一个问题，你一天做的事情都是下属的事情，企业家为什么缺少战略的思维，因为可以思考的时间太少，你把更多的时间来处理琐碎的事情。有一次在总裁的公开课，有一个老板腰间挂了四部手机，我说你什么意思？他说我们公司有三个，总部有一个，我怕记混了，一个分机一个号。可以看出，他的下属过分的依赖公司的老总，所以过分的依赖公司的老总会给企业带来两个后果：第一个公司不成长；第二个老板没有办法将责任归位，我说你进入人生中第三大悲哀，人生有三大悲哀：第一炒股炒成了股东，第二炒房炒成了房东，第三个老板成了公司里最勤奋的员工。所以老板变成公司里最勤奋的员工，导致了逆向管理，责任上移了，你的下属不独立、不能独立的解决问题，基层问个问题责任跑到中层的身上，中层问个问题责任跑到高层的身上，高层再问一个问题责任跑到老板的身上，老板每天为下属解决问题，这样的老板一定不会有第二种死法。责任在企业管理当中是至关重要的，如果我们给下属投入更多的帮助，我们只能收获下属的依赖，如果我们给下属投入更多的责任，我们会收获更多的独立。你希望你的下属更依赖，还是更独立？你的下属更依赖，你的体系做不大，你的下属更独立，你的体系做得越好。这就像我们教育孩子一样，我给你分析一下，你看看有没有道理，如果有道理的话，你给我三秒钟掌声。台下的老板都经历过多子女的时代，再多子女的时代，我们的父母稀缺还是子女稀缺？家长稀缺，有好几个孩子，所以家长稀缺就没有办法把每一个孩子照顾得很到位，通常都给大哥大姐赋予更多的责任，我比较吃香，我和我哥哥、姐姐一打架，无论谁对谁对，我总是吃香，所以他受尽了委屈。所以我们的父母给哥哥、姐姐投入更多的责任，虽然他们有一定的委屈，但是他们是不是能够过早的独立承担责任，面对社会的挑战，所以他们收获的是独立。现在独生子女的时代，是家长稀缺是子女稀缺？爷爷奶奶、外公外婆和父母投入更多的是帮助，收获的更多的是依赖，所以不能怪孩子不好，怪孩子不好的同时是家长的不好，因为你投资什么就会收获什么，这就是种瓜得瓜，种豆得豆的道理，我们的家长在帮助的旗帜下制造了孩子的依赖，我们的老板在帮助的旗帜下制造了员工的依赖，责任制造独立。
有一次我们公司的经理在QQ上给我留言，他说总裁我最近遇到了麻烦，你给我点建议。我说你今年多大了？他说我是73年的，我说公司让你来公司是来传递问题的，还是来解决问题的？他说公司花钱雇我当然是解决问题，我给他的回答是你遇到任何问题都想让别人解决，总是寻求自己的帮助，这和大街上手心向上的人有什么分别呢？
我们作为公司的老板应该赋予下属更多的责任，使他更独立，也许下属的处理方法和你想象中的有差别，但是这是不是成长的过程？如果有员工问我问题。有一个老板每天他的员工都向他提出问题，有一天他7点就到了公司，我说你今天为什么这么早到公司？他说就是要等谁先问我第一个问题，以前没有准备好，问他问题的络绎不绝，今天准备好了，但是没有人问他问题，突然间，有一个敲门，总裁，有一个问题，能给点建议吗？他非常从容的说你在我对面坐下，掏出一张卡片，对他的员工说：你向我问问题的时候，我没有办法回答，当你提出问题的时候，你的问题就变成了我的问题，公司花钱雇你来是来解决问题，而不是传递问题的，你同意我的回答吗？这就是我给你的答案。这个时候员工就走了，老总感觉非常的爽，刚爽着，又进来一个员工，问着同样一个问题，总裁能给点建议吗？总裁念得更加流利了，员工一听，挠挠脑袋，总裁上了中旭的课程之后变得有一点神经病了。他和他的员工说，我今天回答你的目的是让你带的答案思考问题。之后一旦有人不思考就问问题，老板就卡出卡片，所有人撒腿就跑。
责任要下移，千斤重担人人挑，让每一个人有责任的做事情，这个组织才能真正强大的组织，我认为管理的最高境界是让员工学会自我管理，必须把责任牢牢的锁定在下属身上，将责任下移。为什么责任喜欢跳呢？因为每一个人的本性当中始终重复着一个主题，这个主题的名字就是回避风险，但是所有的执行在管理层面都可以归结为一点，这一点就是责权利的对等，所以每一个人的本性当中都是回避风险的，既然回避风险是人的本性，我们就不要给他事后留下推卸责任的机会，我们应该事前将责任锁定。我把它定义为要始终把后果和责任人绑定在一起，要将责任锁定，牢牢的锁在下属的身上。
