一 : 余承东：手机行业只有偏执狂才能生存
9月13日，华为Ascend Mate 7手机开售，高配版售价高达3699元人民币。然而不到半天，全国超过一千家销售门店均脱销一空。仅广东一地，在一场联通4G订货会上，Mate7的预定量就接近30万部。这款炙手可热的产品拥有83%的业界最大屏占比，全金属机身搭载罕见的按压式指纹传感器，“一触解锁”和“指纹支付”亦属全球首次亮相。
它象征着一场突如其来的设计革命，再造了华为的声势，也使华为消费者业务CEO余承东的声望达到顶峰。2011年上任之初，出手凌厉的余就饱受争议。而到了2012年，这家公司仍处于自由落体式下滑的险恶形势当中——它在欧洲一度拥有15家定制机客户，然而时过不久，其客户仅剩一家。当时，即使在华为内部，人们亦对他激进的做法疑虑重重。以至于关于他下课的传闻，每隔半年就会有一次。“很多次，很多人说我快牺牲了。每个阶段的目标没完成，我都会下课。但转变的过程中我没死掉，算活下来了。”余承东感慨地对《环球企业家》说。
两年后，他神奇地逆转了这一切。IDC数据显示，第二季度全球智能手机出货量比去年同期增长23.1%，而华为增速高达95.1%，名列全球前三，三星则同比下降了3.9%。事实上，华为已成为三星的头号劲敌。今年上半年，华为在中东和非洲的智能手机出货量同比增长近6倍，拉美出货量增长近4倍。GFK零售数据显示，它在南非、缅甸、委内瑞拉、哥伦比亚等国智能手机市场份额已超过三星。
余承东则是这一切的主导者。在华为内部，他被称为“余疯子”，因为口无遮拦，人们也喜欢调侃他为“余大嘴”。他已在华为工作了21年，是兼具理想的实用主义者，硬汉做派很像电影导演塞尔乔·莱翁(Sergio Leone)《荒野大镖客》中的乔(Joe)。仅2014年，他就计划砍掉80%的终端产品线，公开、电商两大渠道销售占比将达80%，而运营商渠道将被压缩至20%。如此激烈的举动在华为内部无出右者。但令人称奇的是自从接管华为终端之后，余便释放出创造力的洪流。过去一年，他治下的华为终端营收超过90亿美元，同比增长约18%，利润亦超额完成——其部门的人均利润贡献已经高于传统的B2B业务。
这一切是怎么做到的?余承东的黄金法则或可用英特尔前董事长兼首席执行官安迪•格鲁夫(Andy Grove)的那句名言“只有偏执狂才能生存”一言以蔽之。毫无疑问，余承东正在迎来属于自己的历史时刻，但假以时日，他能击溃三星吗?“没有人能够记住世界第二，只能记住第一。”余说。
设计
华为击败三星最大的筹码位于上海。华为上海研究所坐落在上海市区边缘，很多当地人对其一无所知。这栋外部装配有全球最昂贵的光控百页双层外玻璃幕墙的大楼是上海最大的地上单体建筑——总长770米，约为2个平放的上海金茂大厦的长度。其建筑面积高达36万平米，与上海环球金融中心旗鼓相当。
每天早晨9点，这个巨大的盒子像磁石一般吸引着超过1万名工程师前往此地。身处其中，你很容易产生置身于一座大型商场的错觉，长长的甬道两边散落着拥有冗长编码的隐秘实验室，穿梭其间的人都必须身着白色长褂。余承东有时也会出现在这里。
其中一些房间的设计颇为怪异。电磁兼容性测试实验室的墙面上镶嵌着成百上千块瓷砖状物体，这是屏蔽室外信号的金属结构，目的是将信号衰减到实验室外的100亿分之一。仅此一项，华为就花费超过7000万元。音频实验室的墙壁三面均为楔形吸音海绵，它的设计类似《龙珠》中的“时间与精神之屋”——一个著名的修炼场所。身处其中，你甚至可以听见心跳。
上任后四年间，余承东频频造访此地——多数是在危机时刻。回顾走过的路，他坦言称“很艰难”。即使如此，他仍希望再下一城。就全球市场而言，创新乏力以及运营商制衡的需要，如日中天的苹果、三星颓势渐现，一旦出现拐点，就会腾出巨大的市场空间;同时，4G亦成为华为巨大的机会窗。
抢占先机的关键在于能否推出明星机型，为此华为每年开出的支票高达10亿美元。在竞争激烈的当下，这显得尤为重要。
