一 : 青山白云全文阅读 作者：陈全贵

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青山白云 作者：陈全贵


青山白云(1)
我就是秦始皇

没有人明白
其实我就是秦始皇
我的江山有万里
我的佳丽有三千


华山不高
因为在我足下
黄河不大
因为在我指中

觉醒
在一片星辉下
九州
我是太阳

在太平洋建我行宫
把非洲设为州府
欧洲和美洲都是我的省郡
首都便在珠穆朗玛峰

今晚我从坟墓中拾起我的太阿剑
汗血宝马
云海玉弓
我有铁骑万千
今晚血洗长安

是我的云
当飘九万里长天
是我的船
当泊五湖四海

收拾
旧河山
是我的
千年不变

我依旧是第一个皇帝
我的朝代从今晚延续到千年
一切皆因我存在
天上星辰都围绕我转

我就是宇宙
我就是你的所有
普天之下
莫非王土

臣子们
朝颂我吧
在那雄壮的华丽宫殿
银河就是我的皇权

风云际
黑沙滚
扫荡天下
以宇宙为国家书包网 电子书 分享网站

青山白云(2)
静静中的世界

我看着人间一天天
不见什么长大也不见什么老去
没有昨夕今夕也没有明夕
只是东风不在升来，月亮不在升来

有许多问题但都没有答案
就想鲜花它就没有人明白
古老开了今昔还在开
似乎一切都不有更改

人说流水都从月亮边流下
人也说泪水都生在花丛之中
然而到处芳草的路上
却是从来什么也没有

青山白云(3)
星星的声

你为何无缘无故的笑
你为啥没模没样的哭
桃花开在山上那是苍天的意思
云儿落在云边谁也改变不了

把你的梦编织成星星吧
陪伴着时间一道儿私首
就是那美妙难忘的一刻
高山那边响起了山歌

要是鸟是雾儿便团团萦绕
美丽的仙乡啊那么迷魂
一再二再三再的是流水
一流二流三流就不知西东

悄悄重来的苦行人呀
你又要把他偷盗哪里
看在天鹅的分上
你便装的像一点罢

古老的故事响了一回又一回
无奈的心声说了一遍又一遍
看来这一个时代的夜晚已来了
荒芜的小路上又洒落了残阳bookbao.com 书包网最好的txt下载网

青山白云 (4)

漫步一千年
佩一把三尺清锋
牵一匹千里良驹
幽幽然
千年回头去

沉醉在　　　　那一片斜阳里
那一片斜阳下　　　　秦的长城如龙
古战场　　　　 烈血　　　　 浓烟
杀伐征锋　　　　 枯冢　　　　 黄沙
塞上的苦寒还有胡笳声不断
中原的烟雨情爱歌舞融融

世间本就不公平
战争就是不公平的继续
天平的两端
胡人　　 汉人
后来胡人退出了历史
只留下草原上的草在继续
继续那一回遗梦
继续那一孤残月

谁对了
谁又错了
历史没有作出判结
千年就这样过去
留下的只有风雨漫后的长城
长城上
两个民族
长城那一边　　　　胡人
长城这一边　　　　汉人
明月下
两种声音
明月那一头　　　　东不拉　　 悲凉而豪壮
明月这一头　　　　古筝　　　　 高亢也低沉


一个长城
一弯缺月
一个历史永远的缺陷


汉时边关
至今犹是
河西走廊　　　　祁连山雪　　　　 塞上江南
单于　　　　 汉武帝　　　　　　 霍去病
历史记住了谁
历史忘记了谁
只有杀伐　　　　 在小说里
只有汉赋和胡曲　　 在香墨上


陪我走啊　　　　诸位
咱们今晚醉笑长安城
瞧我舞剑
听我吹萧
在那一声胡曲里
在那一章汉赋上
在那一条丝绸的长路里
你想
千年
我们从那走过


饮马黄河
长刀傲月
一个人　　 一匹马
一个天涯　　一个世界
在李白的三个人影里
我也举杯请明月
它是旧时的
旧情 旧欢　　旧愁　　旧怨
古诗 古词　　古剑　　古楼
骑马　　　　 春风一日长安游
在杜甫的叹息里
泊一叶轻舟　　　　长江上
饮一口苦酒　　　　变成冷月
照那一个伤心人
伤心在唐时明月
学他们　　　　建功立业　　　　打马边关
学他们　　　　狂歌纵酒　　　　任一世蹉跎


走在古时的悠径里
泊着木制的孤舟
采一些花朵儿
如李清照　　　　 如陈源源
像李香君　　　　 像柳如意
沉醉在水中的缠绵里
沉浸在酒后的深情中
那一声浆声
在诗的河水里
那一位浣纱女
在词的意境上


朝代　　　　 浪漫　　　　 不幸以及悲哀
江山　　　　 红颜　　　　 鲜血和情泪


中国　　　　 一个诗词的乡
历史　　　　 一个战争和美女的年代
秋千　　　　 荡去不荡来


走啊！诸位
你也许是成吉思汗
草原称王
铁骑扫荡天下


走啊！诸位
你也许是辛弃疾
笔杆　　　　长刀　　　　 横天下
正好
当时　　　　　　 明月在
曾照　　　　　　 彩云归


走啊！诸位
你也许是杨玉环
牡丹变的　　　　 狐狸变的
一生　　　　　　 艳赛天下


走啊！
千年一回
只在乎何时开始
不在乎何时结束
走啊！
千年一场梦
好梦　　 美梦　　　　江山梦　　 美人梦







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青山白云 (5)

凭吊海子
泪眼望他得坟，一片童年旧地。我走入还旧之渊。那一个烟云，让人沉思且泪！
一
你走了过去
我留了下来
你在天山洗脚
我走了过去
你留了下来
我在人海中寻找

二
悄悄带走的不是虚名
是一本久远的《圣经》
往事不是烟云
没消失在渺渺长河之上
我们天山翘首远望
那一片风云.........
三
不是太阳
只是星星
又是太阳
天上一行字
人间十万年
四
生是一场旅游
江南到江北
长安这一回月
没照你还乡
五
诗不是坟墓
虽然长满了野草
再一次风吹来
野花香满地
六
死去还要寻找
风吹过你的村庄
我一人凭江而吊
你一路走好
七
血就是星星
泪便是长路
人间不容易知道
只身化蝴蝶
八
飞到草原
飞到江南
不在归去
望了归去
九
青草有心
白兰有意
以青草之心为心
以白兰之意为意
东山上
埋身
一千年......　　　　　　　　

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青山白云 (6)
情天
花开在匆匆的路上
草长在急急的水边
我在山峰四处眺望
白云像在说着什么
有一座孤岛叫月亮
它睡了千年以上
一只叫情的小船
悠悠漂在爱的河上
夜晚的太阳
多半是一滴泪
有说天就是宇宙
只有珠峰一条小路

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青山白云 (7)
南天高原
高原上的南天白云在飞
流云下的山旁流水在淌
一万里外便是平原和丘陵
云里头的心烟里头的梦到底多少
躺过三万里长河
走过十万座高山
有一个神仙就有十万妖魔
人生如意常是一二
城市以及乡村都是陷阱
人间的大海原本牢笼
草原以及沙漠都是坟墓
一万年不更改
十万里无变化
奴隶的年代
就在明天
没有美玉啊只有朽草
不见太阳啊只有黄昏
啊，你说你是乱离人
啊，我说我是太平犬
谁不知今天心在流血
谁不知一百年后没有明天
西游或是东走
忍不住还要回头
夕阳留给我吧
我作一抹红
江南的小桥
江北的道上
我走回来
我走回去
孤独的才郎
只取三万年



青山白云 (8)
我一生都在观察星星

我一生都在观察星星
看世界什么不曾背叛
老早就说拆了地球
可还在高山下死去
宇宙曾是一颗星
本来就不该爆炸
后来泥土成了人
世界也成了坟
野草就是一国文名
蝴蝶来往不停
期望山河重改
期望一切重新

青山白云 ( 9)

无题

这是一个失望的世界
我在菩提树下问了一千遍
一百年我如何办

我不是一溪水　　 环绕世界
我只是一场风　　 梦在青天
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青山白云 (10)
徜徉

平原上躺着许多小市镇
无聊时我经常徜徉其间
天天都有人在田野里收割
天天都有人从马路上悄悄走过

这一些市镇在北方
这一些市镇不知到名字
经常有一些小鸟悠哉悠哉
从一个村庄走到另一个村庄

我是不相识的远客
路途上到处寻找客栈
远方一片蒙蒙笼笼
后方一片蒙蒙笼笼

我走进一些小市镇
又走出一些小市镇
在人生的漫漫旅途中
我如此往复轮回

希望相逢一些人
希望错过一些人
可是路上没有同伴
我一人唱歌走向远方

从一个市镇又走向另一个市镇
从一个天气有走向另一个天气
我不知来自西方南方
也不知走向东方北方

轻轻漫步在十字街上
天上的秋雁一行行向南飞去
我告诉自己
没思念家乡

一个人永远走去
恒河当是我的故乡
那有一坐茅庐
当时我的书房

这一生我无法留下什么
希望我的字迹传向远方
世界还有我这么一个人
孑孑走向远方

我再也碰不上故人
我再也碰不上异客
青草就是我的妻子
白兰就是我的孩儿

白云无心他在天上
流水有意流在云间
白云流水就是一支歌
时时唱在黄昏

路还要延续下去
经书也在继续
下一个站
可能又是寒冬
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青山白云 (15)
绝命诗

还是窗子的窗子的窗子
又是黑夜的黑夜的黑夜

青山白云 (11)
作一个有心人

拾起一片枫叶
让我也感受枫叶飘零
不再忘记过往的离合悲欢
记住这一个花落的秋季

这一次分别后
作一个有心人
不能让一次无心的错过
成为永远的伤痕

和长江一起
和黄河一道
和昆仑祈连
记住彼此过往的传奇

今晚后
作一个有心人
当一颗星星
当一颗月亮

陪你一起走到天明作一个有心人



青山白云 (12)
好好一坡斜阳
好好的一坡斜阳
白云都在牛羊背上
瘦乏变老的苦行人
牵着瘦马
几只千年的麋鹿
徘徊在山石小道上
路上多少回月圆月亏
都改变不了亘古的悲凉
多少人未到山顶留恨
多少人只在半山留连
一万年的好日从不更改
东海边又是多少沧海桑田


青山白云（13）
躺在草地上，看着天空
躺在草地上，看着天空
有一颗最远最远的星星花草葱葱

今生注定是天边的流云
一天也不能安定
蹑随着时代的足迹
流传着古老悲情

六千年都过去了
人间却照旧重复着白天黑夜
没能告诉我
这青天大海的年龄
这世界仍是阁楼重重
忽有一天吹起了南风



青山白云 (14)
失意的时候请随便叫我落花

失意的时候请随便叫我落花
不在是诗人不在是歌者
来了，不能分春天一半
走吧，不要让人看到我的泪眼

不明白世界的一切一切都是些什么
为何那花常开又常败
为何那月常圆又常缺
人呵人，一辈子还太长

长此以往无边无际的凄苦啊
常常令人哀伤
果然就是黄昏的摆设
你看那路啊，消失在迷茫远方

青山白云 (29)
坐在窗边

坐在窗边，画着蓝天
小鸟，在彩云下飞
山岚，在小鸟下青
就在城市的角落里
该把我的悲伤埋葬
是什么休息在我的心里
是什么放在我的纸船上
微风吹动的银发，是云浪里的波痕
生命啊！好比风中的绵羊
河西一趟 河东一趟
来了，又去了
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青山白云 (30)
地方

这一片青青的草地
不失为我的乐园
要是我是一只蝴蝶
我会飞到明天

小鸟牵挂着原野
流水追寻着月亮
是一支荒沙的香草
含笑对着太阳

青山白云 (31)
恨不能踏平高原

恨不能踏平高原
苍山的水流得低了又低
就在千千万万明明白白的纤陌里
我弄丢了自己
天空飘着一天的云
大地开着一地的花
忘了
就在夕阳的路上
看了,只是还不知日升日落
想了,只是不明白潮涨潮回
.........
太长的阴隐太长的黄昏
.........

青山白云 (32)
读着中午的太阳

读着中午的太阳
就在床上 长着青草
麦田那边是风的女人
雨的这一边是雨的丈夫
那一个本子近处遮住了房子远处遮住了太阳
这一个我梦中成了丝丝中成了梦
不尽的方字无限的字母充满了瓶子
大海那边沙漠那边都是莫名其妙的数字
破铜烂铁废报子再加臭世界
姓毛姓陈姓龙姓钱都是宇宙的流水
生后死后白后黑后
哭了骂了老了完了
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青山白云 (33)
流水落花

上海的女人还在上海
高原的男人还在高原
无边的落花消失在春际
千万鸷鸟齐飞云边
"人世"谁与我讨论
民主的老人坍塌在草边
自由的春姑软息与树下
理性的云儿破碎在山颠
追述着曾经歌唱过的方方面面
古老犹如未来叫人茫茫然然
毛泽东的身影就在水流中逝去
君山上不再让湘夫人泪染竹斑
高山的身份是高山
荒野的名字叫荒野
万万千千的颜色比不过空白
红尘滚滚原来如此简单
你是妖来我是魔
火中的等待叫人焦躁不安
天边的斜阳接近天边的黄昏
这一刻,山倚着山,水恋着水
宇宙是我的棺材
那般的年年代代
谁和我一同忘怀

青山白云 (34)
乞求苍天的怜悯

我跪着,乞求苍天的怜悯
如刀的风总在山颠刮过
呵!经过千年,经过万年
春天中最灿烂的还是魔鬼之花
雪山如在,便代替乌云
给黄昏送行,驱逐人类
日月的裂际是人类的泪痕
地球只是暂时之家
大地跪着,乞求苍天的怜悯
死是万物的故乡
生无能代替
沉寂,不有鲜花,不有阳光
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青山白云 (35)
回想一千年前

回想一千年前
我一个人独自行走
在那一个蛮荒时代
人间到处飘散着幽灵

泉水汩汩的流淌
流在历史铺满了暗黑的路上
听到有人在撕心裂肺的呼喊
只是世界寂寞无音

当时泪痕似的东非大裂谷正在埋葬人类
尼罗河黄河也泊着铁链连着的鬼船
太阳成了放逐的诗人
流着银河泪

那些活人用鲜血和鲜花装扮门面
他们的门前也人往人来
直到城墙塌尽
一切才曲终人散

千年前千年后
天下到底属谁
历史书一页页波澜壮阔的翻合
最后还是无声地翻过寂寞之林

来过
等于没来过
走了
等于还未走

野鸟都在田野上闲息
并且自得其乐
只有我们
漂流在画面上墨画的河水里

在墨画的城市中
漂流
凝成一个深刻不忘的形象
永挂在历史的墙头

寻找
失落
忘记了人生的轻重
忘掉了世间的始终


青山白云 (36)
路上

我病了
哲学再也救不了我
我要死了
就要成为坟墓

再也禁不住世界的折磨
我从来都没有快乐
和一棵小草吧
埋入雪山深处

青山白云 (37)
传说

我似一只灰鹤　　　　独自站在祁连山上
草木明白　　 人不明白
红尘没有我
只有我的传说

我曾见一些女人打着花纸伞向单身的彼岸走去
我的地上有双鸟飞在蓝天
我的存在是一个孤单的影子
心是一只逐放千年的木船

我的传说里有一群人在抬着棺材
我的传说里只有人在拼揍春天
我的传说里只有我有孤傲的青山
我的传说只是一场谎言

这个世界是男人和女人的世界
这个世界有我但没有我的女人
我在做一个千年没有结果的等待
等一个女人从白水边向我约约走来
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青山白云 (38)
奔跑

天把天晴了
天把天阴了

上帝在流泪
在雨的历史里
在沙的时代上

奔跑
寻找古代的天边的城堡
那里还有传说

曾经
沙漠里绿洲上建有王国
我之后太阳曾是国王


如今
月亮死了
只剩下一船生命到处流浪

到处流浪

青山白云 (39)
他



他骑着摩托车在世界上奔波
他补了欧洲的墙又补了非洲的墙
他从东到西从南到北一趟又一趟
他变老了世界仍然是以前的模样书包网 txt小说上传分享

青山白云 (40)
菩提


这个世界坏
但不会坏到最坏
这个世界好
但不会好到最好

青山白云 (41)
我把一个弧画到西藏去

我把一个弧画到西藏去
我的自行车停在珠穆琅玛峰
千年的苦行僧如我
诉说不尽千年的事故

我的诗葬在千秋冰玉上
我的床摆成前藏和后藏
拄着拐杖的拓荒者
把身子留给天涯

在世界上画圆
在海洋与陆地接洽的地方设一个眼
把圈外的圈圈入
把天外的天看尽

在自行车上思考
青云上横飞白鹭
从中原赶往荒域
藏族的王后就是我的新娘

建筑一个冰雪坟墓
让泔冽的清泉陪流
把思想深藏
单身走向云乡

看别人###
人间来去一无所有
看别人来去
我自青山驻足

塞外的沙藏地的雪蛮荒的女人
天外的客人外的人和诗
生时被一切搁拌
死了还要继续作囚

假如楼兰还有草原还在
把家安在海市蜃楼
在虚空中建造王朝和宫殿
重建千年的王朝和宫殿

青山白云 (42)
草地上

草地上
我跪着
草青青
天蓝蓝
网深深

我睡了一次
睡了一千年
在那片残落的花朵下
历史的河在忧伤

我看到蓝天
飞机走过
大概有一些重要人物
身葬在无人的山河沟谷

那一边是泰国
那一边是印度
那一个方向是中亚
那一边有沙漠
那一边有河水
那一边也有高山
那一边什么都有
惟独没有我
没有我和我的知音


有人看到
我半恭半跪
在青草上
在大地上
在蓝天白云下
在众目睽睽下


白天
我作白日梦
梦见王朝崩溃
梦见长城倒塌
梦见黄河断流
梦见天堂变成地狱
梦见自己变成凤凰
流血
哀唱
在九天高高云上


草
不知名
要把我埋葬
平原里
睡成一片峡谷
盖上落叶
配上流水
就是一个天然的坟墓
要鲜花陪葬
思想已经死亡
不必哀伤


亘古原是苍凉
牧人已经死去
牛羊业已散去
天是一个锅盖
舞台漆黑


下场
没有预备
下场
面临深渊


旅客们
开往宇宙的列车马上出发
工作人员作好准备
旅客们
请注意
开往宇宙的列车马上出发
考虑好什么带走
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青山白云 (43)
古人非我

古人非我
我非古人
我坐在云中高塔
我弹琴
我吹萧

我不是别人
我是我
我站在别人之上
我 忧伤
没有原由

高山是别人的
夕阳是别人的
这一个世界上
我 一无所有

从南走到北
从东走道西
我没有碰到她
从来都没有

我高歌
我哀吟
古代
当代
曲高者
和寡

我长啸
复长啸
历史中没有回音
世间上没有传响
宇宙　　没有年龄
它是坟墓

我睡在坟墓上
悲伤
为我
为别人
为世界
只因大家没有归宿
只因大家一无所有

青山白云 (44)
家 （组诗）


一

爸爸的家
是一段悲伤的故事
早岁丧母
十二岁流落天涯
爸爸的一生是一段木
雕了又朽朽了又雕
苍白的历史里
只有关于他空白的对话
说他二十岁结婚
说他二十二岁生子
如今他的儿子记住
父亲有一头银发
一件破烂的衣裳
还有一段艰苦的生涯
.........

二

妈妈的家
是一个真正的家
小时侯
兄弟姐妹十几个
没读过书
是一个地地道道的无识农妇
十八岁一朵花的那个时候
跟随爸爸莽行天涯
随爸爸卖酒
伴爸爸煮高粱
和爸爸一起喝着浑浊的水
和爸爸一块粗茶淡饭
他们一块在野荒之中开拓
他们一起风风雨雨了二十几年
她主内
爸爸主外
她扎劲
爸爸能干
而今天下午三点　　　　 大雨十分
屋外大雨
屋内小雨
我　　　　 只有在旁边
看着妈妈
和抖动的油纸　　 暗黑的天空
暗暗的流泪
想
人生
何时到头........

三

相片里的大妹
还小
还小
可是已阅尽人世间的冷暖沧桑
穷人家的孩子
早就习惯了世人的侮辱漫骂
一切的不公都只是常风过耳
耻辱早就是家常惯饭
如今
她是一个初中生
白天在教室和在去教室的路上
黑夜在干瘪的冷床暗弱的灯下低首苦读
她的纸张还是空白的
希望她的笔能书写一段美好的诗章和一篇工整的练习
她的青春和墨水一样未曾用尽
还可以在蓝天里画一副青山水　　
还可以在人生路上再走几千里
...........

四
还有一个
小妹　　 和小弟
小妹　　 聪明漂亮
小弟　　 调皮好动
小妹的世界里有一头水牛
天天在河边田边筑造青草的世界
她的四周是绿绿一望无垠的田野
她的天上是蓝天白云
她牵着水牛在公路边走过
公路是她走过的路　　 行人　　车子　　黄昏　　早晨
水牛懂得她　　 她懂得水牛
她和水牛都懂得青草
我望着青草的世界
那儿有她
蓝天白云　　 村庄原野　　 悠然水牛　　 如梦如画
但是一年半载后小妹和水牛不得不分别
在贩场上泪流如雨
而钱　　　　 她拿去读书
家　　 拿去生活
小弟的生活里总伴随着一条黑狗
成天无所事事与伙伴


青山白云 (44)
家 （组诗）


一

爸爸的家
是一段悲伤的故事
早岁丧母
十二岁流落天涯
爸爸的一生是一段木
雕了又朽朽了又雕
苍白的历史里
只有关于他空白的对话
说他二十岁结婚
说他二十二岁生子
如今他的儿子记住
父亲有一头银发
一件破烂的衣裳
还有一段艰苦的生涯
.........

二

妈妈的家
是一个真正的家
小时侯
兄弟姐妹十几个
没读过书
是一个地地道道的无识农妇
十八岁一朵花的那个时候
跟随爸爸莽行天涯
随爸爸卖酒
伴爸爸煮高粱
和爸爸一起喝着浑浊的水
和爸爸一块粗茶淡饭
他们一块在野荒之中开拓
他们一起风风雨雨了二十几年
她主内
爸爸主外
她扎劲
爸爸能干
而今天下午三点　　　　 大雨十分
屋外大雨
屋内小雨
我　　　　 只有在旁边
看着妈妈
和抖动的油纸　　 暗黑的天空
暗暗的流泪
想
人生
何时到头........

三

相片里的大妹
还小
还小
可是已阅尽人世间的冷暖沧桑
穷人家的孩子
早就习惯了世人的侮辱漫骂
一切的不公都只是常风过耳
耻辱早就是家常惯饭
如今
她是一个初中生
白天在教室和在去教室的路上
黑夜在干瘪的冷床暗弱的灯下低首苦读
她的纸张还是空白的
希望她的笔能书写一段美好的诗章和一篇工整的练习
她的青春和墨水一样未曾用尽
还可以在蓝天里画一副青山水　　
还可以在人生路上再走几千里
...........

四
还有一个
小妹　　 和小弟
小妹　　 聪明漂亮
小弟　　 调皮好动
小妹的世界里有一头水牛
天天在河边田边筑造青草的世界
她的四周是绿绿一望无垠的田野
她的天上是蓝天白云
她牵着水牛在公路边走过
公路是她走过的路　　 行人　　车子　　黄昏　　早晨
水牛懂得她　　 她懂得水牛
她和水牛都懂得青草
我望着青草的世界
那儿有她
蓝天白云　　 村庄原野　　 悠然水牛　　 如梦如画
但是一年半载后小妹和水牛不得不分别
在贩场上泪流如雨
而钱　　　　 她拿去读书
家　　 拿去生活
小弟的生活里总伴随着一条黑狗
成天无所事事与伙伴


青山白云 (44)
家 （组诗）


一

爸爸的家
是一段悲伤的故事
早岁丧母
十二岁流落天涯
爸爸的一生是一段木
雕了又朽朽了又雕
苍白的历史里
只有关于他空白的对话
说他二十岁结婚
说他二十二岁生子
如今他的儿子记住
父亲有一头银发
一件破烂的衣裳
还有一段艰苦的生涯
.........

二

妈妈的家
是一个真正的家
小时侯
兄弟姐妹十几个
没读过书
是一个地地道道的无识农妇
十八岁一朵花的那个时候
跟随爸爸莽行天涯
随爸爸卖酒
伴爸爸煮高粱
和爸爸一起喝着浑浊的水
和爸爸一块粗茶淡饭
他们一块在野荒之中开拓
他们一起风风雨雨了二十几年
她主内
爸爸主外
她扎劲
爸爸能干
而今天下午三点　　　　 大雨十分
屋外大雨
屋内小雨
我　　　　 只有在旁边
看着妈妈
和抖动的油纸　　 暗黑的天空
暗暗的流泪
想
人生
何时到头........

三

相片里的大妹
还小
还小
可是已阅尽人世间的冷暖沧桑
穷人家的孩子
早就习惯了世人的侮辱漫骂
一切的不公都只是常风过耳
耻辱早就是家常惯饭
如今
她是一个初中生
白天在教室和在去教室的路上
黑夜在干瘪的冷床暗弱的灯下低首苦读
她的纸张还是空白的
希望她的笔能书写一段美好的诗章和一篇工整的练习
她的青春和墨水一样未曾用尽
还可以在蓝天里画一副青山水　　
还可以在人生路上再走几千里
...........

四
还有一个
小妹　　 和小弟
小妹　　 聪明漂亮
小弟　　 调皮好动
小妹的世界里有一头水牛
天天在河边田边筑造青草的世界
她的四周是绿绿一望无垠的田野
她的天上是蓝天白云
她牵着水牛在公路边走过
公路是她走过的路　　 行人　　车子　　黄昏　　早晨
水牛懂得她　　 她懂得水牛
她和水牛都懂得青草
我望着青草的世界
那儿有她
蓝天白云　　 村庄原野　　 悠然水牛　　 如梦如画
但是一年半载后小妹和水牛不得不分别
在贩场上泪流如雨
而钱　　　　 她拿去读书
家　　 拿去生活
小弟的生活里总伴随着一条黑狗
成天无所事事与伙伴一起村东玩到村西
他们不懂得世界何物
只明白白天吃饱玩好晚上睡早睡好
和其他孩童一块玩过家家
他当丈夫　　 她当妻子　　 他们当孩子
他们在一个小石块筑起的灶里煮饭抄菜
他们围着一块平滑的岩石吃着泥土当成的饭
他们还装作夫妻吵架全家吵翻了天
..........
当真不知人生哀乐世事沉沦
........
那一个时候黑狗看着他们
它只知道
眼前有江河流淌
旁边是夕阳映照房屋
...........

五
我
站在爷爷和奶奶的墓碑旁
但碑上没有爸爸我和小弟的名字
走出的牧人注定是人间的弃儿
我
站在列祖列宗苍天白云之下
今生
不成功名不再回返
身旁的草木仍在风中抖动
我孤寥寥的身影是一道永恒孤独的风景
他年带上皇冠
他年登上九鼎
回来
在云贵高原上
把出征的刀插成山峰
再种一片桃花
在平缓的山坡上
.........


六

爸爸的家
妈妈的家
弟妹的家
还有我的家　　 组成一个现在的家
这一个家在夜黑上
夜黑里风雨雪交加在相连的山峰
山峰下是悠久的桃源和图腾的尘世
生活里钱少钱多权大权小决定了如许蹉跎和那得失不平
这一个家在路里
这一个家在出发
这一个家在遥远的征程里
这一个家注定被纪念
这一个家注定埋在长城之颠河水之颠
..........


第四十一章　　 落拓江湖
落拓江湖

他在深夜里生火
红尘中虎狼在咆哮
古画今画画不尽世上的凄伧和悲苦
惟有冷清的桥上斯人望天独怅

街上依旧人去故往
只有夕阳挂在渺渺云乡
在这个世界上有人负包拄杖行走天涯
十字街头有个带眼镜的女人跪着乞求路人的施舍
天涯的人一壶酒一本诗一路天下
跪着的人一湘泪一骨灰何处是他方

这就是他的世界
他的世界上人来客往
这个世界上只有他在世上画圆
从混沌画到天开
从生画到死
从千年前画到千年后
从世界的东方画到西方
却每每画成感叹号
这个感叹号里血流成河
这个感叹号里灯火惧灭
这个感叹号里不知多少生死离别
这个感叹号里不知多少王朝恢恢湮灭
这个世界
他在煮饭
他尝试着用血燃烧世界

跪着的女人的世界里
只有跪在繁华都市里迷茫街口的身影
身影是一道永恒的灰色风景
诉说着人世间的不平和不幸
首先是跪乞路人的钱财
其次火化掉丈夫的尸体
然后在火葬场上埋葬人间的冷暖和痴情
最后从丈夫的尸体上走向人间无人问津的坟墓
她的世界上长城依然耸立
她的世界上国家民族业已消亡
什么都在死去

他的世界和她的世界毫不相同
他的路和她的路决不相容
他是街头的过客
她是丧夫的人
他是街头世界上孤高狂傲独自佯走的诗人
她是临家小妹别家夫人一个长跪不起的女人
在治世下
在人间人世里
在仁爱仁义的国度里
到处都是狼在行走


白天点着灯笼
打伞在雨中望着已逝的楼船和渡口
人间从来都是强食弱肉
法律和道德都是假仁假义的借口
乐的永远只是上层的达官贵人
苦的永远只是下层的贫民大众
苍天下穷人流血流汗流泪富人乘凉品酒执鞭从古就有
宫殿上帝王宣判诗人死罪那是上天赋予的特权

工地上一个工人夹着青色的咸菜萝卜
烟地里一个老汉叼着古老的烟斗
一根草牵挂了人世间多少故事
土地上盆地里人们如此活了千千百百年

半深的街口一个青年吸着白粉
身杆瘦如一个时代一个世界
落坡的斜阳下一个孤单的诗人仰天独看
坡后一个浑浑红尘混混人间

..............
..............


人间苍凉的风人间苍凉的月
荒凉的古原上到处是诗人的血
............
............

第四十二章　　 江南
江南

江南　　 江南
江南在烟花三月里
江南在碧水红莲中
江南　　 江南
江南在人的梦里
江南在十二楼中
江南在二十四桥上
江南在唐的风明的云清的水里

一个明丽的浣沙女
在一弯如月的横塘上
恰逢一个如水　　　　如水的才子
那一个才子恰是杜郎　　 恰是柳客　　 恰是流云
客人的家
在云里　　 在浅水里　　　　 在姑娘的温柔的梦沙里
在一曲云水瑶上
恰似一首山歌
一首诗词
一首永远的绝唱

你明白
有人在计算江南的路程
没有一万也有八千里
恰若从隋朝走到民国
恰若从和平走向纷争
在那一声王朝的哀吟上
在那一些歌女舞女的身影里
白娘子唱出人与仙的距离
李清照照出一片伤心寥落
石头城　　 尤有赵宋亡国的背景
诗人　　 在边关上　　 独唱
那一个边关　　 有多少儿郎　　　　 不得归乡
政客　　 在朝堂上　　 还有多少伎俩　　　　在血火中熠熠生辉
什么岳飞　　 又什么秦桧
还不过历史的烟云
是是非非　　　　恩恩怨怨
谁能理清
一切　　　　不过是　　 历史的尘埃罢


江南　　　　好一个江南
到底在哪里
在唐朝里　　 在明朝里
在残垸断壁上　　 在灯火辉煌上
在贫苦人的一生中
在妓女一世的悲苦里
江湖漂泊
恰逢一个歌女　　 诗人不是白居易
歌女还是歌女
不同的风　　 不同的月
相同的漂泊
一样的江湖
这世界　　 这天地　　 这人生
恰如一个缺月
一个缺月里
谁在思索　　　　谁在哀叹　　　　 谁在伤悲
民族之河上
个人
算得了什么

江南啊江南
我的江南　　　　我明丽的江南
春风绿到你的岸了吗
王孙归来了吗
有人在思念你
有人在为你憔悴
在一个山村的角落里
有一片山村的斜阳
明天　　 会照到你的河上
那一个浣沙女的河水
秋千一样荡悠悠　　 悠悠荡
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第四十三章　　　　 寻走
寻走

走了几千里的长路
人生之河却仍在远处
现在还不是回首的时候
朋友　　埋头向前走

出发　　安排我们的路口
人间　　早已没有净土
弃儿就弃儿吧
天涯浪子　　从来就不会头

潇潇洒洒诀别过去
随风漫向万里遥遥征途
星辰北斗山川与河流
你邀我和逍遥十九州

故事从来都是烟云
虽然红颜琵琶弹血
也虽然英雄豪歌当哭
过去从古以来就无可挽留

唐朝宋代就有人唱过
一切无可挽留
明月成了人生的残缺
长城留有的只有亘古之愁

当今时代既已陷入迷途
索性我们另择路口
背着太阳的方向肯定正确
在此，我们无须踌躇

背着琵琶　　 我们行走
唱着这个时代不协调的音符
高山上再打几个结
证明我们曾经行走

第四十五章　　 《洪水时代》
洪水时代

我在南海边挖了一口井
已把明月的种子撒在那里
高山上在作一个标记
把我今生葬在那边的云里

我曾在平平铺展的内蒙高原上看到无人相识的粉笔诗
那诗一节写在长白一节写在天山
那年我到处吟唱到处奔跑在现代的阴影里
我的人一半活在千年前一半活在千年后

这一个人间里只有一所房子
除了上帝人们都在门外乘凉
我们的年代里洪水来了
蚂蚁都在漂流的船上..........bookbao.com 书包网最好的txt下载网


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二 : 妥协全文阅读 作者：于富荣

妥协全文阅读 作者：于富荣 《妥协》由www.61k.com集整理于网络，如文章内容侵犯了您的合法权益或者是侵犯了其他的法律法规，请与我们联系，我们将考虑删除妥协全文阅读页面。


第一章：追求目标价值最大化
序

妥协是实现谈判目的的最终手段！
被称为“全世界最佳谈判手”的霍伯·柯恩曾经说过：“为了实现谈判的目的，谈判者必须学会以容忍的风格、妥协的态度，坚韧地面对一切。”

在谈判过程中，种种僵局和矛盾都要靠各方的妥协来解决，如此才能实现真正的双赢。同时，妥协又是一把双刃剑，因为妥协只会将其有利的一面展现到那些善于利用这一原则的人眼前，而一旦运用不当，就会不得其利、反受其害。

至于如何运用这把双刃剑，关键就是要把握妥协的“度”。商务人士既要明白什么时候应该妥协，妥协到什么程度是极限，又要明白具体谈判过程中应该如何妥协。妥协看似柔软实则坚韧，看似简单实则复杂，它就是这样让人不可捉摸，却又感到意味无穷。

《妥协》是一本专为商务人士量身定做的“谈判宝典”，针对妥协过程中可能遇到的方方面面的问题，从不同的角度提出最有效、最切合实际的解决办法。本书内容丰富、详实，涵盖了妥协的战略诉求、前提条件、根本目的、极限、保障、战术等不同方面。针对如何把握妥协的原则以实现利益的最大化这一谈判过程中的核心问题，本书进行了透彻的分析。

本书总结了世界著名谈判案例的成功经验，归纳出谈判过程中如何运用妥协艺术的原则，不论你是一个新的商界参与者，还是一个商场老手，要想取得一场谈判的胜利，都可以从本书中获益。

另外，本书在写作过程中还参考了大量的书籍和论文，吸收了不少其他人的观点，在此表示感谢。限于本人阅历、水平有限，书中难免有失误之处，欢迎广大读者和业界人士通过（shuijbook@126.com）与本人联系，以期在再版中获得纠正。

第一章：追求目标价值最大化
引子——NESO与三星以“和”为贵（1）

妥协是一种谈判的策略，它体现了谈判者用主动满足对方需要的方式来换取自己需要得到满足的精神实质。
在商务谈判的过程中，每一次妥协都应该为最大程度地实现自己的目标价值而展开。因此，以最小程度的妥协换取最大目标价值的实现，以局部利益换取整体利益、以短期利益换取长远利益是商务谈判中妥协的出发点，也是妥协的根本战略。

2002年6月，NESO公司组织实施了其长期酝酿的“大坝工程”，即以令人猝不及防的速度将其高端特丽珑显示器陡然降价300～500元。

NESO的显示器突然降价引起同行业其他竞争对手的不满。2002年7月29日《经济观察报》刊载题为“显示器价格异样跳水，三星斥NESO业界‘蟑螂’”的文章，文中大量引述三星显示器北京销售总部的产品经理师涛极其夸张和离谱的言语和评论，并对大量虚假事实加以渲染，捏造了关于NESO产品品质、工序、价格、市场等多个方面的虚假谣言。

NESO公司对此表现出极为强烈的愤慨，并于2002年8月1日正式向三星（中国）投资有限公司及三星显示器北京销售总部的法人主体——天津三星电子显示器有限公司发出严正交涉律师函，并通告媒体，限期让三星在8月5日前做出答复，以捍卫NESO公司的名誉和商誉。

三星决定以谈判的方式来解决眼下面临的这一问题。

2002年8月5日，三星方面的代表在NESO北京代表处与NESO公司派出的代表进行了首次沟通。在沟通过程中，NESO要求三星在《经济观察报》上公开致歉，否则将诉诸法庭，三星代表则非常诚恳地向对方表示愿意和解此事。

2002年8月7日，三星显示器北京销售总部再次发函，提出其解决方案。

2002年8月8日，NESO针对三星提出的方案，正式向三星表态并提出和解意见，还邀请三星公司8月9日进行正式协商。随后，三星方面的代表在电话中提出，由于对于和解方案意见分歧较大，8月9日无法参加正式谈判。

2002年8月21日，NESO和三星（中国）进行了高层会谈，双方高层确立了将在求同存异、立足长期战略性双赢合作的基础上进行事件细节磋商。

2002年8月27日，NESO公司再次向天津三星电子显示器有限公司发出律师函，限期让三星在8月29日前必须作出最终答复。

2002年8月29日，三星显示器北京销售总部再次发函，提出希望通过谈判最终和解此事。

2002年8月31日，三星代表与NESO签署《和解协议》。

《和解协议》的具体内容如下：

甲方：香港新特丽科技有限公司

法定代表人：陈建利

乙方：天津三星电子显示器有限公司

三星（中国）投资有限公司

甲、乙双方就《经济观察报》2002年7月29日B4版所载文章达成以下和解协议，以共同遵守：

一、乙方应于2002年9月15日前，以与《经济观察报》2002年7月29日B4版所载文章相同或相近的版面或甲方同意的版面位置和相同的篇幅，以乙方公司的名义，公开发表声明，正式澄清事实。声明内容必须包含如下要点：

1.我公司对刊载于2002年7月29日B4版的文章事前毫无知晓，对我公司职员接受采访一事也毫无知情。该职员并非我公司指定对外新闻发言人，且没有被授权接受记者采访，因此该职员在文章中所表述的言论仅代表其个人观点，并不代表我公司所持观点。

2.由于该文的发表所造成的不良影响本公司深表遗憾。

3.本公司将一如既往地致力于与业界的友好合作，共同推动中国显示器产业的发展。

二、乙方在“搜狐网”、“新浪网”、“小熊在线”和天极网等网络媒体转载乙方在《经济观察报》上发表的声明。

三、对于乙方发表的澄清事实的文章应以官方函件或传真的形式于正式发表前告知甲方，并得到甲方认可后，方可正式发表。

四、甲、乙双方就此达成和解协议，并放弃采取其他措施的权力。

五、甲、乙双方就和解达成以上协议，共同履行。

第一章：追求目标价值最大化
引子——NESO与三星以“和”为贵（2）

◆ 点 评
此次三星和NESO双方之间的协商过程实际上就是双方互相妥协的过程。在NESO看来，此次谈判的目标不是要求一定数额的经济赔偿，而是一种基于影响力方面的精神赔偿。在此次事件中，三星公司员工的不当言论、行为和公司的不力管理给NESO公司带来了十分不利的影响，NESO公司虽然有足够的理由将三星告上法庭，但这不是NESO的最终目标，况且三星公司已经充分表现出了和解的态度，而且一旦对簿公堂，那么NESO公司和三星公司的友好关系也可能因此而受到一定程度的伤害。所以，NESO公司在这次谈判中没有表现得那样咄咄逼人，但是NESO的谈判代表们也没有忘记此番前来的根本目的，即让三星公司在最短的时间之内、采取最有效的手段挽回NESO公司此前所遭受到的严重损失。

对于三星方面来说，自己确实在这场谈判中处于明显的下风：本公司员工师涛作为虚假报道的炮制人之一，误导了广大消费者，给NESO造成了相当严重的损失，公司理应承担此次事件的主要责任。无论从法律角度，还是从三星与NESO多年的关系上来说，三星公司于情于理都应该主动平息这场事件，如果无法通过和解的方式进行平息，那么NESO公司肯定会通过法律手段解决，如此一来，三星公司也会遭受巨大的名誉损失及其他连带损失，而且明显理亏的三星公司可能还会因此而受到其他竞争对手们的排斥。所以，越及时有效地解决这一问题，就越有利于三星未来的发展，经过一番认真权衡，三星公司决定做出重大让步。

双方的谈判活动进行得比较顺利，这是因为谈判双方的根本目标没有出现重大冲突。另外，这次谈判的结果也令双方都感到比较满意，因为双方基本上都从这次谈判中实现了自己预期的最大目标。

第一章：追求目标价值最大化
成功的谈判是“双赢”

一位哲人说过：“如果你准备玩一种新游戏，最好先弄清它的游戏规则。”对于谈判双方来说也是如此，你必须先清楚谈判应遵守的规则，然后接受这种规则，才有可能在谈判中取胜。
一个对“什么是谈判”的形象说法是：两个或两个以上的人分一筐桔子，桔子稀缺，但谁都想多得，文明人不提倡暴力，便发明了谈判。通俗点说，谈判就是由两个或两个以上的人通过协商达成一致，决定怎样分配少量资源的过程。在谈判中有三点是最主要的，那就是：敏锐的判断力、互相制约的规则和真诚合作的精神。

两个或两个以上谈判者的存在意味着这个决定分配的过程具有天然的互相制约性。也就是说在谈判中，一方的行为必定会对另一方有影响。所以，作为一个谈判高手，仅仅具有准确的判断是远远不够的，他还必须懂得怎样去与别人交流，懂得怎样去影响、说服对手。一个成功的谈判专家往往最擅长与其他人一起合作以达到他的谈判目的。

有一个流传已久的故事现在已成了诠释谈判的经典：

小故事

兄妹俩为分一张吃剩的馅饼发生了争吵，两人都坚持自己要一块大的，又都害怕被对方欺骗了。正当男孩子持刀准备给自己切一大块时，父亲来了。按照所罗门国王的传统，父亲说道，“等一等，我不管你们由谁来切，但是切的人必须把选择权让给对方。”当然，小男孩为了保护自己的利益，会把馅饼切成同样大小的两块。

这个故事给了我们什么启示呢？在许多情况下，双方的利益不一定都是对立的。如果把斗争的焦点由各方都要击败对方而转向双方共同击败存在的问题，那么最后双方就都能获得好处。

谈判只是一种手段，最终结果是要达成双方的一致。许多人都认为谈判现场肯定是一片战火硝烟，双方要打得你死我活，最终只能有一个胜利者。其实这是一个天大的误解，英语里的“谈判”也有协商的意思，谈判的基础是彼此的信任与合作，谈判的最后结果是求同存异。因此从这个意义上来说，谈判的成功要求双方不要一味的剑拔弩张、势不两立，而应能互相寻求妥协，达成一个双方都能共同接受的结果。

就像下棋一样，谈判也是有规则的。在几乎所有的谈判中，你都需要熟记以下几条：

谈判是一个双方自愿的游戏，任何一方都可以在任何情况下退出或者拒绝协商；

谈判存在的前提是至少有一方想要改变目前的现状并且相信有可能达成这个结果；

进行谈判就意味着双方都希望尽快找到解决问题的办法。如果单方可以决定到底怎么办，再投入到谈判过程中就是毫无意义的事；

对时间的把握是谈判中的一个关键部分,它对全场的气氛以及最终谈判的结果都起到了十分重要的作用；

一次成功的谈判并不是指无论如何也要让自己的利益达到最大，对方的利益达到最小，而是使谈判双方都得到想要的东西，达到“双赢”。

如果把谈判看成是一场战争的话，那么两败俱伤的结局是谁都不想看到的，谈判者往往更希望和平地解决问题，将容易使冲突级别上升的“重武器”放置一边。如果矛盾不停地升温，双方或一方会采取一种令人不快的强硬策略，那么谈判就会迅速陷入僵局。由此看来，一味的强硬对谈判双方来讲都不是长久之计。

谈判靠的是影响力和说服力，而不是强迫和威胁。在谈判时一味坚持强硬、顽固，甚至幻想能主导对方想法是脱离实际的，只能使谈判者事倍功半。在谈判中，如果谈判者总是绞尽脑汁琢磨怎么让自己显得强大，往往就会错过有可能使双方都达到“双赢”的机会。

第一章：追求目标价值最大化
确定谈判的目标（1）

谈判就像其他许多活动一样，“如果你不知道自己将要去哪里，你会很容易在别的地方停留下来”，弄清这个道理对谈判者很重要。
目标是谈判的前提，只有在明确、具体、可行的目标指引下，谈判才能有目的、高效地进行。

谈判目标按可实现的程度来讲首先是最低目标，它是指谈判者可以接受的最差结果。最低目标要明确地表达出来，如“对这笔交易除了扣除5%意外事故的折扣之外，为了补偿各种费用和管理费的开支，本企业的毛利应不低于30%”。最低目标的确立要考虑自己的谈判实力和谈判的标的，更要从自己的资源需求和可供条件出发。

其次是争取目标，就是一个可以尽量争取的目标，也叫二级目标，它存在较大的谈判余地，应努力争取，但必要时也可放弃。

第三是最高目标，即理想的最佳结果。在谈判过程中，设置高目标的人往往会比设置低目标的人表现得好。不过，有时候期望越高，失望也会越大，这要承担一定的风险。总之，企业应根据不同情况制定不同策略，经过权衡利弊，再确定较为合理的谈判目标。

谈判通常是在双方的最高目标之间进行的，而协议往往是在最低目标之间达成。如果双方的最低目标没有相互交叠，想要达成协议就有点困难。当然不是所有的谈判都可以列出一系列目标的。但是作为谈判者，你起码要估计一个现实可行的目标。

谈判时头脑里有一个清晰的目标是至关重要的。

案 例

1982年，美国与墨西哥政府进行了一次关于一大笔国际贷款偿付问题的谈判。墨西哥大约拖欠了美国820亿美元的贷款，其首席谈判家朱塞斯·赫佐哥是墨西哥财政部长。美方的代表有财政部长罗纳德·里根及联邦储备局主席保尔·伐尔科。在谈判中，美方提出了一项很有创造性的解决方法，就是要求墨西哥为美国的战略石油储备提供大量的石油。赫佐哥同意这么做，但是，这并没有解决问题。美国建议墨西哥政府支付给他们一亿美元的谈判费。这是一种巧妙的可以让墨西哥支付给美国自然增长利息的手段。但墨西哥总统洛兹·波蒂罗听说这件事后暴跳如雷。他说：“让罗纳德·里根死了这条心，我们不会给美国支付谈判费用的，一个比索都不给。”虽然洛兹·波蒂罗拒决支付谈判费，但美国就此确定了谈判范围，提出一亿美元的偿付要求，而墨西哥提出的则为零。猜猜最后墨西哥支付给了美国多少谈判费？——5000万美元。

美方通过划定自己的目标范围，迫使墨西哥政府接受了比最初设想多得多的费用，这是一个很典型的运用目标原则的例子。在生活中我们也会遇到很多类似的事情。

比如你儿子向你要50元作为他周末垂钓旅行的费用。你说：“不行，我不会给你50元。你知不知道，我在你那么大的时候，一周只有5角的零花钱，而且我还必须为此而工作。我只能给你30元，再不能多一分钱。”你儿子说：“爸爸，30元不够钓鱼用。”在这里你所说的30元，便是你的最高目标。

第一章：追求目标价值最大化
确定谈判的目标（2）

在所有的谈判中，双方都会有自己最想得到的东西，这些最高目标代表了谈判者最想得到的或是最理想化的结果。其实在许多谈判中，很少有谈判者会有什么特定的、具体的最高目标。例如买主经常希望价格越低越好，但是如果他认为可以用一分钱买到一栋房子，那就是做梦了。卖主也希望价格越高越好，不过如果他以为一辆二手的丰田汽车就可以卖到一百万美元，那也太不现实了。所以当我们说到最高目标时，都是建立在那些现实的、可实现的、估价基础上的。
在没有开始谈判之前，谈判者应该清楚地明白自己想要在这场谈判中获得什么，这一点至关重要。但是。在实际中，很多谈判者要么事先没有明确自己的目标，要么在谈判中偏离了自己的目标，致使谈判结果不但出人意料，而且往往令人无法接受。因此，谈判开始时很重要的一点便是在具有准确信息的基础上，彻底分析自己和对方的需求，确立自己的谈判目标。问一下自己哪些事项对你和对方是最为重要的，你和对方最想了解的又是什么，价格、质量，还是时间安排?首先，脑子里需要有一个轮廓，然后再现实一点，确定希望达到的最佳结果是什么。是否有一些事项对你来说不那么重要，但是对于对方而言却至关重要，如果是这样的话，你可以和对方讨价还价，以期在你非常重要的那些目标上获得最好的效果。对方的目标为何会和你的目标发生冲突?如果你的目标没有得到实现，会有什么样的后果?