如果今天我们的下属提问，下属提问题是正常的，原因就在于责任从下属身上跑到经理的身上，公司的经理和老总们应该对此负责，因为你不太懂得责任的归属。
西点毕业生，阿尔巴马尔大学的校长杰克在自传里说：我发现几个下属习惯性地把他们所有的问题都交到我这里，让我做决定，一开始他们对我很失望，因为我改变了他们的习惯，把他们送出门，但问题仍留在他们肩上，我乐于和他们讨论，提出建议，一起分析问题，但是我不愿意负责解决他们职责范围内的问题。这是让下属自己找出解决方案，让下属给你出选择题，而不是必答题，这样每个人才能承担起自己应该承担的责任。千斤重担人人挑，人人身上有指标，前提是每一个人都有明确的责任和明确的分工，并且对自己应该承担的责任作出承诺。只要有任何一个人不能完成承诺，F1的塞车手随时都会失去冠军的机会。有很多人说我们要讲究团队精神，团队精神是不假，但是团队精神不是依赖精神，团队精神是一种合作精神，依赖和合作是两码事，合作的前提是每一个人先独立的完成自己的岗位工作，依赖的是自己的岗位工作完不成，让别人来帮助。如果你想建造一个伟大的团队，就应该建造一个人人头上有指标，一对一明确责任的指向。
我们知道三个和尚的故事，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，我们如何解决责任的困境呢？我们希望大家责任下移，责任要一对一。
有一个降落伞的故事，美国空降伞兵的司令员希望找一个降落伞的供应商，希望降落伞的合格率做到100%，但是供应商和司令员承诺说，我们没有办法做到100%，但是可以承诺做到99%，您看行不行？99%是什么意思？就是100个人有1个人因为降落伞不行挂了。沟通了很长时间？供应商说我们没有办法做到100%，我们可以做到99.9%，就是说1000个人因为你的伞不合格而挂了。所以很显然，司令员也不能答应。但是交涉了很长时间，供应商也不愿意作出妥协，最后司令员答应了99.9%的合格率，但是他对供应商说：你必须答应我一个条款，从那之后降落伞的合格率，立刻变成了100%，这个条款是什么呢？司令员说：我可以答应你99.9%的合格率，但是我会随机选出10个做实验，你第一个试跳。这就是把降落伞的质量和供应商的生产建立1：1的对应。我在开会的时候，没有人敢说我们部门，没有人敢说我们，所有人回答问题不准用我们，只准用我，没有我们，你是这个部门的负责人，你就要承担这个部门没有做好的后果。我经常和我的副总说：你不要潇洒的签同意，你还有承认责任的后果，所以我们一定要强调责任要一对一，我们公司每一年会开两次战略会，这是2008年12月29号到2009年的1月2号我们开了五天的战略会，我们副总裁和每一个分公司的总经理签订了一份绩效合同，对他们所有的指标非常的量化，让他们清楚的知道公司对他今年所有量化的要求，我们就将把责任下移到他们每个人身上，这还不够，我们认为，不单单让他们自己知道，而且要当着全公司的面承诺。在我们公司2009年1月3日的年会上，要求所有业务中心的老总当着全体优秀员工、优秀员工的家属、优秀的供应商、优秀客户的面前，作出了庄重的承诺。大家想不想看这个视频，这个你公司的管理者都按照这样来承诺的话，我想他们都能够学会自我管理。
（播放视频……）
我让大家看这个短片，不单单让大家看，还让我们的员工看，这一次举办西点管理模式高峰论坛，没有一个分公司经理来到这里，他们都想着达成目标，他说当我带领分公司不能到达目标的时候，来自罚10万元人民币捐给希望小学的时候，现在深圳公司的业绩远远领先于其他公司，远远超过1—5月份定下的指标，他说没有任何理由、没有任何借口，哪怕团队只剩下我一个人、哪怕我病倒了也要达到目标，当他承诺的一刹那，有没有达到目标？如果当你公司里面所有的员工都有承诺去做事情的时候，责任感是不是更强？责任牢牢的绑在他的身上，用生命捍卫承诺。给我们深圳公司的总经理来一点掌声。（掌声……）