华为消费者 业务 手机产品线副总裁揭锦锦对竞争之惨烈深有感触。他由网络平台调至消费者 业务 已有三年多，负责包括P2、D2、Mate、Mate2、P6、P7等系列产品的开发。在平台时，他原本以为做手机很简单。因为平台的算法量级高达千万，单纯技术层面的难度远高于手机。但他很快发现做手机并非易事。“手机和网络平台产品最大的区别在于它的海鲜性质和库存压力——一旦明星机型发布日确定，就需要数百万部备货。一旦只卖了几十万台，余下的库存将会直接拖死整个公司。” 揭锦锦说，“这种压力和平台的压力是完全不一样的概念。平台产品山头明确，只要不停地狂轰滥炸就可以，代价不过是一些研发费用，而手机往往一招不慎，满盘皆输。”
这种压力使得他遇到重大难题时，都不得不以最快速度汇报至最高层，以免延误战机。2013年4月份开始的P7手机的研发即是如此。
P7从ID设计原型到最终方案的优化，其过程都不顺畅。在华为内部，P系列的定位是“极致时尚”。经过长达五个月的反复推敲和细节优化，设计师才真正完成ID设计，最终背面材质方案锁定为“玻璃”，这一设计思想源自手表工艺，意在表现钟表的精密与玻璃的和谐。为了实现设计效果，余承东要求P7电池盖上的CD纹路必须能体现东方的儒雅、内敛之美。“ID设计会先做很多模型，架构团队会将屏幕、电池、摄像头等部件放在手机模型里，尽可能忠实还原设计师的本意，然后再做模型，这个时候大家如果不满意，产品可能就被砍掉。”华为消费者业务手机产品线副总裁李小龙告诉《环球企业家》。“如果产品不好，其他做得再好，都没用。产品做得好，所有东西都有机会去改进。否则，就是透支过去的积累。”
为了实现这一点，包括ID项目经理李强在内的四名工程师仅采样就花了3个月时间。他们不仅要尝试各种不同材质，还要验证光哑、喷砂、批花、UV转印及光学镀膜等不同的效果，样品超过40种，从木头、陶瓷、玻璃、皮革到碳纤维等不一而足。然后组成整机进行各类调研和持续优化，直至完美。甚至直到上市前一周，余承东还在优化设计。他时常从口袋掏出手表，对比手机模型的光泽，对设计师们说：“你看，这个感觉还是有点差距的。”
在李强看来，华为的所有部门中ID部门可能与“完美主义”最为接近。设计师要求能够用肉眼识别0.03毫米的设计差异，尽管对于普通消费者这种差异微乎其微。对于P7的设计，每一个细节优化都是以0.05毫米为单位进行微调。例如设定P7音量键的位置就颇费周折。工程师测量发现位置太下，用户握持的手感不好，操作也不便;太上则会遮挡天线，每次都只能反复微调。每调一次，射频部门都需重新做一次验证，每次要耗时1至2天，仅此一项，前后就花了一周时间。但他们相信，设计的用心用户能够感知。
余承东对产品极为“吹毛求疵”。P7上市两个月后，他仍希望李强能将电池盖的颜色修改得再宝蓝一点。“打样需要近十天时间，并且对备料有极大影响。” 李强答复说。即使如此，余承东仍坚持修改。
大考
如此苛刻并非首例，P6亦然。以摄像为例，P6不放过每个场景的优化。余承东曾要求工程师在华为研发中心搭建主客观场景，模拟不同的色温，并针对200多个场景进行优化调试，以达到最佳拍摄效果。
P6在华为内部曾被视作是余承东的大考之作。2012年的一次工作汇报会议上，华为终端创新设计团队曾带着未来的产品计划向华为创始人兼总裁任正非汇报， P6名列其中。这也是P6首次向华为全体董事会成员展示，其出色的设计受到管理层一致称赞。为此，华为终端组建了有史以来最高层面的运作小组和运作机制，比以往研发项目提升两个等级，并投入最为核心的精兵强将——该项目的研发人数史无前例地超过了一千人，2012实验室也囊括其中。
为了最终实现量产，华为针对每家核心供应商，派驻包括结构件、ID、质量、生产制造等领域的10位以上专家长期驻扎，长达4个月。此外，每个供应商都会有1-2个工程师驻扎，至少持续 1-2个月。