下面的这个练习提供了一个大体框架，帮助你确立自己的目标，并估计对方的目标可能是什么。

制作一个愿望列表，写出你希望通过谈判达到的所有目标，即从最现实的目标到最理想化的目标；

判断自己最想要达到的目标是长期目标还是短期目标，按照各目标的重要性，排列愿望列表中的各个项目；

考察目标的现实性。对列表进行加工，排除那些你觉得不可能实现的目标。但是，这些被排除的目标其创造力是可贵的，你可以尝试在谈判中运用这种创造力；

从对方的角度重复前面的步骤。通过了解他们可能提出的目标，你可以确认自己的哪些目标会与他们的目标发生冲突，并准备好如何在谈判中解决这些冲突；

在整个谈判过程中保持清醒的头脑，时刻记着这些想法，确保你的言谈举止不会影响目标的实现。

分清主次目标

谈判者越能分清主次目标、掌握充分的多重目标之间出现冲突时的解决办法，他在谈判过程中获得的最终利益就会越大。

在开展商务谈判活动之前，谈判者一定要把目标写下来，并根据优先等级来做相应的排序。目标要分清轻重缓急，哪个是最重要的目标，哪个是次要目标，把最终目标、现实目标和最低限度目标一一排列。另外，谈判时，是否应该留有余地，在准备时要制定一个最低限度目标。通常人们都希望自己的所有目标全部能在谈判过程当中得到实现，但事实往往不会如人们希望得那样完美，人们遇到的大多数情况是，如果你想实现这个目标，那么就必须放弃另外一个目标，二者不能兼得，至于如何平衡并解决这些目标之间的冲突，那就要看谈判者对主次目标的理解和掌握了。

实践证明，如果谈判者越能分清主次目标、掌握越充分的多重目标之间出现冲突时的解决办法，他在谈判过程中获得的最终利益就会越大；相反，如果谈判者对某一商务谈判的主次目标化分不清，并且对多重目标之间可能出现的冲突也没有充分准备，那只能在谈判中处于被动地位，而自身的利益最终也很难实现。

当谈判者预测到多重目标之间可能出现冲突时，就应该根据每个目标代表的利益需求来确定妥协战略了，即在列出谈判目标的优先顺序之后，谈判者就应该分清哪些是可以让步的，哪些是不能让步的，可以让步的目标具体应该采取怎样的策略进行让步、具体应该让步到什么程度、在做出让步时应该从对方哪里换取哪些利益，这些问题必须考虑清楚。因为商务谈判是一项复杂的、充满变数的活动，如果事先考虑不清楚这些问题，那就很容易在谈判过程中出错，在不应该让步的地方，做了相应的让步，而该让的地方却没让步，使谈判陷入僵局，也可能会使自己本应该争取到的利益轻易损失掉。

关于如何分清自己的主次目标，以及在商务谈判过程中如何以此为基础正确处理多重目标之间的冲突等问题，我们可以来看一下联想入股汉普的并购谈判案例。

案 例

成立于1984年、由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办的联想公司于2002年3月斥资5500万元港币，以现金形式入股汉普国际咨询有限公司，拥有汉普51%股权。这次并购活动无论对于联想还是对于汉普来说都是有利的，但在双方的谈判过程中还是出现了许多冲突。就联想而言，他们是想借助汉普的力量来推动联想其他层面服务的运转，还想以此带动PC、服务器等产品的销售。可以说，利用资本手段进入一个新的市场，依靠收购和兼并完成自己在PC领域的战略布局是联想这次并购活动的主要目标。

1997年成立的汉普咨询管理有限公司在成立的5年当中一直以每年200%以上的速度飞速增长，到了2002年,汉普已经成为国内最具影响力的管理咨询公司之一。汉普拥有一支了解中国文化及掌握国际先进理念的管理人才及专业队伍，兼具强大的信息系统和本地化研发能力，多年来，汉普与多家国际领先IT企业建立了密切的合作关系，具有良好的客户基础。在联想并购汉普成功后，汉普的所有利润都归联想所有，而且联想还以一个较低的价格拥有了新汉普51%的股权。

最终的并购合同证明，联想的确实现了自己的主要目标，但是联想也因此付出了相当大的代价：新公司保留汉普品牌；汉普原来的总裁依旧是新汉普的总裁；联想账上有20亿资金，愿意由汉普合理使用。联想做出的这些让步确实很合汉普的胃口，不过联想也因此而实现了最重要的目标。这就是商务合作过程中必有的得失规律，有得必有失。在谈判中，任何一方都想要实现更多的目标，但事情往往不遂人愿，于是为了实现主要目标，只有牺牲次要目标了。

因此，在谈判中商务谈判人士不仅要分清己方的主次目标，还应该设法弄清楚谈判对手最想实现的目标以及其他谈判目标，只有这样，谈判者才能更好地掌握妥协的方式和力度，最终达到以最小的让步换取最大利益的核心目标。

第一章：追求目标价值最大化
价格是双方利益的交叉点

价格最直接地反映了谈判双方的利益。谈判双方在其它利益上的得与失，在很多情况下或多或少都可以折算为一定的价格，并通过价格升降而得到体现。可以说，价格就是谈判过程中双方利益的交叉点。
商务谈判包括很多类型，如商品贸易谈判、工程承包谈判、项目合作谈判、投资谈判、代理谈判等。不同类型的商务谈判涉及的因素也不同，因此谈判者的需求和利益也表现不一，但几乎所有的商务谈判都是以价值为核心内容，而且几乎所有的商务谈判都会在价格问题上进行较长时间的磋商。联想与IBM之间的谈判之所以历经13个月，就是因为双方把大量的时间花在了价格问题上；中国加入世贸过程中的种种阻碍实际上同样源自于各国与中国进出口产品的价格争议。商务谈判以价值为核心内容，而价格则是价值的反应，所以价格常常成为谈判双方在利益问题上的交叉点。

为什么不同类型的商务谈判都以价值为核心内容，而且通常都会在价格问题上反复磋商较长时间呢？这是因为在商务谈判中价值的表现形式——价格最直接地反映了谈判双方的利益。谈判双方在其他利益上的得与失，在很多情况下或多或少都可以折算为一定的价格，并通过价格升降而得到体现，可以说价格就是谈判过程中双方利益的交叉点。

作为商务谈判中必不可少的一项内容，价格经常会受到其他交易条件的影响，如订购产品的数量、质量、交货期、付款方式、售后服务等等，同时价格还与谈判者的需要紧紧相连，如果大家处于卖者的地位，同样的商品，同样的价格，在同样内行的两位谈判对手面前，一个感到太贵了，无法接受；而另一个似乎正中下怀，欣然签约。这种情况在实际商务谈判活动中经常遇到，它们给人的印象，似乎价格的高与低是难以科学的客观界定的，它常常带有浓厚的主观色彩，而这个主观色彩，正是人们的需要。作为出售商品或服务的一方，如果你所提供的商品的性能或服务品质及相关条件都能满足对方的实际需要，那他就会觉得你的价格很合理、很便宜，而欣然接受；反之，如果你提供的商品的性能及相关条件，与对方的要求相距甚远，那么你的开价，在他的眼中就感到太高而无法接受。

如果我们定义前者为“积极价格”（即商品性能和相关条件切中对方需要的情况下报价），定义后者为“消极价格”（即商品的性能和相关条件与对方需要相距甚远的情况下的报价），那么出售商品或服务的谈判者的任务就在于：一是在谈判前或谈判中把握对手的需要而将“积极价格”定到合理的价位上，以此扩大交易的利益；二是在谈判中通过分析来把握对方的需要，或是通过介绍、宣传、诱导、引发对方新的需要，实现消极价格向积极价格的转化从而达成交易。

虽然价格是谈判双方利益的交叉点，商务谈判者应该以价格为中心，坚持自己的利益，可是为了长远目标的实现，谈判者又不能仅仅局限于价格，应该拓宽思路，设法从其他利益因素上争取应得的、长远的利益。因为，与其在价格上与对手争执不休，还不如在其他利益因素上使对方在不知不觉中让步。这就是为什么那些高明的谈判者看似在价格方面主动向对方表示妥协，但最后其获得的利益反而更多的主要原因。掌握这样的妥协战略，对于商务谈判者来说是十分必要的，也十分有利于解决存在于谈判双方之间的许多矛盾。

比如说，当谈判双方在价格问题上相持已久以至于难以及时打破僵局时，谈判者不妨首先在这一利益交叉点上做出适当让步，但在让步的同时必须向对方提出结账时间、付款方式以及长期合作机会等要求。这样不仅能够一举打破僵局，而且还能在实现短期目标的基础上进一步保障长期目标的实现，这种做法无疑也是处理多重目标冲突的一种重要途径，而且这种做法本身就是一种妥协战略的体现。

第一章：追求目标价值最大化
妥协之前要权衡得失

妥协虽然在某种程度上使谈判者失去了一些利益，但这种失去是为了更长远的获得。当然，我们所说的妥协是适度妥协，而并不是没有原则的妥协。
在这个日益强调经济协作的商业社会中，人们从事商务谈判的目的通常是寻找一种长期、稳定的双赢合作关系，这种关系是以双方之间某些需求的相互补充为基础的，其目的则是为了双方共同利益的长期实现。在许多时候，进行商务谈判活动的双方都希望谈判会有一个好结果，他们的目标是减少费用与风险，让自己都能从对方处获益。

正所谓有得必有失，任何谈判活动都是在双方互相竞争和互相妥协的基础上完成的，如果只想一味地争夺更多的利益，而不愿意某些方面做出适度的妥协以满足对方的合理需求，那双方就不可能达成协议。不愿妥协的人，往往是想追求完美的，但在现实生活中，追求完美只能成为一种境界与奋斗目标，在竞争日益激烈、节奏越来越快的市场环境中，更加崇尚快速决策与团队协作，而适度地妥协就像是促进双方合作的润滑油。

当然，适度妥协并不是没有原则的妥协，妥协要把握一个“度”。不能因为妥协，而丧失了原则；也不能因为妥协，而偏离了谈判的最终目的。一句话，妥协是为了让谈判达到一个更好的结果。妥协本身是一个积极的举措，而不是消极的行为。有些东西是不能妥协的，比如一个企业的立足之本，西门子家电中国区总裁盖尔克先生就曾说过，西门子在产品质量方面永不妥协，“绝不为短期利益牺牲未来”。 所以，明白什么是不可以妥协的与明白如何妥协同样重要，都是为了实现企业的最终谈判目标。

妥协虽然在某种程度上使人们失去了一些利益，但这种失去是为了更长远的获得，比如我国在同美国进行有关加入世贸问题的谈判时，同意在汽车行业做出如下妥协：进口关税由当时的80%以上，降至2005年的25%；汽车零件进口关税平均降至10%；同年取消汽车进口配额。我国谈判代表团这样做的原因并不是被动地接受美国代表的要求，而是以这样的妥协来获得更大范围、更长远的利益，比如汽车行业整体竞争力的提高、美国在农业以及高科技产业等方面的让步等等。

商务谈判中的妥协战略其实就是一种得与失的相互补充，格林柯尔集团并购科龙电器公司就反映了这种补充关系。

案 例

广东科龙电器股份有限公司起源于1984年在顺德市创办的乡镇集体企业广东顺德珠江冰箱厂，经过长达16年的高速成长之后，科龙在2000年圣诞节前夕宣布预亏，此后颓势一发不可收拾。在这种情况下，2001年10月31日，科龙电器宣布其与顺德市格林柯尔企业发展有限公司达成股权转让协议，此次转让后，格林柯尔成为科龙电器第一大股东。

当时人们评价，在这次并购活动中格林柯尔公司是最大的赢家。人们这样说的原因是因为格林柯尔以低于净资产29.8%的价格买入科龙的股份。由此可见，格林柯尔确实在这场并购中收获不小，收购科龙这个国内制冷业老大，一方面可以提升格林柯尔在国内的知名度；另一方面，科龙虽然由盛而衰，但并没有衰败到只剩下一个空壳：尽管科龙的主要产品空调、冰箱的市场占有率不断下滑，但仍然保持着比较高的水平，其生产工艺技术仍然非常先进，产品质量仍然比较硬，品牌在消费者当中有相当的知名度、美誉度和忠诚度。虽然说格林柯尔是这次并购活动的赢家，但是人们却不能就此断定科龙一定就是受到损失的一方，因为格林柯尔在以较低价格入主科龙的同时也把科龙面临的种种问题“兼收并蓄”了，比如政企难分的管理机制、大量的产品积压、当地工人的就业压力等等。所以从另一个角度考虑，失去了控股权力的科龙电器不仅获得了使企业走上良性发展轨道的机会，同时股权的出让也解除了当地几万人可能面临的失业危险。

无论人们在商务谈判的过程中做出怎样的妥协和让步，其实这都是对自身利益得失进行综合分析和权衡之后采取的必要手段，如果没有进行充分的分析和权衡就盲目妥协，那只能导致无谓的损失。所以说，几乎所有的协议其实都是谈判双方相互妥协、相互折中的产物，如果没有得与失的互补，那就没有商务谈判中的种种妥协，也就不会有合作协议的生成。　

第一章：追求目标价值最大化
在风险与机会之间妥协

商务谈判活动在创造发展机会的同时也蕴含着不可预测的风险。商务谈判者在进行谈判活动时必须认真权衡利弊，以便创造更多的合作机会、更巧妙而有效地规避谈判过程中的种种风险。
在竞争激烈的商业社会中，任何一项商务活动都在创造无限发展机会的同时蕴含着不可预测的风险，作为商务活动的一种重要形式，商务谈判当然也不例外。在商务谈判活动中之所以会并存风险与机会，其主要原因就在于谈判本身的复杂性、竞争性、不可预测性，以及协议达成之后外界环境的变化等等。由于这些原因的存在，商务谈判活动不可避免地在拥有了双方合作的机会，同时也面临着某一方损失大于利益、甚至是双方都损失惨重的危险，这就使得商务谈判者在进行谈判活动时必须认真权衡利弊，以便创造更多的双赢合作机会，并且巧妙而有效地规避谈判过程中的种种风险。

人们从来就没有因为商业活动的风险性而放弃它，因为正是有了对机会的追求和对风险的巧妙周旋才有了生机勃勃的商业活动，所以尽管人们明知道有些商务谈判会为自己以及企业带来较大的风险，他们也情愿一搏，比如美国航空公司收购环球航空公司就是这样。

案 例

美国航空公司成立于1926年4月，是全美第二大航空公司，该公司的总部设在德克萨斯州的沃尔斯堡。美国航空公司下设美国航空、美国鹰航和AMR投资服务三个主运营公司。环球航空公司是美国商业航运史上首屈一指的老牌公司，成立于1925年，是美国最早的航空公司之一，该公司在航空界曾经是一家实力颇为雄厚的公司，一度与泛美航空争夺全球航空业领导者的宝座，但由于经营不善及其他因素自1988年以来一直处于亏损状态，到了2001年1月已经被迫三次申请破产保护。2001年4月9日，美国航空公司向业界宣布它完成了对环球航空公司的并购，从而取代美国联合航空公司成为世界上最大的航空公司。

美国航空公司当初打算并购环球航空公司的目的主要是想扩充航线、扩大市场，并利用规模经济降低成本、增强竞争力；而环球航空公司愿意与对方进行谈判的目的则更明显，那就是将自己从破产的泥潭中迅速拯救出来，改变连续亏损的恶劣局面。在双方都有了合作意向之后，并购协议在三个多月的时间里就达成一致，这样的速度对于两个规模庞大、资产雄厚的公司合并来说确实有些太快了，不过合作双方的主要目的也都分别得到了实现，如果这件事情就到此结束的话，那么这次并购谈判就可以被称之为一个“完美的合作”了，但事实远不像人们希望得那样完美。就在美国航空公司开始与环球航空公司商讨并购事宜不久，环球航空公司的职业空勤人员举行了一次罢工投票，幸亏经过调解之后未出现罢工，否则这将对两家公司的并购会产生极为不利的影响。

然而，更大的风险还在后面。航空业既有资本密集型的特点，又有劳动力密集型的特点，这也就造成了航空公司既依赖于贷款或担保公司的合约，又依赖于劳动力成本。而且二者紧密联系，后者处理不好的话，信用评级机构会降低其信用级别，从而使得借款成本急剧上升。所以，航空业内的整合涉及到的问题往往是相当复杂的，尤其是在人员处置问题上稍有不慎就会严重影响公司的正常运营。而美国航空公司和环球航空公司的这次并购就涉及了十几万人的整合，所以，对于新公司内部人员的整合问题如何处理就成了一项挑战。

即使谈判风险再大，只要对企业发展有利，那么商务谈判活动就会不断开展下去，而且只要谈判双方经过一系列的分析权衡之后认为机会大于风险，或者觉得风险能够被避免或转化为另一种机会，那么这样的商务谈判就很可能会在双方需求相互满足的前提下达成协议。

任何一次商务谈判都是风险与机会并存的，所以在谈判过程中，商务谈判人士不仅要认真分析双方的利益点，同时还应该全面而长远地权衡蕴含在谈判活动当中以及谈判协议形成之后的种种风险和机会。

蕴含在商务谈判过程当中以及谈判协议形成之后的机会和风险其实也是一对相互斗争、相互妥协的矛盾，当人们认为机会大于风险时，风险就会妥协于机会，反之机会就会妥协于风险。风险与机会的这种相互斗争和相互妥协实际上也是妥协战略的一种体现，因为所谓的机会正是实现最大目标价值的机会，而所谓的风险也是为了目标价值最大化的实现而进行的必要付出。

第一章：追求目标价值最大化
零和还是双赢

双赢才是真赢。高明的谈判人士能在谈判中很好地处理与谈判对手之间的分歧，通过各种可能的方式，把双方的利益需求引到一个共同的目标层面上去，使双方在这场谈判中均有利可图。
有些谈判人士目光短浅，他们在谈判中只看到自己的利益，如他们得到了什么、付出了什么，而认识不到下面这一点：他们强加的改变条件有时能提高附加价值，甚至会签订一个毫无必要的、价格高昂的协议。他们不知道自己在某些地方是获利还是吃亏：某处得到的一个稍低的价格可能完全被另一处额外增加的成本和风险所抵消，如因此增加的费用等。目光短浅的谈判人士只想着不断地索取，争夺眼前的利益，根本不愿意在积极的妥协中实现与谈判对手的合作。其实合作就意味着谈判双方都能削减成本、降低风险、提高收益，而争夺也许会带来某一方面的利益，但最终只能失去全盘优势，损失长远利益。

这种只想不断索取、不愿积极、适度地做出妥协，只想争夺眼前利益，不愿与对手在友好合作中获得长期利益的谈判者根本就是不合格的谈判者，因为他们没有真正领会谈判学中“双赢”与“零和”这两个不同的概念。所谓“零和”，指的是谈判各方可以获得的利益总和等于零，一方多得一点，另一方必然少得一点。所以从这一点来看，在交易或竞争时，不是你输，就是我输，根本不存在双方同时赢的情况。而“双赢”所代表的是一种互相妥协、互相合作的观念，即并不认为双方的利益总和为零，而是认为只要处理得好，双方完全可以实现利益互补。当然，处理好谈判双方利益的关键就是双方各自采取适当的妥协战略，如果其中有一方坚持不断索取、毫不付出，那这个谈判就只能出现两种结果：一种是谈判很快地在无法解决的僵局中宣告失败；另一种则是谈判以一方得利而另一方吃亏告终，而这种局面通常都会导致谈判双方长期合作的破裂。

现代商务谈判的开展通常都是建立在双赢合作的基础之上，因此谈判必须正确处理自身利益与对方需求之间的关系，否则就无法实现在与对方合作共赢基础之上的长远利益。

随着经济协作趋势的不断加强，双赢观念已经越来越多地在现代商务谈判中突显出来了，任何一家企业都要经常与各种各样的利益集团打交道，针对各方利益集团的要求，有时候甚至是相互对立的要求，企业必须进行某种方式的妥协和协调，取得一种各方都能接受的中间立场。这样，企业才能获得切实、长远的利益。如果企业不愿意采取这种积极的妥协战略，那最终只能失去更多。

现代商务活动中的任何一种行为几乎都离不开协商谈判，不仅仅是并购谈判、贸易谈判、技术引进谈判，就连赔偿谈判也是在谈判桌上经过双方的协商和妥协完成的。正因为商务谈判对于现代商务活动具有如此重要的意义，所以商务人士更应该深入了解零和游戏和双赢合作之间的差别，明白“世界上没有免费的午餐”，要想在谈判中得到更多的利益，就必须在其他方面适当地满足对方的要求。如果商务人士认识不到这一点，只是一味地追求在谈判过程中的利益争夺，一味地追求己方的完全成功，那么他迟早会为这种“成功”付出代价。

当然，我们所说的妥协并非不顾原则地一味向对方让步，我们倡导的是一种积极的妥协。所谓的积极妥协，就是这种妥协必须是为实现全盘优势而服务的。谈判者只有认识到某一方面的妥协既符合对方的利益需求又能为己方换取另一方面的利益时，才选择最合适的方式做出相应的妥协，比如有些聪明的谈判者通常在做出妥协之前，会巧妙地问对方这样的问题：“如果我们不再要求提前交货，你们在价格上能给我们什么优惠？”

与那些糟糕的谈判人员相比，明智的谈判人员更能充分利用积极妥协的战略，他们会在确保双赢和己方长期利益得以实现的基础上积极主动地向对方做出一定的妥协，然后以这些妥协换取己方真正需要的利益。如此一来，谈判桌上的双方不仅成功地避免了你输我赢的零和游戏，而且还实现了需求互补、利益共享的长期合作。

双赢才是真赢。高明的谈判人员能在谈判中很好地处理与谈判对手之间的分歧，通过各种可能的方式，把双方的利益需求引到一个共同的目标层面上去，使得在这场谈判中，双方均有利可图。实现双赢，须遵守以下三大原则：

（1） 识别对方需要什么

在谈判中，我们通常会陷入一种误区，认为在我们看来重要的事在对方眼中也是很重要的。可是实际上并不一定这样。比如有些谈判者认为价格是谈判中起决定作用的问题，其实，除了价格其他很多因素也很重要。例如产品质量是否合格，服务能否按时交付；你是否可以对对方的账户进行管理监督；付款方式是否有灵活性；是否有训练有素的后备人员及目的明确的工人。当你可以适当满足对方这些要求并且令他们感到满意时，价格才会成为决定的因素。所以，这就是双赢谈判的第一个关键：不要认为你需要的利益对方也需要。只有在你了解对方在谈判中希望获得什么时，你才能在谈判中获得主动权。

（2） 不要企图从谈判桌上拿到所有的钱

谈判是双方利益的争取，在谈判中，不要图拿到所有的钱，这是不可能的。在一些谈判中，由于其中一方把对手逼到了挫败的边缘，结果在最后遭到了断然拒绝，落得两手空空。

（3） 兑现谈判之外的一些承诺

把一些不属于谈判内容的小事情更好地兑现，如提供额外的服务、多替对方考虑。事情虽小，然而在对方看来，却是意义重大，他们会认为你既然能做好这些事情，那么其他方面肯定做得也不差。

第一章：追求目标价值最大化
妥协为了长远利益

现代商业社会的竞争本质就是协调不同利益的艺术。在商务活动中，妥协是一种付出，但这种付出是为了更长远、更重要的收获。
现代商业社会是一个充满竞争与合作的社会，在竞争中彼此合作、在合作中也不放弃竞争，这就是现代商业社会的重要特点，所以从某种意义上说，现代商业社会的竞争本质就是协调不同利益之间的冲突，以妥协达成暂时的利益平衡的艺术。谁能掌握这种艺术，或者说谁对这种艺术掌握得更加到位，谁就能成为商业竞争中的最大赢家，他所代表的企业集团就能成为持续发展的组织。

持续发展与合作共赢是现代政治和经济发展的两大特点，所以越是事关企业或国家发展大局的谈判，谈判双方就越是注重合作大局和长远利益， 2004年4月中旬中美经贸高层对话的协商就充分体现了这一点。

案 例

2004年4月21日，在华盛顿，第15届中美商贸联委会仅用了4个半小时的会谈时间，便就知识产权保护、美国对华高科技出口等重要议题达成共识，并签署了八项协议和换文。双方均称赞这次中美商贸联委会取得了“圆满成功”。美国商务部长埃文斯则称这次会谈是中美关系发展史上的“里程碑”，而事实上这的确是一次十分成功的合作会谈。

任何一次成功的谈判都离不开谈判双方的妥协，这次会谈当然也一样。在这次会谈的过程中，中国代表表现出了友好协商、共同合作态度，而中国持这种态度实际上是采取了一种“退一步，是为了进两步”的战略，暂时的妥协是为了更长远利益的实现，局部的让步是为了整体利益的平衡。从美国贸易代表办公室公布的双方谈判结果来看，中方做出了不少重大让步，如中国承诺无限期延长原定在2004年6月1日强制实施的无线局域网加密标准的实施时间。中国方面做出的这些让步和妥协是十分必要而且也是非常值得的，因为，作为世界上最大的发展中国家，中国要发展出自己的高新技术，就需要用比较低的成本学习和率先模仿他国的技术，如果不愿意在当前付出相应的代价，那么国家以后的高新技术发展就会受到更大的阻碍。

除了在无线局域网加密标准的实施日期上做出了重大妥协之外，中国还在知识产权保护方面进行了许多让步。这些让步使得这次会谈又达成了一项重要协议，即中国承诺在2004年底以前，将把更多的知识产权侵害列入刑事处罚调查之中，其中包括进口、出口、销售盗版产品，甚至网络盗版也将被列入刑事处罚。过去，美国经常抱怨中国在知识产权保护方面的力度不够，现在中国的这些做法显然让美国看到了中国人的决心和合作诚意。面对中方做出的这些让步，美方也同意在知识产权的作价上适当考虑中国市场的承受能力。这就意味着西方发达国家的公司有可能适当降低知识产品的售价，扩大同中国公司技术合作的范围和深度，以利于中国消费者以比较合理的代价来学习和使用这些知识产品，最终通过合理价格扩大知识产品的市场。中美双方达成这项协议无疑促进了中国同所有西方发达国家更加深入和广泛的合作，这不仅有利于中国知识产权环境的优化，而且也利于发达国家知识产品的市场开拓和推广。

另外，中国还通过“退一步，进两步”的积极妥协战略获得了美国对华高技术出口管制的放宽，而相关协议的生成对于中美双方来说更是意义长远。这次会谈双方还建立了“高技术最终用户访问”机制，这大大促进了双方的贸易增长。早在2003年底中方就已经采购了波音飞机等大宗美国产品，但若要达至贸易的动态平衡，则需要美国增加对华高科技项目和产品的出口。美国方面过去心存疑虑，担心出口高科技项目到中国后的非民用用途。这次的举措则消除了现有疑虑，大幅度增加了美国公司对华的高科技出口，提高了美国的对华贸易额，弥补了贸易逆差，增加了国内就业，刺激了美国经济增长。由此看来，中美双方“高技术最终用户访问”机制的建立确实十分有利于双方实现长远利益的共同实现，也有利于中美双方在这方面实现更大程度的合作双赢。

只要妥协符合双方的长远利益，那这样的妥协就有利于谈判各方全盘优势的实现。也许从眼前或局部来看，妥协是一种付出，但这种付出是为了更长远、更重要的收获，这种付出绝对不是损失，而是一种获取利益的科学战略。

第一章：追求目标价值最大化
讨价还价的技巧（1）

在谈判过程中讨价还价，是为了获取最大的利益必须的途径。吹毛求疵、小处入手、制造竞争是讨价还价过程中极为有效的技巧！
无论你承认与否，谈判成功都是一个相互妥协的过程。有些看似态度强硬的谈判对手，只要他是为了达成目标而来，就肯定会在一定程度上妥协，最终在讨价还价的拉锯战中让步。而你在某种程度上做出一点妥协，放弃一点利益，看上去似乎是很委屈的，但若能在不违背大的原则的前提下调整你的利益，双方都能从这种相互妥协的讨价还价中获益。

因此，要想在相互妥协的谈判过程中获取最大的利益，就必须掌握讨价还价的技巧。

（1）吹毛求疵法

成语“吹毛求疵”是说人有一种挑剔的习惯，与这相类似的一个词是“鸡蛋里挑骨头”，即再好的东西也可以从中找出毛病来。这种挑剔的习惯假如运用到谈判中，就是一种讨价还价的高招儿。这种技巧往往被买主用来压低卖主的报价，方法是故意找碴儿，提出一大堆问题及要求，其中有些问题确实存在，有的则是故意制造出来的。国外谈判学家曾经作过很多这方面的实验，实验表明：假如其中一方用这种“吹毛求疵”的方法向对方讨价还价，提出的要求越多，得到的也就越多；提出的要求越高，结果也就越好。

案 例

美国谈判学家罗伯斯有一次去买冰箱。营业员指着罗伯斯要的那种冰箱说：“259.5美元一台。”接着罗伯斯导演了一台精彩的“喜剧”：

罗：这种型号的冰箱一共有多少种颜色？

营：共有32种颜色。

罗：能看看样品本吗？

营：当然可以！（说着立即拿来了样品本。）

罗（边看边问）：你们店里的现货中有多少种颜色？

营：现有22种。请问您要哪一种？

罗（指着样品本上有但店里没有的颜色）：这种颜色同我厨房的墙壁颜色相配！

营：很抱歉，这种颜色现在没有。

罗：其他颜色与我厨房的颜色都不协调。颜色不好，价钱还这么高，要不便宜一点，我就要去其他的商店了，我想别的商店会有我要的颜色。

营：好吧，便宜一点就是了。

罗：可这台冰箱有些小毛病！你看这里。

营：我看不出什么。

罗：什么？这一点毛病尽管小，可是冰箱外表有毛病通常不都要打点儿折扣吗？

营：……ˇˇ

罗（又打开冰箱门，看了一会儿）：这冰箱带有制冰器吗？

营：有！这个制冰器每天24小时为您制冰块，一小时才3美分电费。（他认为罗伯斯对这制冰器感兴趣）

罗：这可太糟糕了！我的孩子有轻微哮喘病，医生说他绝对不可以吃冰块。你能帮我把它拆下来吗？

营：制冰器没办法拆下来，它和整个制冷系统连在一起。

罗：可是这个制冰器对我根本没用！现在我要花钱把它买下来，将来还要为它付电费，这太不合理了！……当然，假如价格可以再降低一点的话……

结果，罗伯斯以相当低的价格——不到200美元买下了他十分中意的冰箱。

第一章：追求目标价值最大化
讨价还价的技巧（2）

谈判者在知道如何运用“吹毛求疵”的同时，还应该做好在谈判中应付对手的“吹毛求疵”。一般来说，可以这样来应付：
在谈判之前作好心理准备：对方总是喜欢挑剔的，这是他的权利；

耐心加笑容，心平气和的微笑是对付挑剔者最好的武器；

对挑剔者来个针锋相对，即把对方无中生有找出来的问题，毫不留情地打发回去。

例如，在前面案例中，高明的营业员可以这样对付罗伯斯对冰箱颜色的挑剔：“你要的那种颜色是畅销货，价格要贵得多！”至于针对罗伯斯说冰箱有小毛病的挑剔，就可以说：“正因为有所谓的小毛病，现在才卖这个价，否则要高得多。”罗伯斯要拆掉制冰器的要求更是在故意找碴儿，可以这么对付他：“你也知道，制冰器和整个制冷系统连在一起是无法拆下来的。而且你要的这种冰箱都有制冰器，看来你只能到冰箱厂去订做一个了。”试想，一旦罗伯斯连碰几个这样的软钉子，他还能挑剔什么呢？

（2）小处入手法

对于大型设备、成套项目及较复杂的交易，还价可以采用分批还价的方式。一般可先对“差距小”的项目还价。这样做不仅易于被对方接受，激发对方谈判的热情而且还能了解对手的谈判风格。假如谈判出现一些僵持局面，不妨考虑在“小处”先做某些让步。例如，对方报价的主机价格60万元，技术费20万元，零部件价格8万元。还价可以先从零部件或技术费人手，一旦谈判顺利，再开始谈主机价格。

（3）制造竞争法

在一些价格构成比较复杂的商品或者大型工程承包中，讨价还价的一方为争取有利的成交条件，应当充分制造或利用竞争的局面。比如，采用“货比三家”，可令多个卖方主动地做出价格解释，证明其报价与交易条件的合理性。又如，在工程项目承包中，利用招标方法，可以让各个承包商为了战胜竞争对手，除了提高工程质量外，还尽可能地压低工程报价。

案 例

某度假村要建一个游泳池。该度假村使用招标方式，初步选定五个承包商。度假村负责人在审查三个承包商的标单时，发觉每个方案所提供的温水设备、过滤网、抽水设备、设计、装饰材料、价格等都不相同。因为技术性强，选择十分困难。于是，饭店负责人邀请三个承包商于同一天同一时间抵达饭店，并在他们彼此认识之后，依次进行了谈判。谈判中，甲方对度假村负责人说，他们建造的游泳池质量最佳，而乙方使用的是陈旧了的抽水设备，丙方的信誉不好；乙方告诉度假村负责人，甲方与丙方提供的是塑料管道，而自己提供的则是铜管道；而丙方却告诉度假村负责人，甲方与乙方使用的过滤网品质低劣，报价过高。通过这次谈判，该度假村清楚了建造游泳池的知识，积累了同承包商讨价还价的经验，最终在要求修改工程预算方案的基础上，选择了价格最低的承包商。

第一章：追求目标价值最大化
让对方先开口（1）

当我们不知道对方的底牌时，保持沉默是一个不错的主意！
在决定什么时候或是否最先提出要求时，有许多因素值得考虑。与普遍的想法正好相反，谈判中首先开口要价并不一定有好处。因为在大多数情况下，我们都不可能明确对方的最低期望值。当我们不知道对方的底牌时，往往会过高或过低地估计对手的谈判姿态。首先开出的价码很有可能会落在争价的区域外，一旦如此，谈判者一上场就已经失去他的谈判阵地了。如果你稀里糊涂的就先开了价，而且对方还立即接受了，那么你肯定会有一种受骗上当的感觉。可是开出去的价如果收回，岂不是太没面子？而且在正式谈判时也不太可能允许这样，所以你连后悔也来不及了。

爱迪生在做某公司电气技师时，他的一项发明获得了专利。一天，公司经理派人把他叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。

爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”

“那好吧，我出40万美元，怎么样?”经理爽快地先报了价，谈判顺利结束了。

事后，爱迪生满面红光似的这样说：“我原来只想把专利卖500美元，因为以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。”

让对方先开口，使爱迪生多获得了30多万美元的收益。经理的开价与他预料的价格简直是天壤之别。在这次谈判中，事先未有任何准备、对其发明对公司的价值一无所知的爱迪生如果先报价，肯定会遭受巨大的损失。在这种情况下。最佳的选择就是把报价的主动权让给对方，通过对方的报价，来探查对方的目的、动机，摸清对方的虚实，然后及时调整自己的谈判计划，重新确定报盘的价格。

谈判中己方保持沉默让对方开口还能给对方制造一种压力，让谈判朝着有利于自己的方向发展。

案 例

一位谈判专家代理他的邻居与保险公司交涉一项赔偿事宜，他运用沉默的策略获得了意想不到的效果。

保险公司的理赔员首先发表意见：“先生，我知道你是交涉专家，一向都是针对巨额款项谈判，恐怕我无法承受你的要价。我们公司若是只付100美元的赔偿金，你觉得如何？”谈判专家表情严肃，沉默不语，因为他的经验告诉他，当对方提出第一个条件之后，总暗示着可以提出第二个、第三个……

理赔员果然沉不住气，他说：“抱歉，请勿介意我刚才的提议，再加一些，200美元如何？”

又是一阵长久的沉默，最后，谈判专家表态了：“抱歉，这个价钱令人无法接受。”

理赔员接着说：“好吧，那么300美元如何？”

谈判专家沉思良久，理赔员显得有点慌乱了，他说：“好吧，400美元。”

又是踌躇了好一阵子，谈判专家才慢慢地说道：“400美元？……喔，我不知道。”“就赔500美元吧！”理赔员痛心疾首地说。就这样，谈判专家只是重复着他良久的沉默，重复着他严肃的表情，重复着说不厌的那句老话。最后，谈判的结果是这件理赔案终于在950美元的条件下达成协议，而他的邻居原来只准备获得300美元的赔偿金。

把握好妥协的“度”

让步是有“度”的！

妥协的基本原则是以小换大，这就要求谈判者要缜密思考让步的幅度，做到恰到好处，使对方的利益也得到一定的满足，从而达成共识，实现双赢。在谈判中，如何准确地把握好妥协的“度”呢？应该做好以下几点：

妥协要为自己留下讨价还价的余地；

让对方心怀希望地等待，等待越久，你的小小让步会越令人珍惜；

让步必须有益无损，即使有损的让步，也须保证在整体上有利才行；

注意对方的坚持，不可贸然作大幅度让步；

在己方认为的重大问题上，必须坚持原则，但对于一些细枝末节的问题，可以不必过分计较。尽最大可能让对方在原则问题、重大问题上先让步，而己方在对方的强烈要求下，在非原则的、次要的、较小的问题上让步；

不要轻易拒绝，因为任何一方都怕对方拒绝，作出合理的让步能让你把握对全局有利的态势。灵活运用隐晦的让步，例如说：“你的问题我可以考虑。”

第一章：追求目标价值最大化
让对方先开口（2）

在一些特别敏感的观点上先让步，可以利用在敏感观点上达成协议的良好氛围，在谈判中获得双赢。当然，这些让步必须是你可以割舍、容忍的；
当无法得到全部时，可以争取得到一半；当一半也得不到时，至少也要得到对方的承诺。谈判专家称此为一种打了折的让步；