他们都想尽办法帮助自己达成目标，当这些分公司经理做完之后，他们来到深圳将责任下移，必须向上级作出一对一的承诺，因为我们已经养成了文化、做出了品牌，当公司作出了承诺，这个团队是有战斗力的，责任感才会增强，凝聚力在这一瞬间提升，所以我希望大家在企业里面进行总裁执行模式的第二个关健词是责任。
接下来和大家分享总裁执行模式的第三个关键词是措施，为什么承诺时信誓旦旦，工作却总是做不到位？大家刚才有没有看到？我们的分总们承诺够不够信誓旦旦？但是我们不要相信他们信誓旦旦的承诺，我们要相信措施，我们开了五天的战略会，2008年的12月
29号到2009年1月2号，2009年新年的时候，都是我们一起度过的，讨论目标花了多少时间？2009年的目标并不难定，但是我们花了四天多的时间来讨论达成目标的措施，因为我们知道措施比承诺更重要。
大家有没有看奥运会现场直播的开幕式？奥运会结束之后三天，有一个记者采访了奥运会的总导演张艺谋，我看了帖子之后，发现，张艺谋不光是有名的总导演，他还是一个管理大师，我们知道最后点火的一刹那是李宁围绕着鸟巢上面跑一圈，有一个钢丝拉着他跑，记者问张艺谋第一个问题，请问张导，任何一个人举着火炬绕一圈，都有可能手臂会累，万一李宁举不动了怎么办？张艺谋说不用担心，这一点我们想到了，我们在李宁手臂下面加一个腋下的肩托，这是帮他缓冲和减力的。记者问了张艺谋第二个问题，李宁举着火炬，万一手心出汗一打滑火炬掉了怎么办？张艺谋说不用担心，我们也曾经考虑到了这些问题，即便火炬脱手了，火炬依然可以悬在空中，李宁可以再次抓住。记者问出了第三个问题，李宁是根据电动轨道走的，万一电动轨道坏了怎么办？张艺谋说，不但有电动的轨道，我们还有一个人工的团队，假设电动的轨道坏了，靠人工推也可以实现这样的效果。看记者问了张艺谋导演三个问题之后，他之所以做出了这么好的奥运会开幕式，在每一个细节都有关键行动措施。这就是在总裁执行模式提醒总裁思考的第三个事情，你公司里面有流程吗？你的员工有措施吗？站在员工的层面上应该让他向你提交措施，而不是光向你作出承诺，当所有的老总向我作出承诺的时候，他会说，总裁你放心吧，我一定会作出承诺的，我说我凭什么放心？你有措施吗，他说有四个措施，我说假设这四个措施都不行了，你有没有后备措施？当他有这种后备措施的时候，我是不是更能够相信他目标的实现？这就是告诉我们，你的员工在执行任何事情的时候，有没有自上而下的提交措施呢？目标分解、自下而上，我认为措施比承诺更重要。所以请大家一定要坚信，在执行之前，你要做好第一件事情，把门开对，在执行之前，你要做好的第二件事情是将责任锁定，在执行之前你要做的第三件事情就是把措施让下属拟定出来，制定措施分两个层面：第一个站在个人的层面主动提交措施；第二个站在公司的层面是最好有流程，你会看见我的旁边帮我倒茶水的人吗？他是第一次做这个工作，为什么她会做得很好？为什么每一次都有一个倒茶水的，为什么他们会工作得很好？因为在他们工作之前，会有严格的流程，我们告诉他第一步怎么做、第二步怎么做、第三步怎么做，每一次开会的时候都会演绎这个流程，把每一个流程做好了之后，就会加大对人的要求。一家公司从粗放式管理到精细化管理最本质的区别就是流程管理，如果流程做得到位，人人都可以成为圣贤，如果流程做得不到位，就依赖能人，在制定措施的时候，不要用能人的标准来制定，要用一般人的标准来制定，这就是低标准，严要求，如果要求过高，这样的标准一定会流产，所以在市场上比较流行的是专业的还是傻瓜版的？一定是傻瓜版的，因为傻瓜版的要求不高，这就是佳能公司为什么会战胜施乐公司？施乐公司很强，但是佳能公司推出很小巧的复印机，战胜了施乐公司。
执行之前有三定：定结果、定工作、定措施，同时我们还要做好第四件事情，这件事情就是要做好过程检查。人们不会做你希望的，只会做你检查的，麦当劳的洗手间干净，就是因为定期、定时有人检查，所以在你的公司里面，应当围绕着组织的战略目标，不断的进行检查，我认为你公司里面最重要的会议就是你公司的年度和战略的会议，第二个重要的会议就是你公司的质询会，很多公司的质询会变成了扯皮的会，很多公司不开会有问题，开了