对于P6，颇为自信的余承东要求按照“以我为主”的市场底气备货，即以华为内部认定的这款机器市场需求有多少，然后按照这个量去匹配所有资源。他在内部会议常提的一句话是“做终端没有足够信心，将永远一事无成”。这是因为供应链刚性周期特质，使得公司往往没有办法发现某款手机热销后再去补货。因此在P6上市之前，备货就高达300万台。而一些核心零部件厂商曾要求华为提供至少6个月后的销售预测，库存风险之大可想而知。事实证明杞人忧天了，P6持续热销最终导致2014年1月大面积断货。
作为“毕其功于一役”的产品，它2013年最终在中国区售出近300万台，并贡献整个中国区利润的七八成，海外市场销量也突破100万台。彼时在华为内部针对余承东的反对声音才算真正平息。“它的成功可以说是华为做高端机所有经验、教训累积的大爆发。” 揭锦锦说。“我们由此才意识到做手机类似于炒股，好产品在前面快速爬坡，带来销量和口碑之后，潜在用户才就会很快跟进，因为它是绩优股。”
赢得这一开局并不容易。在更早的时候，余承东曾对华为进军高端智能机的首款产品P1寄予重托，但最终却未能如愿。其销量不甚理想。尤其在渠道策略等方面，它帮华为交了“学费”。“当P1在市场大热之时，供货却不够理想。等到可以批量供货时，市场热度已过去了。而到了P6，线上线下资源匹配都很好，供货也上去了，子弹因此没有浪费。”揭锦锦说。
对华为来说，掌控市场节奏是一个循序渐进的过程。例如在D1上，它学会了如何管控价格;在麦芒一代，则学会了如何更好地营销。P1的教训在于交付节奏和市场节奏严重不匹配——这一点到了P6有很大的改善。渠道方面亦是如此。P1时，华为全国促销员不到1000人，且无专区专柜;而到了P6时，促销员已超过3000人，1000多个的专区专柜。
P6的成功亦源于华为对D系列经验的总结。它的海思芯片源于D1Quad，金属架构则源于D2。 P6于2013年6月份上市，而竞争对手的新品则滞后三个月，于9月份发布。究其原因在于后者需要高通芯片的平台，而且要契合其市场节奏。而华为采用的是自制海思芯片，如此产品上市节奏由华为自己掌握。
华为很快借势推出P7。它延续了P6的成功，上市2个月就卖出200万台。其摄像头调试团队也备受好评。P7是华为首款将单反级独立ISP(图像处理器)置入手机的产品，这一技术的实现难度很高。因为专业相机和手机的体积不同，当专业相机技术移植到手机上时，就会出现诸多难题。但工程师在实施完针对手机摄像头的算法之后，在不牺牲精度的情况下，同样做到了良好的低照度。
这些实力均源于华为的长期积累。“即使将同一块芯片给别人用，他们也用不好。怎么去用好芯片，怎样去规避那些只有在手机上发生的问题，华为都有一套自己的解决方法。它需要在平台上实现，而非集成在芯片里。” 揭锦锦说。
P7的研发费用高达4000至5000万美金，其他诸如平台顾问以及海思芯片的投入亦耗费惊人。在项目立项前，工程师们甚至就已花费约4个月的时间做堆叠实验，如此反复，最终才确认P7的产品核心卖点。巨大的投入大大推升了项目的进度。P7 自2013年9月底正式立项，2014年5月7日就实现了量产上市，耗时仅七个月。
二 : 《只有偏执狂才能生存》：《只有偏执狂才能生存》-作品概述，《只有偏执
《只有偏执狂才能生存》(OnlytheParanoidSurvive)当代领导艺术的经典之作。《只有偏执狂才能生存》一书，在对待战略转折点的态度上，作者既没有表现出偏颇的一面更没有表现出狂妄的一面，而是通过亲身的经历，用事实加上逻辑严密的说理，详细阐述了作为企业的管理层在面对复杂多变的竞争环境时，应当如何去发现战略转折点，如何处理好战略转折点为企业所带来的机遇与挑战。
只有偏执狂才能生存_《只有偏执狂才能生存》 -作品概述
作者：安迪·格鲁夫（AndrewS·Grove）:英特尔公司创始人
首次出版：1996年
全书名：《只有偏执狂才能生存》(OnlytheParanoidSurvive)
被誉为：当代领导艺术的经典之作
一部影响巨大的管理学著作
本书是公认的商务必读书，同时也当之无愧地被誉为当代领导艺术的经典之作。
只有偏执狂才能生存_《只有偏执狂才能生存》 -介绍
只有偏执狂才能生存_《只有偏执狂才能生存》 -图书信息