要敢于说“不”。如果你对对手多次说“不”的话，对手就会对你的话加以重视。当然，在说“不”的时候。要有耐心，而且要注意前后一致；

保持放松并做出等待的姿态，让对方先说出用什么条件来交换你的让步，不要轻易表态接受对方最初的让步；

搞清对方所需要的是哪些让步，不管这些条件是不是你所在意的，你都可以将它们作为谈判的武器，来迫使对方也做出让步；

在制定谈判计划时，就将自己可以做出的让步排出次序，将具有实际价值和没有价值的让步条件区分开来；

如果在你做出让步之后，又心生悔意，那么不要沮丧，因为在没有签订协议之前，还有挽回的余地。千万不要因为难为情而迟迟不敢提出要求。

有时你想给对方一个于己无损的让步，就要注意倾听他说话。主动的倾听可以克服许多坏习惯，它帮助你瞄准对方的要点，摒弃他的陈词滥调。

另一个好方法是指定你方的某个人作为“特定的听话者”，要全心全意地倾听，不打断对方的讲话，不自作聪明地下结论，不要妄想跳过去而不去认真听。

把握了妥协的“度”以后，我们应该知道在谈判中应如何让步。怎样让步才能既获得利益，又照顾对方，使合作的期限得以延长。

本章精彩观点

◆ 在谈判中有三点是最主要的，那就是：敏锐的判断力、互相制约的规则

和真诚合作的精神；

◆ 在许多情况下，双方的利益不一定都是对立的；如果把斗争的焦点由各

方都要击败对方而转向双方共同击败存在的问题，那么最后双方就都能获

得好处；

◆ 谈判的成功要求双方不要一味的剑拔弩张、势不两立，而应能互相寻求

妥协，达成一个双方都能共同接受的结果；

◆ 谈判开始时很重要的一点便是在具有准确信息的基础上，彻底分析自己

和对方的需求，确立自己的谈判目标。

第二章：双方存在利益互补的关系
联想与IBM的双赢合作（1）

“世界上没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益”
——丘吉尔

只有谈判双方代表不同的利益，且这种利益存在互补关系，他们才有可能坐到谈判桌前就某一项目彼此协调，经过一系列针锋相对的谈判，从而达到双方都比较满意的结果，实现商务谈判的最终目的。

2004年12月8日上午9时，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，收购的业务为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、制造、采购。这一为世人所瞩目的联想与IBM长达13个月的并购谈判终于画上了句号。“中国电脑第一品牌吃下IBM这个‘PC产业缔造者’的传统业务”的消息迅速传遍世界各地。

实际上，在这场收购中，联想收购IBM个人电脑部门的支出总计达到了17.5亿美元，其中包括6.5亿美元现金、价值6亿美元的联想集团股票以及承担IBM个人电脑部门的5亿美元债务。

对于联想来说，通过对IBM全球个人电脑业务的并购，使联想的发展历程缩短了整整一代人，年收入从30亿美元进入100亿美元，一跃成为世界上第三大PC制造商，每年创造120亿美元的营业额。成为我国率先进入世界500强行列的高科技制造企业。收购完后的联想将拥有IBM的“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）、位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心，以及遍及全球160个国家和地区的庞大分销系统和销售网络。

在和联想的并购谈判宣布结束之后，IBM股价上升了2%，而且华尔街的分析师们也认为，IBM出让PC将有助于进一步巩固戴尔和惠普的地位，因为他们还有机会成为IBM采购选择厂商，在国际化的道路上，他们会跑得比联想更远。但是对于IBM来说，与联想的长达13个月的谈判历程进行得也相当艰苦。在此之前的2000年，刚刚成为IBM公司董事局主席兼首席运营官的帕尔米萨诺就有了剥离公司PC业务的意向；2001年，IBM当时的副总裁兼个人系统部总经理史蒂芬·沃德拜访联想并指出“IBM—联想”的设想；这期间，IBM还曾经就此事向中国政府表达了自己的诚意。由此可见，IBM对于这项交易的成功做了长期的准备工作——他们在与联想进行正式谈判前就开始了对中国市场的调查，同时他们也全面地考虑了与联想合作过程中的种种矛盾和利益。

由于种种原因，在后来的谈判桌上，IBM把最初计划的30～40亿美元出售PC业务的价格调整到了最终的17.5亿美元，当然IBM还在新联想中谋取了18.9%的股权，成为仅次于联想控股的第二大股东，与此同时，IBM当时的副总裁兼个人系统部总经理史蒂芬·沃德还登上了新联想CEO的宝座，而联想的前任CEO杨元庆则登上了新联想董事长的席位。

至此，联想和IBM在谈判过程当中的针锋相对和彼此妥协终于告一段落。在规模扩大和影响力增强、以及拥有更多的参与国际知名品牌竞争机会的背后，新联想还要面对更多的困难与风险，还有许多因素（如业务、文化等）亟待磨合，只有顺利地走好磨合期，稳当地步入新的发展期，新联想才能真正实现其创造世界级品牌的远大目标。

第二章：双方存在利益互补的关系
联想与IBM的双赢合作（2）

◆ 点 评
显然，联想收购IBM个人电脑事业部的行为是一种双赢，而这种谈判的过程又是一种相互妥协的过程。新联想的总裁杨元庆在谈判结束后曾说过：“和IBM的13个月谈判，一半时间都用在谈价格上。”而联想集团的控股总裁也曾表示，新联想总部设在纽约是联想在谈判中妥协的结果。有人猜测，新联想选择IBM的副总裁兼个人系统部总经理史蒂芬·沃德作为CEO也是妥协的结果。

到底是什么原因使得IBM公司放弃以多年创下的自身品牌出让PC呢？关于这个问题，有关专家认为，其中的真正原因可能是：IBM品牌的定位已经不能适应世界PC市场需求的改变，但是， IBM品牌属性是绝对不能更改的，在种种利弊的权衡之下，选择一个第二品牌无疑是十分明智的，尤其是选择一个已成熟的品牌（联想是中国最大的个人电脑品牌，而中国又是一个潜力无穷的市场）分担建立第二品牌的风险对于IBM来说更加稳妥。

更值得注意的是，联想收购IBM的成功使得IBM不但摆脱了其沉重的包袱，而且还使他们由原来的经营软件以及大容量磁盘领域，顺利转向利润更为丰厚的PC游戏操纵杆的微处理器的制造。另外，除了像目前人们普遍所言的是“牺牲规模换取利润”以及实现业务转型外，IBM其实还有一个更大的谋划——那就是，以一种以退为进的策略，通过联想这个国企平台，为自己的中国战略搭建了一个结实的桥梁，同时也为整个公司的发展创造了一个绝佳的机会。也就是说，“与联想乃至整个中国建立一种战略合作关系”，这才是蓝色巨人的真正用意。

如果说IBM将其传统的个人电脑业务出售给联想是一种处心积虑的老谋深算，那么联想并购IBM的个人电脑业务也是经过一番深谋远虑的，而且这个思考和决定的过程十分艰难，正如联想的创始人柳传志在并购成功的新闻发布会上所说：“孩子越大，养起来越困难”。

通过对IBM全球个人电脑业务的并购，联想成为我国率先进入世界500强行列的高科技制造企业。此外，联想收购IBM个人电脑业务的战略意义还在于，借助IBM的品牌以及全球营销渠道，联想完全可以在稳获中国市场份额的同时，大举开拓海外市场。更重要的是，通过收购，联想可以访问以前IBM的客户数据。从市场角度来看，联想可以利用IBM的品牌、技术和服务优势拓展高端市场，而自已原来占领的中低端产品线也可以充分利用IBM的技术优势得到改进。联想并购IBM个人电脑业务的行动，对于联想来说意义重大，新联想希望由此而走向真正的打造国际性公司的道路。

不论联想和IBM在谈判过程中经历了怎样的磨合，通过最终看到的结果以及谈判前和谈判过程中双方流露出的种种隐隐约约的信息，人们还是不难分析出，联想是经过许多周折并付出了很多代价之后，才实现了其参与国际知名品牌竞争的目标，正所谓“好事多磨”。

妥协是实现利益的手段

商务谈判的目的就是为了谋求自身最大的利益，如果谈判双方的利益不能得到最有效的协调，那么谈判就会陷入僵局，以至无法实现谈判的目的。

在商场上，利益永远都是排在第一位的，各种商务活动的开展无不是围绕各种利益展开的，同样，商务谈判的目的也是为了谋求自身最大的利益。只有确定能够得到某种利益，或者说，只有双方都能从与对方的合作中得到某种利益，谈判活动才可能进一步展开。这就表明，利益是双方面的，谈判者在为自身谋求最大利益的同时必须要兼顾对方的利益，否则谈判活动就无从开展。因此，谈判就是要协调双方的利益，使之能寻求到一个均感满意的利益共同点，而这种协调的过程就构成了谈判双方在谈判桌上的所有内容。

在商务谈判中，对于谈判双方来说，共同利益往往是潜在的，只有随着谈判的逐步深入，共同利益才会渐渐地明朗化。这种潜在的共同利益，可以使利益双方怀着不同的动机，为着相同的事务展开谈判。当然，共同利益对双方而言并不是相当的，对一方而言，这种利益可能是资金上的，而对另一方而言，却并非如此。由于这种差别的存在，谈判双方往往会由于种种利益的需求而在某些方面当仁不让，也会由于一些共同的利益又在某些方面做出妥协。也正因此，那些优秀的谈判者总是善于使用各种方法，让对方把兴趣始终集中在自身的主要利益上，从而在其他利益上做出更大的让步，而己方则从中获得更大的收益。

第二章：双方存在利益互补的关系
联想与IBM的双赢合作（3）

案 例
在劳力士与世界著名的网球明星克丽丝蒂娜的合作谈判过程中，劳力士就以非常巧妙的方式使克丽丝蒂娜做出了最大程度的妥协。当初想与网球明星克里丝蒂娜合作的有很多公司，这些公司为了让这位举世闻名的体育明星成为自家品牌的代言人，纷纷许诺愿以高价与其合作，但克丽丝蒂娜更希望与品牌影响力更强的劳力士手表公司合作，因为劳力士手表公司具有世界一流的技术水平和质量，而且还拥有其他公司无可替代的产品美誉度。而对于劳力士公司来说，与这位世界级的网球明星合作无疑更有利于公司品牌的进一步延伸和公司影响力的不断增强，但是劳力士却不愿意为此而花费巨额报酬。如何才能花更少的钱，做更好的事呢？在这场激烈的争夺战中，这种想法似乎是痴人说梦，但不久以后，劳力士公司就把这个美丽的梦想变成了现实。他们是如何做到这些的呢？原来，在和克丽丝蒂娜接触的过程中，劳力士公司始终让这位网球明星注意到：如果和其他公司联手，凭借自己在网球运动方面的知名度以及在体育史上的地位或许能保证其获得更好的报酬，但是如果选择劳力士作为合作伙伴，那么这种联合将会体现出一流的水平和质量。在几经权衡之下，克丽丝蒂娜决定在报酬方面做出让步，最终选择和劳力士签约。

商务谈判的目的就是为了谋求自身最大的利益，而利益取向不同，谈判各方在谈判过程中的着重点就不同，这就使得谈判双方既要在某些方面加强合作，又要在其他方面展开拉锯战。以联想与IBM的并购为例，在个人电脑业务的技术合作和人员整合等方面，谈判双方都为促成合作付出了极大的努力，而在价格和股权分配等方面，联想和IBM则为了各自的利益大费口舌，这也正是双方谈判历时13个月的重要原因之一。当谈判双方彼此都做出了一定的让步和妥协之后，双方的利益也就算得到了最有效的协调，如此一来，谈判双方各自的目的也就得到了统一和实现，谈判活动由此告一段落。

如果没有具体利益的刺激，就不会有谈判活动的产生；如果没有不同的利益取向，也就不会有谈判桌上的针锋相对和你来我往；如果谈判双方的利益不能得到最有效的协调，那么谈判就会陷入僵局，以至无法实现谈判的目的。因此，只有存在相互合作和利益互补的关系，才有谈判双方相互妥协和让步的可能，从而才会为谈判的成功创造可能。

第二章：双方存在利益互补的关系
寻求利益互补

任何谈判的成功都必须是双方利益合理协调的结果，这种合理协调就是谈判双方之间的合理的利益互补。
以前面提到的联想与IBM的合作为例，对于IBM来说，联想对中国市场的覆盖面更广，如果和这样一个企业合作成功，那么对IBM今后在中国的产品和服务的推广是有很大帮助的。通过这个合作，IBM会把其先进的技术引进到联想的一些产品中，而联想在营运方面的效率则可以继续帮助IBM把成本管理得更好。对于联想来说，它得到的不仅是IBM先进的技术，还有其畅通的国际销售渠道，以及其强有力的品牌影响力和渗透力。通过与IBM的合作，联想将至少提前20年开始它的全球化战略，可以说，联想因为这次合作而获得了一次加入国际化竞争的绝佳机会。也正因此，所以无论是联想还是IBM，他们都认为这次并购活动并不是一个简单的买卖，而是一个长期的战略联盟，在这个长期的战略联盟中，联想和IBM实现了充分的利益互补。

事实上，任何谈判的成功都是双方利益合理协调的结果，这种合理协调就是谈判双方之间的合理的利益互补。从这种意义上来说，谈判就是一种双方互相交换利益的活动，对商务谈判而言，这种交换的过程很多时候是一方需要“获得某种商品或服务”，另一方需要“获得一定价款或酬金”。而这两种不同的利益需求，是可以通过双方的合作来实现的，这就是利益的互补性。利益差异+利益互补=谈判的基础。所以，人们总是说，商务谈判行为本身就是一种追求利益的过程。

既然商务谈判本身就是一种追求利益的过程，那么，人们在进行谈判时就一定会为争取自身利益做出最大的努力。由于谈判者受不同企业文化的熏陶，他们可能会从不同的角度看待双方的谈判，但无论怎样，他们都会为自己争取更多的利益。于是，在谈判过程中经常出现这样的情况：文化冲突及其造成的伤害会导致谈判双方的猜疑和挑衅，这种猜疑和挑衅会使很多谈判者认为谈判只是一种零和游戏而已——当其中一方获得某种利益时，另一方就会失去这种利益；当其中一方在某一项目中获得较多的利益时，另一方就只能得到较少的利益，谈判双方因此而锱铢必较、针锋相对、互不相让。而比这更糟糕的是，在这场零和游戏中，不会产生任何附加价值，而且在一个相当长时期内也不会达成任何协议。如果这样理解谈判，并且在实践中按着这种思路进行谈判的话，那么世界上形式各样的商务谈判根本就没有成功的可能，而且人们还会因为谈判而浪费大量的时间和精力。

如果谈判只是一种零和的游戏，那么谈判双方必定会千方百计地坚守各种利益，这样下去只能看到谈判双方互相僵持的局面，而谈判的目的也就无从实现。

其实，谈判就是有关各方为了实现自身的目的，在一项涉及各方利益的事务中进行磋商，并通过调整各自提出的条件以达成一致的过程。如果谈判只是一种你输我赢的零和游戏，那么双方的磋商就失去了意义。事实上，谈判双方之间的利益应该是互补的，当然了，这并不是否认了谈判双方的利益分歧问题，谈判产生的前提之一就是双方存在着利益分歧，正因为双方存在着利益分歧才需要展开谈判。这种利益分歧体现在双方各自提出条件的差异上，谈判的目的就是要通过沟通协商，调整各自的条件来弥合这种分歧，达成一致，促使谈判成功。正是利益差异和利益互补构成了谈判的前提，而协调双方利益的过程就构成了谈判双方在谈判桌上的你攻我守或相互妥协。

如果谈判双方存在利益互补的前提，那么通过彼此的让步妥协，谈判就有可能圆满完成；反之，如果谈判双方的各种利益不能保证相互补充时，那么就谈判者就没有必要一味地做出不合理的妥协，因为在谈判过程中，妥协的目的是为了获得某种互补利益，而不是为了妥协而妥协，当利益不能互补时，那么就没有必要再做出妥协了。例如，当一个企业打算出售某种产品或服务时，而对方提供的价格不太合适，如果确定双方以后还有更多的合作机会，那么为了实现长期合作的目的，出售产品或服务的一方就可以适当做出妥协，促成这笔交易。然而如果在这个项目上，对方提供的价格极为不合理，而且双方又不存在建立长期合作关系的可能性，那么就应该放弃，或者至少在价格上不再做出妥协。

谈判者如果认不清形势，不顾双方之间的利益互补而一味地妥协，那最终只能落个得不偿失的结果。在北京举办亚运会期间，日本一家公司的老板曾表示对北京某电视制作中心制作的一部纪录片感兴趣，提出先作一个试验项目，这家电视制作中心非常高兴，认为这是一个好机会，然而却忘了考察对方是否真正有与自己进行长期合作的意图。就这样，在日本公司的一再坚持之下，制作中心决定即使是赔钱也要把片子做好，希望以后能和这家日本公司进行长期合作。然而，最后的结果是，电视制作中心花费了大量的人力、财力、物力，但是却没能确定和对方长期合作的关系，因为那家日本公司根本就不准备进入中国市场，真是赔了夫人又折兵。这就是忽视妥协的前提而盲目妥协的结果。在谈判过程中，当谈判者发现价格或其他因素与己方利益不能互补时，就要及时放弃，或者另辟蹊径，而不能放弃原则、一味妥协。

第二章：双方存在利益互补的关系
找到满足双方需要的办法

在双方谈判过程中，不能仅仅以满足自己的需要为出发点，而是应该通过交换观点共同磋商，共同寻找使双方者能接受的方案。
世界著名的心理学家马斯洛博士在其需要层次理论中提出，需要是人一切行动的原动力，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要产生的。一个人会同时存在多种多样的需要，包括物质需要和精神需要，但是每种需要的重要性，在不同的时期和不同的环境具有不同的地位。每一个人都会首先寻求满足他的最重要的那个需要，可以说人的一生就是为了满足需要而与自然、社会不断进行拼搏的持久斗争的一生。同样，商务谈判活动也是建立在人们需要的基础之上的，它是处在不同角度、不同经济发展状况下的不同的人或团体为了满足各自切身利益的需要，而通过一定的形式达成的某种商业化目标的外在表现。正是因为有了各种层次的需要，才使商务谈判的各方在谈判桌上进行各种形式的磋商，最终达成满足彼此需要的目的。

美国谈判学会主席杰勒德·尼尔伦伯格根据其对马斯洛的需要层次理论进行研究，总结出了著名的“谈判需要理论”。在“谈判需要理论”中，杰勒德·尼尔伦伯格提出，需要是谈判产生的基础和动因，因为人类每一种有目的的行为都是为了满足某种需要，需要和对需要的满足是谈判的共同基础。对于谈判主体而言，如果不存在某种未被满足的需要，他们就不会走到一起谈判了，因此谈判者应去发现与谈判各方相联系的需要，对驱动着对方的各种需要加以重视，以选择不同的方法去影响对方的动机。也就是说，谈判主体在进行谈判之前就应该发现谈判各方的真实需要，不仅要十分清楚自己真正需要的是什么，而且还要想办法弄明白对方的真实需要。所以，在谈判过程中，为了得到一个满意的结果，你必须站在双方的角度去看待问题。

杰勒德·尼尔伦伯格还在其论著《谈判艺术》一书中更加明确地提出：“谈判的定义最为简单，而涉及的范围却最为广泛，每一个要求满足的愿望和每一项寻求满足的需要，至少都是诱发人们展开谈判的潜在原因。只要人们为了改变相互关系而交换观点，只要人们是为了取得一致而磋商协议，他们就是在进行谈判。谈判通常是在个人之间进行的，他们或者是为了自己，或者是代表着有组织的团体。因此，可以把谈判看作人类行为的一个重要组成部分，人类的谈判史同人类的文明史同样长久。”

谈判为什么会成为人类行为的一个重要组成部分？从本质上说，谈判的直接原因是因为参与谈判的各方有自己的需要，或者是自己所代表的某个组织有某种需要，而一方需要的满足又可能无视他方的需要。因此，在双方谈判过程中，不能仅仅以只追求自己的需要为出发点，而是应该通过交换观点进行磋商，共同寻找使双方都能接受的方案。

也正因此，谈判者必须要善于重视、发现和引导对方的需要，真正的谈判高手甚至可以通过采用适宜的巧妙方法控制对手在谈判桌上的需要，以达成谈判的最终目标。

案 例

约翰是一家公司的工会官员，作为公司的一员，约翰工作效率很高，而且也深受工人的爱戴，可以说公司经理没有理由不信任和尊重他。但是作为一名工会官员，约翰又常常会代表工人利益和经理进行谈判，而在谈判桌上，约翰举止粗暴，气势凌人，说话嗓门很大，而且还经常说脏话和粗话，所有的这些都让公司的股东们觉得他非常难缠。

有一次，约翰到经理办公室找经理，他要求星期三放一天假，因为当地有一场著名球队之间的篮球决赛，这在平时是难得一见的。约翰向经理表示，如果星期三放假一天的话，工人们同意周末加班一天，但是经理必须要付加班费。

经理也知道这场篮球决赛很重要，而且对于很少能看到正式比赛的当地人来说更是如此，但其重要性还没有达到工厂里的工人都必须去看的程度，更何况，工厂里的120多名工人也不见得人人都爱看篮球。当经理婉转地向约翰表达了这个意思之后，约翰根本不加理会，他仍然立场坚定地要求：“星期三必须放假一天，周末加班一天，如果经理不同意这么做的话，那就是专政”。约翰还说，如果经理真的不给工人放假的话，那他就要到政府部门控告公司的“非人性”管理方式。

面对约翰的蛮不讲理，经理没有和他就这件事继续争论下去，只是心平气和地建议：“只要送货任务能在中午以前做完，星期三下午就可以全厂放假，工资不扣，愿意看球赛的就去看，如果不愿意的话就以别的方式休假，而且周末也不需要再加一天的班了。”然后，经理就派助理把自己的意见传达给了工人。

约翰认为经理的建议完全不合情理，于是他怒气冲冲地到工厂里去鼓动工人，要大家以罢工或者其他方式反对老板的独裁。可是当他走到工厂，并把自己的想法告诉大家时，他发现工厂里的工人们都在紧张地工作，没有一个人响应他的号召。更出乎他意料的是，工人们竟然对经理的建议表示极力赞成。约翰十分生气，他告诉大家，“这是经理的圈套，他想让大家半天完成一天的活儿，如果你们同意这个建议的话，那以后你们就别想再申请这样的福利了。”但是，工人们都纷纷按照经理助理精心安排的发货计划和细节去工作，他们除了满心欢喜地等待中午到来之后的休息之外，再也不考虑约翰的大嗓门了。

就这样，公司经理既没费什么口舌，也不用支付工人周末的加班工资，就把问题妥善解决了，而且工人们对经理提出的交换条件都感到十分满意。

妥协不仅仅是为了息事宁人而做出的让步，更重要的是它能找到同时满足双方需要的办法。需要是谈判的动因，如果能在满足自身需要的基础上切实满足对方的真实需要，那么你在谈判中就会处于有利的主导地位，而你和对方的谈判也会在双赢中迎来一个两全其美的结局。

总之，谈判起因于需要，需要和对需要的满足是谈判双方所共同追求的，只有在谈判中尽量满足双方的需求，谈判才会顺利进行。

第二章：双方存在利益互补的关系
互惠谈判观念

任何谈判都是建立在寻求需要被满足的基础之上的，商务谈判也一样。妥协就是为了满足双方的需要因此在谈判中建立互惠谈判观念是十分重要的。
人的需要是可以改变的，它受许多因素的影响，满足需要的方式也是多种多样的。商务谈判活动是由代表企业的人来实现的，因此需要的满足与否实际上根本没有一个绝对客观的标准，甚至可以说，需要的满足与否经常受人的主观意识的决定和影响。更值得一提的是，需要的满足不一定就是达到了企业的既定目标，而是谈判者认为自己的需要得到了满足。正因为人的需要受主观意识等因素的影响，而且在谈判过程中，谈判者认为自己的需要是否得到满足直接影响着谈判活动的进行，所以经验丰富的优秀谈判者总是善于利用人们不同层次的谈判需要和各种影响人们需要的因素掌控谈判全局。

案 例

哈恩曾代表总公司到法国一个小镇上收购一家小公司，这家小公司的主人是一个十分强硬的谈判者，他的开价为3100万美元，哈恩还价为1800万美元，但对方始终坚持3100万美元的原始报价不变。本来哈恩提出的价格只是一个谈判的基本价，他想如果对方态度稍微缓和一下，并且在价格方面做出适度的妥协，那他就非常愿意完成这笔交易。但是这家小公司的主人始终坚持3100万美元的原始报价，而且哈恩从其强硬的态度中也看不出一丝妥协的希望。谈判在几个月的讨价还价中艰难地进行着，哈恩将自己的还价一抬再抬，现在他已经将还价抬高到了2600万美元，但是对方的态度和报价始终如初——3100万美元，一美元也不降，否则就不出售该公司。这时，哈恩实在不想如此被动地将成交价格一抬再抬了，谈判由此陷入了僵局。

深受总公司重托的哈恩不想轻易地放弃这次交易，在认真考虑了谈判的整个过程之后，哈恩觉得这家小公司的主人如此坚持其原始报价，背后肯定有其他原因，只有找到这个原因，谈判才能进行下去。于是哈恩开始在谈判桌上非常诚恳地与对方协调，而在谈判桌下则尽可能地加强与对方的交流。终于，这家小公司的主人被哈恩的耐心和诚意打动了，他向哈恩道明了自己强硬的理由：原来，他过去有一个竞争对手，这个对手的公司和他的公司规模基本相同，一年前卖了3000万美元，而且还外带了一些附加条件。过去他们的竞争相当激烈，现在，他的公司也要出售了，所以当然也不愿意自己的公司在价格上卖得比对方的更便宜。原来如此！哈恩恍然大悟，在认真考虑了一番后，哈恩向对方表示，他一定会满足对方的特殊需要。当然，哈恩也不会使总公司的利益受到伤害。

做到这些并不容易，哈恩首先详细了解了这家小公司的竞争对手的卖价及附加条件，并且对各项附加条件进行了充分而深入的分析，然后又采取了新的谈判方案。结果新的谈判方案得到了那位小公司主人的认可，他当即表示愿意在价格上做出一些让步，双方终于达成了协议。最后的结果是，小公司的主人对付款方式及优厚的附加条件较为满意，因为这些条件都比其竞争对手遇到的条件好的多，而哈恩也以大大低于总公司购买预算的价格买到了这家公司，双方的需要都得到了满足。

对于商务谈判者来说，各种层次的需要（其中包括生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要以及自我实现的需要）都是受一定利益所驱动的，当某种层次的需要满足之后，这种利益驱动的作用也就会消失。

无论谈判者寻求何种层次的需要满足，也无论某种需要背后受什么利益所驱动，总之，谈判者的具体需要以及需要能否得到满足对谈判具有重要影响。通常来说，具有某种尚未满足的需要是使一个人或组织成为谈判者的动因，同时具有（或潜在具有）满足另一种需要的能力则是谈判者获得他人合作，成为成功谈判者的前提。正是基于这一点，互惠谈判观念才主张将谈判对手看作是解决问题的合作者而不是敌人。因此，科学合理地对人们的谈判需要往往可以促成谈判的顺利进行。满足谈判对手不同层次的需要不仅是取得理想谈判结果的关键因素，而且也是解开或缓和谈判僵局的症结所在，同时还是商务人士实现双赢谈判的重要基础。

第二章：双方存在利益互补的关系
实现双方利益的合理分配

商务谈判是以实现一定的经济利益为目的的，只有谈判双方都感到彼此的经济利益得到了合理分配，商务谈判才能在合作共赢的基础上达成协议。
所有谈判都是为了双方需要的满足和利益的实现，不同的谈判性质决定了不同的谈判目的，也就是说，不同的谈判满足的需要和实现的利益是不同的，外交谈判涉及的是国家利益；政治谈判关心的是政党、团体的根本利益；军事谈判主要是关系敌对双方的安全利益。虽然这些谈判都不可避免地涉及经济利益，但是它们往往是围绕着某一种基本利益进行的，其重点不一定是经济利益。而作为经济谈判的一种，商务谈判是以获取明确的经济利益为基本目的，在满足经济利益的前提下才涉及其他非经济利益。在商务谈判过程中，虽然谈判者可以运用各种非经济利益因素，这些非经济利益的因素也会影响谈判的结果，但其最终目标仍是经济利益。商务谈判的这种特殊性从其定义中也可以窥得一斑：商务谈判是指不同利益群体之间，以经济利益为目的，就双方的商务往来关系而进行的谈判。与其他谈判相比，商务谈判更加重视谈判的经济效益。在商务谈判中，谈判者都比较注意谈判所涉及的成本、效率和效益等因素。所以，人们通常以获取经济效益的好坏来评价一项商务谈判的成功与否，而在商务谈判过程中，谈判双方的所有竞争与合作、对立与妥协其实都是围绕着各自的经济利益进行的。

尽管商务谈判的各方都是为了各自的经济利益而参与谈判的，但是参与谈判的各方都要适当考虑对方的利益，因为本方利益的实现是以对方利益的存在为前提的，如果在谈判过程中不和对方进行合理的利益分配，只顾着坚守自身利益毫不妥协，那么这场谈判注定就要失败，如此一来，谈判各方的利益都失去了实现的可能。这就如同一位谈判名家所说，“如果试图消除对手，得到所有利润，那实际上是不顾自己的脸面而割掉鼻子”。

在商务谈判的过程中，当其中一方只考虑自身最大利益的实现而不断要求另一方做出种种妥协时，如果对方觉得在这场谈判中自身的利益明显没有得到合理分配，那就会停止妥协。此时，这场谈判只能有两种结果：一种结果是双方重新对利益进行分配，追求自身利益最大化的一方也适当做出妥协;另一种结果就是不能继续做出妥协的一方提出中止谈判，或者寻求其他谈判对象，或者伺机等待其他满足自身利益的机会。在我国引进奥迪汽车的谈判过程中，就很能说明这一点。

案 例

1986年我国第一汽车制造厂的谈判代表团就是在寻求自身利益得到合理分配的目的下把合作谈判的对象由美国的克莱斯勒公司变成了的德国大众公司。

当时，我国第一汽车制造厂的考察团在老厂长耿昭杰的带领下来到美国克莱斯勒公司考察发动机造型。在双方的几轮谈判之后，一汽引进了克莱斯勒轻轿结合的发动机，并随后准备引进克莱斯勒的车身。但在当时的总经济师吕福源带代表团重返底特律时，克莱斯勒公司突然改变了与一汽合作发展的态度，他们提出了非常苛刻的条件，而且还把购进生产线的价格提到了一个想都想不到的高价。原来克莱斯勒公司这样做是由于他们获得了我国批准一汽要上轿车的信息，所以认为无论自己提出的条件多么苛刻，一汽为了迅速实现轿车的生产，肯定会做出妥协。但是，权衡了一番得失之后，一汽觉得如果同意克莱斯勒公司提出的条件，那我方的利益就会受到极大的损失，因此耿昭杰毅然决定中断与克莱斯勒的谈判。

虽然做出了中断谈判的决定，但一汽面临的问题却依然没有得到解决，当时一汽的处境十分艰难，正当一汽苦于寻找出路之时，德国大众公司董事长哈恩博士到一汽进行礼节性拜访。他对一汽的条件而感到十分满意，于是他决定试探性地向耿绍杰提出了合作的意向。对于哈恩博士的意见，耿昭杰其实也考虑过，但他对双方的合作存在很多顾虑。因为一汽未来轿车的发动机是克莱斯勒公司的生产线，这个事实是无法改变的。若与大众合作，其车身和整装技术能否与克莱斯勒的发动机协调呢？当耿昭杰巧妙地将自己的顾虑向哈恩博士说明之后，哈恩博士很快就作出了明确的承诺。四周后，吕福源飞抵德国，此时大众公司已将克莱斯勒的发动机装进了加长后的车身，德国大众充分显示了自己与中国一汽进行合作的诚意和效率。

克莱斯勒公司几乎在吕福源飞赴德国的同时就得到了这个重要信息，克莱斯勒公司总裁艾柯卡感到了这一信息的压力和内涵，立刻通知其谈判代表团向中国一汽做出大幅度的让步：“如果一汽和我们合作，将象征性地只收一美元技术转让费……”美国克莱斯勒公司这次确实充分考虑到了一汽的利益，但是经过反复论证和比较，一汽还是认为和德国大众的合作更有利于双方利益的合理分配，于是德国大众终于成为中国一汽的合作伙伴。

商务谈判是以实现一定的经济利益为目的的，只有谈判双方都感到彼此的经济利益得到了合理分配，商务谈判才能在合作共赢的基础上达成协议。如果商务谈判中的任何一方只考虑自身利益在最大程度上的实现，而从来不考虑给予对方以合理的利益分配，或者想乘人之危，漫天要价，那么谈判最终只能导致分崩离析的结局。谈判中的妥协应该是双方面的，自身利益的实现一定要以对方利益的切实存在为前提，只希望对方做出妥协，而自己获得所有利益的商务谈判是不存在的。

第二章：双方存在利益互补的关系
寻求双方的利益共同点也是一种妥协

在谈判中，以双方共同感兴趣的问题为跳板，常常是消除双方误解，达成谈判成功的一种有效方法。
在人与人的接触中，最重要的是求同存异。随着双方交往不断深入，即便是素不相识的人，也可以发现越来越多的共同点。谈判也是这样，谈判双方是本着合作的目的走到一起的，共同的话题应有很多。伴随谈判的进展，双方就会越来越熟悉，在某种程度上也会感到亲近，这时，心理的疑虑与戒心逐渐减轻，这无疑对达成协议大有裨益。寻找双方共同点可以从以下这些方面入手：

工作上的共同点，比如共同的职业、共同的追求、共同的奋斗目标等；

生活上的共同点，例如共同的国籍、共同的家乡、共同的信仰等；

兴趣爱好上的共同点，像共同喜欢的电影、体育比赛、国内外大事等；

共同熟悉的第三者，在同陌生人交往时，如果想要说服他，可以寻找双方都熟悉的另外一个人，这样双方就容易交流了。

小故事

美国著名作家欧·亨利曾发表过一个病人同强盗成为朋友的故事：

一天晚上，一个人因病躺在床上。忽然，一个蒙面大汉跳到阳台上，几步就来到床边。他手中握着一把手枪，对床上的人厉声叫道：“举起手！起来！把钱都拿出来！”

躺在床上的病人哭丧着脸说：“我患了非常严重的风湿病，手臂疼痛难忍，哪能举得起来啊！”

那强盗听了一愣，口气马上变了：“哎，老哥！我也有风湿病，不过比你轻多了。你患这种病有多长时间了？都吃什么药？”

躺在床上的病人从水杨酸钠到各类激素药都说了一遍。强盗说：“水杨酸钠不是好药，那是医生用来骗钱的药，吃了它不见好也不见坏。”

两人热烈地讨论起来，特别对一些骗钱的药物的看法相当一致。两人越谈越热乎，强盗已经在不知不觉中坐在床上，并扶病人坐了起来。

强盗忽然发现自己还拿着手枪，面对手无缚鸡之力的病人十分尴尬，连忙偷偷地把枪放进衣袋之中。为了表示自己的歉意，强盗问道：“有什么需要我帮忙的吗？”

病人说：“你我有缘分，我那边的酒柜里有酒和酒杯，你拿来，庆祝一下咱俩认识。”

强盗说：“不如咱们到外边酒馆喝个痛快，如何？”

病人苦着脸说：“只是我手臂太疼了，穿不上外衣。”

强盗说：“我可以帮忙。”他帮病人穿戴整齐，一起向酒馆走去。

刚出门，病人突然大叫：“噢，我还没带钱呢！”

“不要紧。我请客。”强盗答道。

短短的时间之内，病人跟强盗竟然成了朋友，这种精神的感化同样可以运用到谈判桌上，作为获得谈判成功的一种好办法。在谈判中，假如你能顺利地找到谈判对手与你在个人需要上的共同点，你就可以很快地让那些棘手的难题迎刃而解，达成有利于本方需要的协议。

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第二章：双方存在利益互补的关系
尊重对方的正当利益

在谈判中，人们真正追逐的是利益，这是无可厚非的，所以，作为谈判者，应该尊重对方的正当利益。
在谈判中，作为谈判者，你必须要认识到对方也具有一定的正当利益，甚至你觉得对方无理，甚至可恶，但你仍要承认：对方有权利获得他应该有的利益。

案 例

20世纪40年代，英国有位著名的电影明星叫简·拉赛尔，她与制片商休斯签订了一个一年120万美元的雇佣合同。一年之后，拉赛尔找到了休斯，要求领取合同上所规定的钱。休斯告诉拉赛尔，他目前手头上资金紧张，拿不出那么多现金，不过他有不动产。拉赛尔当然不听他的托词，她只要现金。应该说女明星的要求是按合同办事，是既合理又合法的。休斯苦苦地向她解释他现在资金周转困难，请她稍微宽限一段时间，然而拉赛尔义正辞严地指出合同的法律性，因为上面清楚地写明了年底付款。

双方的争执越发激烈，甚至发展到要通过律师出面来解决问题的地步。眼看事态的发展即将诉诸公堂，这时，拉赛尔忽然改变了主意。她用非常友好的口吻对休斯说：“你我的奋斗目标虽然不同，但是我们追求的利益都是正当的，现在让我们看看有没有解决这一问题的最好方法。”

最终他们消除了隔阂，创造性地提出了一个可以满足双方需要的方案：合同修改为每年付5万，分24年付清。合同上的金额不变，不过时间变了。这样一来，一方面使休斯顺利地解决了资金周转的困难，获得了本金利息；而另一方面，拉赛尔的所得税逐年分期交纳，其数额也有所降低。在当时，演员的职业很不稳定，特别是对于一个吃“青春饭”的女演员来说更是如此。然而在这一方案产生之后，拉赛尔就一下子有了24年的年金收入，她今后不必为每年的财务问题操心了。这样，她既保全了面子，又摆脱了与休斯的诉讼纠缠。

通常情况下，当谈判一方觉得对手不值得尊敬，就会忽视对方的所有利益。因此，在谈判中应该谨记的是：对方具有相同的权利拥有自己的正当利益。我们可以不喜欢对方的某些行为与工作方式，但是应当尊重他们拥有自己利益的权利。假如不这样，你就可能招致对方的愤怒、反抗或单方行动，这无疑会损害你自己的利益。

第二章：双方存在利益互补的关系
调和双方的利益

在谈判过程中应该调和双方的利益，谈判双方需要注意突破各方表面立场上的冲突，探求对立立场背后的利益，寻找满足各方需要的解决办法。
案 例

1985年8月，联邦调查局（FBI）逮捕了杰拉德·扎卡洛夫。扎卡洛夫是一位物理学家，身份是前苏联驻联合国代表团的一名成员。当他在纽约市地铁站台上拿现金购买机密文件时，被FBI当场抓获。一星期后，克格勃逮捕了尼古拉斯·丹尼洛夫，他是《美国新闻和世界报道》驻莫斯科的记者。事前，克格勃命令一名穿着神父服的克格勃成员让丹尼洛夫向美国大使馆送封信，然后指控丹尼洛夫是美方间谍。

前苏联要求释放扎卡洛夫，作为释放丹尼洛夫的条件。这一行为惹怒了当时的美国总统里根，他拒绝了前苏联的要求。这一事件影响到即将来临的有关武器控制的高峰会。每个人都清楚扎卡洛夫与丹尼洛夫同世界和平相比根本不算什么。可是双方都已经深入研究了对方的主张，却看不到他们相互的利益。

在谈判几近破裂的时候，西方石油公司的主席阿芒得·哈默出面了，他曾于革命前在俄国做过生意。哈默向俄国人建议，他们可以同意释放持不同政见的尤里·奥洛夫及他的妻子伊里娜·瓦利托娃。这样做打破了局面。里根冷静地研究了这一问题后，觉得不能用俄国间谍交换美国记者，但可以接受俄国提出的新的交换条件，因为这样做不会违背他开始提出的主张，因此谈判得以继续进行。

第二章：双方存在利益互补的关系
用妥协化解冲突

谈判中出现冲突是常有的事，对于谈判双方来说，冲突一旦产生就不应置之不理，而应该积极地进行解决，而妥协正是解决冲突的一个方法。
在谈判中，人们是受利益驱使的。你的谈判立场同时也是你实现利益的手段，对方亦然。由于谈判双方的利益不同，所以就会产生冲突，有时候冲突能促使利益分配的解决。谈判中发生冲突的种类有人与人之间、团体之间的冲突等。其中人与人之间的冲突可以是两个人之间的，也可以是许多人之间的，这是我们最容易感觉到的冲突。团体之间的冲突往往发生在社会、文化、政治各个背景不同的团体之间。比方说种族宗教团体、政治党派、联盟、协会或者是公司内的不同部门之间都可能会发生利益冲突。谈判双方的冲突同个人自我意志和行为的矛盾一样，并不是完全割裂的，它们之间具有一定的密切联系。

在谈判中，利益冲突体现出人们对各种事物的最优选择。例如两位经理正在争论谁最先管理这个项目的支出费用；合租的室友正在讨论电话费应该怎样分摊；一对夫妇正在商议孩子的教育问题或者是在为家务活而争吵。在以上情况中，都存在资源的使用、分配和控制方面的矛盾。在有些情况下，资源是货币形式的，具有物质形态，比方说关于电话费的争论。但在更多情况下，资源并不那么具体化，而是一种抽象的、感觉化的东西，是人们内心的感受，比如责任、控制力、时间、服务等。

谈判中出现冲突是常有的事，对冲突应怎么解决呢？既然谈判的双方是受利益驱使的，因此抓住谈判问题的要害，即双方的利益企图，就不难达成共识了。这样做的理由有以下两点：

第一，满足同一利益可以有很多种谈判形式，找出一个解决谈判双方存在利益分歧的途径并不难；

第二，即使在共同利益上存在着许多冲突，在双方对立的立场下仍然潜藏着许多利益共同点。

比如在租赁房屋时，房主想要追求高的收益，而房客想付出最低的房租，因此双方的利益便产生分歧。这时我们一起来看看房主与房客之间可能的共同利益：双方都希望稳定；双方都希望房间维护得很好；双方都愿意建立良好的友谊。

当然，双方还有些不同意见，但却不产生利益冲突，比如说因为房客过敏，他不喜欢新刷的涂料。房主则不想花钱重新粉刷所有的房间；房主可能希望第一个月的房租有所保证，因此想让房客预付。房客对房间比较满意，他或许对何时付房租没太在意。

当考虑了上述共同利益及不同利益之后，双方解决低房租和高收益方面的对立问题就容易得多了。双方的共同利益或许会促使他们签一份双方都满意的合同，双方为了友谊做出一些努力，不同的利益都能够得到满足。

对于谈判双方来说，冲突一旦产生就不应置之不理，而应该积极地进行解决，这样做一方面更有利于自己掌握主动权，另一方面也表示你对对方的重视，可以给对手一个台阶下。利益的冲突可以通过好几种公平机制来解决，例如依照政策规则或者按照平等、公正以及各自需要的标准来分配资源等等。

再来看一个双方先产生冲突，然后一方通过巧妙地应答，终于使另一方谅解的典型案例。

案 例

有一位顾客，由于对方送货太迟，而向推销员大发脾气：

“你这时候才送货来，还想收钱？我的老主顾都因为买不到你们的货而到别人家去了，你们使我亏了多少钱，你知不知道？”

这位聪明的推销员一看对方发火，就立即向对方道歉，并且说：

“肯特先生，我们的货送得太慢了，真对不起。难怪你会不高兴，换成我也会发火，我很了解你的心情。”

然后，这名推销员才问对方：到底送慢了多久？损失了多少钱？以后再发生这种事应该怎么处理。等到对方怒气消失，脸色转晴后，他再请对方想一想，以前送货的情况怎么样，有没有耽误过期限。