会解决不了问题，有很多公司已经成立了十几年，但是开会时效率低下，因为大家都站在本位主义来解决问题，我认为应该围绕着战略目标不断的进行改动、不断的进行行动、不断的进行分享。所以质询会围绕着公司的战略。刚才我和大家一直强调，我们要把员工的行为和公司的目标做成一条直线，一旦有人偏离了直线，要不要立刻修偏，地理和历史这两门重要？明天高考如果不考了，会有多少人看？上学的时候我们哪门学科学得比较好？上学的时候三天一小考、五门一大考的学科我们学得很好，因为我们经常复习，尤其是班主任的课，因为经常有人考试，上学我们哪门学科学得不太好，平常不怎么考试，一考试就开卷的，是不是基本上就毁了？请大家注意，用人不疑，疑人不用的理念要在现代企业管理当中颠覆，请各位记住，越相信谁就应该越检查谁，信任是合作的机制，而不是管理的起点。有信任才有合作，而管理的前提是不相信，免检的背后就是一种相信，而相信最后受到影响的是企业的本身还是我们的客户？所以请大家记住，信任一定来自于不断的检查，请你告诉我，让国家的资产流失更多的人是国家曾经新信任的人还是不信任的人？经常借你钱不还的人是你曾经很信任的人还是不信任的人？所以越相信谁就应该越检查谁，检查的背后只要保证这件事情的结果出来了，而不是对这个人有评价，有信任就有授权，有授权就有检查。
新加坡陈九林（谐音）以及英国的尼尔森（谐音）都是优秀的管理者，这些人被称之为打工皇帝和明星交易员，但是银行的倒闭就是因为对这些人的过分相信导致的，今天有人可以成就你，明天就有人可以毁了你，我非常不主张我们国家的很多体制和做法，一出现问题就把人双规，我认为出现小问题的时候，就把他审查，而不是出现大问题的时候进行双规。
所以我们希望我们不要做一些只为了处罚下属就检查，我们是防患于未然，有很多的交警躲避在角落里面，看有人压线了就开罚单，在事前解决问题也许你的成本是1块钱，在事中解决是10块钱，在事后解决就要付出1000倍甚至10000倍的代价。老板和员工的风险是不对等的，是不是谁承担更大的风险，谁应该学会控制风险？管理者做的最主要的工作就是要做过程检查，你宁愿花30%的时候，用于对下属的检查，你公司里面质询会就是不断纠偏检查的会议，在篮球比赛当中，教练员会在关键时刻暂停，那个暂停很重要，不管事前我们部署得多么好，但是一上场别乱了，不是很重要，也不是非常重要，更不是特别重要，那是相当重要的。
所以你可以看出，那个暂停之前有没有可能会改变一个球队的结局？各位总裁们，你要不要懂得经营暂停？教练在关键时刻是不是经营暂停？一旦你的团队不对，马上叫经营暂停，有些暂停是战术型的，有些是战略型的，看对方的试图比较猛，我要改变一些节奏。你看到篮球比赛、排球比赛都可以悟出对我们管理有价值的东西。所以你的公司里面至少要建立起规范的检查平台，为什么当初的新加坡和香港贪污成风？新加坡和香港成立了反贪局和廉政公署，之后他们这方面做得非常好。和我们合作的企业，我们都要求企业搭建第三方，第三方可以更公正、更客观的有效搭建企业的体系，第三方才能清洁你公司内部的环境，第三方才能有效的将公司的战略落地，一旦没有落地还可以纠偏，毕竟检查的目前是将公司和员工变成直线。
有惩罚必有奖惩和激励，没有好人，只有好的制度，好的制度下，坏人也可能变好，这就叫好报才有好人。以前我们认为好人有好报，根据给企业员工设定奖励计划，一定要记