作 者：美.格鲁夫著安然译只有偏执狂才能生存_《只有偏执狂才能生存》 -作者简单介绍
只有偏执狂才能生存_《只有偏执狂才能生存》 -目录章节
只有偏执狂才能生存_《只有偏执狂才能生存》 -内容简单介绍
只有偏执狂才能生存_《只有偏执狂才能生存》 -重要观点
《只有偏执狂才能生存》一书，在对待战略转折点的态度上，作者既没有表现出偏颇的一面更没有表现出狂妄的一面，而是通过亲身的经历，用事实加上逻辑严密的说理，详细阐述了作为企业的管理层在面对复杂多变的竞争环境时，应当如何去发现战略转折点，如何处理好战略转折点为企业所带来的机遇与挑战。
只有偏执狂才能生存_《只有偏执狂才能生存》 -理论思想
“只有偏执狂才能生存”。这几乎已经成为安迪·格鲁夫的1个商标。格鲁夫研究了各类企业的成败得失，总结了自己从事经营管理的经验教训，认为经营者，尤其是相当成功的经营者，万不能满足于既有的成绩，而要时时警惕，处处留神，随时准备对企业外部环境的剧变即刻做出反应，否则即使你已经取得了成功，也会很快地遭到淘汰。
1.战略转折点理论
格鲁夫认为，现在新的规则正在盛行，非同寻常的事，出乎意料之外的事随时可能发生，企业迟早会出现根本性的变化，导致这种变化的因素包括：目前的竞争对手；潜在的竞争对手；供应商和上游企业；客户和消费者；和本企业有关的互补性企业；关键技术等等。这些因素的影响力和动态变化均不受本企业的控制，却能制约企业经营的根本格局。其中任何1个发生剧变，竞赛的规则就会随之大变，竞争状况也就不可同日而语。这类剧变对成熟企业的风险最大。不少企业经营有年，内部管理井井有条，利润稳定，客户也稳固，貌似万事大吉，但要是这类力量朝不利的方向骤然膨胀，而企业面临突发事件不知或不善因应，顷刻之间就会分崩离析。
为此，在书中格鲁夫用很大一部分内容讨论战略转折点问题，其要点包括：
(1)战略转折点，就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。
(2)技术上的变化可能导致战略转折点的出现，但它不仅仅取决于技术上的变化。竞争对手也可能导致它的出现，但它又不仅仅取决于竞争的反应，它是企业方向上的全面变动。因此，单单运用新技术，或与过去一样同竞争对手搏斗，都不足以解决问题。它的力量是在暗中渐渐集聚起来的。你知道有变，却不知道什么在变。
(3)战略转折点并不总是一条导向灾难之路。当企业发展的方向改变时，那些善于使用新方法经营企业的玩家就会喜获用武之地。对新手来说也好，对已有的业主也好，战略转折点都可能意味着1个新的发展机会。
(4)你可以是战略转折点的承受者，也可以是它的引发者。格鲁夫举例说，20世纪80年代中期，日本的存储器厂家把英特尔推人了巨大的转折点，英特尔不得不退出内存芯片的生产，而转入另一较新领地，即微处理器的开发。英特尔全力经营的微处理器业务，又把其他公司纷纷推入转折点。他们很难再立足于计算机中央处理器产业。经受了转折点的影响，又成为它的引发者之后，格鲁夫确信地说，前者的处境更为艰难。
(5)战略转折点是所有企业中的根本转变，无论它是技术型企业，还是非技术型企业。
(6)战略转折点是建设性的，还是破坏性的呢?在格鲁夫看来，二者兼而有之，且都不可避免。
(7)无论是在公司的业务，还是在个人的前途上，处理战略转折点的方法都比较相似。如果你是一名业主，就应该认识到凭一些事前的计划是不可能预测这种变化的。这是不是意味着不必做计划了呢?完全不是。计划的制定应该仿效火警公司。谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。
理解战略转折点的本质及具备对付它的手段，可以帮助你维护公司的兴盛，拯救公司于水深火热之中，并使之在新秩序下蓬勃发展，这是你的职责，没有人能够代替你去做。如果你是一名雇员，迟早你会受到战略转折点的影响。在你的部门发生了翻天覆地的变化，你所在的公司被无情地吞没之后，有谁知道你的工作会是怎样?有谁知道你还有没有工作?说实话，除了你自己，还有谁会真正关心这些?