肯特先生一想，发觉对方每次都按期送货，只是这一次迟延，因此对于刚才发那么大的火，开始感到有点不好意思。

这时候，那位聪明的推销员才向他说明：这一次货送得慢，是因为制造商赶不出货，所以批发商才送慢了。不过，这是很特殊的，以后不会再发生这种事情了。

由于对方的态度诚恳，而且过失也不全在对方，所以肯特先生也就不再生气了，这场冲突也就荡然无存了。

第二章：双方存在利益互补的关系
原则与妥协的统一

在谈判时讲求原则与妥协的统一，即反对过与不及！
案 例

1276年正月，元军进逼临安（今浙江杭州）。文天祥等人受朝廷派遣，与元军谈判。文天祥一见元军统帅伯颜便“陈说大义，慷慨不屈”，他对伯颜说：“本朝承帝王正统，衣冠礼乐之所在，北朝欲以为国欤？欲毁其社稷欤？”伯颜声称：“社稷必不动，百姓必不杀。”如此一来，文天祥又向伯颜提出退兵平江或嘉兴：“俟讲解之说这北朝，看区处如何，却续议之。”他又向伯颜分析形势：虽然元军渡江，进围临安，“但南宋仍有相当实力”，“淮东坚壁，闽、广全城”，“两国成好”，“南宋以岁币贡奉元”，“甚好，不然，南北兵祸未已，非尔利也！”伯颜见文天祥正气凛然，言之有理，自惭形秽，无言以对。

文天祥同处于绝对优势的元军统帅谈判，处境极其艰难，但他却毫不示弱，一方面强调南宋在政治上的正统地位、军事上的某些优势，以及自己“一死报国”，不惧“刀锯鼎镬”的勇气，使伯颜“未敢遽轻吾国”；另一方面，又承认元朝为北国，与南宋是平等的谈判主体，答应贡献岁币，两国通好，罢兵言和。

文天祥的这种谈判谋略，就是将原则性、妥协性结合为一体，不因此而废彼。讲原则，保全南宋社稷，但承认让步与妥协；讲妥协，但不允许元朝灭亡南宋，这是妥协的目的和限度。概言之，妥协有限度，原则要灵活，不可偏废，不可过度。

一般的谈判者对于立场问题看得很重，因此很容易在立场上争执不休。谈判各方在立场上的进与退虽然也可能达成某些协议，但是这种谈判策略本身有极大的副作用。而原则谈判模式，不主张在立场的争执上倾注精力。任何一种谈判策略是否可取，可以用三个标准来判定：

如果有达成协议的可能，它就应该有助于产生明智的协议；

这种谈判策略应该有效率；

这种谈判策略要有利于或至少不伤害各方的关系。

显然，采取立场争执是无法达到这三项标准的。在多边谈判的情况下，立场性争执所隐藏的缺点则更严重。

在世界各知名大会的提案表决中，“赞成”、“反对”和“弃权”所表明的就是一种立场，各国都会把这种立场看作是不可更改的。没有国家会在一个问题上同时投两种不同立场的票。可见，此时想在立场上达成协议几乎是困难的，即使持相同立场的国家结成了暂时的联盟，但也只意味着它们之间存在着某种形式的共同利益——这种利益有的是实质性的，而有的（多数情况下也是如此）却只是象征性的。于是，在软弱和强硬这两种立场中或在它们之间确定一种策略，即便能与对方妥协或结成联盟，但这种妥协或联盟也很可能因各自实质性利益的冲突而日益表面化，终告破裂。

在谈判时讲求原则与妥协的统一，即反对过与不及，这种原则不但被广泛记载于中国古代谈判史上，而且也体现在近、现代的各种谈判活动之中。著名的“重庆谈判”，就运用了这一原则。重庆谈判历时43天，是抗战胜利后国共两党之间一场重要的政治、军事谈判。毛泽东为了使谈判顺利进行，避免内战的爆发，一再提出积极建议，并做出重大让步，答应将解放区的人民军队缩编二十四个师，让出八个解放区。这些都表明了和谈的诚意。但让步是有原则、有限度的，“人民的武装，一枝枪、一粒子弹也不能交出去”，这就将原则与让步高度统一起来，既维护了人民的长远和根本利益，又赢得了中间派的同情、支持，终于在1945年10月10日，国共两党签订了《国共代表会谈纪要》（即“双十协定”）。

这种原则谈判策略主张，即使自己的谈判实力不如对方强大，也不应当百般迁就对方，而应把眼光放远一点，心胸放宽一点。谈判者常容易固执地想万一不能达成交易，其后果会如何如何，对自己以后的影响又会如何如何……这种担忧多了，就会自觉或不自觉地迁就对方。其实有许多事情并不如我们所想像的那么严重，正所谓“地球照样转，四季照样变”。

本章精彩观点

◆ 商务谈判的核心就是为了自身谋求最大的利益，妥协只是一种手段;

◆ 谈判双方需要注意突破各方表面立场上的冲突，探求对立立场背后的利

益，寻找满足各方需要的解决办法;

◆ 在调和双方利益时，必要时还需要引入一些新的利益因素。

第三章:以建设性的态度解决问题
沃尔玛的妥协之道（1）

妥协是一种最能体现谈判诚意的方法。
一个人的态度会对他的行为产生指导性的作用，谈判双方在谈判过程中一定会表现出各自不同的态度，这些态度对于谈判是否成功具有重要的作用。

在谈判过程中，为了得到一个满意的结果，双方必须本着彼此合作、共同解决问题的建设性态度对待谈判，也就是说，双方都必须站在对方的角度去看待问题。

如果谈判双方都不是以建设性的态度解决问题，那就证明双方都没有互相合作的诚意，这样的谈判是很难成功的。

引子

沃尔玛的妥协之道

1950年一家名为“沃尔顿小店”在美国阿肯色州的本特维拉市开业，这家地处偏僻小镇的小店就是后来享誉全球的沃尔玛公司的前身。

半个世纪前的一家不起眼的零售小商店现在已经成为世界上最大的连锁零售商，在全球11个国家开设了超过4900家连锁店，员工总数达150多万人。

面对这震惊世人的成就，我们不得不问，是什么使沃尔玛在激烈的市场战争中始终处于不败之地？沃尔玛的成功之道究竟在哪里？

1. 与顾客妥协

沃尔玛公司与顾客保持妥协的表现首先就是它始终为顾客提供的低廉的商品价格。

沃尔玛公司力争让顾客享受到“天天平价”的待遇，为了让顾客在商品价格上享受到最充分的优惠，沃尔玛公司做出了不懈的努力：

①千方百计地降低产品进价。在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地杀价，争取以最低的进价完成交易。

②力所能及地减少损耗。从山姆·沃尔顿先生创办第一家沃尔玛商店起至今，沃尔玛公司一直奉行高效率、低成本的经营哲学，坚持在各个环节压缩开支。沃尔玛公司的总部装修得十分简朴，而沃尔玛的任何工作人员出差时都要两人合住一个房间。全方位的削减成本、降低损耗的措施使沃尔玛成功地将运营成本控制在销售额的2%以内。

③实现采购本地化。只要有沃尔玛的地方，就有为沃尔玛提供货源的当地供货商，沃尔玛总是尽可能地与当地供货商实现合作。举个例子，在中国，沃尔玛商店销售的95%商品都是“中国造”。采购本地化的措施又为沃尔玛节约了一笔不小的开支。

④世界一流的物流配送体系。仅在美国，沃尔玛的物流配送中心就可以同时供应700多家商店，配送中心每周作业量达120万箱。沃尔玛的全部配送作业都实现了自动化，是当今世界上最先进的配送体系，这既实现了高效率、低成本的目标，又为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保障。

现在，沃尔玛商店“天天平价”的销售理念已经传遍了世界各地，沃尔玛降低成本、始终坚持让利给顾客的做法深得广大消费群的欢迎。

沃尔玛与顾客妥协并不仅仅表现在其货物的价廉物美上，沃尔玛向顾客保持妥协的另一个方面是服务质量的优异。

沃尔玛公司有两条传统规定，第一条规定：“顾客永远是对的”；第二条规定：“如果顾客恰好错了，请参照第一条！”沃尔玛的员工在加入沃尔玛的第一天起，就要接受这两条服务理念，而且在以后的工作中必须坚定不移地贯彻这两条理念，否则他就无法在沃尔玛立足。

除此之外，沃尔玛还向员工们灌输自己与顾客的关系哲学——顾客是员工的“老板”和“上司”。沃尔玛公司强调，在与顾客打交道时，作出妥协的一方永远是沃尔玛公司的员工。

在沃尔玛，每位员工在任何时候都要牢记4条退货准则：①如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款；②如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑，给顾客退货或退款；③如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款；④如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。

第三章:以建设性的态度解决问题
沃尔玛的妥协之道（2）

2.与供应商妥协
如何处理同供应商之间的微妙关系？这个问题始终困扰着许多零售业的同行，沃尔玛也不例外。

沃尔玛是如何建立与供应商之间利益共享、共生共荣的协作关系的？我们可以从它与宝洁公司的成功合作可以看出沃尔玛是如何在采购谈判过程中运用这种妥协艺术的。

在上个世纪80年代以前，宝洁公司与零售巨头沃尔玛之间很少有信息交流，尽管双方都有互相合作的意向，但是由于互有所图，又互不相让，双方的关系一直处于僵持不下的局面。这种胶着状态对双方都是有百害而无一利，面对这种情况，沃尔玛决定首先做出妥协，沃尔玛的采购主管放低姿态主动会见了宝洁公司的高层主管，提出两家公司主要目标和关注焦点始终是：不断改进工作，提供良好的服务和丰富优质的商品，保证顾客满意。

由于沃尔玛的妥协与诚意，双方共同制订出长期遵守的合约，宝洁公司还向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也向宝洁说明了连锁店的销售和存货情况，并表示：沃尔玛任何一家分销处一旦发现宝洁公司的产品不足，就自动通知对方送货。此后，当两家企业的电脑系统还进行了更进一步的连接，这样一来，宝洁公司的电脑系统就会直接进入沃尔玛的零售卖场，每当顾客购买宝洁公司的产品去结账的时候，收款机就立即通过卫星将信息传到宝洁公司，然后，宝洁公司就根据不断传来的信息，来决定什么时候开工生产、什么时候送货到沃尔玛。通过一系列的妥协，终于在1987年，沃尔玛跻身为宝洁公司的主要零售商。

在山姆·沃尔顿以及其他沃尔玛经营者的领导下，沃尔玛同世界各地的供应商关系都呈现出愈来愈强的合作态势，这种日益紧密的合作关系无疑更进一步地加强了沃尔玛的实力，巩固了沃尔玛公司在全球零售行业的地位。

3.与员工妥协

早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。

沃尔玛主动关注员工需求并对员工需求表示妥协的典型就是知名的“倒金字塔”式的组织关系。领导在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，领导为员工服务。”

沃尔玛公司从来不会对员工的种种需求置之不理，更不会认为提出更多要求的员工是在无理取闹。相反，每当员工提出某些需求之后，公司都会组织各级管理层迅速对这些需求进行讨论，并且以最快的速度查清员工提出这些需求的具体原因，然后根据实际情况做出适度的妥协，给予员工一定程度的满足。

沃尔玛一直向员工强调“员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛”的管理理念，在沃尔玛，任何一个员工的铭牌上都只有名字，而没有标明职务，包括总裁，大家见面后就互称姓名。在这种理念的推动下，员工和公司就像盟友一样结成了合作伙伴的关系。

如果说以上管理方式是沃尔玛向员工在精神方面做出的一些妥协的话，那么“利润分红计划”以及“员工折扣规定”等制度的实施就是沃尔玛在实际利益方面对员工进行的长期合作了。沃尔玛很早就开始面向每位员工实施其“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”，“员工折扣规定”，“奖学金计划”等等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。沃尔玛的每一项计划几乎都是遵循山姆·沃尔顿先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种坦诚的伙伴关系使包括员工、顾客和企业在内的每一个参与者都获得了最大程度的利益。

沃尔玛总是以建设性的态度切实解决员工面临的种种问题，同时也满足了员工们的各种合理需要。正因此，沃尔玛得到了数以万计的忠诚员工，员工位在沃尔玛的激励下不断为公司贡献着自己的力量。一位员工发现沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年能为沃尔玛省开支100万美元以上；一位员工提出一项关于现金收支报告周转合理化的建议，每年节省开支9000美元以上——这样的例子在沃尔玛数不胜数。

◆ 点 评

沃尔玛的成功之道就在于其恰当的运用了妥协的艺术，可以说，沃尔玛的成功之道就无是妥协之道。

与顾客妥协为沃尔玛赢得了忠实的顾客。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿以及沃尔玛公司后来的经营者都认为，与顾客多一分妥协，那么公司就会得到顾客的十分信赖，沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的理念。

与供应商妥协使得沃尔玛建立与供应商之间利益共享、共生共荣的协作关系。如在与宝洁公司的谈判中，沃尔玛公司首先表示妥协，之后宝洁公司也一步一步地做出了退让，于是双方开始分享利益。此后，两大行业的顶级巨头开始联手，进入强强合作时代。在这种合作形势下，一方面，宝洁公司可以更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本；而另一方面，沃尔玛则把节省的费用回馈给广大顾客，始终保持商品的低价位和高质量，在顾客受益的同时，宝洁公司和沃尔玛公司自然也成了赢家。现在这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与全球各地的供应商们交往的基础，无论供应商的经营规模是大是小，也无论供应商来自世界上的任何一个地方，只要具有合作的可能和基础，沃尔玛就会竭尽全力地与之保持最紧密的合作关系。

而与员工的妥协则让沃尔玛获得了持久的生命力，正是在所有员工的共同努力下，沃尔玛才拥有了强劲的凝聚力和竞争力，从而奠定了它在零售业中无可比拟的地位。

第三章:以建设性的态度解决问题
积极的妥协促进谈判成功

真正的谈判高手在谈判过程中总是以建设性的态度解决问题，并且通过自己的态度感染和影响对方，最终达到双赢的谈判目的。
通过沃尔玛的妥协之道我们可以看出，无论对顾客、员工，还是谈判桌对面的供应商，沃尔玛都以一种解决问题的积极态度来处理彼此间的关系，这种积极解决问题的态度不但是避免谈判出现僵局、促进谈判成功的根本，而且还是使自身与他人或其他团体实现共赢的最佳途径。也正是因为在与顾客、员工和供应商等关系的合作过程中始终坚持建设性的解决问题的态度，所以沃尔玛不仅充分避免了与各方关系的僵持，而且还使利益各方都成了促进沃尔玛不断发展的重要力量。当然，代表不同利益的顾客、员工及供应商等方面也都在这个过程中获得了相应的利益。

既然建设性的解决问题的态度对于谈判以及其他社会关系和经济关系的处理有着如此重要的作用，那么我们就有必要弄清楚究竟什么才算是建设性地解决问题的态度，而在这个问题弄清楚之前，我们必须正确理解谈判态度的概念和意义。

从心理学的角度讲，态度就是指人们在对客观事物认识的基础上所持有的较为稳定的心理倾向，它往往通过人们的意见、判断和行为倾向表现出来。人们对待事物的看法是有差别的，甚至是截然不同的，因而人们的态度也各不相同。由于人们在对某一事物做出赞成、反对、肯定或否定的评价时，会表现出某种反应性的倾向，即心理学上所说的定势作用，所以，一个人的态度不同，就会影响到他的看、听、想、做，从而产生明显的个体差异。由此可见，一个人的态度会对他的行为产生指导性的作用。

人们对待任何事物都会产生各自的态度，在谈判中也不例外。谈判双方在谈判过程中一定会表现出各自不同的态度，谈判双方的态度对于谈判是否成功具有重要的作用。在谈判过程中，只要谈判的双方都对谈判项目持积极合作的态度，这场谈判就成功了一半。因此，那些精明的谈判者常常会恰如其分地向对方显示出自己对谈判的积极态度，同时也会设法促使对方的态度变得更有利于问题的解决。在1987年的一场著名的中日索赔谈判过程中，中方谈判代表就是以积极的、建设性的态度同日方代表一起解决了存在于双方之间的重要问题。

案 例

随着汽车需求的增强，我国于20世纪80年代向日本进口了几批汽车，但是有一批三菱汽车却出现了产品质量问题，于是在1987年9月，中日双方就这批三菱汽车中5800辆的质量索赔进行了谈判。由于这次谈判涉及高达几十亿日元的索赔金额，所以引起中日双方的高度重视。

索赔谈判开始了，经过简单而友好的开场白之后，双方直接切入正题。关键的问题展开讨论后，双方唇枪舌剑，互不相让。日方代表深知质量问题无法回避，因而采取避重就轻的做法，措辞谨慎，言语含糊，说有的车子轮胎炸裂，挡风玻璃破损；有的铆钉震断，电路有点故障；有的车架偶有裂纹等等，对于那些重要问题总是避免提到，实在无法避免时就轻轻地一语带过。

看到日方的态度并不诚恳，中方代表马上给予有力的回击：“贵公司代表到过现场，亲自察看过现状。经商检部门检验，车架出现的不仅仅是裂纹，还有断裂的裂缝。铆钉也不是震断的，而是产品的质量本来就不过关。所有损坏情况不能用‘有的’或‘偶有’等词来推托，最好用精确数字说明。”我方代表将各种三菱汽车的质量检测证据一齐摆到日方代表面前。看到这些真凭实据，日方代表知道问题是无法回避的，于是主动做出第一步让步，同意支付中方汽车加工费7.7亿日元。中方也同意了这个赔偿金额，可以说，在汽车加工费这一轮的谈判进行得还是比较顺利。但是接下来几个项目的谈判就没有那么容易了。

在谈判完汽车加工费之后，中方马上向日方提出了间接经济损失的赔偿。日方在谈这项损失费时，也是采取逐条报价的方法，把所有的赔偿项目报完价之后，他们统计的总报价为30亿日元。对于日方代表提出的每一笔报价，中方代表都认真考虑，而且还根据实际情况提出了不同意见，最后明确提出70亿日元的总报价。

对于中方代表提出的报价，日方感到悬殊太大不能接受，“贵国提出的索赔额太高了，若不减少，我们这些人会被解雇的，给我国造成的经济损失太大。我们希望贵方能够适当地减少赔偿金额。”中方代表当然不愿意轻易做出妥协，于是双方僵持不下，在之后进行的几场谈判中，双方仍然互不相让，谈判的气氛从开始时的友好变得越来越紧张了。

中方代表意识到，如果继续这样僵持下去，对双方都是损失，而且也无益于问题的及时解决，于是决定首先表明自己解决问题的积极态度：“中日贸易已经进行了很长时间，未来还会有更大范围和更深程度的贸易合作，我们相信贵公司绝不愿失去中国这个大市场，如果贵方有诚意维护自己的信誉，那我们双方都可以做出适当的妥协。”看到中方表现出的友好态度，日方开始做出一些让步，“我公司愿意付给贵方40亿日元的赔偿，这是最高数目了。”

中方代表也不再坚持70亿日元的要价，把索赔额降到了60亿日元。就这样，又经过几个回合的磋商，这场谈判终于以日方赔偿50亿日元并承担另外几项责任而宣告结束，中方的损失得到了适度赔偿，而日方也重新获得了与中国继续进行贸易合作的机会。

根据谈判双方所持态度的不同，我们可以把谈判分成两种：“纯粹是讨价还价”和“共同解决问题”。用分肉饼来打比方，“纯粹的讨价还价”是把一张肉饼铺开双方开始争夺，一方争得多了，另一方自然就只能获得剩下的一少部分;“共同解决问题”则是双方共同努力想办法把肉饼做的更大，这样，双方都能够得到更多。显然，“共同解决问题”的方式对于谈判双方更有利，因此真正的谈判高手在谈判过程中总是以建设性的态度解决问题，并且通过自己的态度感染和影响对方，最终达到双赢的谈判目的。

第三章:以建设性的态度解决问题
利用态度赢得妥协的筹码

经验丰富的谈判者往往能够从谈判桌上人们表现出的各种态度揣测人们的真实心理状态，而一旦准确揣测到了谈判对手的真实心理状态，那就很容易掌控谈判大局了，这样一来，谈判形势往往会朝着利于自身的方向倾斜。
人们对某种事物的态度绝不是凭空而来的，它是围绕着一定的核心展开的。人们对某一事物的态度的核心在于价值，即所具有的态度取决于该事物对他们的意义大小，也就是事物所具有的价值大小。在谈判中，其价值体现为交易的社会价值和经济价值。在具体谈判中，谈判内容对谈判双方有无意义，有多大的意义，是受谈判者的需要、兴趣等个性倾向影响和制约的。所以，同样一件事，由于人们的价值观不同，就会产生不同的态度。因此，能满足需要的事，人们就会对它产生正面积极的态度；反之，则产生消极的态度。这样一来，态度的实质乃是表明外界事物与人的主观需要之间的关系，于是态度就获得了测量这种关系的功能，即揣测人心理状态的功能。

由于态度表明了外界事物与人的主观需要之间的关系，所以经验丰富的谈判者往往能够从谈判桌上人们表现出的各种态度来揣测人们的真实心理状态，而一旦准确掌握了谈判对手的真实心理状态，那谈判大局也就很容易掌控了，这样，谈判形势往往会朝着利于自身的方向倾斜。

案 例

美国西方石油公司同许多石油出产国都有交易往来，而石油交易事关重大，对于石油出口国来说，石油问题是有关国民经济的大事，因此当与这些国家进行石油交易时，美国西方石油公司总是煞费力气。有一次，公司在利比来开采石油，美国西方石油公司的董事长哈默亲自到利比亚同利比亚政府进行了谈判。哈默的谈判对手并不简单，他是利比来的第二号人物贾卢德，贾卢德素以强硬难缠闻名世界，哈默深知他这次的谈判进行得并不会十分顺利。

事情果然如哈默料想的一样，当双方的谈判进入实质性的进程时，贾卢德带着一支机关枪进入了谈判现场，在谈判桌上贾卢德竟然以一种看似不经意的态度把机关枪的枪口指向了哈默，而且贾卢德在谈判开始时就保持高高在上的态度，同时一直假装无聊地轻轻叩击枪杆，而利比亚的其他谈判代表则对这一切熟视无睹。对于贾卢德的无礼和傲慢，哈默丝毫没有表现出不快和介意，因为精于谈判的他从贾卢德及其助手们的态度中看出来，对方是在利用环境造势，这种虚张声势的行为恰好表明了贾卢德内心的虚弱，同时也体现出了利比亚政府对于这场交易的重视。

以哈默和贾卢德为首的谈判双方很快就把谈判进程推入了白热化的程度，双方在日开采量和石油价格上各持己见，脾气暴躁的贾卢德见哈默不肯按照己方的意愿达成协议，所以忍不住言辞激烈地大骂哈默。美国西方石油公司的其他谈判代表非常生气，甚至连利比亚政府派出的代表们也认为贾卢德的做法有些太无礼了，但是哈默却并不在意，他让自己的同事保持冷静，然后十分平静地站起身来，将双手放在年轻的贾卢德肩上，谈判桌上的双方代表都看出来他是在向贾卢德传递一种长辈对年轻人的谅解态度。此时，纵然贾卢德再年轻气盛，他也无法继续刁难哈默了，在接下来的谈判中，他不得不放下了傲慢无礼的架子，开始心平气和地与哈默商讨双方合作的具体事宜。后来，经过双方的几次协商，终于签订了协议，哈默保住了他在利比亚的开采特权，而利比亚得以将税率增加8%，每桶油价多收30美分。

在这场谈判中，正是聪明的哈默从贾卢德的态度表现中看出了这场谈判对于利比亚政府具有的重要价值，而一旦了解清楚了对方的核心价值观，那么只要在对方的需求方面做出适当让步，对方也会满足你的相应需求。

正因为态度能够反映人的核心价值观，而且还能表明外界事物与人的主观需求之间的关系，所以精明的谈判者不仅会从对方在谈判桌上的种种态度表现来揣测对方的真正需求，而且还会尽可能地在谈判过程中利用自己的外在态度表现以达到迷惑或者感染对方的目的，从而把态度也变成一种在谈判过程中解决问题的重要方法。

第三章:以建设性的态度解决问题
消除对妥协的偏见

“妥协就是软弱”，这是一种偏见。这种偏见十分不利于谈判双方的合作，所以在谈判中应该主动克服、努力避免并且设法消除这种偏见。
谈判双方的态度对于谈判是否成功具有重要的作用。我们说过，在谈判过程中，如果谈判双方都对谈判项目持有建设性的解决问题的态度，那么这场谈判就成功了一半。但是这种理想的谈判局面却并不会发生在所有的谈判场合中，这是因为由于客观环境、各自需求以及对谈判项目持有的不同看法，使得在商务谈判的过程中，谈判双方一定会表现出各自不同的态度，这样一来，有时谈判者就难免陷入谈判的一种误区，对谈判表现出一种偏见。

偏见是一种不正确的态度，这种态度是以有限的或不正确的信息来源为基础的，往往有过度美化或丑化的倾向，并且常常含有先入为主的判断。正因为这样，所以有了偏见的人常常态度消极、思想刻板，即使面对能够证明自己的偏见并不正确的事实，也不愿意改变与修正原来的判断。由此可见，具有偏见态度的人是很难对事物形成正确判断的，而且这种人还经常片面、消极地看待问题，这就使得他们无法及时有效地正确解决问题，当这种人坐到谈判桌上时同样不利于谈判双方各自问题的解决，甚至还会破坏谈判双方友好合作的关系。

尽管偏见丝毫不利于谈判双方各自问题的解决，但是对于谈判中的人们来说，偏见却很难避免。撇开谈判者各自的需求以及客观环境的影响不谈，仅仅是谈判中的妥协和让步就很难让所有的谈判者轻松愉悦地接受。人们有一种普遍观念，认为妥协就是让步，而让步则意味着自身利益的损失。这种观念其实就是一种根深蒂固的偏见，而正因为这种偏见根深蒂固，所以人们往往无法理解妥协对于谈判成功的意义，从而也就很难在谈判过程中主动表示在某些方面的妥协。

但人们面临的事实是，只要存在一个以上的关系，就无法避免妥协的存在与实施。人与人、人与团体，团体与团体之间，都时时刻刻存在各种各样的妥协。把妥协当作一种原则，实际上是为了达到预期目的而做出的某种让步，或为求折中所寻找的替代方案。在谈判过程中，人们更应该努力克服对妥协的偏见，争取以更积极的态度促进谈判双方尽早达成有利于满足双方需求的协议。

案 例

日本松下电器公司在1952年为引进荷兰菲利浦公司的先进技术而同其进行的谈判是松下幸之助最成功的谈判经历之一。当时谈判双方的实力相差非常大，菲利浦公司在当初已是世界著名的大公司，拥有3000名研究人员和世界上最先进的设备，而松下公司当时在日本工业界还没站稳脚跟。松下公司的创始人松下幸之助经过努力，终于将菲利浦公司所要求的占销售额7%的技术援助费压低到4.5%。然而，接下来的问题却令松下幸之助伤透了脑筋。菲利浦公司要求松下公司一次性付清2亿日元的专利转让费。草拟的合同上还规定，如果日方违反合同，或在执行合同时出现偏差的话，就要接受处罚、没收机器。

当时，松下电器公司的资本总额不过5亿日元，菲利浦公司要求的转让费用几乎占松下电器公司全部资产的一半。如果答应对方提出的条件签署合同的话，松下电器公司就要承担极大的风险。如果不答应对方提出的条件，松下电器公司则会失去这次良好的合作机会。松下幸之助认为，菲利浦公司在机械研发上实力十分雄厚，一旦双方签约，松下电器公司就可以利用这一技术资源，而这一技术资源是2亿日元所买不到的。一时的妥协，可以换取长期的需要和利益，只要自己会利用这一资源，尽管风险巨大，但值得一试，更何况，一旦经营成功，取而代之的并不是风险，而是成功。经过各方调查之后，松下幸之助决定在合同上签字。几年后，凭着松下幸之助的经营之道，松下的电器与菲利浦的产品并排摆入在世界各大著名的百货商场里，如今，松下电器公司已经成为世界上最赫赫有名的电器公司之一。

在实际谈判中，谈判的任何一方如果存在偏见，都将影响谈判的顺利进行。如果当初松下幸之助对妥协让步持有偏见，不答应菲利浦公司提出的种种条件，那么松下电器公司的发展速度绝不会如此迅速。可见，如果运用合适，那么妥协不仅不会损失自身利益，而且还会在满足对方需求的同时获得更长远、更意想不到的利益。从某种程度上说，适当的妥协其实就是一种以退为进的谈判策略。当然，如果运用不当的话，妥协不仅不会为自身创造更大的效益，而且还会失去既定的利益。

无论妥协对于谈判双方有何利弊，人们都不应该对妥协本身采取偏见的态度。这种偏见十分不利于谈判双方的合作，同时还会对谈判的进程的顺利开展产生不利影响，所以在谈判中应该主动克服、努力避免自身对于妥协的偏见，同时，也要设法消除对方对于妥协的偏见。

第三章:以建设性的态度解决问题
把妥协变成解决问题的手段

温和友善往往比激烈狂暴更能解决问题，而恰当的妥协就是一种温和友善的手段，这种手段常常被那些熟谙谈判技巧的人所运用。
在古老的伊索寓言中有一则太阳和风的故事，这个故事是这样的：有一天，太阳和风在争论谁更有力量。风说：“当然是我，你看下面那位穿着外套的老人，我打赌可以比你更快地使他把外套脱下来。”说着，风开始用力对着老人吹，希望把老人的外套吹下来。但是它越是用劲吹，老人越是把外套裹得更紧。最后，风吹得实在太累了，这时，太阳便从云彩后面走出来，暖洋洋地照在老人身上。没多久，老人就开始擦汗，汗越流越多，于是老人把外套脱了下来。这时，太阳对风说：“温和友善永远比激烈狂暴更有效。”

如寓言所蕴含的寓意一样，温和友善往往比激烈狂暴更能解决问题，而恰当的妥协就是商务谈判过程中解决问题的一种温和友善的手段，这种手段常常被那些熟谙谈判技巧的人所运用。其实谈判就是智慧与实力的较量，是谋略与技巧的角逐。从诸葛亮的舌战群儒到周恩来的风趣幽默，从基辛格的能言善辩到邓小平的睿智灵活，无不体现着高超的谈判艺术。

案 例

20世纪70年代，日本名古屋格木电力公司，因没有处理好废水问题，使大量海洋生物死亡，严重影响了渔民的生计问题，一大群愤怒的渔民闯入了公司经理的办公室，他们要求格木电力公司减少环境污染，并且赔偿他们的直接和间接损失。

其实对于环境造成的污染并非格木电力公司的本意，公司也一直在致力于减少环境的污染问题，但是由于成本支出太大，格木电力公司不得不宣告放弃，而只能选择将废水直接排入海洋。当接到渔民们的警告之后，格木电力公司只好采用低硫燃料以减少环境污染，可是这样一来，电的成本大大提高，急速上涨的电价又使用户们怨声载道，电力公司周围的渔民们自然也包括在这些用户当中。公司本计划再建几座核电厂改变这种局面，但电厂附近的居民又不同意。格木电力公司几乎陷入了进退维谷的境地。

处在两难境地的格木电力公司知道面对眼前的问题只能迎难而上，逃避根本解决不了问题，而如果对渔民们采取强硬措施，也只会把事情搞得更糟，解决不了问题。于是公司派有关人员首先耐心倾听了渔民们的倾诉，对渔民们的损失表示同情，同时还主动向渔民们表达公司的歉疚之情，如此一来，渔民们的怒气逐渐平息了。接下来，公司人员又向渔民们说明了公司的难处和公司将要改变这种局面所采取的种种措施，使公众知道这是一家具有社会责任心的公司。最后，渔民们不仅理解了这家电力公司的方针、政策，谅解了他们暂时的缺点和不足，而且还积极地为公司出谋取划策，使公司与渔民的矛盾最终得到了化解。

美国一家知名公司的CEO曾经说过：“商务活动的成功与否，并不取决于经理人员的专业技术，而取决于管理者的谈判技巧。”西方研究国际企业的教授霍华普玛特也指出：“处理国际业务的经理人员，将一半以上的时间用在谈判桌上。” 在商务谈判中起决定性作用的除了资金实力和技术水平外，更重要的是谈判桌上充满智慧的应变能力及其所采用的策略与技巧。而恰到好处地向谈判对手表示妥协就是这种智慧的重要表现，能够熟练运用妥协技巧的谈判者往往会轻而易举地把妥协变成解决问题的手段，甚至还会依靠表面的妥协和让步使自身获得最有利的谈判地位，最终成为谈判中最大的赢家。

妥协并不意味着软弱，它其实是商务谈判中的一项重要策略，它的实质是以退为进、以守为攻的巧妙战术，更是谈判中不可缺少的艺术。“妥协”有时看似“软弱”，但有时比针锋相对的硬兵相接更有力度，强硬往往只能使对方表现出更尖锐对立的态度，而如果以妥协的方式解决问题，那对方往往会被你的温和所软化。一场成功的商务谈判其绝妙之处就在于如何巧利用妥协，因此，商务谈判者不仅不应该对谈判过程中的妥协持有偏见，而且还应该学会巧妙地运用妥协的方式和对方共同解决问题。

第三章:以建设性的态度解决问题
在态度上做出适度妥协

在谈判过程中，如果对方的态度太强硬或者很难缠，人们总是希望可以改变这种态度。其实做出适度妥协就是一种及时、有效的方法。
在本章引子中我们所看到的沃尔玛与宝洁公司两大行业巨头的谈判真可谓是高手之间的较量，但是他们之间的较量并非像人们想像中的各持优势、互不相让，更不是相互对峙，相反，他们在满足各自需求的基础上已经实现了最亲密的合作共赢关系。沃尔玛与宝洁及其他供应商之间友好合作关系的建立其实就源自于沃尔玛始终以建设性的态度解决问题。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。正因为沃尔玛在谈判过程中一直持有积极的态度，并且它也在致力于通过自身的妥协使谈判对手的态度发生改变，所以沃尔玛与供应商以及其他合作伙伴总是能够以共同的积极态度展开各种形式的谈判。

在谈判过程中人们总是希望对方改变强硬的态度，殊不知，要想使谈判双方之间的问题及早解决，仅有一方的让步和努力是远远不够的，只有谈判双方都以积极的态度进行谈判，双方的问题才可能解决得更加及时、有效。正因为如此，在谈判过程中，人们就很有必要弄清楚转变态度的方式和方法，而要想弄清楚这些首先就应该理解态度的形成过程。

简单地说，态度就是人心理上对其接触的客观对象所持有的看法。人们对事物的态度是有差别的，同时态度形成以后持续的时间也比较长久。但态度绝不是一成不变的，它会随着外界条件的变化而变化，从而形成新的态度。态度的转变有两个方面:一是方向的转变;另一个是强度的转变。例如，对某一事物的态度原先是消极的，后来变得积极了，这是方向的变化;原来对某事物犹豫不决，后来变得坚定不移，这就是强度的变化。当然，方向与强度有关，一个极端转变到另一个极端，既是方向的转变，又是强度的变化。态度是否转变，朝哪方面转变，转变的强度如何，都受很多因素的影响。态度的转变需要一定的条件，没有条件，态度就不会发生转变。

商务谈判人士的态度当然就是指谈判者心理上对其接触的客观对象所持有的看法。谈判者态度的转变同样有方向和强度的转变之分，谈判双方态度是否转变，以及转变的方向和强度，都会受到很多因素的影响，这些因素中既包括谈判中的种种客观因素，又包括谈判对手的主观表现。如果客观因素和主观表现符合谈判者态度发生转变的条件，那么谈判者的态度就会发生转变，当然这又会反过来影响谈判对手的态度发生一定程度的转变。

案 例

日本东芝公司在最初成立时经常会遇到产品推销不出去的现象，这并不是因为该公司的产品质量低劣或者价格水平太高，而是由于公司刚成立、产品的品牌知名度不够高，而且也很少有大客户的认可。为了摆脱这种局面，东芝公司的推销员们几乎跑遍了全日本。终于有一天，一位推销员告诉董事长士光敏夫“有一笔生意可能有成功的希望” ，因为有家大公司要完成一个项目，这个项目需要质优价廉的电子产品。但是过了没多久，这位推销员又报告董事长说：“这笔生意恐怕不能谈成了，因为这家大公司中负责采购的课长似乎对东芝的产品没有多大兴趣，而且他还经常外出。”

听到推销员的报告之后，士光敏夫决定亲自登门拜访那位采购课长，一来表明自己的合作诚意，二来他也想弄清楚这家大公司的真正需求。士光敏夫很快就来到了那位采购课长的办公室，结果等了很长时间才见到刚刚外出归来的课长。当对方得知这位等候已久的人竟然是东芝公司的董事长时，他深受感动，因为公司这次只需要为数不多的电子产品，即便交易成功的话，交易额也不过二三十万日元。课长和士光敏夫的洽谈很快就在办公室中开始了，由于双方都持有十分积极的谈判态度，所以这场生意进行得十分顺利。而且这位课长在签订协议之后还当场郑重表示：“以后只要有需要就会首先考虑东芝公司的产品。”

士光敏夫以自己诚挚合作的态度使对方的态度也发生了从“对东芝产品不感兴趣”到“以后只要有需要就会首先考虑东芝公司的产品”的重大转变，可见只要客观条件适宜，谈判者本身又愿意首先从态度上做出适度妥协，那么谈判对手的态度就会发生相应的转变。当然，在实际谈判中要使一方改变态度，并非一件容易的事。但是，只要谈判者掌握了态度转变的原理，并在实际工作中多加应用，经过努力，完全有可能使谈判对手的态度从消极变为积极、从不合作变为合作。

第三章:以建设性的态度解决问题
不要追求完全平等的让步

在谈判中，不要追求完全平等的让步。因为我们无法要求在自己让步以后，对方也作出同等幅度的让步。其实，能不能争取到互利互惠的让步方式，很大程度上取决于我们进行商谈的形式。
我们经常有两种不同的谈判方式：一种是纵向深入，即先集中谈判重要的原则，再开始解决其他问题；另一种是横向铺开，几个话题同时展开谈判，同时取得进展，同时向前推进。显然，采用纵向商谈，我们容易与对方就某一单个问题争执不休，而且经过一番努力后，很可能只会有一方作出了让步；而当我们选择横向商谈时，因为我们把整个谈判的内容、议题集中在一起同时展开商谈，我们也很容易在各个方面都进行利益交换，获得互利互惠式的让步。

适当的让步，有时不仅产生互利互惠的结果，常常还会让我们有意外的收获。它往往会使对方的人开始或者进一步地分化，而这对于我们来说是非常有利的。

在让步时我们可以从以下四个方面作出选择：

第一，选择时机。让步的时间可以提前也可以推迟，重要的是选择最佳的时机，以便更充分地满足对方的要求。这个要诀在于你的让步使对方在迫不及待的时候马上就接受，根本来不及犹豫和思考我方动机。

第二，选择内容。让步的内容可以让对方满足或者增加对方满足的程度。人们常常可以从讨论的问题中、与问题有关的事情或不相关的其他人那里获得相当的满足感或者增加满足的程度。

第三，选择成本。让公司、公司中的某个部门、某个关键人物或者由谈判者自己来负担成本上的亏损。让步的实质是很微妙的，它让我们不得不思考让步应采用什么方法，在什么时候采取让步最合适等。这些都必须全盘周详地考虑清楚，才能更有效地运用“让步”这一策略。

第四，选择好处。谈判者所代表的利益和因此而受到的压力是多方面的，他的利益抉择经常关系到公司、公司中的某些组织部门、某个关键的第三者以及他自己的利益。己方作出的让步，不应该仅仅针对其所代表的公司，假如对于各方面的利益都能兼顾，对方会更乐意接受，哪怕让步额度大一些，因为他方便向各方面交代。

争取互利互惠的让步，需要谈判者有开阔的视野，除了某些己方必须得到的利益必须坚持以外，不要太执著于某一个问题的让步，在一个地方卡死。

为争取互利互惠的让步，从众多的谈判实践经验中，我们有如下五点警戒：

不要在不需要的时候让步，要在最需要的时候才让步；

不要以让步换失败，要以让步换让步；

不要在让步的时候毫无表示；

没有必要作完全同等级的让步；

不要抢先让步。

第三章:以建设性的态度解决问题
努力缩小双方态度差距

在谈判中，谈判双方之间会存在一定的态度差距，这种差距太大的话，很容易出现破裂的局面，这时需要谈判双方采取适当的方式，缩小双方之间的态度差距。
不论在方向上还是在强度上，由于双方各自代表利益的不同，以及种种客观因素的影响，谈判双方之间必定会存在一定的态度差距，这种差距必定会对谈判双方问题的解决产生重要影响。如果谈判双方之间的态度差距不太显著，那么通常就不会在双方之间造成太大的矛盾，这样存在于双方之间的问题也会及时得到解决，从而谈判进程也会进行得更加顺利；相反，如果谈判双方之间的态度差距太大，那么双方就可能形成难以解决的矛盾，这样一来，存在于双方之间的问题不但不能得到及时的解决，而且还会随时面临更加恶化的可能，最终谈判进程只能搁浅，甚至会出现谈判破裂的局面。当然，如果谈判双方能够采取适当的方式，互相妥协，缩小双方之间的态度差距，那么谈判进程就会继续开展，当双方的态度差距小到一定程度时，谈判就会成功收场。

以商品贸易谈判为例，在进行商品贸易谈判的过程中，买方总是想以最低的价格获得商品，而卖方则会千方百计地提高商品的价格以获得更多的利润，但是如果双方提出的产品价格差距过于悬殊，那么买卖双方之间的谈判就很可能会过早地以失败告吹。其实，买卖双方提出的价格差距正是彼此之间态度差距的外在反映，如果能够及时缩小双方之间的态度差距，那么买卖双方就不会因为价格悬殊太大而使谈判归于失败。但是如何才能使令人敏感的双方价格差距由过于悬殊变得更符合彼此的接受程度呢？

案 例

一位优秀的谈判专家被一次运动会的组织者聘为谈判代表，他的任务是负责和那些鼎鼎有名的公司协商关于运动会中不同项目的主办权问题。这天，这位优秀的谈判专家来到一个汽车生产商的办公室中，他正在向这名财大气粗的汽车生产商推销田径比赛的主办权，他不厌其烦地向这位汽车生产商介绍其竞争对手们在运动会的所有项目中都是怎么做的，而且他还特意为对方举了一个例子：“商家在每个运动项目中都有很多可以做的事情，比如在上一次运动会，某某公司就为获得羽毛球开幕式的主办权花了多少万美元。谈判专家之所以说这个例子，目的就在于他向对方提出了一个试探性的价格。”

对方显然对这个价格感到不可思议，那位汽车生产商马上接着谈判专家的话说道：“我想都没想到要花这么多钱，我们公司绝对不可能花这么多钱做这件事情。”汽车生产商的态度相当坚决，这位谈判专家知道对方的愿意出的价格一定和刚才自己提出的这个价格相差甚远，大致摸清了对方的想法之后，谈判专家开始调整自己的谈判方案，从而及时地避免了双方的矛盾。

后来又经过几轮你来我往的谈判，那位汽车生产商开始对这次运动会田径比赛的主办权产生了极大的兴趣，而且他认为谈判专家最后提出的价格也在他的接受范围之内，所以，没过多长时间他们就签订了合作协议。谈判专家又成功地完成了一次谈判任务，而那位汽车生产商也以理想的价格获得了田径比赛的主办权，他们公司的汽车广告也大张旗鼓地展开了。

在商务谈判过程中，谈判双方总是基于一定的利益需求参加谈判的，为了尽早满足自身需求，谈判双方都希望谈判能够在一路通畅中完成。但是这种理想的谈判过程是很少存在的，商务人士遇到更多的往往是在谈判过程中接二连三的问题和彼此之间许多需要解决的矛盾，而这些问题和矛盾的解决过程实际上就是谈判双方互相协调利益和缩小态度差距的过程。当双方的态度差距缩小、双方利益得到合理协调之后，那么谈判双方就会摆脱谈判僵局，共同迎接谈判的成功。

在谈判中，经常会遇到双方互不让步而使谈判陷入僵局的情形。此时，谈判者绝对不能让这种状况继续，而应该开拓思路寻找新的切入点，尽最大努力获取有关对方的资料，发掘对方的真正需求，然后根据对方的需求合理调整己方的态度和要求，最终实现谈判过程中与对手的双赢合作关系。