住好报才有好人，重视什么就请奖励什么，奖励什么你就会得到什么，你奖励那些为公司贡献的人，你就会得到更多的这样的人，如果这些人没有得到肯定，就不会有更多的人为你的公司作出贡献，所以重视什么就奖励什么、奖励什么就得到什么。在企业里面搭建奖惩平台的时候，我给大家两个建议：第一个建议公司要有规范的绩效考核和绩效评估的系统；第二公司里面要搭建即时激励系统，大家有没有看过奥运会的决赛，金牌是什么时候发？在哪里发？如果游泳拿冠军在游泳馆、如果是田径就在田径赛场上，这些体育运动都提倡激励的即时性，立刻、马上去兑现，所以在你的企业里面有很多时候是绩效考核做不到的，也一定立刻、即时的奖励，有一次我们公司开公开课，有一个老总走的急烟头掉到地上，一个员工把烟头拣了起来放在烟灰缸里面，要实行即时激励，当天晚上对他进行了奖励，他当天晚上得到了奖励，你猜猜看他第二天的表现会不会更好？会的，我想问大家，你公司里面基层员工和基层组织里面每个月有没有优秀员工？如果董事长亲自开车接他，把各个部门的人接到当地豪华的酒店，你准备个小礼物、准备个鲜花，表示对他上个月的肯定，他第二天到公司里面会不会觉得爽？所以我给在座各位的建议是请你的员工去五星级酒店吃顿饭吧！我告诉你，我们公司经常用这样的激励，不相信我拿几张图片，这样在我们公司太多了，这是我们公司的一个主管，他第一年节省了7000多元，第二年节省了17000元，当全公司看到了对他的表彰之后，每个人在邮件上对他进行祝贺，一下子让他变得更加的积极和主动，所以你要的是不是这个感觉？
这是正月初八，我们7点半就到了公司，我准备了红包，归每一个人派发，让他们感觉到开工的第一天公司的管理者和大家在一起，会不会感到莫大的激励？选择就是放弃，自由就是枷锁，不入流的习惯不会成为一流的选手，你们认同吗？所以选择就是放弃，自由就是枷锁。这是我们的篮球比赛、这是我们的集体宣誓，这是苏州分公司的经理带他们去旅游，当对他们的激励兑现的时候，他们对公司的回报是不是很快？你对员工回报，员工也会很快对公司回报。
这是杭州分公司总经理对杭州分公司进行了即时激励，派他们到普陀山。
这是河南公司经理对员工即时激励，通过这些激励，他们回到公司之后状态会更好，传递的信息会更正面。这是不是就是老总所希望获得的。
我们公司以前所有的老总上课都要到深圳来，由于天气原因、流量原因、航班的问题总是有飞机晚点，但是公司规定，必须送走最后一个顾客。有人问员工，你老板什么时候来？我们的老板还有一个多小时才来呢，所以我们就想尽办法，怎么办呢？后来我们公司一个员工提出了一个办法，要设一个奖项叫最晚接到客户奖。
这是天津论坛之后，天津公司的总经理对他们的进行即时激励，这是和我们合作的客户，有很多的员工，在这个企业里面工作了十几年，从来没有接到老总给他颁发鲜花和证书，当颁发鲜花和证书的一刹那，员工都留下了激动的泪水，一句赞美和激励，影响力会是一辈子，员工非常的在乎老板的激励，如果你是商人的话，商人是为了利益而谦卑的活着，关键不是对与错，关键是得与失。
这是重庆经理对他的员工进行即时激励，当他们获得肯定的时候，他们的状态会更加的积极、工作更加的努力。
这是我们公司当时最年轻的讲师，是1984年出生，当时谁得第一名就会得到广州本田，虽然他当时还不到22岁，但是我亲自去把这辆汽车送去，因为我们要兑现我们的承诺，我们包了一个海景酒店，我们要把车开进去，对他是莫大的肯定，同时对旁边人也是莫大的激励，所有人看着都流口水，我要的就是这种感觉。把这个车开到会场里面，把家里人都请来，然后在大梅沙海景酒店用最好的餐，让他们感受到最大的荣誉，把课程VCD发给每一个员工，如果你要取得这样的成绩，也可以得到这样的回报，这就是好报才有好人，他现在成为事业部的总经理，他不断的为公司付出，所以我们希望在这个层面上，不单单激励着他，还有更多的人，激励他一辆车才24万，为我们创造了多少的回报？
这是06年电话行销的第一名是侯景林，后来是我们事业部的总经理，奖给他一辆凯美瑞，这是07年最有价值员工这世忠，他受到了公司全体人员的认可。我们的原则奖就要奖得你心花怒放。我可以负责任的告诉大家，中国有这么多培训公司，我们公司对员工奖励是最舍得的，没有任何一家公司，舍得这样对员工激励，因为我和我们公司所有员工说，我把公司变成大家实现愿望的舞台，实现人生价值的平台，因为一个企业家要为客户创造价值，为员工搭建平台、为股东提供回报、为社会提供责任，这就是企业家。去年王世忠没有带领全体员工达成目标，他说我就剃光头，围着会场爬20圈，他作出了公众承诺，但是他没有实现，如果公司所有的管理者都能够用这样的行为兑现呈现，这是他的一个下属，也没有达成目标，是爬15圈，并且从福田保税区跑到南头关，回来的时候脚扭到了，但是仍然要坚持到底，5点半回到我们公司。