2．10倍速变化理论
面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，管理者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。最终，在产业发展上将会达到1个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。
这就是格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中最著名的“死亡之谷”(valleyofdeath)比喻。在两座烟雾弥漫的山头间，企业就像是必须同时攀登两座山巅的登山客，已经成功的企业，熟悉了一座山头，但却必须向另一座山头奔去，途中指标未明、新山巅若隐若现，多久能到、如何能到皆无人能知。此时登山队伍往往就在双峰间的山谷出现激烈争执，有人要留守安逸与熟悉的旧地，有人偏要冒险向前，结果队伍分崩离析，最终命丧“死亡之谷”。他指出，要挣脱“死亡之谷”，关键是领导者。领导者必须坚定信念，不流露一丝犹豫和怀疑(虽然他的恐惧通常是最多的)，才能凝聚团队土气。此外，领导者必须勤于分析数据，以事实作为决策依据，才不会误用资源，做出超过自己能力的投资或行动。正是如此，格鲁夫说：“穿越战略转折点为人们设下的死亡之谷，是1个企业组织必须历经的最大磨难。”
3．“只有偏执狂才能生存”
按照10倍速变化理论，格鲁夫认为，在今后10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。因此，这种状况要求企业领导人能随时保持某种程度上的偏激心态，一旦危机显现，就能够抢占有利地位，捕捉机会或者逃离陷阱。格鲁夫写道：“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多。我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比人们做得多快好省，从而把人们的客户抢走。”“我常笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后令你一无所有。”
在这样的情况下，不妨听听格鲁夫告诉你偏执狂的若干求生之道吧：
作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。作为一名管理者，你的惟一雇员，就是你自己。全世界的几百万职工，正在与你竞争。你需要把握自己的前途，自己的技术，自己的行动安排。保护自己的事业免受侵害，并使之从各种环境中获益，是你的职责。没有人能够代替你去做。管理实际上就是团队工作。管理者应随时出现在"他们的杠杆力量最能发挥效用的地方”，为团队中的其他人提供前进的动力。为了自己的生存，公司从弱小到强大，所有工作人员必须一直处于1种偏执之中。在格鲁夫的眼里，做1个追随者是没有前途的。“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”因此，“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”
最精彩的当然是格鲁夫的现身说法。这里举2个例子：其一，某次会议上，因为一名员工迟到，格鲁夫竞用棒球棍狠狠地砸在会议桌上，以示不满和警告。其二，为了促进员工的工作效率与内部竞争，格鲁夫设计了一整套计算员工工作量和工作绩效排名的苛刻方法，收到了强烈的效果。在长期紧张的竞争状态中，公司的收入从1987年的19亿美元猛升到1997年的251亿美元，增长了13倍之多。在全球微处理器领域内，英特尔的市场份额达到85％，每年返还给投资者的回报率平均在44％以上。这些都是在激烈的内部竞争的状态下取得的。有员工抱怨说：“工作压力如此巨大，竞争如此激烈，人们同事之间简直不敢互相帮助。”另一些遭遇则可以写进黑色幽默小说。比如，在英特尔公司担任科研工作的一名单身爸爸，下班回家刚吃过饭，就把2个小孩摁上床，只为了自己能够早点赶回公司加班。
只有偏执狂才能生存_《只有偏执狂才能生存》 -影响
作为企业管理层，应当采取何种措施使企业安全度过战略转折时期，许多经营者其实都缺少清晰的认识与理性的分析。管理层认识上出现误区，就无法有效地指挥企业大步前进。对于不知如何处理战略转折时期的企业管理者来讲，《只有偏执狂才能生存》一书无疑具有极高的指导意义和实际的参考价值。
美国联邦通信委员会主席里德·亨特说：“安迪不失谦恭却难掩其睿智，在书中描述了他如何带领英特尔克服重重难关，这些难关如落在其他企业身上一定难以承受。面对人们所处的这个快速变化的世界，安迪的镇定和远见令我心存感激；所有的人都会因其非凡见识而得益。”
三 : 只有偏执狂才能生存
<<只有偏执狂才能生存>>读后感
M13电子信息工程系（专转本） 1321403067 陈壮
本书作者是担任英特尔首席执行官的11年间安迪·格鲁夫，再其工作期间其个人和公司被多次被推到战略转折点的悬崖边。安迪格.鲁夫通过其对战略转折点的思考，帮助英特尔在激烈的竞争中得以生存，并成为全球最大的芯片制造商。
在《只有偏执狂才能生存》里，格鲁夫将他的珍贵经验和系统思考公之众，指点在最可怕的环境下、最频繁的变化中的不败之路。
在本书中，安迪.格鲁夫所追寻的主要是三大理论思想，战略转折点理论，10倍速变化理论，“只有偏执狂才能生存”。