第三章:以建设性的态度解决问题
破解谈判中的僵局

当商务谈判人士陷入谈判僵局时，千万不要只为自身利益考虑，而应该适当地顾及对方利益的实现，只有双方相互理解、共同妥协才可能走出僵局，否则只会让谈判走向破裂。
几乎所有的商务谈判人士都遇到过谈判陷入僵局的现象。当谈判双方都不愿意对分歧做出相应的妥协时，谈判进程就会出现停顿，谈判也就陷入了僵局。谈判僵局一般都是在谈判进入实质性的磋商阶段之后出现的，这种情况出现的原因常常是谈判双方由于某些原因而相持不下，最终陷于进退两难的尴尬境地。谈判僵局的出现会使谈判进程受到很大影响，如果不能很好地避免僵局的出现，或者当僵局出现时谈判双方不能有效地加以解决，那么很可能就会马上出现谈判破裂的局面。

案 例

中国南方一家公司以生产农业机具为主，但是公司没有相应的销售渠道，产品的销售一直被一家知名的销售公司严格控制，也就是说，这家农机公司只是制造和装配农业机具，从来就没有开展过销售业务。那家知名的销售公司的销售额极大，在市场上具有雄厚的实力。正因为这些原因，所以这家生产农业机具的公司几乎每天就是为了满足销售公司的需求而运行，也就是说，销售公司需要什么，他们就生产什么，并且由销售公司决定生产的数量。在合作过程中，销售公司不断压低产品价格，同时还要求农机公司提供更多的额外服务。但是，由于原材料涨价等因素，农机公司的利润趋近于零，有的产品甚至出现亏损。在这种情形下，农机公司提出要和销售公司进行谈判。

由于双方已经有了很多年的交往，所以谈判直奔主题。农机公司提出希望销售公司顾及他们眼前面临的困境，适当地改变他们的亏损形势，以便使以后的生产活动得以正常运行，但是，销售公司的谈判代表们非常坚决地表明了他们的态度：“你们这些产品的全部业务都是从我们这儿得到的，我们理应受到特殊待遇。如果没有我们销售公司的努力，你们公司根本就不会撑到今天。所以你们有责任供应我们所需要的产品，你们应该尽可能地提高自己的工作效率，抓好管理成本的控制，你们应该向效率、向管理要利润，而不是向我们”。

面对销售公司的强硬态度，农机公司十分气愤。农机公司的产品固然需要销售公司去开拓市场，但是如果他们不提供给销售公司优质、低价的产品，那么销售公司的业务就不会那么红红火火地开展下去。于是一气之下，农机公司代表团在谈判桌上当即告诉销售公司：“在和你们公司的合作过程中，我们公司已经处于无利可图的境地了，我们公司实在没在必要耗费大量的人力和物力为你们公司创造大量利润，所以我们决定，公司马上停止向你们公司供货。”

销售公司自恃拥有广阔的市场渠道，认为农机公司虽然不为他们制造产品了，但是南亚有许多这样的农业机具生产厂商，这些生产厂商都为产品卖不出去而发愁，他们相信没有农机公司，他们的销售公司照样会运转良好，利润也会滚滚而来，而农机公司则会因为产品销售不出去而很快回过头来找他们的。

而农机公司则认为既然和销售公司的合作不但换不来利润，而且还常年亏损，那么宁愿公司倒闭也不愿意再和他们合作下去了，况且他们也知道，销售公司不可能再从其他生产厂商那里得到同他们一样优质、低价的产品，而且其他厂商也不可能提供更多更好的额外服务。

就这样，谈判在双方的僵持中以失败而告终了，农机公司和销售公司都不肯向对方表示一丝妥协，结果一个半月之后农机公司的产品全部积压到了仓库里，而销售公司也因为找不到合适的生产厂商而大大缩小了市场份额。

谈判僵局的出现对于商务谈判中的任何一方来说都是十分不利的。面对谈判过程中不可避免的僵局，谈判双方应该如何使自己理智地跳出谈判僵局之外呢？

所有谈判僵局的形成都离不开利益冲突，因此要想真正打破谈判过程中的僵局，谈判者必须掌握处理利益冲突的基本原则。

商务谈判的核心目的就是为自己争取最大程度的利益，不过，谈判的利益冲突往往不在于客观事实，而在于人们的想法不同。在商务谈判中，当双方各执己见时，往往双方都是按照自己的思维定势考虑问题，通常想到更多的也是自身利益的得失，这当然是人之常情，但这也是导致谈判陷入僵局的关键所在。

在商务谈判过程中，当谈判双方因为对利益分配问题产生冲突时，身陷进退两难之地的谈判者不妨尝试以下几种处理问题的方法：

不妨站在对方的立场上考虑问题；

不要以自己为中心推测对方的意图；

相互讨论彼此的见解和看法；

寻找对方意想不到的化解冲突的行动机会；

一定要让对方感觉到参与了谈判达成协议的整个过程，协议是双方想法的反映；

在谈判过程中要始终照顾对方情绪，不要伤害对方感情或使对方感到受了轻视和侮辱。

第三章:以建设性的态度解决问题
谈判桌下的缓和法

在谈判陷入僵局之前巧妙地中止谈判，在谈判桌下以适宜的方式来缓和谈判桌上的紧张气氛，这也是处理僵局的一种方法。
谈判者经常会有这样的感觉：在谈判桌上，双方态度严肃拘谨，陈词小心谨慎，在短兵相接时又常常唇枪舌剑、互不相让；而下了谈判桌以后，双方则态度轻松、气氛和谐。也许谈判本来就是如此，谈判桌上的剑拔弩张和谈判桌下的轻松愉悦构成了一道独特的谈判风景线。

国外有谈判专家专门对此进行过多年的研究，结果发现，在大型劳资谈判或者商业谈判中经常出现这种局面，即越到谈判的最后阶段，正式谈判的会期往往变得越来越短，而分散的非正式谈判则变得越来越多、时间也越来越长，场外的交流也变得愈来愈频繁。高明的谈判家会在谈判过程中，通过转换谈判的环境、形式等方式来缓和之前的紧张气氛，使谈判对手的情绪发生改变，逐渐缩小双方的差距，最后达成谈判协议。

20世纪80年代中德两家公司的一次索赔谈判就是以谈判桌下的气氛缓和法来化解矛盾、促成谈判的一个典型案例。

案 例

谈判的一方是江苏仪征化纤工业公司，另一方是德国吉玛公司。当时德国吉玛公司派出了以理杨·奈德总经理为首的谈判代表团，而中方谈判团则以化纤工业公司当时的总经理任传俊为首。这次索赔谈判是首先由中方提起的，索赔的原因是从吉玛公司引进的圆盘反应器有问题。

在第一轮谈判时，中方提出了1100万马克的索赔金额，而德方的出价则是300万马克，显然，这两个数字相距甚远。面对这样的差距，双方久久僵持不下，在这种情况下，任传俊知道如果继续僵持下去那只会能使双方的关系更加紧张，于是他在谈判过程中建议休会，并提议第二天陪理杨·奈德到扬州游览，而对方也以极其友好的态度接受了任传俊的盛情邀请。

在风景宜人、幽静雅致的扬州大明寺内，任传俊对德方代表团介绍说：“这里纪念的是一位为了信仰，六渡日本，双目失明，终于到达理想境界的中国唐朝高僧鉴真。今天中日两国人民都没有忘记他。国际上的人们不是常常奇怪日本人的对华投资为什么比较容易吗？其实最重要的原因就是日本人了解中国人的心理，知道中国人重感情重友谊。”接着，他对理杨·奈德笑道：“你我是打过很多年交道的老朋友了，除了彼此经济上的利益外，就没有一点儿个人之间的感情吗？”任传俊如此诚恳的态度和感人至深的言语，让理杨·奈德大受感动。在这种情形下，双方重新回到谈判桌上，且关系已经大为缓和。

重新回到谈判桌上的任传俊决定依然以真诚突破谈判的僵局，他开门见山地向对方表示：“问题既然出现在贵公司的产品上，那么贵公司就应该以足够的诚意来解决这些问题，如果把太多的时间花费在索赔谈判上那实在是没有必要，你们终归是要赔偿的……”

等任传俊的话音刚落，对方的总经理理杨·奈德就回应道：“我公司在贵国中标，总价值才1亿多美元，我无法赔偿过多，总不能赔着本做这笔生意吧。”对于这样的回答，任传俊早已预料到了，但他清楚地知道，江苏仪征化纤工程当时是全世界最大的化纤工程，于是他继续说道：“据我得到的信息，正是因为贵公司在世界上最大的化纤基地中标，才得以连续在全世界其他地方15次中标。这笔账又该怎么算呢？”对方顿时无言以对，任传俊并没有而不依不饶，他诚恳地告诉对方：“我们是老朋友了，打开天窗说亮话，你究竟能赔多少？我们是重友谊的，总不能让你被董事长炒了鱿鱼；而你也要为我想想，中国并不富裕，我总得对这里1万多名建设者有个交代……”

最后，德方同意赔偿中方800万马克，事后，理杨·奈德说：“虽然与中方的谈判我们没能占上风，但是我仍然愿意同中国公司继续合作，我觉得这次谈判进行得十分愉快。”理杨·奈德在临走时还热情邀请中方谈判人员到德国去，他说自己会像任传俊在扬州大明寺对待他那样热情。

在谈判陷入僵局之前巧妙地中止谈判，以谈判桌下以适宜的方式来缓和谈判桌上的紧张气氛，当气氛由剑拔弩张渐渐转化为平和愉悦的时候，谈判双方都会根据情况做出适度的妥协，至少在态度上，双方都会表现出相应的宽容和大度，此时双方谈判的继续展开就会相对容易了。

第三章:以建设性的态度解决问题
选择恰当的时机妥协

每天都会有许多意想不到的时机出现在你面前，一个高明的谈判者要会利用时机，引导事情朝着对你有利的方向发展。
一个高明的谈判者并不一定要成为能预知这些良机的先知，但他必须敏感地对这些良机的重要性做出及时反应，引导事情朝着对你有利的方向发展，也就是说，在谈判中要会利用时机。

（1） 利用别人高兴的时机

延长、续订或重新签订合同时，千万不要在这份合同即将满期的时候去做，就如同要与对方达成对己优惠的交易要趁对方高兴时一样，你应该选择对方愉快的时候去促成或者续订合同。如果对方得到某个好消息，即使它与你无关，但这就为你提供了一个良好的时机，这时去向他提要求，大多会畅通无阻，当然，你的要求不能过分。

（2） 利用别人不幸的时机

别人不幸或倒霉的时机，能为你创造各种各样的机会，正如你应该趁当事人最愉快的时候来续订合同一样，你应该在这个可能成为你的买主的人对你的竞争对手感到最不满意时跟他签订一份合同。

（3） 你最好的交易对象是处于两个极端的人。

如新上任的人，急于干些事使自己出名。而他通常又被赋予充分的行动自由；又如即将离任的人，因为自己将不再为这样一些头痛的事四方奔走，也不再斤斤计较。

（4） 非常时机

在非上班时间、深夜或周末期间打电话，往往会有较大的效果。

（5） 时机的选择可以用来缓和做出决定的要求

我们可能迫使对方给出一个答复，而又不能做得使人听起来像是“要么接受，要么放弃，不许讨价还价”。

（6） 抓主要矛盾

如果要讨论的问题不止一个，或者要使对方接受的主意和项目不止一个，那就一定要为其中最重要的一个留下充分的时间。千万不要把自己置于不得不问“我能再占用几分钟吗？我的主要意见还没有提出来”的尴尬境地。

本章精彩观点

◆ 谈判高手会在谈判过程中以建设性的态度解决问题，并且通过自己的态

度感染和影响对方;

◆ 谈判桌上人们表现出的各种态度能反映谈判双方的真实心理状态;

◆ 妥协不是软弱，而是一种解决问题的方法;

第四章:突破利益的底线
上海炒货协会与家乐福的对抗（1）

商务谈判总是围绕着利益竞争与合作展开的，满足谈判双方的利益需求就是商务谈判的根本核心。
当商务谈判的进行过程中出现其中一方的利益底线被突破，而另一方仍然紧逼不让的情况时，谈判就会马上崩溃，因为利益底线被突破的一方已经没有继续妥协的可能了，这一方的妥协已经达到了极限。

引子

上海炒货协会与家乐福的对抗

1. 家乐福与上海炒货协会的矛盾缘起

作为全球第二大零售商，家乐福在全球范围进行不断扩张，尤其在中国，家乐福的扩张步伐已远远超过了排名第一的沃尔玛。在2004年2月11日中国商务部发布的最新连锁零售企业排行榜上，1995年进入中国、单店年销售额达3.2亿多元的家乐福（中国）以年134亿元的销售额、41家门店数量位居第五，在单纯外资的零售企业中排名第一。

可是就在这无限风光的同时，家乐福也不得不尴尬地面对后院起火的局面，全球各大市场，包括中国、韩国等地都出现了供应商与家乐福短兵相接的一幕。

从1963年法国的第一家家乐福大型超市开业以来，“向上游供应商要利益”，一直是家乐福的一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。也正是因此，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。在韩国，由于家乐福向供应商乱收费，三年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，2003年6月的上海炒货协会与家乐福之间的纠纷又一次把人们的目光吸引到了家乐福与供应商的关系上。面对供应商的愤愤不平，家乐福高层毫不避讳地承认：家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。

在几次与家乐福谈判破裂后，上海炒货行业协会决定：“我们再也不能沉默了！我们已经决定，从2003年6月14日起，上海炒货行业麾下的11家会员单位集体向家乐福大卖场停止供货。”

其实这场纠纷的起因就是家乐福向供货商收取高额附加费，上海炒货行业协会谈判领导小组负责人陈恩国向记者罗列了家乐福各项不合理的收费——法国节日店庆费：每年10万元；中国节庆费：每年30万元；新店开张费：1～2万元；老店翻新费1～2万元；DM海报费：每年2340元，全国34家门店就是7.956万元，一般每家门店每年要印10次海报，就是79万元；端头费：每家门店2000元，34家门店就是6.8万元；新品费：每家门店进一个新商品要1000元，34家门店就是3.4万元；人员管理费：每人每月2000元；堆头费：每家门店3～10万元；出厂价让利：销售额的8%；服务费：占销售额的1.5%～2%；咨询费：约占2%；排面管理费：2.5%；送货不及时扣款：每天3%；补损费：产品保管不善，无条件扣款；无条件退货：占销售额的3%～5%；税差：占5%～6%；补差价：在任何地方只要发现一家商店炒货价格低于家乐福，就要给予家乐福相当数额的罚金。

事实上，炒货行业是一个附加值很低的行业，家乐福向供货商收取如此多的附加费，其造成的后果是，给家乐福供货的炒货企业没有一家是赢利的。上海炒货行业协会会长算了这样一笔账，一斤瓜子如果有1元钱利润，则农民应该得到1角钱，供应商应该拿到1角，家乐福可以拿到8角钱。但现状是，家乐福要拿到1.2元，家乐福的这种做法显然只顾着自身利益的极大实现，最终把炒货供应商逼得无路可走。

第四章:突破利益的底线
上海炒货协会与家乐福的对抗（2）

2. 不能相互妥协导致谈判破裂
从2003年4月份开始，上海炒货行业协会就主动要求和家乐福针对入场费用等问题进行谈判，并且毅然决定，如果谈判依然不能解决问题，那么行业协会属下的炒货生产企业就会一起撤出家乐福。

2003年4月22日，上海炒货行业协会开始向家乐福发出谈判邀请函，家乐福未作任何答复。

2003年5月1日，上海炒货行业协会继续邀请家乐福就高额入场费等问题进行谈判。上海炒货行业协会在邀请函中共列出4方面11个的问题，家乐福对于这次邀请仍然没有及时进行回复。

2003年5月6日，家乐福（中国）商品部对上海炒货行业协会的邀请函进行了如下反应：“请贵协会传真一份英文件。”

2003年5月7日，上海炒货行业协会迅速将前面的两份邀请函翻译成英文传真给家乐福。

2003年5月8日，家乐福又要求上海炒货行业协会改发中文函。

2003年5月9日，上海炒货行业协会再一次传真中文邀请函。几天之后，家乐福传来了一份英文函，但是这没有对是否接受上海炒货行业协会谈判做出任何答复。

2003年5月16日，上海炒货行业协会再次发出一份措辞较激烈的信函，要求就相关问题进行谈判。这次家乐福很快就做出了回复，同意在总部进行谈判商议附加费事宜，但随后家乐福又发传真更改会议地点及参与谈判的主要负责人，仅同意上海炒货行业协会与其下属的华东区总经理谈判，地点则由总部改到武宁路的家乐福店。

2003年5月22日，上海炒货行业协会与家乐福之间开始第一次谈判。上海炒货行业协会秘书长陈恩国代表整个行业协会向家乐福提出新一年的费用应在原有的基础上降低50%，还有不得借故单方面对会员企业供应商擅自扣款，以及老店翻新不得收取费用等11条动议。代表家乐福出面的是华东区商品部经理史蒂文。谈判双方会晤的时间十分短暂，没有得出任何结果。

2003年5月29日，上海炒货行业协会再次发出邀请函给家乐福，请求答复所有问题。

2003年6月14日，下午3点谈判开始，经过3个多小时剑拔弩张的谈判之后，最终双方以谈判破裂而结束。之后，上海炒货行业协会属下的品牌炒货企业马上停止了向家乐福供货。

第四章:突破利益的底线
上海炒货协会与家乐福的对抗（3）

◆ 点 评
不能相互妥协，最终导致谈判破裂。但在这场炒货商叫板大卖场的争执中究竟谁输谁赢呢？

据有关知情人士反映，炒货行业的供货商对家乐福征收高额附加费早已经怨声载道，但他们全都敢怒而不敢言。炒货行业同其他行业的供应商一样，过去一直都不得不逆来顺受，纵然有满腹的苦水也只有吞到自己肚子里，从来不敢对家乐福的不断索取提出异议。他们这样委屈自己的原因一方面是为了维持市场占有率和企业的生存；另一方面，家乐福的全球采购系统可以使这些企业进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用。正如一位不知名的供货商所说:“家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道，更不可能做一个世界性的品牌。”

于是，包括炒货行业在内的所有供应商都对家乐福的所作所为持以沉默的忍耐态度，他们一忍再忍。然而到了2003年，上海的炒货协会终于忍无可忍了，首先决定站出来和家乐福“理论一番”。上海的炒货协会之所以首先站出来和家乐福公开叫板，其原因就是家乐福的高额附加费以及种种苛刻条件已经突破了他们的利益底线。上海一家著名的品牌炒货企业曾透露，他们一年在家乐福的销售额高达1200万元，但由于家乐福高额的收费，致使该企业每年因此亏损100多万元。无奈，该企业只能通过裁员以降低成本，然而，即便企业每年减员100人也无法补上亏损。为了免于走上绝路，以上海炒货协会为首的多家知名品牌的炒货供应商们从2003年4月份起正式开始了和家乐福的谈判。

其实有关业内人士早就对家乐福在处理和供应商的关系问题上表示担忧了，他们认为，家乐福的这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达的地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福与上游谈判的余地就较大。而事实也在证明，在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出；而在1988年才进军美国的它却又不得不在1993年关闭了在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。正因为我国不如美欧等国的商业发达，商业监管制度也不如发达国家那么完善，所以很多时候，供应商们只能打掉牙往肚子里咽，但是当利益底线被一再突破，甚至已经到了赔本经营的时候，这些供应商也只能选择得罪这个“洋财神”了。

中国连锁经营协会副秘书长裴亮曾说，“进场费”问题是全世界工商共同关心的话题，国外也有这样的争论。“进场费”在超市、大卖场等现代零售渠道的利润构成中占有相当比重，这在某种程度上也反映了市场客观的供求状况。从这个角度来看，如果零售商一味地追求“进场费”，而非消费者的满足程度，让“进场费”缴得多、缴得高的进场，那么，最终它也终将被市场淘汰。

事实上，连家乐福也不得不承认这是其进入中国以来遭遇的最大一次危机——紧随“炒货联盟”与家乐福叫板之后，造纸业“半途杀出”，使家乐福再度被推到了风口浪尖。而后，炒货风波“跨”出上海，南京家乐福也遭“讨伐”。而对于争执中的另一方来说，前景也不是十分乐观，与家乐福的关系搞僵，致使品牌炒货企业将由此承担的损失高达百万元以上。如果这些企业就此一蹶不振，损失最大的可能就是这条产业链上的千百万农民兄弟。这种残酷的多米诺骨牌效应恐怕谁也不愿意看到，但是，一旦销售商和供应商之间不能相互妥协、关系彻底破裂，那人们只能面对这种共输的局面。

看来无论对于生产厂家还是对于超市卖场来说，硬碰硬的针尖对麦芒只能换来两败俱伤，甚至还会将损失波及到其他方面，惟有彼此让步，共同为对方创造一定的利润空间，才可能实现供销双方的合作双赢。

第四章:突破利益的底线
使用压力促使对方妥协

压力既可以起到促进谈判成功的积极作用，又可以导致谈判陷入僵局或走向破裂。谈判高手要善于把压力变成一种促进谈判成功的方式，而不会使其导致谈判陷入僵局。
商务谈判既是一种智慧的较量，又是一场心理的较量。在商务谈判的过程中，当谈判双方就所谈问题存在意见分歧时，一方就有可能逼迫一方，使其按照己方意愿行事，否则就要采取行动造成一个不利于对方的结果，这就是谈判压力。这种压力往往使被压一方重新调整自己的利益，做出一定程度的妥协。所以巧妙地向对方施加压力常常成为商务谈判者逼迫另一方妥协的一种重要手段。同时，即使是久经考验的商务谈判专家也经常会遇到被对方施压的情形。

无论是施压还是受压，压力都始终存在于商务谈判的整个过程当中。可以说，包括商务谈判在内的所有谈判都是在压力中进行的。这种无所不在的压力对任何一方的每一个谈判者都有两种截然相反的作用：一方面它可以促使谈判者调整、平衡双方利益，从而起到推进谈判走向成功的积极作用；另一方面，它也是导致谈判双方产生分歧和对抗的因素，从而使谈判陷入僵局，甚至走向破裂，如上文我们提到的上海炒货行业协会和家乐福之间的谈判。

看来，在商务谈判过程中，谈判双方既可以成为施压的一方，又可以成为受压的一方，而贯穿于整个商务谈判过程当中的压力既可以起到促进谈判成功的积极作用，又可以导致谈判陷入僵局或走向破裂。那么，究竟应该如何适度地向谈判对手施加压力，又应该如何缓解对方实施的压力呢？同时，又该如何把压力变成一种促进谈判成功的方式，而不会使其导致谈判陷入僵局呢？

案例

20世纪80年代末，美国硅谷一家电子公司研制出一种新型集成电路，其先进性尚不能被公众理解，而此时，公司又负债累累，即将破产，这种集成电路能否被赏识可以说是公司最后的希望。幸运的是，欧洲一家公司慧眼识珠，派三名代表飞了几千英里来洽谈转让事宜。来到这家电子公司之后，欧洲公司的三位谈判代表无论从谈判礼仪方面还是从外在态度上都表现出了极大的合作诚意，但是当谈判进入实质性的价格协商阶段时，他们提出的产品报价居然只有研制费用的三分之二！

这家电子公司当时面临的处境十分困难，如果这笔生意做不成的话很可能就会遭遇破产，看来对方正是因为比较了解该公司的处境所以才故意向他们施加压力的。但是无论压力再大，电子公司也不可能以低于研制成本的价格转让这种集成电路，因为一旦那样做的话，电子公司的破产就更加指日可待了。更何况，该公司的领导人知道，他们研制出的这种新型集成电路一定可以为对方公司带来重大效益，虽然现在公众不太理解这种新型集成电路的先进性，但是对方公司早已经十分清楚地意识到了这一点。

一面是公司眼前的艰难处境和对方施加的重大压力，一面又是新型集成电路的研制成本和公司未来的发展希望，电子公司的领导人几乎成了夹缝中的羔羊，无路可走了。但是，越是在无路可走之时，往往越能开拓一条新的生路，他们决定置对方施加的压力于不顾，同时再通过拖延时间的方式反过来向对方施以重压，因为他们知道过不了多久，这种新型集成电路的先进性就会被人们所知，而这家德国公司肯定对此更是心知肚明。

经过一番认真考虑之后，这家电子公司派出谈判代表告诉那家公司“谈判先到此为止，等你们觉得自己真正有了合作的诚意之后，我们再坐下来认真对此事进行谈判”。电子公司在短时间内主动提出结束谈判是欧洲公司的三位谈判代表根本没有想到的事情，而他们来到这里的任务是必须和电子公司达成协议，而且总公司已经为他们规定了达成协议的最后期限，如果电子公司一拖再拖的话，那等待他们的结果将是非常可怕的。于是，在电子公司宣布谈判结束后的当天下午，欧洲公司的谈判代表就要求谈判继续进行，他们的态度明显“合作”了不少，而且还主动表示愿意在价格方面做出较大程度的妥协。于是，电路专利以一个双方都能接受的价格转让了，那三位欧洲人满意地回到公司赴命去了。

缓解谈判过程中压力的关键是必须了解可能产生压力的条件，从而采取某种方法使压力不能形成，最终达到解除压力的目的。而在谈判过程中向对方施压也要注意两点：一是压力要强到让对方知道你的决心不可动摇；二是压力不要强过对方的承受能力。美国硅谷的这家公司正是巧妙地运用了缓解压力和施加压力的方式，才成功完成了这次交易，使公司免于遭受更大的损失。他们的做法打破了常规，是因时制宜的运用压力促成谈判成功的最佳策略。

第四章:突破利益的底线
在不突破利益底线的前提下让步

在自由平等的市场经济条件下，商务谈判中任何一方的妥协程度都不会超过一定的利益底线。
商务谈判中的谈判双方地位是平等的，但是由于经济实力、客观环境以及各自需要等因素的影响，经常存在谈判双方处于不同谈判地位的现象，比如有一方处于强势谈判地位，而另一方则处于弱势谈判地位。在这种情况下，处于强势谈判地位的一方很可能会提出十分倾向于自身利益的条件，利用其种种优势使对方做出不得已的妥协，而处于弱势谈判地位的一方通常都会在无可奈何之下接受那些堪称极为苛刻的条件。但无论如何，在自由平等的市场经济条件下，商务谈判中任何一方的妥协程度都不会超过一定的利益底线。当处于强势地位的一方提出的条件过于苛刻，以至于弱势一方根本无利可图，甚至于要做一场明显的赔本生意时，谈判中的进一步妥协就无从提起了，而这场谈判也只能以失败告终。

在实际商务活动中，这种由于谈判一方突破另一方谈判底线而使对方没有妥协余地，从而最终导致谈判破裂的事情几乎每天都在上演，其中尤以大卖场与供应商之间的谈判最为明显。在竞争激烈的零售行业中，大卖场往往不愿意承担更多的风险，又总是把眼光放在合作对方的支持与合作毛利空间上，因此就无休止地要求供应商提供各种费用和支持。在对方的紧紧相逼之下，大多数供应商为了实现与大卖场的长期合作，也为了扩大市场份额不得不一再做出让步。但是，当供应商们感到与大卖场的合作已经突破了自己的利益底线，甚至到了不仅无利可图而且还要面临赔本交易的时候，处于商务谈判过程中弱势地位的他们就不再继续妥协了。此时，如果大卖场依仗其强势地位也不肯做出一定程度的妥协的话，那么谈判就只能面临破裂。

在商务谈判的过程中，处于强势地位的谈判一方通常会在谈判桌上表现出如下态度或行为：对另一方的要求没有表情，态度冷淡，不愿意做出决定；怀疑对方的产品质量水平、政策完善程度或配套设施不全等；不断向对方强调“你们做得还不够，你们的支持太少了”；开出很多、很高甚至离谱的条件；形成一个谈判团队，互相搭配，使谈判对手每前进一小步都很困难，他们则从不轻易妥协，也很少对利益需求适可而止。

处于强势地位的谈判一方就这样把谈判的强势通过各种方式发挥得淋漓尽致。就在他们不断“乘胜追击”的同时，处于弱势地位的另一方则只能在谈判过程中被牵着鼻子走，常常处以且谈且退的尴尬处境，最后或者无可奈何地一再让步，或者在达到妥协极限之后退出谈判。

那么，在强弱势十分明显的商务谈判过程中，作为弱势的一方应该如何为自己争取合理利益，并与对方在合作共赢的基础上达成协议呢？据谈判专家介绍，谈判中的弱势一方可以采取如下方式实现上述目的：

首先，设定谈判底线。在决定要和对方合作之后，一方面要认真地研究他们的政策、费用要求、促销支持等，另一方面要内部形成一致，整合内部资源，设定出可以接受的谈判底线。这个工作很重要，惟有设定出明确合理的谈判底线，并时刻记住这一底线，己方的最低利益才能在谈判过程中不被对方提出的种种尖锐攻击和不合理要求所突破。

其次， 坚持原则与目标。无论在什么情况下都不要失去根本原则和目标，以公司的战略与原则为准绳，以谈判前设定的底线为依据。但是，坚持并不是顽固保守，而是要在坚持基本原则和争取实现既定目标的前提下寻求到一个与对方能够获得双赢的办法。这种办法的获得常常需要双方达成一致共识，在妥协中平衡差距。当和谈判对手最大程度地达成共识、减少差距之后，谈判的成功也就很快会得到实现了。

最后，用最精确的事实和数据说话。越是面对地位强大的谈判对手就越要搜集更精确、更完备的行业数据、市场数据、竞争者数据，并且对行业、市场、竞争者进行详细的分析。己方掌握的数据越精确、信息越充分，在谈判过程中就越有实现自身最大利益的保证，否则只能让对方轻轻松松地牵着鼻子不断妥协。

在任何一次商务谈判中，任何一方都有一定的利益底线，如果双方都能在不突破对方利益底线的前提下互相要求让步，并且在保障自身合理利益能够得到实现的基础上向对方做出适度让步，那么谈判就会达到双方合作双赢的目的。反之，谈判只能走向破裂。

第四章:突破利益的底线
防止落入弱势陷阱

当商务谈判中，处于弱势地位的一方往往会不由自主地处于一再退让的被动地位，最终便弱势地位者越来越弱、越妥协越得不到其他利益互补。
强弱本来就是相对而言的，相对于市场份额庞大、销售能力极强的家乐福超市及其他类似的大卖场来说，那些只有依靠它们才能打开市场的供应商们确实是处于弱势地位。当代表不同利益的双方在强弱分明的情形下坐在谈判桌两边进行谈判时，在现实中处于弱势地位的一方往往会不由自主地处于一再退让的被动地位。这种被动局面一旦形成，那最终只能呈现弱势地位者越来越弱、越妥协越得不到其他利益互补，而强势地位者则愈来愈强、得到的利益越多越在其他方面紧紧相逼的两极分化现象。但是，当处于弱势地位的一方感到自己最基本的需求也得不到满足时，他们往往会结束这样的谈判。

案例

一位工程承包商为一家大建筑公司完成了一个建筑项目。按照合同规定，在工程完工、通过专家评估之后，承包商可以得到500万元的工程款。在专家的评审通过后，承包商拿着发票去换取属于他的500万元时，结果得知建筑商还没有把钱入到账上。于是承包商开始向建筑商催款，但得到的消息一直是“等过一段时间再说”。承包商手下的工人们都来向他要工资，而且他还必须要继续其他支出，承包商十分着急。正在这时，建筑公司打来电话要求和他进行谈判。

原来，建筑商只想付给承包商350万元的工程款，他们提出的交换条件是保证以后提供给承包商更多的工程项目。他们提出的条件十分诱人，因为如果没有更多的工程，那么承包商就无法获得利润。但同时，建筑商承诺的工程款太少了，恐怕也就够支付工人的所有工资和一部分税费。如果同意这个条件的话，那么这位承包商这次就只能赔本。

承包商当然不能做赔本的生意，虽然建筑公司保证以后会提供给自己更多的工程项目，但是如果建筑商在以后的工程项目合作过程中仍旧压低工程款的话，那对于他来说只能是干得越多、赔得越惨。承包商希望建筑商能够适当抬高价格，至少应该保证他不赔本，但是建筑公司的态度十分强硬，他们除了同意马上给承包商结清事先承诺的350万元工程款之外，没有做出任何妥协。相反，他们还郑重警告承包商，如果继续催要另外的150万元工程款，那么建筑公司将在以后的工程项目中不再考虑承包商。

承包商非常生气，因为他已经按照合同规定保质保量地完成了工程项目，而且在此之前他已经支付了工人们的大笔工资，建筑公司已经拿着他完成的工程项目获得了大笔利润，但是他却仍然天天为工程款而四处奔波。这显然不是一次公平的交易，承包商找到了管理部门，要求建筑公司履行合同。在管理部门和建筑公司进行协商的过程中，承包商又告诉建筑公司，如果建筑公司在十天之内仍然不付给他工程全款，那他将向有关新闻媒体揭露建筑公司的行为。这一次，建筑公司很快做出了回应，他们对发生的一切表示歉意，并承诺立刻解决问题，于是又一轮的谈判开始了。

最后的谈判结果是，建筑公司支付给承包商430万元的工程款，然后又和承包商签了一份项目合作合同。事情被圆满解决了，双方又开始了新一轮合作。

商务谈判本来就应该是双赢合作的，任何一种以强欺弱或者只顾自己利益的做法都不可能实现谈判的成功，只有立足于双方的长期合作以及双方需求的共同满足才能达成协议，否则就只能出现谈判破裂的局面，甚至还会因此而出现使双方长期利益都受到损失的双输结果。

第四章:突破利益的底线
心理的弱势和强势

商务谈判的高手们要善于营造有利于己方的谈判氛围，使己方为强势，同时针对对方的薄弱之处发出进攻，使对方陷入弱势。
可以说，谈判就是一种妥协的艺术，谈判双方都想得到自身利益的最大实现是不可能的。如果谈判双方都只想着更大可能地实现自身利益，那么谈判就不可能顺利进行，甚至也就没有了进行谈判的必要。只有谈判双方共同秉承平等互利的原则，并且能够在满足双方合理需求的基础上彼此让步，才可能实现最合理的利益分配，谈判也才能因此而实现成功。

虽然任何一个商务谈判人士都懂得谈判过程中相互妥协的道理，但是在实际谈判过程中不到万不得已之时人们绝对不会轻易做出让步，因为轻易地表示妥协往往会使自己处于被动地位。一旦被动地位得以形成，那么人们就会产生一种弱势心理。弱势心理的产生对于谈判者来说是极为不利的，人们通常会在弱势心理的作用下不自觉地逐步妥协，这样只能造成己方在谈判中失利。因此，商务谈判的双方总是想方设法地采取各种手段让对方产生弱势心理，然后在此基础上步步紧逼，最终达成对己方有利的协议。

案例

20世纪90年代初，我国某电子仪器厂打算引进一条电子产品生产流水线。该厂经过考察后，将谈判重点放在日本某公司的产品上。但日方自恃技术力量雄厚，要价过于高昂，中方当然不能接受日方的报价，于是双方打算针对产品的价格进行友好协商。

各自经过精心的准备之后，双方都派出各自内部的谈判能手组成谈判小组，展开激烈交锋。日方代表在谈判一开始时就高报底盘，高出中方考察人员所掌握的外汇底盘210万美元，这个价格远远超出中方的目标范围。进行了艰辛的几轮谈判之后，日方仍然声称他们的生产线是世界之冠，独一无二，宁可不成交也不降价，而中方也表示根本不可能在这么高的价位上引进该生产线。在双方互不相让的情形下，这场“友好协商”的谈判陷入了僵局。而在这场僵局中，中方的处境似乎更加被动，因为从目前的形势来看，日方是处于强势地位的，而且也看得出他们一直在强调自己的强势地位，极力向中方代表实施压制，企图逐步强化中方的弱势地位。

为了摆脱这种弱势地位，中方试图通过各种途径摆脱日方的压制。正当中日双方的谈判陷入僵局之时，中方派往日本考察的技术人员报告了一条重要信息：日方的产品受到韩国几家同类工厂产品的冲击，韩国生产线目前正在与之争夺市场，日方对此深感头疼。得到这一重要信息之后，中方代表当即决定终止谈判，请求日方等待我方的最后答复。

对于中方谈判代表的表现，日方认为中方已经无力支持与他们的进一步谈判了，于是他们很快就同意了这一要求，而且他们还深信，过不了多久，中方就会做出让步。就在日方代表沉浸在谈判胜利的希望当中时，中方迅速派专家赴韩国考察。考察的结果是韩国产品不如日本，价格也不低。但尽管如此，中方还是向韩国方面发出了邀请。很快，韩国方面就做出了十分积极的回应，他们马上派出代表到中国进行考察和访问，韩国代表团受到了中方代表的热烈欢迎。

原本高枕无忧的日方代表再也不能像过去一样坐等胜利的来临了，因为他们知道，一旦中韩合作成功，那将对日本打开中国市场的美好前景产生严重影响。在中方代表久无回音的情况下，日方主动要求恢复谈判，而中方却以“暂时不需要日方产品”为由予以拖延。日方当然不愿意就这么拖下去，他们焦急地派中间商对中方进行游说，表示愿意让利销售，中方这才“勉为其难”地同意恢复谈判。重新回到谈判桌上的日方代表一改过去那副盛气凌人的姿态，他们千方百计地向中方表达自己的合作诚意，表示愿意与中国实现长久的合作伙伴关系，并愿意在这次合作项目上给予最大优惠。

中方代表知道这场谈判的强弱地位已经发生改变，为了进一步加强日方的弱势心理，中方的首席谈判代表不卑不亢地向对方发表了如下观点：“我们为贵方的表现感到高兴，我们已经注意到了贵公司在生产线价格上的转变。平等互利是国际经济交往中的基本原则，任何一方都不应当运用优势向对方索要高价。”日本代表连连称是，接着中方代表话锋一转，直指谈判要害：“平等竞争与选择是商业贸易的惯例，我们愿意倾听贵方的再一次报价。”聪明的日方代表当然听出了其中的暗示——中方已同韩国方面讲过价格问题了。日方代表明白这一意图之后，在再次报盘时提出了一个比较合理的价格，最后中方以满意的价格同日方达成了谈判协议，日方也因此在中国开辟了市场，获得了长期利益。

商务谈判的高手们不但会营造有利于己方的谈判氛围，步步为营，使对方无法对己方实施成功的压制；而且还会针对对方的薄弱之处发出进攻，步步紧逼，使对方陷入谈判的弱势陷阱当中，最终达成一个最大程度地实现己方利益的协议。但是，如果进攻的强度超过了对方的承受能力，也就是说突破了对方的利益底线，那么谈判只能归于失败。因此，真正的商务谈判高手不仅会做到实现己方的长期利益，而且还会使谈判双方共同步入合作共赢的道路。

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第四章:突破利益的底线
拖延时间也是一种好方法

在谈判中，故意拖延时间是一种争取时间的好方法，不仅能缓和双方的气氛，也能为自己赢得准备的时间。
谈判是需要时间的，而且谈判的参与者是人，人的精力和水平的发挥与时间有内在的联系。在谈判过程中除了会把握和利用时机，一个高明的谈判者还会主动争取时间，创造时机，具体表现为：

(1) 利用打岔争取时间

在谈判中利用打电话、上厕所甚至处理突发事件等为理由，从而争取宝贵的时间。例如，一次谈判中，乙方先发制人，出人意料地提出了一个报价，亮出了底牌。整个谈判只等甲方表明态度，就可拍板成交。甲方代表由于一时间无法断定接受此条件是否有利，从而陷入了窘境。他迅速地开动脑筋，计上心来。他抬手看看手表，不慌不忙地站起来，微笑地致歉道：“实在对不起，我现在有个约好的电话，两三分钟就好。失陪了!”然后，他走到外间，拿起电话，煞有介事地拨了几个号码，然后掏出笔飞快地计算起来，一边嘴里还不知说些什么……两三分钟后，他胸有成竹地回到谈判桌旁，因为甲方代表已经计算清楚，接受乙方的条件不会吃亏。可他还非常委屈地说：“为了今后的合作，我们以友谊为重，接受你们的条件!”谈判就这样成交了。

（2）让对方再次复述问题

以没听清为理由，或者故意曲解对方的立场、条件，当对方不厌其烦地复述你已知的立场、条件时，你在无形中赢得了宝贵的谈判时间。

（3）让善于短话长说者发言

事先可在谈判班子里安插一位善于短话长说的唠叨者，当你需要时间思考时，就可发挥善于短话长说者的“威力”。当他唠叨个没完时，你也就赢得了宝贵的谈判时间。

（4）抛一些不太重要的文件

关键时你不妨再抛出一些文件，当中可以有一两份有用的文件，其余都是无关紧要的文件，这样也够对方忙乎一阵子的了。而对你来说，这段时间就可干你想干的事情了。

第四章:突破利益的底线
在适当的时候说“不”

在谈判的过程中，并不是一味的妥协，有些时候则要求我们不得不说“不”！当然，这个“不”字只要你运用得恰到好处，对你的谈判战略是有利的。
谈判中，一定要在适当的时候说“不”，以此来维护自己的利益。具体怎样在谈判中说“不”，以下方法可以借鉴：

（1）以提问加以拒绝

在一次中美关于某种工业加工机械的贸易谈判中，中方代表面对美方代表高得出奇的报价，巧妙地采用了提问题的方法来加以拒绝。中方主谈一共提出了四个问题：不知贵国生产此类产品的公司一共有几家？不知贵公司的产品价格高于贵国某某牌的依据是什么？不知世界上生产此类产品的公司一共有几家？不知贵公司的产品价格高于某某牌（世界名牌）的依据又是什么？这些问题使美方代表非常吃惊，他们不便回答也无法回答这些问题，因为他们明白自己报的价格确实是太高了，最后设法自找台阶，把价格大幅度地降了下来。

（2）幽默婉拒法

有一个时期，前苏联与挪威曾经就购买挪威鲱鱼进行了长时间的谈判。深知贸易谈判诀窍的挪威人，卖价高得出奇。前苏联的谈判代表与挪威人进行了艰苦的讨价还价，挪威人就是坚持不让步。谈判进行了一轮又一轮，代表换了一个又一个，仍然没有结果。后来，前苏联大使柯伦泰使用了幽默的拒绝法赢得了谈判的成功。

她对挪威人说：“好吧！我同意你们提出的价格，如果我国政府不同意这个价格，我愿意用自己的工资来支付差额。但是，这自然要分期付款，可能要我支付一辈子。”

挪威的绅士们从来没有遇到过如此高明的谈判对手，堂堂绅士能把女士逼到这种地步吗？因此，在忍不住一笑之后，就一致同意将鲱鱼的价格降到最低标准。而柯伦泰用幽默的手段完成了她的前任们历尽艰难也没有完成的谈判。

（3）提出不可能的条件

过于直接地说“不”必然会恶化双方的关系，甚至导致对方对你的攻击。如果在对对方说“不”前，先要求对方满足你的一个条件：如对方能满足（事实上是无法满足的），则你可以满足对方的需求；如对方不能满足，那你也无法满足对方的要求。这种说“不”的方式可以巧妙地拒绝作出自己无法兑现的承诺，又不会失信于对方，导致恶化彼此的关系。

（4）留有回旋的余地

在谈判中说“不”并非宣布谈判破裂，彻底失败。说“不”只是否定了对方的进一步要求，蕴含着对以前的报价或已承诺的让步的肯定。谈判中说“不”通常不是全面的、总体的，相反，大多数“不”是单一的、有针对性的。

第四章:突破利益的底线
建立起抵制压力的屏障（1）

压力是一项无形的武器，常常在无声无息之间攻破对手的堡垒。任何谈判都是对双方意志的考验，因此，要想在谈判中占得优势，就要建立起抵制压力的屏障。
在谈判中，你还应该掌握一些方法来抵制对方的压力，这些方法具体有：

（1）坚守自己的立场

对抗压力最有效的方法是守住自己在谈判中的立场，无论如何不动摇，不妥协。对手往往会采取某些抵御措施，打乱你所设计的谈判议程。面对由此产生的压力，退却并不能解决问题。