我经常和我们公司的员工说，已经在路上，就不要忘记出发时所讲的话，你们同意吗？所以我们奖就要奖的心花怒放，罚就要罚的胆战心惊，绝不手软，不但是谁，要告诉所有的员工知道，一个公司的总裁和一个清洁工在公司的价值观面前应该表现出同样的谦卑。一个公司的总裁和一个普通的员工在公司的制度和价值观面前，应该表现出同样的敬畏，这才是真正优秀的公司，但凡伟大的公司必定是单一的文化，但凡是平庸的公司，都是各自有各自部门的上司文化、各自有各自部门的文化，所以我们希望大家懂得在公司的价值观面前，所有人都要表现得同样的谦卑，我们公司所有的股东、所有的副总、所有的创始人都一样，没有泪水的团队是不会凝聚的，没有泪水和痛苦的团队是没有生命力的。
你们再看，这是我们在公司里面每一年对他们的表彰，把家人接到深圳来。我告诉你，这小子不好好干，我不用说他，他娘就会说他了。所以我们希望通过这样的方式，对大家进行各种各样的激励、对大家进行各种各样的鼓励。从一楼到五楼的走廊里面，全都是优秀员工的图片，我让行政部做成1米2高，把最优秀员工的图片都做到上面，这都是通过各种形式对大家进行即时激励，大家会不会有更大的回报？我们让大家清洁工的演讲功力如何？
我们这么做的目的就是为了制造感动，就是对他们进行肯定和激励。
他是我们公司年龄最大的人，我们经常和他沟通，他被评为2009年年度感动中旭的人物，他心中有原则、以职为生，当我们对他进行激励之后，他有没有更好的状态投入到工作？因为我们用不同的方式对员工进行激励，这是去黄山，拿一次我因为有事情没有去，是公司其他的高管带领团队这是第三季度去的千岛湖，这是06年第四季度去的海南，每一个季度他们达成目标之后，都会对他们进行即时的激励，07年第二季度我们去的惠州，07年第三季度我们去的云南丽江，之后我们去了香格里拉，华侨城等等，对公司做过贡献的人我们要不要对他们激励，我们让更多的人信任公司，对公司的文化、对公司的业绩、对公司的战略、对公司的客户信以为真，有检查必有奖罚，罚的时候有些分公司总经理不合格我拿下的时候绝对不留情，因为我要对整个组织的利益负责，这是我的职责所在，大家同意吗？我们公司拿下人的时候绝不留情，我要对组织的利益负责，我做的每一项决策都是为公司的整体利益负责，不能照顾我的个人情感、也不能照顾那些人的个人情感，很多人能够支持、很多人能够理解，虽然有很多人从总经理的职位上下来，但是他们依然会和公司继续奋斗。
总裁执行模式的第六个体系叫改进，为什么同样的错误总会犯好几次？我们应该知道改进的目的就是让我们下一次比这一次做得更加的出色，我们知道中国出口美国最大宗的名牌产品就是姚明，姚明第一份合同是1800万，第二次是7600万，姚明有很多不利是不能打篮球的，而且他有很多的缺点，但是他克服了这些困难，他认识到自身不足的时候，有没有持续不断的改进？所以你的团队、你的公司，如果要想前进，形成闭环的话，就要不断的改进。姚明各种各样的训练非常难以忍受，经常把矿泉水的瓶子砸在地上，对他的体能教练非常不满，他到NBA的时候根本对抗不了人家，所以他只有不断的加强体能，才能让他在NBA站稳脚，这是姚明刚刚在NBA的时候，你看小细胳膊，你看看奥尼尔的，看起来是不是有一点恐惧的感觉？后来姚明通过大量的训练之后，让自己的体能增加，他就成为NBA的超级中锋。
我花了一下午的时间讲了总裁执行模式，对大家有没有启发，这是三天公开课浓缩的课程，是我们企业做的浓缩课程，我们给大家提供的是方法论，能够帮助我们的企业寻求执行上的突破。
本文标题：王菲当众讲笑话-王笑菲：西点战略模式演讲实录（一）61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1