《只有偏执狂才能生存》是一部影响巨大的管理学著作，它提出了一个新的管理理念：偏执狂管理。企业发展过程中，企业将会出现一个战略转折点，这时候，企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开始。在这一过程中，偏执狂式的管理能使公司保持足够的谨慎，时常提防他人的袭击、窃取你的生意；作为一名管理者，还需要将这种防范意识传播给手下的员工，让他们和企业领导一起度过战略转折点，走上企业发展的一个更高的平台。但无论作出何种选择，核心的问题都是要进行资源的重新分配。
《只有偏执狂才能生存》一书中在对待战略转折点的态度上,作者既没有表现出偏颇的一面更没有表现出狂妄的一面,而是通过亲身的经历,用事实加上逻辑严密的说理,详细阐述了作为企业的管理层在面对复杂多变的竞争环境时,应当如何去发现战略转折点,如何处理好战略转折点为企业所带来的机遇与挑战。
战略转折点即企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。它是企业方向上全方面的变动。安迪·格鲁夫说过，你的企业中迟早会出现根本性的变化，新的规则正在运行。假使我们放任自流，战略转折点能够置企业于死地。而那些经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够重获当年的昌盛。战略转折点的出现不是偶然，而是各类因素共同推动的结果。经验告诉我们，无论是高管还是老板，都必须亲自去接触变化的风向，要深入客户中、深入基层的雇员中，鼓励他们说出老板们应该知道的情况，并且征求那些以评估他们为职业的人，比如记者，还有金融界的人物。
其实细细观察下我们的生活，很多人都在不知不觉中被带入了战略转折点中，只是没意识到而已。当今时代，国家的凝聚与团结不仅仅靠硬实力保护，而且也要需要软实力进行维护和完善。战略转折点在企业乃至国家中犹如一枚重磅炸弹，需要谨慎处理。而在我们平常
的日常生活中，即使没有战略转折点带来的威胁，我们也要分辨“是‘信号’还是‘噪声’”，以及了解如何才能知道某一变化是否标示着我们的生活将会有有所不同，并积极去应对它。
《只有偏执狂才能生存》一书中在格鲁夫看来，所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化--常常是翻天覆地的变化，然而，并没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。这样的变化被格鲁夫称为10倍速因素，意思是说这种因 素在短期内势头和力量就会增至原来的10倍。
面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，管理者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。最终，在产业发展上将 会达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活，这就要求领导者必须勤于分析数据，以事 实作为决策依据，才不会误用资源，做出超过自己能力的投资或行动。
按照10倍速变化理论，格鲁夫认为，在今后10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。因此，这种状况要求企业领导人能随时保持某种程度上的偏激心态，一旦危机显现，就能够抢占有利地位，捕捉机会或者逃离陷阱。
格鲁夫写道：“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太 多。我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。”“我常 笃信?只有偏执狂才能生存?这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自 身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后令你一无所有。”
作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。
作为一名管理者，你的惟一雇员，就是你自己。全世界的几百万职工，正在与你竞争。你需要把握自己的前途，自己的技术，自己的行动安排。保护自己的事业免受侵害，并使之从各种环境中获益，是你的职责,没有人能够代替你去做。
管理实际上就是团队工作。管理者应随时出现在"他们的杠杆力量最能发挥效用的地方”，为团队中的其他人提供前进的动力，为了自己的生存，公司从弱小到强大，所有工作人员必须一直处于一种偏执之中。
在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。”尾灯?战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”因此，“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”
通过阅读这本书可知以下几点在管理学中非常重要，首先分清楚变化是战略转折点的“信号”还是正常发展途中的“噪音”。其次.通过研究确定正确的方向。最后制订决策，带领团队前进。
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