如果你已知道对方要对你的建议提出强烈的反对意见，不妨尝试一种全新的方法：你自己先把这个问题挑明。

①你可以用反问来分析对方反对的原因。在谈判过程中，谈判对手是不会把真正的反对意见昭之于人的，他往往会在谈判过程当中施加压力逼迫你改变条件。面对这种情况，你可以利用若干反问，比如说：“您为什么要这样说？”或者“您心中的念头究竟是什么？”以此来调查和分析对方真正的异议所在，并相应地修改己方之提议。同时，这会给自己留出思考的时间，把压力反过来施于对方。

②向对方提出询问，然后接着可以说：“噢，我已经知道，这可能引起了您的关注，但是您是否认为……”重要的是要澄清问题并尽量避免争执，让对方将其观点说得更完整、更透彻一些，这可以缓和紧张气氛、澄清误会，并且可获得思考的时间。如果有必要，可以请中间人来干预一下，利用他在这一问题上的历史经验。但你应当选用可以提高讨价还价地位的人，比如请你的老板、这一方面的专家或者一位仲裁人。

（2）通过发脾气向对方表明立场

你在谈判中应尽量控制自己，保持沉着冷静，以做出理智的决定。但是，有时适当地装着发点小脾气，也能给对手施加不少压力。

但要记住，这时的你只是佯装发怒，实际上情绪并没有冲动。你的目的只是要向对方输出这样的信息：他的做法让人无法忍受。但绝不能把怒气都发泄到对手的头上去，那只能使整个局面失控。

在发脾气时，为了不致让场面太僵，一个更好的方法是黑白脸默契配合。也就是说，如果有人一拍桌子，说：“不谈了！”然后门一推出去了，那么他一定得先想好谁来善后。如果善后的人没有找好就推门出去了，在门口站半天，没有人出来拉他回去，那场面该如何收拾？所以，黑脸一定要配白脸。

黑白相配的方法，最好是“下黑上白”，也就是说地位低的人唱“黑脸”，地位高的人唱“白脸”，由上级来唱“白脸”收场。

比如我们在准备让步之前，可以跟对方这么说：“如果你们能先表示什么的话，我可以建议我们公司接受你们的条件。”这个“什么”，可能只是一个面子问题，真正的目的是为我们的让步找一个台阶。

可是如果对方没反应呢？这时就可以由“黑脸”来收场了。扮黑脸的队友可以对己方的其他谈判人员说：“如果你要接受的话，你自己去跟上司说好了，我可不背黑锅。”“白脸”于是反应：“好了好了，合着我里外不是人啊？提的建议你们没反应，我的同事又不谅解我，那算我没说总可以吧？”说罢，推门而去。看起来像内讧，但这只是谈判的一种策略。因为如果不用这样戏剧性方法收尾，刚才摆在桌上的让步条件可能收不回来。

（3）找能解决问题的掌权者

处在上层的人知道，总原则包括一切特殊情况。他们更了解大的方面，能看到处理不当会造成什么后果。更重要的是，他们有权力可以担当一定的风险。

第四章:突破利益的底线
建立起抵制压力的屏障（2）

案例
李明去上海旅游，在一家旅馆预订好了一个房间。到上海已经是深夜，这时的李明累极了，他只想很快钻进被窝里好好休息。

可当他来到这家旅馆时，旅馆登记员对李明说：“是的，您的预订是有保证的，但我们已没有空房间了。非常抱歉，我们意外地订多了，偶尔发生这种情况。”

李明现在确实需要一个房间，即使在大厅临时搭张床，他也愿意住，他实在太累了。

李明发话了：“噢，来个套间怎么样？如果都满了，把经理那套给我吧，我知道你们还有会客室和会议室，你们可以在大厅搭张床。”

登记员有些不满了：“噢，不行，我们不能这么做。我可以给你联系一家别的旅馆。”

“我不想再走了，我已很累了，我就希望在这儿睡。请允许我跟你们总经理谈谈。”李明不得不尽量提高疲劳的嗓音。

登记员无可奈何地拿起了电话，向话筒里嘟哝了几句。几分钟后，夜班经理出现了。李明把关于套间、会议室、会客厅和其他选择重复了一遍。

夜班经理查了查房间表，皱起眉头，仰面说道：“我们碰巧还有一个套间，正在翻修，但是收费比单间贵一倍。”

李明平静而坚定地说：“一分也不该多收，因为我来之前曾预订过。”

夜班经理叹口气道：“你要不要？”

李明答道：“我要，价钱明天再讨论吧。”

第二天，当他准备结算离开时，发现账单上明显比原先价钱高了一倍。李明要求见总经理，见到总经理他说，对旅馆不能履行自己的预订他感到很吃惊。总经理自然是一番解释、自我批评、抱歉。接着李明提起了过高收费的事，总经理再次道歉，他知道，如果不是旅馆的差错，就不会出现这个问题，最终，旅馆没有多收李明一分钱。

李明和他的谈判对手都运用了提高权力等级的办法。服务员让经理来镇住顾客，而李明也抬出经理来杀价，以免付冤枉钱。

在运用权力升级施压法时，有以下两点要记住：

大多数情况下，执行命令的下级只是像机器人那样工作。你应该避开机器人去找上一级，以便否决那些损害你利益的做法。要记住，做规定的人也就是取消规定的人；

不管找哪一级，尽量别跟无权的人谈判。如果出现的这个人无权做最后决定，这时就去找更高权力层级的人。

（4）对对方的威胁做出反应

如何对对方的威胁做出反应呢？以下几点可以借鉴：

把反威胁的信息传递给威胁者，并让他相信这种信息；

故意轻视对方的威胁；

干涉传达过程从而减弱对方威胁的结果；

坚持谈判原则；

将对方的威胁看作操之过急的发言，或未经授权的个人意见，或与解决问题完全无关的说词；

让对方知道威胁会使他自己遭受不利。

一流的谈判高手，绝不会随便威胁对方。传达信息、情报给对方的方法有很多种，有时候，警告比威胁更显正当性。如警告对方：“你知道你这样做会招致什么后果吗？”这种方式不会招致对方的反威胁。

在谈判中你还可以这样警告自己的对手：

“如果我们现在无法达成协议的话，新闻媒体将可能把内幕以丑闻形式全盘公开，因为这个问题备受大众瞩目。到那时候，我也别无良策来掩饰事实，你有妙计吗？”像这样警告对方，往往十分有效。

（5）“受托”策略的妙用

所谓“受托”策略，即谈判者只须声称所做的一切都是奉命而为，背后有个未露面的主事人为其规定了谈判中务必坚持的条款，以此来暗示这些条款是不会轻易变更的。

比如你可以这么说：

“我们经理交待过，售价绝不可少于700元。”

对方当然也可以以其人之道还治其人之身，说：

“我们老总说，价钱要是高于600元就不要了。”

买卖双方可能就这样以虚构的老总作幌子把谈判继续进行下去。一般来说，当对方问价而你不知该如何回答或缺乏足够自信时，都不妨用这个办法应付一时。

第四章:突破利益的底线
施压迫使对方让步

任何谈判都是对双方意志的考验，我们在建立起抵制压力的屏障的同时，又要学会向对方施压，使他屈服。
在商务谈判中，同样也要学会向对方施压。具体办法有：

（1）施加合法的压力

谈判桌上，如果能提供一些正规的红头文件，或提出一些“先例”或“原则”等等，都可以成为有力的武器，用来给对方施压，而且还可以借此增加对手对你的尊敬或信任。在国内，提供“红头文件”往往是最有效力的。甚至在外商投资犹豫不决时，你能拿出相关的“红头文件”来，也足以促使外商下定投资的决心。

（2）以数字巧妙施压

数字有一种非凡的力量，如果巧妙地利用，能发挥出意想不到的作用，给对手造成不小的压力。

为了说明电视中危害青少年身心健康的节目之多，有专家这样指出：

“统计资料显示，一年级到六年级的青少年，大约有5000多个小时在听摇滚音乐中度过的，这比他们在校6年度过的全部时间只少200小时。有人做了一项普查，平均每个观众一年从电视节目中可以看到9000个表现性行为的镜头；暴力场面更多，一般高中生到毕业时，观看电视18000小时，相当于他们课堂时间的2倍，在这18000小时中，可以看到16000起谋杀……”

这样的发言很简练，而且大多是数字，然而，这种数字的巧妙运用，远比发表宏篇大论更有说服力，更容易引起每个家长的深思。

（3）“蚕食”战略

在不着痕迹中一步一步地迫使对方放弃他坚守的阵地，获得最大的利益是最有效的施压。

众所周知，在国际谈判中，德国公司习惯于根据优质高价的原则，按“完全成本”法报出一个很高的价格，其中包括所有分摊的固定开销和利润。这样的报价一旦提出，要再下调就非常困难了。但有人就利用这种“蚕食”战略让德国公司在谈判中屈服。

案例

某地打算修建一个炼钢厂，当地政府就这一工程实行招标，招标清单中包括一台大型轧钢机。有一位德国制造商派代理人使尽了浑身解数去接近当地政府官员，但在竞标之日，他却惊讶地发现自己并没有被包括在投标名单中。握有实权的采购官员拒绝接见代理人，也并未就此作任何解释。这给了代理人一个不小的打击。但不久，在接到英、法、日、美等国竞争者提出的报价之后，采购官员约见了那位代理人，这使代理人颇感意外。采购官员将竞争对手的有关报价单给代理人看，并补充说，如果他能提出一个比最低的报价还少5%的报价，就有可能得到订货。

其实，这是一个极狡猾的做法。该采购官员既想得到德国货，又不愿意花太多钱。所以，他不让德国公司有报价的机会，使他们感到有失去这笔巨额生意的危机，然后再给他们一个报出比其他竞争者更低的价格的机会。采购官员用这种方法让对方欲提出的初始期望值胎死腹中。

德国公司的代理人面对这颇具吸引力却又难做的生意，迟迟没有做决定。随着工程进度的加快，失去订单的危险时时威胁着代理人。他不得不一点一滴地削减自己的小赚头，以此促使价格降低。最后提交了一份比其他投标者的最低价大约低10%的报价单。

然而，那位采购官员对对方报来的价位竟然无动于衷。他拒绝接听代理人来的电话，也不再约见他。这位代理人的情绪又一次低落下去，他感到自己已经丢了这桩买卖。最后，他又被接见了一次。那位采购官员对于为什么拖延了这么长的时间未与之联系表示歉意并解释说，根据国家规定，他必须等到全部的估价表收到之后进行综合评审才能做出初步决定，而另一个公司的最后一份估价表是在昨天晚些时候才收到的，很不巧，这张新的报价单比德国公司的报价低2.5%。这次，如果德方能把价格再降低3%，他们就能将这订单搞定。因为就他所知，其他的竞争者的报价恐怕不会再作变更。

当时国际市场上大型轧钢机销路不好，因为开支太大，许多国家的政府在采购这类设备的计划上不断地拖延。既然生意不好做，德国人只好同意把价格再降低3%。

那位采购官员对德国公司的降价表示满意，他说如果不出意外政府将与德国公司签订采购合同，第二天他们讨论支付条件，采购官员提出要用通常的分期付款方式，在通货膨胀率和利率都较高的情况下，实际上这对德国公司是很不利的。在这种强压之下，德国制造商在德国银行的帮助下不得不同意采用这种支付条件。在该条件下，德方同意提供18个月的信贷。

这位采购官员差不多已经把德方代理人和公司逼到了极限。在即将签约之时，他准备将手中仅剩的最后一张小牌打出去。

他访问了位于柏林的制造商，并会见了该公司有关高层人士，在与公司总经理准备签约时，他问公司是否觉得提供长期信贷在财力上负担太重了。这时，德方急忙向他表示他们是多么的慷慨大方，高级职员还为他计算出了他们提供的利息的实际代价。这位采购官员从他的公文包里拉出那份合同，告诉德国公司政府不再需要长期信贷了，不过，假如该公司能以报价单上信贷的现金费用扣除来作为额外折扣的话，他还愿意让这一合同得到通过。否则，他担心日本及美国的公司会趁机……

采购官员的这最后一招虽然没有获得他所要求的全部的现金折扣，但是他给对方制造高压空气，获得了他要求的一半数额。

这位采购官员充分地使用了他的力量，运用“蚕食”战略，一步一步的让对方做出妥协，最终迫使对方服从自己提出的条件。

第四章:突破利益的底线
妥协中巧用底牌策略

“底牌”策略，明确告诉谈判对手某一条件已是自己底线，再不能退让，否则只好终止谈判，以此迫使对方接受自己的报价。这是谈判高手们常玩的一招。
在商业谈判中，底牌策略是一种简单而有效的方法。如果有经验的谈判者能正确使用这一策略，结果一定会使其成为最大的赢家。

案例

1972年12月，英国首相撒切尔夫人在欧共体的一次首脑会议上表示，英国在欧共体中负担的费用过多。她说，英国在过去几年中，投入了大笔的资金，却没有获得相应的利益，因此她强烈要求将英国负担的费用每年减少10亿英镑。这是一个高得惊人的要求，欧共体其他成员国首脑认为撒切尔夫人的真正目标是减少3亿英镑（其实这也是撒切尔夫人的底牌）。于是他们认为只能削减2.5亿英镑，一方的提案是每年削减10亿英镑，而另一方则只同意削减2.5亿英镑，差距太大，双方一时难以协调。

然而，这种情况早在撒切尔夫人的预料之中。她的真实目标并不是10亿英镑，但她的策略是用提出的高价，来改变各国首脑的预期目标。在她的底牌没有被发觉或没有被确证之前，她决心以此好好玩一把。

撒切尔夫人告诉下议院，原则上必须按照她提出的方案执行，暗示对手并无选择的余地，同时也在含蓄地警告各国，并对在欧共体中同样有较强态度的法国施加压力。针对英国的强硬态度，法国采取了一些报复的手段，他们在报纸上大肆批评英国，说英国在欧共体合作事项中采取低姿态，企图以此来解决问题。

面对法国的攻击，撒切尔夫人明白，要想让对方接受她提出的目标是非常困难的，所以，必须让对方知道，无论采取什么手段，英国都不会改变自己的立场，绝不向对手妥协。由于撒切尔夫人顽强地抵制，终于迫使各国首脑作出了很大的让步。最终欧共体会议决议同意每两年削减开支8亿英镑。撒切尔夫人的高起点策略取得了很好的效应。

第四章:突破利益的底线
不要轻易改变谈判底线

在面对谈判中的压力时，坚守住自己的利益底线，然后再在这个基础上获取更多的利益。
谈判者的最低目标建立在对最佳选项的客观分析上。在谈判现场一般一方的最低目标不会轻易改变。在面对谈判中的压力时，怎样坚守住自己的利益底线，然后再在这个基础上获取更多的利益？要做到这些，就应该注意下面的事项：

（1）警惕对方的好心

聪明的谈判者总是装出一副一切为你着想的面孔，可实际上满脑子都是自己的利益。许多狡猾的谈判者总是会故意将你引离你的最低目标。如果你对这场谈判没有充分准备，或者你的最低目标的设定不是建立在客观的基础上而是凭空想像的，你很有可能被引入圈套之中。比方说车市上有两种车，一种旧款和新款车，对导购员来说，新款车的提成比旧款车要高得多，这时当有人想买一辆旧款车时，导购就想引诱他买一辆提成更高的新车，所以，导购很有可能这样说：“我很难想像一个像您这样有品味的人竟然在街上开着一辆款式过时的汽车，这多么有损您在女朋友心中的形象。如果您看到您的同事开着一辆今年的新款汽车，而您却坐在去年的旧款车里，您一定会对您曾经的选择感到后悔的。”这样一来，当这人接受了导购的煽动，就意味着他不知不觉被导购说服，并放弃了自己坚持的底线。

（2）最高目标与最低目标

许多谈判者会在谈判出现“麻烦”的时候，自认为是目标定得过高了，于是就想要做一些适当的调整。他们可能对所希望达到的目的有清醒的认识，但对自己能承受的最低标准却没有仔细考虑。这是一种错误的谈判策略，甚至有可能导致一些致命的过失。如果事先没有明确自己所要维护的利益的最低防线，那么在谈判中就很有可能过于让步，使自己的根本利益受到损害。

（3）警惕“五五对半折中”

一般情况下，谈判双方的要价范围都不会重叠。怎样折中呢？不可避免的，总有一方会提出高的降低，低的升高，在差距的中点就会合了，这就是常说的“五五对半折中”。表面上看来，这种折中很公平，双方各让一半，但事实上，因为双方最初出价的不同，就算双方让的数目都一样，但折中的价格不一定就是一个对双方都公平的价格。在谈判中那些提议折中的谈判者经常是已经处在一个有利的位置上，所以在接受折中方案之前，应该首先确定折中是否对你有利。

本章精彩观点

◆ 施压是一种促进谈判成功的方式，抗压则有助于在谈判中占得优势;

◆ 在谈判过程中做出的任何妥协程度都不应超过一定的利益底线。

第五章：做最充分的信息准备
华为与思科的侵权官司（1）

在商务谈判过程中，对于有关谈判信息的掌握不仅是制定谈判战略的依据，而且还是控制谈判过程的重要手段，也是和谈判对手进行积极沟通的关键因素，同时还是谈判者要求对方妥协以及向对方表示妥协的保障。
在进行商务谈判之前以及在商务谈判的进行过程当中，谈判双方都有必要进行最充分的信息准备，然后根据充分、准确的信息做出适当的妥协,同时使对方也做出相应的让步以满足自身的利益需求。

引子

华为与思科的侵权官司

1.法庭之外的第一次较量

2003年10月，思科与华为签署了一份协议，以中止当时在德克萨斯州地区法院的未决诉讼。作为该协议的一部分，思科和华为两家公司已就一系列行动达成一致,并预期在全部实施该行动以及独立专家完成审核程序之后，该诉讼将得以终止。至此，华为与思科之间的纠纷终于告一段落，而在此之前，双方已经进行了数年的交锋。

华为与思科最初的交锋是从1999年开始的，那时，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场攻击性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%。随后，华为开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，就在华为迎来收获季节的同时，思科开始重视华为，并且开始加强了和华为在国际市场的竞争。

2002年6月，华为在美国亚特兰大举行的电信设备展上第一次展出了全系列数据通信产品。华为展示的数据产品，其性能与思科产品相当，但价格却比对手低20%到50%。华为的数据产品在美国市场的销售迅速打开局面，思科的同类品销售因此受到了一定程度的影响。之后不久，华为的数据产品屡次显示出了与思科争夺市场的苗头，这些苗头的出现使思科终于下定决心和华为进行一次较量。

2002年12月中旬，思科的全球副总裁正式向华为提出了侵犯思科知识产权的问题。

面对思科的进攻，华为提出主动停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品，但是坚持拒绝承认在软件方面的侵权事实。

双方经过一个月的无效沟通后，不欢而散。之后，华为开始了一系列的行动：对自己的产品 “体检”；带领技术小组，开始对产品进行修改的技术攻关；对其他可能出现类似纠纷的产品进行全面检查。经过内部检验，华为认为自己的产品没有问题，但仅仅华为内部这么认为是没有用处的，关键是要得到公众的认可，更重要的是法官的相信。

就在华为埋头进行自检自测的同时，思科也开始了诉讼前的最后准备。离开中国之前，思科全球副总裁专门拜会了深圳市政府、信息产业部等相关政府部门，向其表明了思科准备诉讼的决心，并寻求理解与支持。2003年1月24日，思科在美国德克萨斯州东区联邦法庭对华为的软件和专利侵权提起诉讼。

此后，华为迅速成立了由数位副总裁领导以及知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门参与的“应讼团队”。应讼团队虽然力量坚实，而且也付出了种种艰辛的代价，但在这一回合，华为却不得不承认自己处于双方交战的下风，美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的东西，美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做出了肯定性报道。

2.开辟第二战场

在第一场较量中，华为明显地处于被动地位，为了改变战局，华为决定抛弃过去躲避开放的做法，主动展示自我。

于是华为开始采取积极方式首先解决公关危机。华为不仅日益关注和媒体之间的充分沟通，同时也努力改善同政府之间的关系。通过与媒体和政府以及客户们的信息沟通，外界对华为有了新的认识。

此外，华为通过律师事务所和其他途径了解到自己完全可以在“私有协议”上下功夫，以攻击思科利用“私有协议”搞垄断为策略进行反击。

华为没有马上公开声明对思科进行反诉，但在美国法庭的行动表明了他要第一次听证会这一点，华为的答辩紧紧围绕私有协议进行。华为律师说：“作为全球电信网络设备制造企业的领先者，思科害怕与华为竞争，因此发动了‘一场散播错误信息的运动’。之后，华为又通过各种途径集中攻击思科利用私有协议垄断市场并阻止竞争的作法。

随着华为反攻步伐的加紧，“华为将要对思科进行反诉”的讯息迅速传播开来，思科当然知道这一讯息代表的意义，况且早就有人对思科在网络设备领域的垄断行为提出过质疑。看来，形势已经发生了转变，在第一场较量中风光无限的思科很可能会在华为开辟的第二战场中失去优势。

第五章：做最充分的信息准备
华为与思科的侵权官司（2）

2003年3月20日，华为和3COM的合资公司宣告成立。这家合资公司共同经营数据通信产品的研究开发、生产和销售业务。和华为达成合作协议的3COM公司向法院提交了申请，要求对3COM与华为的合资公司最近推出的新产品作出公正的裁决。之后，3COM发言人指出，公司与华为联合生产的面向大企业的网络设备产品并未侵犯思科专利，这些产品不会引出新的产权纠纷。3COM公司对华为的支持显然不利于思科的下一步行动，而思科更是清晰地认识到了这一点。
3.战局在发生微妙变化

2003年3月24日华为再次提交答辩，这一次，3COM公司CEO克拉夫林出庭作证表示，华为的技术和实力是值得信赖的。在法庭之外，克拉夫林还告诉美国传媒：“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见到过的最先进的机器人设备。”3COM公司的证词开始使美国大众对自己过去的观点产生了严重动摇。以3COM在数据通信行业的品牌形象和地位来说，这些证词充分说明华为公司在产品、技术上的确有与众不同之处。3COM公司的证词使得思科和华为在法庭上的整个战局在微妙地发生转移。　

又经过了几轮听证会，最后法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，拒绝了思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令行程序。不过同时也颁布了有限禁令：即华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。之后又在双方的协商和彼此让步基础上，思科和华为都同意在独立专家完成审核程序的过程中中止诉讼，这场吸引全球人们眼光的诉讼官司终于在双方达成和解协议中结束了。

◆ 点 评

华为与思科的较量，最终的结果也是一种相互妥协的结果，而对于互相妥协的双方，很明显是善于获取信息的一方占有优势。在第一阶段，思科显得很有准备，早在亚特兰大电信展之后，思科就把华为列为重点竞争对手了，而且思科公司内部还设有一个专门的“打击华为”工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为，并开始为诉讼做准备。可以说，就在华为竞争势头刚一显露出来的时候，思科就开始关注有关华为的一切信息了，而在国内就一向奉行“鸵鸟政策”的华为却始终只顾着自己的“辉煌前景”，忽视了身边的竞争对手。

而此前的种种迹象表明，思科已经开始另辟蹊径地和华为展开较量了：

网上曾有这样的消息：一位美国的分析人士称，华为的Quidway路由器产品与思科的型号及技术特征都有明显的类似之处；思科公司也明确表示，在华为的软件中发现了自己的软件中存在的缺陷。类似这种信息通过各种途径向外传播着，显然思科是在为自己的下一步行动造势。

但在这个阶段，华为显然是有点“木讷”。华为从来没有把这些信息当作一回事，而且华为也没能认真分析这些信息，以判断思科的下一步行动。正因为这些原因，所以当2002年12月中旬，思科的全球副总裁正式向华为提出了侵犯思科知识产权的问题时，华为感觉有些措手不及。

面对思科的“突然”进攻，华为决定以息事宁人的防守来应对，提议主动停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品显示了华为解决这场较量的诚意，也表现出了华为在这件事上的妥协态度，但他们却错误地估量了思科当时的目的。思科并不同意事情就这样解决，因为思科的目标不仅仅在于此。

如果一旦思科胜诉，华为非但长时间无法进入美国市场，而且多年开拓的国际市场将全面陷入困境，华为很可能因为这次重创而一蹶不振。此刻的华为知道，和解并获取赔偿并不是思科的真正用意，其目的是通过诉讼打击华为在国际市场上的竞争力。之前华为主动妥协,将有嫌疑产品退出美国市场，得到的却是对手和舆论认为华为懦弱与心虚的判断，显然，华为的妥协战略根本没有以充分、准确的信息准备为保障，这就使得华为面临着非常被动的局面。

第五章：做最充分的信息准备
华为与思科的侵权官司（3）

在这一回合，一向低调封闭的华为在这场较量中为自己过去刻意地远离媒体和公众付出了代价，舆论对华为侵权做出了肯定性报道。
与崇尚低调和信息封闭的华为相比，思科一向注重和外界的联系和沟通，于是在这场诉讼开始时，思科不仅在美国得到了强大的舆论声援，而且还得到了中国许多知名媒体的支持。由此可见,这注定是一场力量悬殊的竞争，具有主场优势的思科完全表现出压倒性胜利。2003年正是华为拓展欧美市场的关键时刻，很多欧美客户因此暂停了与华为的项目。在法庭之外的第一次较量中，无论是政府，还是媒体，或者是业内人士，都把胜利的天平倾向于思科一方。

经过第一场较量之后，华为意识到了信息战略的重要意义，于是华为开始采取积极方式首先解决公关危机。此外，华为通过律师事务所和其他途径了解到自己完全可以在“私有协议”上下功夫，这使华为获得了一个重要的筹码。经过对一些重要信息的掌握，华为决定在中国针对思科利用“私有协议”搞垄断行为提出反诉讼，一旦华为提起诉讼，那么中国将成为华为与思科这场斗争的第二战场。但华为没有马上公开声明对思科进行反诉，华为通过各种途径集中攻击思科利用私有协议垄断市场并阻止竞争的作法。但这样做的目的并不是真正要提起反诉讼，而是想以此向思科传递一种信息：它寻衅的是一个有着坚强战斗意志、并能快速“以毒攻毒”的对手，它挑起的诉讼不但不能给自己带来胜利，反而会惹上麻烦。

华为这样做的用意很明显，因为打官司毕竟不能解决双方之间的本质问题。此后，华为和3COM的合资公司成立，3COM公司对华为的支持显然不利于思科的下一步行动，而思科更是清晰地认识到了这一点。3COM公司CEO克拉夫林出庭作证，克拉夫林的证词使战局发生了十分微妙的变化，事情正朝着向华为有利的方向迈进，以3COM在数据通信行业的品牌形象和地位来说，这些证词可以充分说明华为公司在产品、技术上的确有与众不同之处。

而最终的结果可谓是皆大欢喜，思科和华为都同意在独立专家完成审核程序的过程中中止诉讼，双方达成和解协议。而经历了这样一场跨国官司的华为，也开始认识到要想更多地参与到国际竞争当中，那就必须在信息流通和外界公关方面采取相应的开放政策，否则只能在遮遮掩掩的信息封闭中遭受不必要的损失。

第五章：做最充分的信息准备
文化不同造成谈判风格不同

当人们与有着不同文化背景的人进行谈判时，要想弄清对方的谈判风格，首先就要从对方的文化背景入手，然后根据种种有效信息预测谈判对手在商务谈判过程中将要采取的策略以及对己方条件的反应。
文化背景是商务谈判人士、尤其是国际商务谈判人士在谈判前必须了解的重要信息，在不同文化背景的谈判中，由于信息不通畅造成的羞辱、误解以及互不信任的风险要比相同文化背景下的谈判更高。谈判人员必须学会理解和处理不同的文化差异。在开展不同文化背景的商务谈判之前，谈判者更应该了解有关谈判对手的文化背景，因为不同的文化背景往往会造就不同的谈判风格。如果不了解不同文化背景的差异，不仅会在谈判过程中无法针对不同对手的谈判风格实施适当的应对策略，而且往往会在谈判开始时就因双方礼仪、态度的差异性导致谈判过早地陷入僵局。

不了解与谈判对手之间文化背景的差异性常常会使双方之间的谈判陷入不必要的麻烦之中，而且会使一方首先失去某些方面的主动性。在国际商务谈判中，尤其是有着两种截然不同文化背景的组织进行谈判时常常会遇到这种尴尬。比如东西方文化色彩非常明显的美日商务谈判就遇到过这种情况。当时美日两家公司准备进行一次比较重要的贸易谈判，美国派出了自认为最高效、精干的谈判小组，大多是30岁左右的年轻人，还有一名细心能干的女性。但到日本后，却受到冷遇，不仅总公司经理不肯出面，就连分部的负责人也不肯出面接待。一开始美国公司不知道对方态度突然转变的原因，以为日本人在耍什么手段，后来才知道，在日本人看来，年轻人，尤其是女性，不适宜主持如此重要的会谈。结果，美方不得不重新组织了一个谈判团队同日本人进行沟通和洽谈。

不同文化背景下的人其谈判风格也各有特点，韩国商人喜欢谈判内容条理化，所以，谈判开始后，他们往往先与对方商谈谈判主要议题；在与日本人谈判中，高层官员的作用只是礼仪上的，通常在谈判后参加签署合同,有时，他们也参加早期的非事务性活动，地点选择在饭馆、高尔夫球场等非正式场所，还有一点十分值得注意的就是， 日本人很少立即作出让步。另外在与日本人进行谈判时还需要注意一些礼仪上的细节或禁忌，因为日本是一个注重礼仪的国家，有时也许一句不经意的话或一个不经意的动作就会被日本谈判对手认为是触犯了难以原谅的禁忌。

与日韩两国小心谨慎、彬彬有礼的东方文化背景相比，以西方文化为背景的美国人在谈判风格上也与日韩两国有很大不同，具体来说，美国人谈判风格上主要有以下特点：

（1） 自尊、自信、自我表现欲强

美国人在商务谈判中的自信心和自尊感都比较强，自我感觉十分优越，这就使得他们在商务谈判过程中更加崇尚公平合理的谈判原则。他们认为两方进行交易，双方都要有利可图，在这一原则下，他们会提出一个“合理”方案，并认为是十分公平合理的。他们的谈判方式是喜欢在双方接触的初始就阐明自己的立场、观点，推出自己的方案，以争取主动。美国人通常都具有很强的自我表现欲 ，这使他们通常对本国产品毫不掩饰地加以称赞，对别人的产品却直率地批评或抱怨上。

（2）直截了当， 热情坦率

美国人属于典型的性格外向的民族。他们的喜怒哀乐大多通过他们的言行举止表现出来。在谈判中，他们精力充沛，感情洋溢，不论在陈述己方观点，还是表明对对方的立场态度上，都比较直接坦率。因此，美国人常对中国人在谈判中的迂回曲折、兜圈子感到莫名其妙。对于中国人在谈判中用微妙的暗示来提出实质性的要求，美国人往往会认为这是虚伪的表现。

（3） 讲原则，重实效

直截了当，热情坦率的个性使得美国人在商务谈判中往往会抛开感情、友谊或其他社会关系而直奔经济利益，可以说， 美国人比其他国家的人更注重经济目标的实现。也正因此，美国人更注重谈判原则，他们做生意时更多考虑的是做生意所能带来的实际利益，而不是生意人之间的私人交情。

另外注重实效的美国人特别重视、珍惜时间，注重活动的效率。美国人在谈判的信息收集以及形成决策方面都比较快速、高效。所以在商务谈判中，美国人常抱怨其他国家的谈判对手拖延，缺乏工作效率，而这些国家的人也埋怨美国人缺少耐心。美国商人重视实效，还表现在他们做事井然有序，有一定的计划性，不喜欢事先没安排妥当的不速之客来访，所以与美国人进行商务谈判时，早到或迟到都会被认为是非常不礼貌的行为。

（4） 重合同，法律观念强

进行商务谈判的最终目标就是实现预期的经济利益，为了保证自身利益的最终实现，美国人会依赖他们认为最公正、最妥善的解决办法——法律和合同。因此，他们特别看重合同。十分认真讨论合同条款，而且特别重视合同违约的赔偿条款。一旦双方在执行合同条款中出现意外情况，就按双方事先同意的责任条款处理。因此，美国人在商业谈判中对于合同条款的讨论特别详细、具体，也关心合同适用的法律，以便在执行合同中能顺利地解决各种问题。

看来，文化差异不同引起的大相径庭的谈判风格的确会成为谈判双方不能进行友好沟通的重要障碍。不同文化背景的差异是谈判者进行国际商务谈判前必须掌握的重要信息之一，了解不同文化背景的差异有助于谈判者在商务谈判过程中更好地表示己方的妥协以及更有力地要求对方做出相应的让步。

第五章：做最充分的信息准备
对己方信息进行严格保密

“群不密则失臣，臣不密则失身，几事不密则成害。”对己方信息进行严格保密有助于在以后的谈判过程中更加主动地掌握妥协的幅度和力度；相反，如果不重视谈判信息的保密工作，过早地泄露了重要信息，那就会受制于对方，使对方逼迫自己做出更大程度的让步。
商务谈判是一场心理战，也是一场信息战，谈判各方都想获得尽可能多的对己方有利的对方信息，因为知己知彼，方能百战不殆，在商务谈判中，谁在谈判信息上拥有优势，能够知道对方的真正需要和他们的谈判利益界限，谁就有可能制定正确的谈判战略，在谈判中掌握主动权。一个好的谈判执行方案其战略目标不仅要正确可行，而且还要适应性性强，灵敏度高。谈判战略正确与否，在很大程度上决定着谈判的成败得失。而要使所制定的谈判战略比较正确且切合实际，就必须要有可靠的、大量的谈判信息作为依据。否则，谈判战略就成了无源之水，无本之木。

正因为掌握充分的、准确的信息对于谈判双方来说具有如此重要的意义，所以在谈判过程中，谈判各方都会采取各种手段获取对方信息，而另一方则要设法对己方不宜或暂时不宜公开的信息进行保密。

案例

谈判大师赫伯早期就曾因信息保密不当而被日本谈判对手一再胁迫、并且不得不做出了许多不该有的妥协。那次，公司派赫伯去日本东京谈一笔生意，公司给他的期限是2周时间。当他一走出羽田机场时，早已等候他的两位日方代表马上热情地迎了过来，并以日本传统的90度鞠躬大礼热烈欢迎他的到来，又急急忙忙帮他领取行李，顺利通过海关后，将他带入了一辆高级豪华轿车中。在车上，这两位日本代表向他表示：“您是我们的贵宾，难得到日本一趟，我们一定会竭尽全力使您的日本之旅舒适愉快，您有什么琐事，就尽管直接交给我们办理”。然后，他们就向赫伯征询起他在日本的行程安排，打算在什么时间返回，以便他们事先安排回程的机票和接送车辆。他们的热情让赫伯十分感动，于是便毫不犹豫地把计划好的回程日期告诉了对方，赫伯丝毫没有意识到，就是自己的这一举动，竟然使日本人掌握了他们最想掌握的信息，精明的日本人开始筹划如何利用这一信息。

在日方代表的周到安排下，赫伯很快在一家十分舒适的酒店里入住了，赫伯决定休息一晚上之后第二天以最佳的精神状态开始和日方进行谈判，但是日方并没有立即安排他开始谈判，而是用了一个多星期的时间陪他到日本各地的名胜古迹观光游览，甚至还安排了一项用英语讲授的课程来说明日本人的信仰。每天晚上还安排长达4个小时的日本传统宴会招待他。每当赫伯要求开始谈判时，日本人总说：“不急，不急，我们有的是时间！”到了第十二天，谈判终于开始了，但日本人又在这一天安排好了高尔夫球友谊赛，谈判必须提早结束。在第十三天的谈判里，日本人又为赫伯安排了欢送宴会，谈判还得提前结束。直到第十四天的早上，双方才终于谈到了核心问题，而正值此关键时刻，那辆接赫伯去机场的豪华轿车又到了，于是日本人建议在车上继续谈。在日本人的精心策划下，赫伯自然已经没有了与对方周旋的时间，而对方又提出了许多赫伯意想不到的要求。这些要求虽说并不过分，可是赫伯知道他已经上了日本人的当，可这次和日方的合作又深受总公司的看重，在赫伯到来之前，总公司的董事长曾经告诉赫伯无论如何都要和日方达成协议。于是，已经没有任何时间的赫伯只好在到达机场之前匆匆与日方签订了使日本人如愿以偿的协议。

具有足够的信息保密意识，并且不断加强这种保密意识、采取有效手段做好信息保密工作，这些是谈判者在谈判过程中以主动妥协某些次要利益换取主要利益的保证。当信息泄露之后，谈判者就只能在对方的步步紧逼之下进行被动妥协了，而这种被动妥协只能使谈判对手的需求得到最大程度的满足，而己方的利益往往会受到一定程度的损害。

所以说，对己方信息进行严格保密是对谈判信息进行有效利用的基础，因此，谈判者必须树立足够的保密意识，而且通常情况下，每个商务谈判代表团内部都必须制定十分严格的信息保密制度。

第五章：做最充分的信息准备
搜集最广泛而有效的信息

一般情况下，谈判者掌握的信息越充分、越准确，就越能掌握谈判大局，越容易促使谈判对手做出利于己方的妥协。
在严格保密己方信息的同时，谈判者还应当通过各种渠道、采取各种方法，尽最大努力掌握更多的双方谈判资料和有关谈判对手的有用信息。所谓有用信息，主要是指相关产品的市场信息、科技信息、金融信息、有关政策法规以及有关谈判对手的情况和资料。

既然掌握必要的信息对于商务谈判者来说具有如此重要的作用，那么应当通过哪些途径、采取哪些方法来搜集这些有效的信息资料呢？其实，在当今这个信息时代，信息资料无处不有，只要善于捕捉，勤于分析，信息资料就可以为自己所掌握，而掌握足够可靠信息的谈判者往往能够在谈判桌上直指对方要害，并且能够根据对方最迫切的需求进行最适当的妥协。

具体说来，搜集信息资料的途径主要有网络、报纸、杂志、书籍、各类文件、广告、广播订货会、讨论会等，如果认真地对这些公开的信息资料进行科学分析，谈判者就会得到许多意想不到的重要情报。20世纪60年代，日本人成功获得我国大庆油田保密材料就是通过一个公共信息实现的。

案例

20世纪60年代，当我国大庆油田刚刚开发成功，使我国初步甩掉了贫油国的帽子的时候，日本情报机关从《中国画报》上刊登的大庆油田照片上获得了大庆炼油能力、规模等情报，并且还根据这些情报实现了向我国出售输油管的目的。在当时中国政府极力保密的情况下，日本方面是如何获取这些情报的呢？

原来日本人刚刚得知中国发现新油田的消息就派出有关专家来中国打探信息，他们想要在最短时间内知道油田的具体地点，以判断中国是否需要输油管，一旦得知中国需要输油管就马上准备和中国做生意。

《中国画报》上的“铁人”王进喜身穿皮袄，头戴皮帽，背景是漫天大雪，日本人对这张照片分析之后便判断油田很可能在东北。报上说，油田设备是工人们从车站拉到油田的，从而进一步推断，油田肯定离铁路线不远。报上还说从车站到油田的道路十分泥泞??这些信息从表面看没有什么具体用处，但是日本专家正是对这些信息进行了综合分析之后断定油田在北大荒，据此，他们认为中国一定需要架设输油管，随后通过各种途径探听中国人是否愿意购买日本的输油管。当中国方面发现日本人已经得知大庆油田的重要信息时，除了感到不可思议之外，同时也为日本人的情报分析能力感到由衷敬佩。

现代商务竞争的核心是人的创新能力、科技能力，而情报竞争则是现代商务竞争的焦点、前哨。情报观念成为一个企业和国家必须具备的生存竞争观念，没有这种意识，企业甚至国家都将危机四伏。掌握信息情报的多寡和优劣直接关系到谈判者在谈判过程中是主动妥协还是被动妥协、究竟在哪些方面做出妥协以及具体做出什么样的妥协等等。但是，由于社会上、经济上的许多保密观念、保密制度、保密原则以及竞争的需要，使得信息资料的搜集极为困难。因此要灵活、巧妙地获得准确的信息资料，很重要的一个诀窍就在于要善于捕捉并分析公开资料。在搜集商务谈判的信息资料时，有些资料往往无法搜集到，因为这些资料往往是属于非公开的，甚至是保密的，这就要求谈判者针对这些非公开的信息资料采取不同的方式进行搜集。通常搜集非公开信息资料的方式都不外乎收买信息资料和使用商业间谍窃取所需情报信息两种。

收买信息资料也有两种方式，一种是花钱直接购买对己方有用的信息，第二种则是花钱聘请有关信息的“知情人”为自己提供有用信息。

而使用商业间谍其实是商务活动中每个企业都不可或缺、但是大家又都讳莫如深的行为。据有关国际报道，“财富500强”的大公司里，几乎每家都设有“竞争情报”部门。像可口可乐、3M、通用电气和英特尔等公司，全都派重要人物负责调查商业竞争对手正在干些什么，密切监察和关注，甚至偷窥对手的策略和动向。关于使用商务间谍获得信息情报这一行为，世界著名谈判学家卡洛斯曾经说过：“没有其他收益能比这个（使用商务间谍）更快……而大部分的买主和卖主，都生活在一个不大可靠的世界里，他们常常忽略被刺探的可能性，也可能是因为他们从来也没有想到要去刺探别人。我相信商业间谍正在与日俱增，因为赌注是如此的高，成本是如此的低，而收益又是如此之快。这是一种无可避免的趋势。”

总之人们搜集信息情报的方式是多种多样的，商务谈判人士要想在谈判过程中灵活自如地运用妥协策略，并让谈判对手做出最符合己方利益的妥协就必须通过各种途径、采取各种方式搜集最广泛而有效的谈判信息。

第五章：做最充分的信息准备
从语言沟通中获取有用信息

作为在语言沟通过程中获取对方信息的重要方式，倾听一直是优秀商务谈判人士经常采用的方式之一。
在商务谈判活动中，尽管各种谈判内容和方式都各不相同，但有一点是共同的，即都是一个相互沟通和磋商的过程。沟通就是通过交流有关谈判信息以确立双方共同的经济利益和相互关系。没有谈判信息作为沟通中介，谈判就无法排除许多不确定的因素，就无法进一步磋商，也就无法调整和平衡双方的利益。因此，掌握一定量的谈判信息，就能够从扑朔迷离的信息中，发现机会与风险，捕捉住达成协议的共同点，使谈判活动从无序到有序，消除不利于双方的因素，促成双方达成协议。对于商务谈判人士来说，从与对方的语言沟通过程中获取信息并向对方传递相应信息是双方进行顺畅沟通的重要途径。

在谈判沟通的过程中向对方传递相应的语言信息就是指通过组织和协调自己的语言向对方表达自己的需求以及其他意见。这是任何一次商务谈判过程中，谈判代表都必须掌握的技能。

作为在语言沟通过程中获取对方信息的重要方式，倾听一直是优秀商务谈判人士经常采用的方式之一。一个商务谈判高手通常提出很有针对性的问题，然后耐心的倾听对方的意见。倾听不仅可以得到对己方来说相当有用的信息，如对方的真实需求、对方希望得到的最大利益目标以及愿意做出的让步程度等等，同时有效的倾听还可以使谈判对手感到受尊重、被理解。也正因此，所以注重倾听的谈判者往往比那些急于表达的谈判者更能在谈判过程中获得主动权，也更能以最巧妙的妥协战略换取最大利益的实现。

案例

全球最知名的成功学家戴尔·卡内基先生曾经以自己的倾听艺术成功地说服了一位企业家来参加他的演讲。在戴尔·卡内基打算拜访这位企业家之前，他的朋友们都劝他不要自讨没趣了，因为和这位企业家有过交往的人都知道那是一个脾气十分古怪的老头儿，而且这位上了年纪的企业家还十分倔犟，他从来就不愿意听什么演讲，据说通常人们和这位企业家说不上三句话就会被赶出家门，但是戴尔·卡内基却不打算放弃这次说服工作。第二天一大早，卡内基就来到了这位企业家的办公室，这位企业家正在亲手浇灌他的花朵。把卡内基请进门之后这位企业家并没有对他进行礼貌的招待，而是一边浇花一边在那里自言自语，卡内基一直在沙发上耐心地等待，后来这位企业家终于和卡内基说话了，但是他说的内容全是一些有关企业内部员工消极怠工方面的问题，对于这些问题卡内基虽然有些了解，但是他知道自己此时不便发表意见，于是，他只是坐在一旁耐心地倾听企业家的高谈阔论。企业家一直在谈论他认为有趣的企业员工管理话题，卡内基除了在企业家问他意见的时候提出了一个“企业内部员工的管理应该从员工自身素质抓起”的意见之外，其他什么话也没有说，而且他也没有向对方提起去听自己演讲的事情。时间就这样很快过去了，午餐时间到了，卡内基先生向这位企业家告辞，但是这位企业家却十分诚恳地挽留卡内基先生同他共进午餐。在吃午餐的时候，这位企业家对卡内基说：“听说你的演讲不错，而且从今天咱们的交谈来看，你确实是一位最有意思的谈话对象，所以我打算让公司的所有员工去听你的下一次演讲”。就这样，戴尔·卡内基几乎没费什么口舌就“说服”了这位企业家，实现了自己的拜访目的，而且还得到了更多的演讲听众。

沟通的目的是理解，不仅需要被理解，而且还需理解对方。倾听让沟通更有效，忽略倾听将会使沟通失败。心理观察显示，人们喜欢善听者甚于善说者，这就是为什么那些耐心倾听的人更受谈判对手重视和欢迎的重要原因。另外，善于倾听的人还能在谈判桌上更充分地了解对方的有关信息，同时还可以根据这些有用信息采取最有效的手段做出最符合对方胃口的妥协，然后再在对方需求得到满足的基础上向对方提出自身利益的实现。

商务谈判活动的复杂性、多变性、竞争性，决定了光靠一方的猜测和估计是很难进行有效沟通的，耐心倾听就是谈判双方在表达己方意见的同时和对方进行积极交流的重要方式，因此商务谈判人士必须注意在谈判过程中对谈判对手所述意见的耐心倾听。

第五章：做最充分的信息准备
从非语言交流中获取信息（1）

在谈判沟通的过程中，必须通过许多非语言交流的途径获取更充分、更有用的谈判信息。非语言交流的方式主要是体态语言。
谈判信息是控制谈判过程的手段，要做到对谈判过程进行有效地控制，必须首先掌握足够的、准确的谈判信息，并依据这些谈判信息，确定谈判的正确策略。如果无法获取更充分、更精确的信息，那就很难有效地对整个谈判过程加以控制和协调，因为谈判过程中千变万化，经济、技术、内部、外部之间的联系是非常复杂的。也正因此，在谈判沟通的过程中，如果仅仅从双方的语言交流中获取信息是远远不够的，必须通过许多非语言交流的途径获取更充分、更有用的谈判信息。

非语言交流的方式主要是体态语言，体态语言主要指人的身体动作、态度表现以及声音语调等，据有关专家研究表明，在谈判双方的口头交流过程中，词汇只占谈判双方全部交流信息的7%，其余93%的信息都要靠体态语言的交流来获得。

案例

一位老练的汽车推销员每周能卖掉2辆汽车，其他同行都不知道他成功的经验是什么，当有人问他时，他说“其实很简单，我只不过能够得到更多的信息而已。”但是周围的同事们却发现，这位汽车推销员和顾客进行的语言交流并不比他们多，甚至大多数时候他只是和顾客说一两句话就去干别的事情了，那么他是如何得到更多信息的？让我们看看他的做法吧。

在卖汽车的交易中，对于推销员来说最大的难题恐怕就是对待那些口口声声说“随便逛逛”的顾客了，因为这类顾客实际上最为精明，他们是在寻找最合适的便宜货，当推销员把价格告诉他们的时候，他们往往会不做任何表示，然后再到其他的汽车交易商那里继续“随便逛逛”。而这位老练的汽车推销员遇到这种类型的顾客时，他绝不会轻易地把价格告诉对方，当然他也不会拒绝顾客的问价。他会迅速掏出自己的名片，写上顾客的姓名，并在名片的背面写上一个不可对顾客透露的数字，然后他把这个名片别在办公室的墙上，对顾客说：“这就是你可能找到的最合适的价钱了。”他劝告顾客可以去和别的经销商谈谈，谈完以后再回来看看，他写在名片上的价格到底是多少。

等他做完所有的这些事情之后，他就会应付下一位顾客了，而且通常过不了多久，那位名片上的顾客就会主动回来找他，因为顾客们都对名片另一面的价格心怀好奇。当然，写在名片上的数字不一定是最合适的价钱，每当顾客做出这样的表示时，这名推销员就会通过他们同自己说话的声调、走路或握手的动作以及面部表情等非语言行为观察他们的真实态度，这就是所谓的察言观色。然后他再假装不经意地问顾客：“那么，旁边那家汽车经销商和您谈的条件如何？”大多数的顾客都会把真实的情况告诉他，即使他们不告诉他真实的情况，推销员也知道其他竞争对手的汽车销售价格，他这么问的目的只不过是想了解一下顾客期望的价格水平。经过一番察言观色和共同交流，这位推销员通常就会掌握一些非常重要的信息：第一，这位顾客是否正在考虑购买他的汽车；第二，顾客对竞争对手的价格也很清楚；第三，这位顾客期望的价格水平或额外服务是什么样的。现在，他就可以选择做还是不做这笔生意了，而通常的情况都是，他成功做成了生意，而且顾客也觉得购买他的汽车更实惠一些。

在商务谈判过程中，非语言交流是语言交流之外的双方互相传递信息和获取更多信息的重要途径，这就需要商务谈判人士不但要字斟句酌地和对方进行语言交流，还应该细心冷静地从对方的行为态度方面挖掘语言交流背后的信息。人们的行为不同和表情所体现的内容也各自不同，根据一些心理学家和谈判专家的总结分析，我们可以发现人们通常的行为表情所蕴含的内容：

第五章：做最充分的信息准备
从非语言交流中获取信息（2）

（1）领会对方的肢体语言
在谈判中，出色的谈判者都善于从对手的肢体语言中捕捉到许多他们所需要的信息。

谈判开始时如果对方向你伸出手，你也迎上去，这表示友好与交往诚意；假如你无动于衷地不伸出手去，或懒懒地稍稍握一下对方的手，则意味着你不想与他深入交往。握手时，如果对方的掌心出汗，暗示对方处于兴奋、紧张或情绪激动的状态；若对方用力握你的手，则表示此人好动、热情，凡事比较主动。

不少人在谈判中不断地搓动着双手，或搓手心和手背，这常常是谈判处于逆境时的习惯动作。有些人说话很有条理，但有些机械，脸部表情呆板，四肢显得比较僵硬，目光也不那么锐利狡黠，这会给人一种印象：他很有准备，但毕竟是初次上阵的谈判新手。

注意对方上肢的动作或者自己与对方手的接触，可以判断分析出对方的心理活动或心理状态，也可以借此将自己的意思传递给对手。比如，握拳表现出向对方挑战或自身紧张的情绪；握拳的同时使手指关节发出响声或以拳击掌，都是向对方表示无言的威吓；将双手手指并拢放置胸前，则充满了自信；手与手重叠放在腹部的位置，表示谦虚、矜持或略带不安。

人的腿和双足也往往是最先表露潜意识情感的部位，下肢动作反映的信息主要有：

①对方张开腿而坐，表明他相当自信，并有接受对方的倾向；而如果对手说话时抖动着他跷起的二郎腿，他无疑是觉得自己处于优势地位而表现出一种稳操胜券的自信神态。

②对方架腿而坐，在无意识中一般表示拒绝对方并保护自己的势力范围，使之不受侵犯；而不断变换架腿姿势的动作是情绪不稳定或焦躁、不耐烦的表现。

③摇动足部，用脚尖拍打地板，或抖动腿部，这些都表示焦躁、不安、不耐烦或为了摆脱某种紧张感。快要进入考场的考生、车站候车的旅客常有这种动作。

据心理学家分析，人的举止是人内心活动的充分反映，如果对手谈话时落落大方，走、站、坐的姿态都轻松自在，说话紧扣主题，谈笑风生，这恐怕是个很难对付的谈判老手。举止所表达出来的意义往往随着个人性格和文化背景的不同而有所差异。因此，在谈判桌上，要从对手的举止中领会其中所潜藏的内涵，就要做个有心人，注意察言观色。

（2）注意对方笑容的特殊含义

第二次世界大战中，日本特使来栖和野村与美国国务卿科德尔·赫尔就日美关系问题举行多次会谈，会谈中两位日本特使脸上始终笑容满面，会谈结束后又微笑着频频鞠躬告辞。美国国务卿误解了日本特使的笑容，认为未来美日关系将是乐观的。谁知事隔数日，1941年12月7日，日本不宣而战，偷袭珍珠港，美国损失惨重，从此揭开了太平洋战争的序幕。至今有的学者还认为，假如当时的国务卿了解日本民族的特点，懂得日本人身体语言的特点，就不会轻易上当，定会作出充分的准备。

姑且不论这两个日本特使的微笑是不是有意伪装，仅就微笑而言。日本人的微笑的确与其他民族的含义不同。他们并不只有在感到高兴愉快时，或表示同意、赞许时才微笑，他们把微笑当作一种礼节，就算在感到尴尬甚至悲哀时，仍会向对方微笑。英国出版的《百国旅游手册》中指出：“访问日本的外国人必须知道，日本人就算受到领班责备时，他仍会向你微笑，这并不说明他们无羞耻感，他们是想用微笑来使本来已很不愉快的事，稍微变得愉快一些。甚至当日本人家中有人去世，你向他表示慰问他也会微笑着向你道谢，这当然不是说日本人毫无亲情，亲人去世竟然不会哭，而是他们觉得不能因为个人的痛苦让他人也感到烦恼。”

第五章：做最充分的信息准备
从非语言交流中获取信息（3）

（3）嘴巴能反映人的心理状态
谈判者的情感主要借助于面部眼、耳、鼻、眉、嘴的单独动作或相互间的配合动作来予以充分表现。在这些表现中除了眼睛、眉毛之外，嘴巴最富有表现力。

嘴巴是说话的工具，吃、咬、吮、舐等多种动作形式，使它不仅具有丰富的表现力，还反映了人的心理状态：

①如果你与人交往时常咬住自己的嘴唇，这通常就是一种怀疑自我或贬低自我的信号。

②在遭受失败的打击时，人们常会不自觉地咬嘴唇，这既是一种自我的惩罚方式，也有可能掩饰自嘲或内疚的心情。

③紧紧地抿住嘴唇，往往表现出意志坚决。如果紧抿嘴唇，且避免接触他人的目光，可能表明他心中有某种秘密，此时不想透露。

④撅起嘴是不满意和准备攻击对方的表示。

⑤注意倾听对方谈话时，嘴角会稍稍向后拉或向上拉。

⑥假如他的嘴唇常常不自觉地张着，显示出倦怠疏懒的样子，那么他可能对自己、对自己所处的环境感到厌烦，有一种不肯定感；这种体语还表现出他对周围的事物缺乏兴趣，或缺乏足够的信心。

（4）吸烟也能反映出人的心理状态

在日常生活中，吸烟的姿势具有很强的表现力，它常常不自觉地流露出一个人的心理和情绪状态：

①抽烟斗者经常运用烟斗作为谈判时的道具。对付这类对手的策略是不要争着吸引抽烟斗者的注意。抽烟斗者伸手取火柴点烟时，这是你停止谈话的时机，等他点好烟开始吞云吐雾时，你再继续你的谈话。

②吸烟不停地磕烟灰，表明内心有矛盾冲突或焦躁不安。这时的烟成了吸烟者减缓和消除内心冲突与不安的道具。假如你能很有技巧地去除此支持物，对你是有利的。最好的办法是注视着烟斗，等烟斗最终都熄灭后，暂时将烟斗放在烟灰缸或烟斗架上，当对方要重新拿起烟斗时，递给他某物。如一页数字、一本小册子，或任何能让他参与你的谈话的东西。

（5）从眼睛看透对方

“人的眼睛和舌头所说的话一样多，不需要词典，却能够从眼睛的语言中了解整个世界。”这是爱默生关于眼睛的一段精辟论述。眼睛有反映人们深层心理的能力，其动作、神情、状态是最明确的情感表现，眼睛是人们心灵的窗户，细心精明的谈判者往往可以通过这扇窗户观察到许多十分有用的信息：

①当周围的环境发生变化时，如果人的眼睛突然睁大，这表明他对客观环境的态度是积极的，而且可能比自己所认识的还要富于进取心，因为在面临攻击或危险时，睁大双眼是决心迎接挑战的第一反应。

②根本不看对方，而只是听对方讲话，是企图掩饰什么的表现。据一位经验丰富的海关人员总结，他在检查通关人员已填好的报关单时，还要再问一句：“你还有什么没有呈报吗？”这时，如果通关人员不敢正视海关人员的眼睛，往往是通关人员有情况没有申报。

③在人们处于兴奋、喜欢、肯定的情绪时，瞳孔会放大，眼睛显得非常有神；当人们处于低沉、厌恶、否定的情绪时，眼睛中的瞳孔会缩小，眼睛则显得暗淡无光。

④假如你抬起下巴并垂下眼睛，这反映你对当时所处的环境或对谈判对手有一种不屑一顾的态度；如果你低垂下巴两眼向上望，那是一种羞怯腼腆的表情，也可能会让人觉得你有求于人。

⑤你的对手摘下眼镜，开始擦拭时，你应当停止谈判。因为擦拭眼镜是擦拭者正在仔细考虑某一论点的表现。所以，当擦拭开始时，应停止施加压力，让你的对手有足够的时间考虑，等眼镜再挂上鼻梁时，再重新谈判。

⑥在1秒钟之内连续眨眼数次，这是神情活跃，对某事件感兴趣的表现；有时也可理解为由于个性怯懦或腼腆，不敢正眼直视而不自觉做出的动作。在正常的情况下，一般人每分钟眨眼5～8次，每次眨眼不超过1秒钟。时间超过1秒钟的眨眼表示厌烦，不感兴趣，或为了显示自己的优越性。瞪大眼睛看着对方则表示对对方有很大兴趣。

眼神传递的信息远不止这些，有许多只能意会而难以言传，这要需要谈判人员在实践中用心观察、认真掌握。

总之，无论是眼睛、嘴巴、脸部的神态，还是双手、双脚、手臂的动作，这些非语言行为都可以向人们传递一定的信息，而且往往这些非语言行为传递的信息比语言交流的信息更加可靠。因此，商务谈判人士在和谈判对手进行沟通时除了注意从语言交流中获取信息，还要学会从非语言交流中得到更充分、更可靠的信息。

第五章：做最充分的信息准备
谈判前做到“知己”（1）

“做到知己，许多人认为很容易。其实不然。了解自己并不比了解对手轻松。俗话说‘当局者迷’。人们常常会犯过高或过低地估计自己的错误。因此，在评估自己时，一定要慎重仔细。”
——全世界最佳谈判手霍伯·柯恩

在谈判前要清楚地知道自己想要从谈判中得到什么，还要知道自己为什么要谈判，如何塑造自己的形象，以及在谈判中有哪些可以用来讨价还价的资本，以免在谈判中做无谓的努力。因此，你最好在谈判之前先从以下三个方面对自己进行盘点：

（1）自己去谈判的理由

你为什么要去谈判而不去做其他事情？这个问题可以帮你把主要精力都集中在设计谈判战术和战略上。可能有以下一些理由促使你去谈判：

①你没有能力去做某件事情。

②你希望对方给你提供价格便宜的原材料。

③你想将自己的产品卖给对方。

④为了实现自己的目标，你必须同其他人合作，因为他们那里有你希望要得到的利益。

因此在谈判前如果能清楚对方能给我什么和我能给对方什么这两点，谈判就会变得容易很多。首先，对方能给我什么。谈判者应该清楚地知道此次谈判可以满足自己哪些需要，能满足需要的可替代性有多大，各种需受的满足程度如何等等。其次，我能给对方什么：谈判者不但要了解自己应该从对方那里得到些什么，还需要知道自己能满足对方哪些需要。在满足这种需要的竞争时，自己其有哪些优势，处于什么样的竞争地位。

（2）塑造自我

如果你是一个性情暴躁的人，那么在谈判中，你就很可能会陷入不利的局面，从而导致签下不利的合约。人在情绪化的时候不愿意思考，很容易被对方看似不错的建议所诱惑，而且很难立即改变主意，即使发现自己作下了荒谬的决定，由于情绪上的不稳定，也只有任人处置。镇静、沉着是谈判时必须坚守的原则，谈判者一定要认识到这一点。

如果你是一个很自负的人，那么对方有可能对你奉承恭维，让你在飘飘然中落入陷阱。霍伯·柯恩强调谈判者的心理素质是非常重要的，只有将自己的心态调整好，才能在谈判中扬长避短，采取适当的谈判策略以达到目标。那么，如何才能调整好自己的心态呢？

①树立信心。信心是重要的精神力量。在重大的谈判中，谈判者往往会被凝重的气氛压得喘不过气来，所以常常会心慌意乱、六神无主，本可以发挥的内容也忘得一干二净，致使主动权轻易地落到对方手里。那么在这种情况下，谈判者若想提高自己的谈判实力，就必须沉稳自信。一个谈判高手在谈判前通常这样为自己打气，对自己说：“我能行的！”而不是“我能行吗？”；对谈判采取积极的态度和诚意；以现实的态度面对问题、分析问题、解决问题；坚持自己正确的主张；不要觉得谈判是如临大敌，动辄怀疑自己。

②培养耐心。耐心是在心理上战胜谈判对手的一种战术，有耐心的谈判者表现为不急于求成，并通过自己有意识的言论让对方知晓合作的诚意与可能。耐心是谈判者心理成熟的标志。急躁鲁莽在谈判中是不可取的。在对客观事物和现象做出全面分析和理性思考之后再作出科学决策，才是一个成功谈判者的奥秘所在。在基本目标一致的前提下，应遵循“求同存异”的原则，不必计较对方提出的种种小问题。“耐心”并不是“拖延”，如果说“拖延”是从策略上战胜对方，那么，“耐心”则是从心理上战胜对方。谈判者是否具有良好的耐心，直接影响谈判的结果。一个有耐心的人，不一定是好的谈判者，但是，一个软弱谈判一定是缺乏耐心的人。只要有耐心、适当地坚守利益、坚持自己正确的立场、有超人的判断力，你就会获得谈判的成功。

③具备诚心。谈判有诚心，是保证实现双方目标的必要条件。从心理学角度来看，诚心是双赢谈判的心理准备。我们知道，谈判的初始动机是受需求欲望支配的，为了满足需求欲望，在单靠自己力量无法满足时，就得寻找与之相适应的合作伙伴，而合作伙伴的取得，是在大量了解和全面考察对方的基础上，通过谈判实现的。诚心就体现在这种寻求合作对象的过程中。当然，谈判的诚心不仅仅是单方面的，它必须在谈判双方所共有的条件下，才能转化为谈判的动力。只有在以诚心为基础的良好的心理环境下，谈判者才可能保证在共同利益不受损害的同时，达到自己的谈判目标。

第五章：做最充分的信息准备
谈判前做到“知己”（2）

（3）谈判资本
在谈判前要分析自己的优势、劣势及谈判人员的个体素质情况，从而推动谈判的顺利进行。

①先进的技术。一般地说，许多谈判人总是乐于自己拥有先进的技术。因为先进的技术往往能为企业带来良好的经济效益。但是，由于受资金条件、技术素质和管理水平的制约，许多谈判人不宜一味强调追求当代世界最先进的技术。虽然先进的技术是人们所追求的目标，但在谈判之前，谈判者还是应该仔细分析先进技术力量所能带来的谈判效益究有多少，然后再决定是否将先进技术作为此次谈判的首要目的。

②谈判人员应具备的条件。谈判是一种思维要求较高的活动，是对谈判人员知识、智慧、勇气、耐力等的测验，是谈判人员间的才能的较量。在谈判前，你一定要了解和分析参加谈判的人员的个体素质如何，这是谈判成功的重要因素。

（4）自己的谈判极限

准备谈判时，你要做的最关键的事情之一就是确定自己在谈判中的极限。这样你才知道，什么时候应结束谈判，什么时候可以说“是”，什么时候可以说“不”，什么时候态度可以强硬，什么时候可以终止谈判。这也就是说，如果到达这个极限点，必须明确自己该怎么办。另外，你应该考虑在你没有得到预期的结果时，将会发生什么事情，最好的选择是什么。

第五章：做最充分的信息准备
谈判前做到“知人”（1）

知己知彼，百战不殆。
——《孙子兵法》

20世纪60年代，美国总统肯尼迪在与前苏联首相赫鲁晓夫进行有关古巴危机的维也纳会谈前，就查阅和研究了赫鲁晓夫的全部演说与公开声明，收集了几乎所有可以找到的有关赫氏的资料加以研究。这些资料甚至包括赫鲁晓夫的早餐嗜好和音乐欣赏趣味。所有这一切都为这场至关重要的谈判奠定了必要的基础。

虽然在多数谈判中，这种细致入微的了解显得有点小题大做，但也只有把握对方各方面的情况，才能顺藤摸瓜，去探查对方的需要，并由此掌握谈判中的主动权，使谈判同时满足双方利益。

（1）估计对手实力

如果对方是一家公司，那么对手的实力包括公司的历史、社会影响、资本积累、投资状况、技术装备水平、员工情况以产品的品种、质量、数量等。

然而，要想了解对手有时候是很不容易的，谈判场上风起云涌，谁也不想在其中处于被动地位。在谈判前任何人都知道隐藏自己人。那么具体如何了解对手，收集有关情报呢？有以下两种途径：

①直接派人前往对方的所在地进行调查，掌握第一手资料，这样花费的时间和金钱会比较多，但其可靠性程度比较高，针对性比较强。

②通过间接渠道获取第二手资料，现在主要是通过网络、报纸和一些传媒机构等。

案例

第二次世界大战期间，一位名叫伯尔托尔德·雅各布的作家出版了一部有关希特勒军队详细情况的书。在这本书中，他描述了德军的组织结构，参谋部的人员布置，部队指挥官的名字，甚至包括了最新成立的装甲师的步兵小队。这些都属于德军的军事绝密资料。该书的出版引起了希特勒的极度恐慌，于是，雅各布被盖世太保逮捕入狱。

在盖世太保的审讯室，德军情报顾问瓦尔特·尼古拉上校对雅各布进行了严刑逼供，而雅各布的回答却大大出乎盖世太保的意料。雅各布供述说：这些所谓的“军事机密”都来自公开的新闻媒体。文中所涉及的第17师指挥官哈济少校驻扎纽伦堡，取自纽伦堡报纸的一个讣告，该讣告说新近调驻纽伦堡的第17师的指挥官哈济将军将要出席追悼会；而在另一份乌尔姆的报纸中，他读到了一则报道菲罗夫上校的女儿和史太梅尔曼少校举行订婚仪式的新闻，该报道提到了菲罗夫是第25师第36联队的指挥官，而史太梅尔曼少校的身份是信号军官。所以说，雅各布并不是间谍，他只是留心了新闻媒介的报道，巧妙地取得了间谍也不一定能取得的秘密情报。

这事虽然发生在第二次世界大战期间，但对于我们的谈判情报收集仍然有非常重要的启迪。在今天的信息时代，大众传媒的覆盖面更广，手段更为先进，特别是随着信息高速公路的开通，国际组织、企业及个人信息资源的共享，为获取信息提供了更为便捷的途径。

第五章：做最充分的信息准备
谈判前做到“知人”（2）

（2）谈判对手的需要
人的一生，就是为了满足需要而与自然、社会进行持久的斗争。同样，谈判本身，也是处在不同角度、不同经济发展状况下的不同的人或团体为了满足各自切身利益的需要，而通过一定的形式达成的某种目标的外在表现。如果我们想要了解对方的需要，必须要知道什么是人的需要，人类学家马斯洛把人的需要分成五类，要弄清谈判对手的需求，研究这些需求是很有必要的。

①生理需要。生理需要包括饥饿、疲倦、性等等，是所有动物共有的特性，是驱策生物的主要动力。生理需要往往主宰了其他一切需要。一个人可能欠缺许多东西。譬如爱、安全、自尊等。若同时又感到饥饿，在这种情境下，除非他的饥饿得到某些满足，不然他是不会在意其他的需要的。同样道理，一个饿得半死的人不可能有绘画吟诗的雅兴。这个时候他所渴望的东西只有食物，对其他的一切都不感兴趣。换句话说，他会全心全意、不顾一切地攫取食物，而忘了其他的种种需要。

②安全需要。生理需要得到满足后，生物机体首先关心的是安全感。成年人所追求的安全感和稳定性多偏重在金钱、职业和退休计划等方面。

③社交需要。一个孤独的人总会有渴望朋友、情人、家庭的感情的需要。在一个人感到饥饿、危险和受到威胁时，他迫切需要的是食物和安全感。但是，在得到食物和安全感之后，他会更渴望被社会所接受，而这种渴望被社会所接受的心理可能比其他的一切需要更为殷切。

④自尊需要。自尊的需求可分为两种：一种是渴望自由和独立，另一种是渴望名誉和权威。在自由和独立的心理渴望获得满足之后，伴随而来的往往是力量、能力和自信的需要。而在获得名誉、权威的满足感之后，往往会产生对地位、支配权和获得他人尊敬的需要。自尊需要若得到满足，会使那个人觉得自己是有成就，而且是被重视的人。

⑤自我实现的需要。在满足了生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要之后，大部分的人都想要从事一些自己感兴趣的事情，不然他们就不容易感到满足和快乐。自我实现就是把每样自己能够完成的事情做好。这种欲望的实现就是自我实现。自我实现的表现形式，往往因人而异。

人类这五种基本需要的重要性随着层次的增高而递减：即生理需要是人们最广泛、最迫切的基本需要，而对其他的需要欲望就没有生理需要那么迫切了。

有很多方法可以帮助我们了解对方的需要。从提出的问题中，或是从对方的答复中，我们都可以了解对方的需要。我们可以通过仔细倾听对方的谈话，从对方的口头禅、表情、说话的态度及声调等，发掘出对方话中所隐藏的谈判目标也就是对方的需要。

要了解对方的谈判目标，你就应该站在对方的角度设身处地的去想。我们可以从对方的角度来思考几个简单的问题：我希望对方作出怎样的决定？我自己究竟怎样做才会促使他作出我希望的决定？他在什么情况下不会作出我所希望的决定？

有时候，你的谈判对手之所以要与你进行谈判，他的目的也许并不只是表面上的那些。而且，你不可能很确切地知道别人想些什么，在这个时候，你也许更需要仔细思索，或者干脆问自己一下：“他为什么这样做？”

（3）分析谈判对对方的重要性

对团体来说，任何一次谈判都是由行为主体（谈判人）代表关系主体（企业、公司等团体）来进行的，所以谈判人员所代表的利益和需求应该说是两方面的：他既可能反映个人的利益和需求，又可能代表企业或其他团体的利益和需求，总之，两种利益往往交织在一起。因此，我们有从两个方面进行考虑的必要。下面这些问题将有助于你考察谈判的关系主体对此次谈判的重视程度：

①假如双方无法达成协议，那么对方会有什么损失？

②假如双方达成协议，对方会从你这里得到什么好处？

③本次谈判，你的对手究竟想从你这里获得什么？你知道他是否还有别的途径获得他想要的东西？

④此次谈判是否能达成协议，从长远而言，其是否会对其所经营的业务发展产生什么影响？

⑤双方谈判的协议是哪一方先提出来的？

⑥对方谈判的诚意有多少？对方是否有能力履行协议上所规定的义务？

接下来我们再对对方谈判人员对谈判的重视程度进行分析，大体包括以下几方面：

①如果圆满完成谈判，是否会给他带来诸如金钱奖励、提升级别等实实在在的利益？

②他会不会因此次谈判而在本公司声名鹊起？

③从他自己的性格、作风、工作特点来看，他是否希望谈判成功给他带来成就感？

考察谈判对对方的重要性的目的在于合理地调整你的作战方案。如果谈判对双方都很重要，那么，静下心来谈便可以了。但如果谈判对于双方的重要性不是同等重要时，你就必须综合分析谈判对对方的重要性。

第五章：做最充分的信息准备
谈判前做到“知人”（3）

（4）了解对手的权限
作为一名满怀信心的谈判代表，你是否曾遇到过这种情况？经过针锋相对的舌战，双方都已经精疲力竭、“鸣金收兵”，认为交易已经达成的时候，对方的热情马上冷却下去。他可能会说：“我还得就这件事向我的上级汇报一下，只要他能批准，那么一切就定了。”此时，作为另一方的你又得进入令人不安的等待中，而等待的结果显然总是令人不十分满意，当对方很抱歉地对你说他的上级不批准这个协议的时候，你前面所做的所有努力就统统付之东流了。

由此可见，一旦你的谈判进入这样一种状况，你不得不在不同的对手之间换过来又换过去，你必须经受一种身体上与心理上的双重折磨。此时可以肯定地说，你已经中了对方设计的圈套。

因此，是否了解对手的权限对谈判目标的实现很重要。在准备谈判之前，首先需要彻底研究与谈判对手有关的资料。最起码要知道，对方组织内部作出决定的程序，以及与己方谈判的人员在谈判对方内部是否有决策的资格，即个人的地位、权威、力量等，这是非常重要的。了解谈判对方组织中的决定是怎样作出的，谁具有决定权，谁审查它们，资金从何而来，最后的决定怎样作出以及由谁来作出等非常重要。

西方有句谚语说：“在水中行走的秘诀是知道石头在哪里，并且知道石头是否能绊倒你。”了解对手权限的意义正在于此。

（5）摸清对方的真实“底牌”

关于谈判提得最多的问题就是怎样才能获得比最低目标更多的利益。一个简单的回答就是弄清楚对手的最低目标，然后仅仅满足他这个目标。我们怎样才能得到关于对手的重要情报呢？对手肯定不会自己故意露底的，不过这并不妨碍你的旁敲侧击。

有这么一个小笑话，说谈判中一方直截了当的询问对方的底价：“告诉我最低多少你可以接受，然后我看看可以给你添多少。”对方并不上当，反问道：“你为什么不告诉我你希望最高支付多少呢？我可以考虑让你少出点。”对方目瞪口呆。这个笑话说明了谈判的本质：人们在达成一致的情况下，会尽可能的争取更多的利益。

实在没底的时候，你可以采用一些灵活的方法来打破僵局，比如让对方继续说下去。来看下面这个例子。

卖方：“185元的单价，是我方所能接受的最低价了！”

买方：“这太高了……”

然后，买方就说出了种种理由，来证明这个价太高。这样，买方就处在了防御地位，他可能暴露出一些破绽来。因为他对自己的话必须解释清楚，为什么他认为那是个太高的价格。如果你不说话，装作沉默不语，那情况就可能有所变化。

卖方：“185元的单价，是我方所能接受的最低价了！”

买方：沉默不语。这时，卖方就可能为了打破你的沉默，而继续说些什么，来证明他们这个价格是合理的。但是，一旦他把支持这个185元的价格的理由都说完了，他就会像一个弹尽粮绝而又爬到山顶的士兵，他会看到敌人坐在山下边，正举着装有子弹的枪准备朝他开火呢。这时留给他的就只有两种选择——或者投降或者死。当然，如果卖方还没有面临如此悲惨的境地，他是不会投降的。但是，既然他能说的都已经说完了，为保住他的阵地，他就得硬撑着往下说，这时你就有机会得到那个真正合理的价格了。

（6）预测谈判对手的“招术”

第五章：做最充分的信息准备
谈判前做到“知人”（4）

案例
朝鲜战争停战谈判期间，原北朝鲜和南朝鲜（简称北方、南方）同意谈判各方由来自三个中立国家的官员和各自国家的谈判代表组成。南方选择了挪威、瑞典和瑞士作为他们一方的三个中立谈判代表，北方选择的是波兰和捷克斯洛伐克，但是好像再也选不出第三国了。他们建议谈判开始，以后再确定第三国。

实际上，北方真正想做的事情是为以后的策略留一个空间，等时机到的时候，他们宣布他们选出的第三国是：前苏联。国际组织一致抗议：因为前苏联不是中立国家。

北方回答说，前苏联没有直接介入这场冲突，没有理由认为他们有偏见。

北方很长一段时间以来都在坚持自己的主张。在这期间，北方运用了一种各地孩子们都了解的重复策略。

孩子说：“妈妈，明天我可以去游乐场玩吗？”

母亲带着家长的威严说：“不行，明天不准去。”

孩子恳求道：“为什么不能呢，妈妈？”

“因为你上周刚去过。”

“我知道，但是为什么明天我不能去？”

母亲说：“你去的次数太多了。”

“这是什么原因，妈妈？”

到这个时候，母亲把自己的意见重复了10或20次，都忘记了最初关于孩子去游乐场会产生的问题，她的理由已失去了效力，于是自己也开始觉得这是小题大做。

这就是北方用于支持他们坚持把前苏联作为第三国的计策，他们一直坚持认为，没由理由反对用前苏联作为中立的第三方，后来南方的反对似乎也变得和北方的要求一样荒谬可笑了，于是谈判陷入了僵局。

就在这种无意义的争论似乎要永远继续下去时，北方宣布，他们不再坚持让前苏联坐到谈判桌前，但是他们希望能得到互惠的让步。

双方早就同意，谈判期间双方不再重建简易机场。北方后来才知道，这样做对他们非常不利，因为美国的飞机能从航空母舰上起飞，但是他们的飞机则需要跑道才能起飞，所以北方决定建议让前苏联作为第三个中立国家以此作为交换条件，对南方加以限制。现在是谈价钱的时候了，北方可以让步，选择别的国家作代表，但条件是，南方放弃重建简易机场的限制。

但北方绝对没有想到南方又会同意让前苏联作为谈判代表。不管怎样，能在这么紧张的气氛中想出了讨价还价的问题，以便后来用它来交换他们真正关心的问题，北方的策略确实很厉害。但由于对方准确地探测到了他们的真实目的，结果还是竹篮打水一场空。

在这场激烈的谈判中，不管南方是如何猜到对方的真实目的的，他们确实做得很好。如果能事先了解对方所出招数，就像你事先能预知结果一样，谈判形势就会大大有利于你了。

第五章：做最充分的信息准备
善用性格分析（1）

了解了谈判对手的性格，那么就可以知道他们在谈判桌上的态度和倾向了，掌握了这些，才有可能选择谈判方式，是同他交心或斗智。
性格是人们比较熟悉的一种心理现象，是人对现实的态度和行为方式中比较稳定而具有核心意义的个性心理特征。性格与个性心理特征，如兴趣、能力、气质等，是相互影响的，性格在其中起着核心作用。性格不仅制约着能力的发展方向，还制约着能力的发展水准。认识、了解和理解自身与对手的性格，对谈判有很重要的作用。

案例

由于A国的商人对B国的谈判代表及其公司的情况不够了解，因此，在第一次接触时，A国的代表故意不谈生意，只是谈了许多不太相关的事，给B方造成一种轻松的感觉，使他们放松警惕。A方却在这些看似闲聊的谈话中从各个侧面了解到B方的谈判目的和意图。

为了更好地实现谈判目的，摸清每一个谈判对手的情况，A方甚至请来一位有名的性格分析专家在一旁观察，分析对方每个成员的个性特征。会晤结束时，A方的负责人请B方代表每人给他签名留念。会晤后，这些签名将给那位性格分析专家做笔迹分析用，以便更全面地了解对方。

晚上，A方宴请B方，在宴会和之后的娱乐活动中，A方采取一个盯住一个的做法，派出了自己的谈判问题研究分析人员，一个人盯住B方的一个谈判代表，深入了解B方的详细情况。

B国的谈判代表都休息后，A方全体人员连夜开会。性格分析专家已写出了关于B方每一个谈判代表的性格分析报告；其他人也都将他们各自了解到的情况写出了报告。情况汇总后，他们便有针对性地研究新的谈判策略，对每一个细节都做了详尽的安排。

经过了一个不眠之夜的性格分析和策略准备，第二天，A方在谈判桌上轻松地实现了谈判目标。这是运用性格分析取得谈判成功的一个典型例子。

有科学家将人的情绪反应分为以下四种不同的模式：情绪反应弱而快的是“阳刚的多血质”；情绪反应强而慢的是“忧郁的黑胆质”；情绪反应弱而慢的是“平淡的粘液质”；情绪反应强而快的是“急躁的黄胆质”。这四种气质的特征如下：

（1）多血质

这一类型的谈判者活泼好动，应变能力强，反应迅速，动作灵敏，情感丰富，喜欢交往。但注意力不稳定，兴趣容易转移，情绪易起伏波动。具有这种气质的谈判者能够适应各种谈判气氛与环境，比较容易同对方相处，能够活跃谈判气氛，在谈判桌上往往趋于“关系型”。他们处理问题也比较灵活，富于创造性，并且能积极主动地寻找解决问题的途径，有自信心，在困难和挫折面前比较乐观。他们对成功和关系的期望值高，而对权力的期望值很低。这类谈判者的弱点是不善于发现和注意谈判中的某些细节，看问题有时流于表面，不够深刻。

对这类谈判者应充分运用人际关系技巧，在十分友好的气氛中去实现谈判的目标。

（2）黄胆质

这一类型的谈判者对于情绪的刺激非常敏感，意志容易动摇，没有信心，情绪忽冷忽热。该类型的人既热心也有爱心，做事情很有爆发力。他们喜欢参加各种活动，但想法常常改变，只有三分钟的热度。该类型的人不喜欢被压抑，喜怒哀乐的表现非常明显。他们不像黑胆质的人那样容易持续某种心情，不论悲伤或愤怒，都是来得快去得也快。

具有这种气质的谈判者往往宁可谈判失败，也不愿做成一笔勉强令人满意的交易。

（3）黑胆质

这种类型的谈判者行动迟缓，孤僻多疑，但观察问题深入细致，体验深刻。他们考虑问题慎重多疑，往往能够发现一般人不易察觉的细微之处，对合同的条款确定更是千思万虑，反复推敲，不轻易下结论。

与这种气质的人谈判，可以按既定的方针，有条不紊地进行，因为具有这类气质的谈判者在决策阶段容易犹豫反复，拿不准主意。

第五章：做最充分的信息准备
善用性格分析（2）

（4）粘液质
这种类型的谈判者满足于实现一般目标，安静沉稳，情感内向，注意力稳定，善于忍耐，反应缓慢，不尚空谈，抑制力强，可塑性小。他们对成功、关系、权力的期望值都比较均衡。因此，他们在谈判中能够从容不迫，很少显露出紧张、慌乱的神态，一旦下定决心，做出决策，就不轻易受外界因素的干扰，行动起来有条不紊，遇到困难和挫折决不轻易退却。

具有这种气质的人，不喜欢过多地表现自己。他们在交谈中常常是聆听别人的谈话，观看别人的表演，因而也就有更多的机会观察对方，分析其特点，并伺机进攻。这是一种较为理想的谈判气质类型。

各种气质类型的划分，说明人的气质总是各有千秋，具有典型气质特征的谈判者在谈判中的行为特点，也都具有一定的代表性。然而，实际情况远比这四种类型要复杂得多，真正属于某种典型气质的人极少，绝大多数人的气质不是单一的，常常是以一种气质为主，兼有其他几种气质特点。应该说气质类型无好坏之分，任何一种气质类型都可能在某种情况下具有积极的意义。而在另一种情况下具有消极的意义。一个人的气质类型并不决定其活动的社会价值和成就的高低。实践证明，一个谈判专家是由他的思想素质、文化修养和技术能力决定的，但气质也具有一定的影响。在不同性质的工作中，人的气质特点所产生的影响又是各不相同的。因此，了解气质类型，无论是对于选择和使用不同气质的谈判者，还是对于分析谈判对手，抑或对于谈判人员自觉地加强心理素质修养都具有重要意义。

虽然决定个人工作成败的关键不是气质的特点，但也不能否认，在运用双赢交心策略前，了解对手的气质类型是非常重要的。只有如此，在谈判时沟通起来才比较适应，甚至轻松自如。一个成熟的商务谈判者，一方面应该切实了解自己的气质特征，在工作实践中充分发扬有利于谈判活动的好的方面，努力克服不利的方面；同时，也要善于在谈判桌上辨别谈判对手的气质特征，并根据其主导气质的特点，有针对性地选取适当的谈判方法，推动谈判健康而深入地进行，以取得成功。

本章精彩观点

◆“知己知彼，百战不殆”，孙子兵法上的这句话在现代商务谈判中同样

适用；

◆ 对己方信息进行严格保密是对谈判信息进行有效利用的基础；

◆ 要了解对方的谈判目标，就应该学会换位思考，即站在对方的角度设身

处地的去想；

◆ 在谈判中，沟通就是通过交流有关谈判信息以确立双方共同的经济利益

和相互关系。

第六章：选对时机用对方法
美日牛肉贸易谈判（1）

妥协就是解决谈判中出现僵局的好办法。妥协的目的是为了避免谈判出现僵局，促进谈判成功，达成协议。
妥协本身就是一种策略，其主要包括谈判过程中表示妥协的适当时机，以及面对不同的对手和不同的谈判环境选择什么样的妥协方式等。谈判者应该学会适当的妥协策略，以尽可能地避免谈判过程中出现僵局。

引子

美日牛肉贸易谈判

1． 背景介绍

20世纪80年代，日本在封闭国内市场的同时，极力出口本国产品，用大量贸易顺差赚取的巨额外汇进行海外投资，大肆并购美国资产，一时间，从夏威夷到纽约，大量的美国资产为日本所拥有，美国人惊呼，当年太平洋战争时期日本人用军事手段达不到的目的，今天却以贸易战的形式取得了。一向以强国姿态示人的美国政府当然不会任由这种形势继续下去，于是在双边贸易谈判中，美国政府决定以十分强势的进攻诉求改变自己的美日贸易逆差地位。但日本方面当然也不会任凭美国摆布，于是两国之间的关系变得越来越紧张，两国贸易冲突不断发生，其中最为严重的冲突发生在半导体领域。

关于半导体领域的冲突，华盛顿一直抱怨说，东京违背了双方曾在1987年达成的防止芯片倾销并帮助美国公司增加对日销售的协议。1987年，4月17日 美国总统里根宣布，美国政府决定从即日起对日本出口美国的部分产品征收100%的关税，直到征足美国在对日半导体贸易中所受损失的3亿美元为止。日本政府对里根的声明表示非常失望，4月18日是本首相中曾根就美国正式宣布对日半导体进口实行制裁一事说，日本政府将向关税及贸易总协定提出起诉，同时举行两国间协商，尽力使美国尽快收回报复措施。4月25日，在日、美、加、欧共体贸易负责人的四方通商会议上，一致对日本的贸易顺差及扩大内需不足提出批评。

另外，美国方面还一直对日本政府的农业配额问题耿耿于怀，双方关于农业配额问题的谈判一直在进行着。早在1977～1978年间，卡特政府就努力尝试使日本取消现有的农业配额，同时增加其他所有配额的额度。但这些努力仅仅成为尝试，日本政府依然没有消除配额，只是略略增加了至1984年为止的配额总量。1982年，华盛顿开始了第二轮努力，继续致力于取消牛肉配额，不过，日本人坚持要等到首轮协议在1984年3月31日失效之时再讨论这件事。日本方面明显是在拖延时间，不过性急的美国人可不想就这么拖下去，于是，美国贸易代表威廉·布罗克向GATT提起了申诉，日本农林水产省大臣山村新治郎便同意提高年度配额，此次协议生效至1988年3月31日。对于这次日本方面的妥协，美国方面表示暂时接受，但同时也表明了美国的立场：这是美国最后一次同意日本继续实行任何额度的牛肉配额。

美国政府已经连续两次接受了日本方面维持配额制度的要求，到了1987年的时候，美国国内反对日本继续维持配额制度的呼声越来越高，就连美国国会中也充满了对日本方面的不满情绪。面对国内的局势和国际上美日贸易的不利局面，美国政府决定针对日本在牛肉、柑橘和橙汁方面的市场准入问题与日本进行谈判。

第六章：选对时机用对方法
美日牛肉贸易谈判（2）

2． 谈判过程与结果
1987年，美日政府针对日本在牛肉、柑橘和橙汁方面的市场准入问题开始了谈判。在这次谈判中，美方决定：如果东京不承诺在某个确定日期内取消配额，将不再就牛肉和柑橘问题进行谈判，假如日方在1988年4月1日后继续实行配额，美国将要求日本做出补偿。另外，即使日方取消牛肉配额，华盛顿也不向日本做出任何补偿。

而由自民党执掌的日本政府则认为，取消配额制度必然带来重大的损失，不会是收益。

就在美日双方在谈判桌上你来我往的同时，国际环境中也发生了一些与这场谈判密切相关的事件。1986年9月，GATT各成员国已经开始了乌拉圭回合多边谈判，当时，美国在日内瓦的立场的主要特点就是呼吁在世界范围内进行农业政策的改革。日本虽然是主要的食品进口国，但日本也提出要保留对某些敏感产品设置的壁垒，它的借口是食品安全的重要性。日本每个政党都在反对牛肉和柑橘自由化贸易。这些产品都是大米种植的重要替代品，而日本大米也在面对市场开放的巨大压力。所以，对美日两国政府来说，美日牛肉贸易谈判势在必行，但是任何一方都不会轻易让步，因为让步就会影响本国在乌拉圭回合多边谈判中其他农业问题的根本利益。

不过，无论日本政府在这次谈判中表现的态度多么强硬，其在谈判中的地位注定是处于弱势的，因为日本的农业配额制度确实不会受到国际社会的保护，甚至还会因此而受到其他国家师出有名的制裁。在美日贸易谈判一开始时，日本就感受到了来自国际社会的重重压力。更令日本政府感到为难的是，国内的农民组织也向政府施压，他们说，如果失去了农业配额保护，就要求政府对美国的饲料出口进行报复。日本政府处于内外交困的境地，被逼无奈的日本自民党领导人告诉代表农民的国会议员，日本无法应付世界舆论的攻击，而且也无法承担被其他国家制裁的后果，所以，日本政府决定取消保护12项农业产品的配额制度。在与里根总统共同参加的一次峰会期间，日本首相竹下登做出承诺，要采取适当的行动。

但是，日本首要竹下登承诺的采取适当行动只是一些微小的妥协，这与美国提出的条件相差甚远，于是在1988年2月3日，克莱顿·尤特宣布，如果日本不接受他提出的有关牛肉和柑橘的要求，他将继续向GATT申诉日本的贸易壁垒行为。面对来自美国方面的威胁，日本人的反美情绪更加强烈，而且日本国内不断传来反对农业让步的声音，处在夹缝中的日本政府煞是难受。于是，在1988年3月初，日本把强烈反对农业让步的国会议员派到美国，让他们亲自感受美国带给政府的压力。无疑，来自美国政府的压力依然很重，1988年2月美国又单方面要求日本在3月31日以前取消农业配额。

此时，身处两难境地的日本谈判代表继续保持着强硬立场。美国方面的态度也依然强硬，他们继续向日本施压，克莱顿·尤特当即向日内瓦的GATT委员会提出，组建一个专家小组，裁定日本的牛肉和柑橘壁垒问题。尽管后来日本成功地阻止了这一小组的建立，但美国的行动却给日本政府敲响了一个警钟。无奈之下，步履艰难的日本谈判代表团最终决定以战术上的妥协实现保护本国长期利益的目的。1988年4月27日，日本代表团第一次向美国做出了取消配额的表示，同时日本决定选择以另一种形式保护本国贸易利益，那就是把配额替换为一种可变关税，该关税将伴随日本政府为稳定国内物价的目的而进行上下调整。显然这是一种狡猾地规避GATT规则的技巧，美国贸易代表当然不会同意日本的这一要求，尤特和史密斯甚至拒绝讨论可变关税的问题。

之后，美日贸易谈判依然没有达成任何协议，这对于美日双方来说都是一种折磨。在这种情况下，美国决定首先表示自己达成协议的诚意，他们向日本方面表示：日本可以最后一次延长配额制度，期限为两年——如果日本保证届时取消配额。届时，日本必须扩大配额，同时，作为同意其延长两年配额制度的“补偿”，日本必须为进口其他农业产品扩大市场准入。后来美方又把过渡期延长至三年，但日本方面显然对这样的让步不感兴趣，在谈判桌上，日本谈判代表继续坚守阵地。

美国方面一直持着不到万不得已绝不妥协的态度，但现在他们意识到，如果再不想办法扭转僵局，那么这次谈判又将是无果而终。面对坚决顽固的日本谈判代表，美国首席代表史密斯决定从其他方面寻找突破口。史密斯派出了大量人力对日本的关税资料进行统计和分析，功夫不负有心人，美方根据大量的信息资料计算出，他们发现日本对牛肉的保护达到了371%！这个数字证明了日本的贸易壁垒达到了怎样的程度。根据这一信息，史密斯决定以适度的妥协来缓解日本方面的压力，他做出承诺，如果东京同意取消整体数字中的300%（配额取消），华盛顿将同意日本在1991年将牛肉关税从25%提高到70%。美国显然是要通过这种妥协方式使双方的谈判得到迅速进展，他们的目的达到了，官方谈判恢复之后，日本接受了美国的建议，美日牛肉贸易谈判的僵局终于被打开了。

第六章：选对时机用对方法
美日牛肉贸易谈判（3）

◆ 点 评
在这次谈判中，美国政府一开始就呈现出咄咄逼人的进攻态势，已经对日本政府的配额制度忍了很久的美国这次是下定决心要让日本有个说法，而且还向日本方面表示了一种要求日本必须做出让步的强硬态度。美国的态度之所以这强硬是因为他们有充分的证据证明日本的这些贸易限制违反了国际规范（在早些时候，针对牛肉和柑橘以外的12种农业产品在日本的待遇，美国就向GATT提起了申诉，1987年10月20日，GATT专家小组做出裁决。后来，日内瓦专家小组发现，日本实施的贸易限制违背了GATT的规则）。华盛顿还同时指出，市场开放将使日本消费者受益。看来美国政府是想通过强硬手段和利益诱惑双重方式来应付日本政府的顽固。虽然美国的态度十分强硬，但日本方面也毫不示弱。由自民党执掌的日本政府认为，取消配额制度必然带来重大的损失，而不会是收益。由此看来，美日双方这轮谈判必定十分艰难。美日双方派出的首席谈判代表迈克尔·B·史密斯先生和日本农林水产省长官佐藤隆的副手、副长官牧英郎先生都感到了十分沉重的压力。

面对美国政府的进攻，日本东京则步步为营地严密防守。但无论日本政府在这次谈判中表现的态度多么强硬，其在谈判中的地位注定是处于弱势的，因为日本的农业配额制度确实不会受到国际社会的保护，甚至还会因此而受到其他国家师出有名的制裁。但令日本政府感 到为难的是，国内的农民组织也向政府施压。日本政府处于内外交困的境地。

此时，身处两难境地的日本谈判代表继续保持着强硬立场，美国方面的态度也依然强硬，之后，美日贸易谈判依然没有达成任何协议，这对于美日双方来说都是一种折磨。这时，如果双方不想办法扭转僵局，那么这次谈判又将是无果而终。美国首席代表史密斯运用谈判智慧，从其他方面寻找突破口，终于打开局面，这场被国际社会普遍认为没有协商余地的谈判就这样达成了协议。而在达成协议的艰难历程当中，美国谈判代表的灵活妥协策略受到了国际社会的赞叹，当然，美国也是这次谈判中的最大赢家。

第六章：选对时机用对方法
留出妥协的谈判空间

留出谈判空间其实是为了在谈判过程中更好地运用妥协手段，在做出妥协之前一定要给自己最基本的利益需求寻找更充分的回旋余地。
案例

在从上海飞往广州的一架民航班机上，广播里忽然传出这样的声音：本机着陆时间将要推迟1小时。尽管广播里空姐的声音柔和而动听，但乘客们却实在不愿意听到这个消息，但是没有办法，他们不得不做好在飞机上多坐一个小时的思想准备，于是乘客们一边抱怨，一边找出报纸和杂志来看。然而过了不久，空姐又在悠扬的背景音乐中向乘客们宣布：飞机晚点的时间将缩短半个小时。听到这个消息，所有的乘客们都十分高兴，并且大大地松了一口气。又过了10分钟，乘客们又听到了空姐柔和动听的声音：各位乘客请注意，各位乘客请注意，告诉大家一个好消息，由于机场地勤人员的努力，本机即可着陆……听到这个消息以后，乘客们个个喜出望外，他们感到自己真是幸运极了。

在以上案例中，这架班机其实是晚点了，但是乘客们表现出来的却是满意和庆幸，飞机晚点的事实已经被大家放在了一边。尽管这架班机始终只是实事求是地向乘客报告最真实的情况，但是如果把蕴含在这个案例当中的战略战术提炼出来，那就可以总结出一条十分重要的谈判方式，即预先留出更大的谈判空间。

缺少经验的谈判人员常常在谈判过程中表现得过于“诚恳”，一坐到谈判桌前就把自己的最低目标要求或者接近于最低目标的要求提出来。这种做法实际上是没有留出谈判空间的表现，这么做的结果只能是堵住了自己的退路，让自己在以后的谈判过程中无法采取有效的妥协战术。

事先不给自己留下充分回旋余地的做法显示是一种缺乏开放性思维的表现，而这种表现的直接后果就是使自己在商务谈判过程中处于被动地位。这种谈判者最大的失误就是根本就没有按合同所能达到的最有利的情形去考虑，去提要求，他们的目标就是完成预算，或是只要比他们的替代方案稍好一点就可以了。

在商品贸易谈判中，与销售产品的一方相比，购买产品的一方往往更容易犯这种自己把自己逼到墙角的错误。比如，在最简单的商品交易过程中，买方总是轻而易举地就把自己真正期望的商品价格告诉了对方，如果对方表示坚决不同意那个价格、并且主动做出一个看上去颇有诚意的妥协同时要求买方也做出一定程度让步的时候，买方就不得不在原先提出的价格基础上再增加一些筹码了，否则的话就只能放弃这次交易。可能这也正是一些人在购买东西之后不久就发现自己完全可以以更低的价格购买同类产品的重要原因吧。但通常的结果是，如果他们不改变自己的这种购买方式，如果他们不学会在进行交易之前给自己留出适当的回旋余地，那么当他们下一次购买商品时仍然会犯这样的错误。

由于没给自己留出谈判空间而造成自己失去回旋机会的谈判者应该如何改变自己在谈判过程中的被动地位呢？这首先应该从源自谈判者自身的根本原因谈起，谈判者没给自己留出谈判空间的原因往往是自己设定的目标价值太低、或者谈判思维不够开放。因此，谈判者要想让自己在谈判过程中游刃有余地以积极的让步和妥协换取更大的利益空间，那就要首先做到提升自己的目标价值、开放谈判思维，然后再在谈判过程中采取合适的手段，在逐步妥协的同时要求对方做出更符合自身需求的利益补偿。

以某种商品或服务的销售谈判为例，销售人员在和客户洽谈业务之初，最好不好一下子提出自己全部的、真正的要求，而是随着谈判的深入，一点一点地将客户的业务吃下来，比如一个邮递公司的销售人员要想拿下某个大客户所有的业务，其中包括商业信函、明信片、特快专递、邮政储蓄等业务，他可以先吃下其中的某一项业务，而后再逐步吃下所有业务。而在谈判价格上，销售人员不妨采取递减式让步的策略。递减式让步是一种由大到小、渐次下降的让步形态，可以分为慢递减式让步和快递减式让步。这种让步形态比较自然、坦率，同时显示出销售者的立场越来越坚定，给予对方的期望越来越小。

第六章：选对时机用对方法
附加价值也不应轻易放弃

努力寻找附加价值，以及尽最大可能地创造更多的附加价值是商务谈判活动的主要目标之一，因为附加价值的创造实际上就是最大目标价值的实现。
除了不留出足够的谈判空间之外，缺乏经验的商务谈判者还经常犯下过早放弃附加价值的错误，这两种错误其实都是不懂得寻找更充分回旋机会的表现。与不留出足够的谈判空间相比，过早地放弃附加价值为谈判者带来的损失也很大。在实际的商务谈判活动中，有些谈判者事实上根本就没有十分积极主动地寻找附加价值的实现，所以这些谈判者在商务谈判过程中虽然也考虑过妥协，也努力地采取一定的手段要求对方做出必要的让步，但他们却没有更好地运用妥协策略，以达到创造更多附加价值的目的。

附加价值其实也是谈判者整体目标价值的体现，如果谈判者不能通过积极妥协的方式获取更大的附加价值，那么谈判者的整体目标价值就会受到一定程度的损失。下面我们以采购商同供应商的采购谈判为例来说明这种损失：

精明的采购商不仅会在货比多家之后才确定谈判对象，而且还会充分利用多个谈判对象之间的价格差异、额外服务水平的不同以及折扣方式、需要付款的期限和方式差别等因素，然后根据这些因素以最合适、最巧妙的妥协方式实现更多的附加价值，从而使自身的目标价值实现最大化。但并不是所有的采购商都这么精明，有些采购商甚至会在没有充分对比各家供应商的交易条件的基础上就贸然选定谈判对象，接着他们又会在仅和选定的为数不多的几家供应商进行了一两个谈判回合之后就确定了最终选择的交易对象。他们认为自己的这种做法理所当然，原因就是“和我们签合同的那家供应商出价最低”，事实也确实如此，但是除了供应商最初的要价之外，这类采购商从来就没有考虑过通过谈判他可以得到更低的采购价格，而且还可以获得其他附加价值。

让我们来看看采购商的一次采购活动吧。

当得知这位采购商要采购某类产品，供应商们云集而来，经过几轮筛选取之后，采购商选定了三家供应商，并打算就在他们当中选择一位签订合同，于是他要求这三家供应商分别对产品进行报价，结果他得到了三个不同的报价：A供应商报价57万美元；B供应商报价61万美元；C供应商报价73万美元。

C供应商马上就被否决了。因为他的报价和其他两家的相比太高，于是这位采购商便因此认为C供应商可能对这笔生意缺少合作诚意。当C供应商被剔除之后，采购商又继续和A、B两家供应商进行谈判，因为这两家的产品报价相差不太多。可是经过几轮的谈判之后，A供应商声称57万美元已经是最低报价了。现在，如果B供应商的报价比A更低，B就有机会。而采购商也完全可以利用这个两家供应商相互竞争的机会来要求得到更多的售后服务、延期付款等其他要求，这些要求一旦得到承诺，那就意味着自己得到了更大的附加价值。所以说，这个时候无论对于采购商还是供应商而言其实都是十分关键的，但可惜的是，不懂谈判战略战术的采购商根本就认识不到这种机会的重要性，他们会在这个至为关键的时候采取这样的态度：“我们已经有了能满足我们需求的供应商了。他的报价很合适。我们无须再做努力了，需要做工作的是供应商，如果他们想获得订单就要给我们更低的报价。”

一旦产生这种态度，采购商自然就不会特别主动地去找寻求附加价值了。于是他们就在草草的几次谈判之后，最终选择了出价更低的一方。协议虽然达成了，但结果他们却丧失了许多本该实现的附加价值，而且由于只专注于低廉的产品价格，他们仅仅为了得到更低的价格就做出了许多不必要的妥协，这些妥协又使他们大大增加了采购成本。

在进行商务谈判活动时，谈判者应该尽可能地寻找附加价值，然后再采取最有效的妥协手段赢得附加价值，最终实现商务谈判的最根本目的。

第六章：选对时机用对方法
妥协也有原则可依

商务谈判中的妥协都是为了自身的最高利益服务的，它并不是仅仅为了满足单方面的苛求，因此这些妥协都是基于一定原则之上的手段，巧妙利用这些手段往往可以达到“退一步而进两步”、“让一时而利长远”的目标。
正是因为商务谈判中的妥协是为了谈判者自身长远利益和整体利益的实现，所以商务谈判者在谈判过程中进行妥协时一定不要盲目草率，应该遵循以下基本原则：

（1）竞争性原则

商务谈判活动其实是商务竞争的一种具体反映，如果没有双方之间利益需求之间的竞争，那么就没有举行商务谈判活动的必要，因此，谈判者的每一次妥协都应该争回对方相应的让步和妥协。

（2）有序性原则

商务谈判活动是一项复杂性、综合性很强的活动，因此谈判中的种种妥协和让步事先应有计划安排，既不能任意打破具体的妥协计划，也不能临场随便退让。

（3）适度性原则

妥协幅度要适度，不宜太大，次数不宜过多。幅度太大、次数过多会增大对方的自信心，导致对方产生更高的期望值，这样对自己十分不利。

（4）互惠性原则

每一次妥协必须换回一定的利益，不要做无谓的牺牲，有失应该也有得；同样，也不能一味地紧逼对方做出巨大让步，而自己却不愿意满足对方的任何要求。商务谈判本身就是一项互利互惠的活动，所以，作为谈判技巧的一种，妥协必须要遵循互惠互利的原则。

（5）忍耐性原则

商务谈判活动虽然是一项规范性、程序性很强的活动，而且在这一活动当中，谈判双方通常都要讲究必要的礼仪。但商务谈判又是充满变数的活动，为了得到更多、更大的利益，谈判对手往往不惜采取各种手段，甚至会采用诸如贿赂或者恶语相讥等手段。无论面对何种诱惑或攻击，谈判者都应该想办法克服和忍耐，切记“小不忍则乱大谋”、“贪小利则坏大计”。

（6）交心性原则

商务谈判中的妥协其实也是一种交心战略的灵活运用，有时候商务谈判中的人们会更注重心理需求的满足，而并非实际利益的满足，比如大多数女性的购物就属于这种类型。所以，在商务谈判活动中，真正的谈判高手会以小幅度的妥协和让步，换取对方最大的心理满足，让对方在心理上觉得自己已经赢了，感到成功的自豪。

（7）可挽回性原则

如果由于信息准备不充分、设定目标太低或者谈判者自身的疏忽等因素造成了商务谈判过程中的妥协不当，那么当谈判者认识到这种失误时就要立即想办法收回，千万不要因为觉得不好开口而放弃收回。要尽量找一个理由撤销、收回，或者采用追加附加条件或额外服务等方式挽回妥协不当带来的损失。

妥协也是有一定原则可循的，只有在遵循这些基本原则的基础上采取灵活妥协手段才能实现妥协的根本目的。如果不遵循这些基本原则盲目妥协、随意让步，那只能导致谈判过程中己方利益的不断丧失，一旦在这样的妥协中达成协议，那么这样的协议往往会使己方陷于困境。

第六章：选对时机用对方法
在坚定中积极妥协

妥协是必要的，但绝不可以随意进行，只有在确定眼前的妥协可以获取长远利益、局部的妥协可以获得整体利益时才能进行积极的妥协。切记，不到万不得已时绝对不要轻易妥协。
利益是商务活动的根本动力，如果没有利益的驱动，那么一切商务活动都失去了本来的意义，商务谈判中妥协的根本目的也是最大程度地实现自身利益。因此，商务谈判中的任何一次妥协都必须以实现相应的利益为基础，如果不是到了非要运用妥协才能实现某种利益的时候，那就不要轻易做出任何妥协，另外也不要向对方流露任何可能妥协的表示。

这就是说，积极的妥协对于任何商务谈判的顺利进行都是十分必要的，但这并非意味着一旦谈判过程中出现矛盾和问题就要妥协，如果谈判者真这样滥用妥协的话，那么就会给谈判对手留下这样的印象：只要双方意见一发生矛盾，你就会做出一定程度的妥协，矛盾越激烈，你做出的妥协就会越明显。这种印象一旦形成，那么对方就会故意在谈判过程中营造僵局，如果你不做出妥协，他就不会善罢甘休。所以，不到关键时候绝不妥协，让对方一直以为妥协无望。若是遇到一个软弱的谈判对手可能就会不再努力坚持而放弃与你的讨价还价了。

案例

广东省某个城市有一家人要全家移民国外，欲出售自家所居住的高价位住宅，他们希望住宅价格能卖到2000万元，最低也不能低于1500万元，因为他们仅购买和装修这座宅院就花了1500万元，而现在还没住满三年就要出售，况且现在房价一直看涨。由于移民之前有许多事需要处理，这家人就委托房地产中介公司代理出售住宅。房地产中介公司的业务员接下本案后，积极地策划广告，宣传其所处的优越的地理位置、房间布局的合理性及其配套设施的全面与完善，很快将房子推展到了市场上。两周后，出现了一位买主，他参观完这所住宅的里里外外，对各方面的条件甚是满意，但只出价1400万元，这与卖主的底价相比尚差100万元。业务员无奈，只有回头找房主议价。经过业务员的协调，房主同意将住宅售价由2000万元降到1600万元，但售价1600万元与买价1400万元相比，仍有200万元差价。

为了促成这项交易，业务员只好再去找买方协调，费尽口舌，但买方始终不同意再加价，因为买方看到卖方如此痛快地一次降价400万元，于是有心继续拖延，以使卖方再做进一步的妥协。而看到买方态度如此坚决，为了促成这笔生意，业务员不得不继续回过头去找卖方商量，由于急于出手这套住宅，而且业务员又在一旁劝说，卖方决定再降50万元，此时的住宅要价已经降到了1550万元。可是买卖双方之间仍有150万元的差价，业务员又同买方进行协商，买方现在虽然已经感到这个价格非常优惠了，但是他当然还想以更低的价格完成这笔交易，而且他觉得自己一定可以以更低的价格买下这所住宅。不过这一次业务员也是有备而来，他向买方分析了各种形势，并且十分坦诚地同买方进行了协商，买方态度终于缓和下来，决定做出一定让步，同意再加价50万元，即总价1450万元，但买方同时声明不再提价，否则立即放弃这次交易。同时，为了表示自己购房的决心与诚意，还当场付了100万元的斡旋金。

鉴于买方的坚决态度，业务员只能再找卖方进行商量，这一次卖方当然不肯轻易妥协，不过在业务员的巧妙周旋之下，卖方终于答应再把房价降低50万元，现在房价已经降到了最底线，卖方告诉业务员“这是最后的价格，如果买方不同意，那他们就打算另外寻找买家了”。现在买卖双方的差价只剩下50万元了，虽然数目不太大，但双方态度都更加坚决，业务员感到这笔生意的成败很快就会有结果了。就在业务员为这两家的交易犯愁之时，买方找来业务员，告诉他说：“一个月前我在别处看过另一栋房子，论各方面条件，都比我现在看好的这所房屋称心如意，只因为当时房主不肯降价，几次交涉谈判未能成功，我只好放弃了，可谁知事情已过去这么久了，我差不多已把这件事忘掉了，就在一个钟头前，那家中介公司突然打电话来告诉我，房主愿意依我的价格出售，可我今天已在第二户下付了斡旋金，若房主仍不肯降价，固执己见，我衷心地希望您能退回这100万元”。

这突如其来的事情，使业务员愁上添愁，对于他来说，自己只是个中介性的角色，并无退款与否的决定权，除非房主同意或房主接受买方的价钱后，买方又反悔不准备买房，才能将其预交的斡旋金进行没收。而就眼前面临的情况是：一方言明不再降价，而另一方的态度更是坚决至极，中介者处在夹缝中，真是左右为难。解决问题的惟一办法是，尽快把信息传给房主，由房主决定结果。房主听到消息后，也犯了难：既然买主更中意前一户房子，就有可能反悔，若自己答应他的要求却反遭对方拒绝，我就有权没收他的斡旋金，这样就等于下降了100万元，以后再怎么卖都是赚。但赚这100万元的前提是必须接受买方的价格——1450万元，即需在原售价基础上再降价50万元；若不愿意降价50万元，他们全家马上就要移民国外，以后回来的时间肯定很少，目前时间紧急，如果失去了这笔买卖，新买主不知何时再现，即使马上出现，也需要花费时间继续和其周旋，而且也不知下一位买主是否愿意花1450万元的价钱！

此时的卖方陷入了两难境地，左思右想也找不出一个妥善的办法，而买方又以“前屋屋主催问甚急”为由不断来电要求中介早回话，否则应立即退回斡旋金。局面就这样陷于僵局之中。经过几十分钟的考虑，房主终于赌博性地同意以买方价格出售，若买方拒绝，则可顺理成章地将这100万元人民币纳入私囊。但最终的结果是，买方称心如意地以自己提出的价格买到了那所住宅，而卖主则只能以低出底线50万元的价格赔本完成交易。

第六章：选对时机用对方法
声东击西的妥协术（1）

在战争中，高明的军事家常常运用“声东击西”的战术出奇制胜。在商务谈判中，运用声东击西的妥协战术往往会为谈判双方矛盾的解决带来意想不到的效果。
经验丰富的商务人士经常发现，在许多商务谈判过程中直来直去的强攻硬取往往只能适得其反，可是谈判中的合理利益需求又不能轻易放弃，于是声东击西便成了获得利益的首选方式。

所谓声东击西，是指通过转移对方注意力的方法达到目的，即当谈判在议题上进行不下去时，既不强攻硬战，也不终止谈判，而是巧妙地将议题转移到无关紧要的事情上且纠缠不休；或在对自己不成问题的问题上大做文章，迷惑对方，使对方顾此失彼；或者把议题迅速转移到对方最感兴趣的方面，然后通过适当满足对方的利益需求换取对方在己方利益上的妥协。这种谈判的特点是富有变化，灵活机动，避开对方的锋芒，且不破坏谈判的和谐气氛，从而使对方在毫无警觉的情况下实现预期的谈判目标。

其实不论怎样运用声东击西的战术，归根究底，都是一种妥协手段的灵活运用，因为放弃正在进行的、有利于实现自身利益的议题这种行为本身就是一种妥协行为，尽管这种放弃是暂时的，但这种行为显示了自己不固守僵局、愿意主动解决问题的妥协态度。运用声东击西的妥协战术往往会为谈判双方矛盾的解决带来意想不到的效果。

案例

一个药品公司出售一种特别昂贵的兽医外科用药，它的价格与竞争的对手比起来高得吓人。由于价格过于昂贵，所以推销员们在推销这种药品时总要费尽力气才能说服兽医，但是有一位推销员却认为说服兽医购买这种药品其实并不困难，因为他有一种办法可以让兽医把关注的焦点从昂贵的价格上转移到其他方面。比如，他在向兽医推销药品时会问兽医每次用其他产品时的用量是多少，价钱是多少，然后告诉对方，用他们的产品，医治好每头牛仅多花3美分，而如果生病的是一只羊的话，那只要多花0.5美分就可以了，如果这样算账的话，那真算不了什么，但是它的效果却是同类产品无法相比的。这样介绍价格，对方往往十分易于接受，但如果直接告诉对方购买这种产品比其他同类产品每包就要多花30美元，那只能让兽医们在一听到这个价格以后就会望而却步了。这样的话，兽医们恐怕连协商的余地都不会给推销员留下，更不要说愿意购买这种产品了。

在进行其他产品的销售谈判中也同样可以采取这种策略，比如汽车推销员可以这样化解还可以转移购买者在价格方面的注意力：

推销员：“您现在的车每天用多少小时？”

购买者：“6个半小时。”

推销员：“啊，如果您买我们的，那么在机器的整个使用寿命期间，您可以得到全部的、额外的机动性，更大载重能力和更安全、更舒适的驾驶室，每小时仅花6美分，一个月仅仅多花费20美元，20美元能买到什么。在普通的一个饭馆里一顿两人便餐，您对此不会有什么抱怨吧。”

为了更近一步地打动购买者的心，推销员还可以表示愿意在售后服务、赠送礼品等方面做出妥协，通常情况下，购买者都会愿意考虑购买这辆过去认为不可想象的汽车。

声东击西的策略实际上就是以转移对方注意力为目的，主要在于缓和谈判桌上的紧张情绪，使谈判对手分神，然后再以微小但是却能打动人心的妥协来赢得谈判成功。　

声东击西之策在商务谈判中经常被采用，除了以转移注意力的方式解决双方矛盾、化解谈判僵局之外，谈判者还常常运用声东击西的策略迫使对方做出重大让步。比如，有些商务谈判者原本打算在眼前的谈判中与对方达成协议，但由于双方之间出现了难以解决的僵局，所以便假装另辟蹊径到别处活动，或者拖延继续开始谈判的时间，或者与谈判对手的竞争者加强联系等，其实这些做法都是表象，其目的还是为了增加谈判对手的压力，以实现最终有利于自身的谈判结果。

第六章：选对时机用对方法
声东击西的妥协术（2）

案例
我国山东省某塑料编织袋厂厂长就曾经以声东击西的策略在与日本某纺织株式会社的谈判中以最低的价格完成了交易。这位厂长首先与日方代表达成正式购买编织袋生产线的口头协议，接着就带领厂里的谈判代表团在青岛开始与日方谈判。

在进行了一周的技术交流后，谈判进入了实质性阶段，对方主要代表是国际业务部的中国课课长，他起立发言：“我们经销的生产线，由日本最守信誉的3家公司生产，具有国际先进水平，全套设备的总价是240万美元。”课长报完价，漠然一笑，摆出一副不容置疑的神气。编织袋厂的厂长微微一笑，他内心十分清楚，对方是在狮子大开口，因为他们认为自己势在必得。

面对日方代表的嚣张态度，中方厂长起身回应：“据我们掌握的情报，你们的设备性能与贵国某某会社提供的产品完全一样，我省另外一个厂家购买的该设备，比贵方开价便宜一半。因此，我提请你重新出示价格。”日方代表当然不愿意轻易让步，于是双方首次谈判宣告结束。

第二天，谈判继续进行，日本方面把各类设备的价格开出了详细清单，又提出了180万美元的报价。中方显然对这个价格仍旧不满意，经过激烈的争论，生产线总价一点一点地被压到了130万美元。此时，日方表示价格无法再压，在后来连续9天的谈判中，双方一直在就价格问题进行谈判，但始终没有协商成功，而且由于双方互不妥协让步，谈判陷入了僵局。

中方厂长知道自己是需要这套生产线的，但是他又知道日方肯定没到价格底线，所以现在还没到签字的时候，但是如果不做出妥协，对方也不做出让步，那这场谈判很可能就要在双方僵持中破裂。这位厂长苦苦思索着，回顾谈判整个历程，前一段基本上是日方漫天要价，我方就地还价，处于较被动的地位，如果对方以为中国方面是抱着过了这个村就没有这个店与他们进行压价谈判时，就难以再叫他们让步。面对这种情况，这位厂长想到了声东击西的策略——他马上派人和另一家西方公司联系，以机敏而著称的日商当然很快就发现了这件事，总价立即降至120万美元。

120万美元的价格其实已经达到了当初厂里预定的目标，可是这位厂长通过其他途径了解到当时正有几家外商同时在青岛竞销自己的编织袋生产线，面对这么有利的形势，他觉得应该紧紧抓住这次机会，迫使对方做出进一步的让价。既然有机会以更低的价格达成协议，为什么不试一试呢？这位厂长开始着手进行他的下一步行动了。

日方当然也知道120万美元的价格对于中国方面的意义，于是他们表示再也不会做出任何让步，而中方则利用有利形势要求对方再继续让价，谈判桌上的气氛十分紧张，面对中方代表的步步紧逼，日方代表震怒了：“我们几次请示总公司，4次压价，从240万美元降到120万美元，比原价已降了50%了，可以说做到了仁至义尽，而如今你们还不签字，实在太苛刻，太无诚意了！”说完后他还把公文包甩到了桌上。面对日方代表表现出的愤怒情绪，中方厂长以低沉而不失威严的声音回答道：“先生，你们的价格，还有先生的态度，我们都是不能接受的！”说完，同样怒气十足地把公文包甩在桌上，那公文包有意没拉上锁链，经他这一甩，里面那个西方某公司的设备资料与照片撒了一地。日方代表很快改变了态度，并表示愿意和总公司商量考虑我方提出的条件。最后经过双方的进一步协商最终以110万美元的价格达成了协议。

一味地强攻硬取有时不但不会实现自身的目标价值，而且学会破坏双方的友好合作关系。所以说，有时候强攻不如智取，运用声东击西的策略通常能使我方与对方保持良好的关系，在谋得我方利益的同时，使对方也感到最大的满足。而只有双方都感到了相应的满足，才能达成协议，使谈判双方均在合作中获利。

第六章：选对时机用对方法
突然提出时间限制

谈判双方谁都想赢，但要赢就必须出奇制胜。当对手不肯同时让步或同幅让步时，可以走出别人想不到的棋路，从而获胜。突然提出时间限制便是谈判中的一种出奇制胜的有效策略。
在谈判中突然提出时间限制，这一策略的主要内容是，在谈判桌上给对方一个突然袭击，改变态度，使对手在毫无准备的形势下遭受重击而变得不知所措。对方本来认为时间挺宽裕，但突然听到一个要终止谈判的最后期限，而这个谈判是否成功又与自己有莫大关系，那他一定会感到手足无措。由于他们很可能在资料、条件、精力、思想、时间上都没有充分准备，在经济利益和时间限制的双重驱动下，可能不得不屈服，最终在协议上签字。

案例

美国著名企业家艾柯卡在接管濒临倒闭的克莱斯勒公司后，认为第一步必须先降低工人工资。他首先将高级职员的工资降低10%。自己的年薪也从36万美元减为10万美元。随后他对工会领导人讲：“17美元一小时的活多的是，20美元一小时的活一件也别想。”

采用这种毫不讲策略的强制威吓当然不会奏效，工会当即拒绝了他的要求。双方僵持了一年，始终没有任何进展。后来艾柯卡心生一计，一天他突然向工会代表们称：“你们这种间断的罢工，使公司长期无法正常运转。我已跟劳工输出中心通过电话，如果明天上午8点你们还不开工的话，将会有一批新工人顶替你们的工作。”

工会谈判代表一下子不知所措，他们本想通过谈判使工薪问题得到新的进展，因此他们也只在这方面做了资料和思想上的准备。未曾料到，艾柯卡竟会耍这么一手！被解聘也就意味着他们将失业，这可是很严重的问题。工会经过短暂的讨论之后，基本上接受了艾柯卡提出的所有要求。

艾柯卡经过一年的拖延战都未使工会让步，而出奇不意的一招竟成功了，而且赢得干净利落。

提出时间限制这一策略讲究一个“奇”字，当然，它并非是无往不胜的，一旦对方有了最坏的打算，并做出准备，最后通牒便失去了它应有的威力。

美国通用电气公司在与工会的谈判中频繁采用“提出时间限制”的谈判技术长达20年。在谈判开始的时候，这一方法屡屡奏效。但到1969年，工人终于忍无可忍。他们料到谈判的最后肯定又是故伎重演，还是以提出时间限制相要挟，在做了应变准备之后，他们放弃了妥协的可能性，促成了一场超越经济利益的罢工。因此，这也提醒谈判者注意，一定要掌握好利用突然袭击法的技巧：

（1） 出其不意，提出最后期限，要求谈判者必须有坚定的语气，且不容通融

运用此道，在谈判中首先要表现得语气舒缓，不露声色，在提出最后通牒时转为语气坚定，不可使用含糊不清的话语，使对方存有一线希望，以致不愿即刻向你妥协。因为谈判者一旦对未来存有希望，想像将来可能会给自己带来更大的利益时，就不肯作最后让步。故而坚定有力、不容通融的语气会替他们下定最后的决心。

（2） 提出时间限制时，一定是明确、具体的时间

在关键时刻，不可说“明天下午”或“后天上午”之类不明确的话。而应是“明天下午2点钟”或“后天上午9点钟”等具体的时间。这样的话会使对方有一种时间逼近且无法更改的感觉，使之没有心存侥幸的余地。

（3） 用具体行动支持你所提出的最后期限

用具体行动来印证你所提出的最后期限，势必会使对方更加确信你的最后期限。

（4） 由谈判队伍中的领导发出最后通牒将更具可信度

一般人认为，人的级别越高，讲出的话越有分量，越可信。当然，使用突袭这一策略必须掌握谈话分寸，不要言过其实，要努力把自己摆在一个坚定而又温和的谈判务实主义者的立场。这就要求：抓住对方急于成交的心理，促使其产生心理压力；不要过分贪婪，应有适当的让步；坚持用客观条件说服对方，使其心悦诚服，而非压制、强迫；不要趾高气扬，以势压人。

第六章：选对时机用对方法
揭示谈判破裂的后果

在商务谈判中，谈判者不妨揭示谈判破裂后果，因为当谈判破裂可能给对方造成巨大的影响时，对方就要考虑是否该避免这一结局出现。一旦己方能明确清楚地揭示出这一后果，就可以给对方心灵带来非常大的震撼，加快其让步的速度。
双方能够坐到一起谈判，是因为双方觉得能够从中获益，除非条件实在难以接受，否则谁也不愿看到谈判破裂。针对这种心理，当一方固守立场不肯退让时，另一方就可以以一种友好的态度指出对双方都不利的后果，让他自己权衡并作出选择。但要注意方法，要让对方觉得你是在和他一同解决问题，而不是对他进行要挟，否则容易使谈判节外生枝，到头来分则两害。

案例

在20世纪70年代之后，美国的克莱斯勒公司形势急转直下，到了1980年，已濒临破产的边缘。在这危难之际，艾柯卡出任了总经理。为了能够维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。

但这一请求立即引起美国社会的轩然大波。在崇尚自由竞争的美国，一般大众都会认为政府绝不应该给予克莱斯勒公司经济援助。当时，社会舆论几乎众口一词——让克莱斯勒立即倒闭吧。大部分国会议员也认为，政府不该涉及私营企业的成败。然而，接下来举行的国会听证会为艾柯卡提供了扭转乾坤的机会。艾柯卡令议员们认清了拒绝克莱斯勒请愿案将会造成的后果，从而成功地改变了这些议员的态度。

在国会听证会上，参议员、银行业务委员会主席威廉·普洛斯迈质问艾柯卡：“假如保证贷款案得以通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得非常动听的主张（指自由竞争）来说，不是自相矛盾了吗？”

“你说得一点也没错”，艾柯卡回答说，“我一辈子都是自由企业的拥护者，我本人是很不情愿来到这里的，可是我们公司目前的处境进退维谷，除非能取得联邦政府的某种保证贷款，不然我根本不可能拯救克莱斯勒。”

艾柯卡顿了一下，接着说：“我这不是在撒谎，其实在座的各位参议员先生都比我明白，克莱斯勒公司的贷款请求案并不是首开先例。实际上，你们的账册上目前已有了4190亿美元的保证贷款额，所以务必请你们通融一下，不要到此为止。”

艾柯卡为了让这些议员们认清政府不提供贷款担保的后果，反问对方：“假如克莱斯勒倒闭了，全国的失业率将在一夜之间暴涨0.5个百分点，这样对这个国家有什么好处呢？假如克莱斯勒倒闭了，造成数十万民众普遍的失业，难道说就不违背自由企业经营的精神了吗？”

艾柯卡还指出，日本汽车厂商正在乘虚而入，一旦克莱斯勒倒闭的话，它的几十万名有经验的职员或许就会转投日本厂商门下，为外资服务。艾柯卡还引用了财政部的调查材料。这些材料表明，一旦克莱斯勒公司倒闭的话，美国政府在第一年里必须为这高达几十万的失业人口花费29亿美元的保险金和福利金。艾柯卡对这些议员们说：“各位可以自由选择，你们想现在就拿出29亿美元呢？还是把它的一半作为保证贷款，并可在日后全部收回？”艾柯卡所引述的资料，这些参议员并不一定会知道的十分清楚，而且即便知道，大部分人恐怕也都不会去认真分析这些资料。艾柯卡把这些资料摆出来让这些议员彻底认清了拒绝克莱斯勒请愿案的后果，成功地转变了这些议员的态度，达到了自己希望的目标。就像艾柯卡后来在著作中所写的：“当这些国会议员了解到有许多他们自己的选民是靠克莱斯勒吃饭时，他们就不得不去面对这个现实。”最终艾柯卡成功地贷到了他所需要的16亿美元的款项，为自己的传奇式的经理人生涯又增添了一个亮点。

第六章：选对时机用对方法
迫使对方让步（1）

称职的谈判者善于在做出让步后向对方施加压力，其目的并不是令对方屈服，而是大家共同让步以获取双赢。
在上谈判桌前，要明白一个道理，即谈判桌上没有单方面的退让。在你做出各种让步时，你必然也要求对方做出种种让步。

那么，如何才能更好地促使对方向你让步呢？对谈判人员而言，谈判中的利益并非轻易就能获得，常常要经过激烈的讨价还价，才能迫使对方让步。在这一过程中，可以采取如下的几种战术：

（1） 从对方阵营中找突破点

把对方阵营中持有利于己方意见的人员作为突破点，以各种方式给予支持和鼓励，与之结成一种暂时的无形的同盟。这一战术需巧妙施用，让他本人毫无察觉。只要对方谈判小组中某一成员松了口，其内部必然乱了阵脚，此时乘胜追击，争取对方让步也就大有希望了。另外，这种战术也容易使对方谈判小组内部成员之间相互猜疑，从而瓦解对方战斗力。

（2） 切香肠策略

假如你想得到一根香肠，而对手将它抓得很牢，这时你一定不要去抢夺。你先恳求他给你薄薄的一片，对此，香肠的主人不会在意，至少不会十分计较。第二天，你再求他给你薄薄的一片，第三天也如此。这样，日复一日，一片接着一片，整根香肠就全归你所有了。这种策略有许多好处。由于你每次要求的让步幅度很小，对方在心理上很容易接受，其实在不经意间，对方就做出了很大的让步。即使经过多次让步后仍未实现自己预定的计划，但已经从这许多次让步中得到了很多的实惠。有时候，这种促使对方让步的方式往往能突破自己的预想，对方的让步结果常常出人意料的好。例如，对方要求降低技术性能，己方就要求降低价格；对方要求提高技术性能，己方就要求提高价格或降低合格率等。此外，也可以从总体概念上互换，如对方接受自己的支付条件，自己就接受对方的报价；这一次自己做出了让步，下一次对方应主动做出让步等。使用此策略时，应注意尽量以小换大，以少换多，至少要相当，同时要尽量立即兑现，交换清账，减少延误。使用此策略贵在灵活适时，所以应早有准备，将所有可交换的条件整理记录在案，以便抓住相应的时机换取自己所需要的条件。

（3） 示弱以求怜悯

人们总是同情和怜悯弱者，不愿意落井下石置之于死地，而比较容易答应对方的要求。在对方就某一问题要求我们让步时，假如我们无正当理由加以拒绝。但又不愿意在这方面作出让步，就可以装出一副可怜的模样向他们恳求，假如你的说法让对方觉得真实可信，他们很可能就会心软让步。在某些情况下，这种方法是值得尝试的。

（4） 进攻是最好的防守

以进攻来对付进攻，以进攻来阻止进攻，这在你的防守难以支持的时候是比较有效的。在对方就某个问题要求我们让步时，我们经常可以将该问题与另一个问题联系起来，要求对方在另一个问题上也作出让步，这实际上就是以让步换让步。当然，如果对方提出的要求损害了你的根本利益，或者他们的要求在你看来是无理的，你也可以拿出一个他们根本无法答应或是荒谬的要求回敬他们，让对方明白你是有准备的，没有丝毫让步的余地。

（5） 利用时间的力量

在谈判中，无论商谈任何事情，都会有合适和不合适的时间。时刻表的更改可以适时地增强或减少自己的议价力量。许多重大的决定常常是因为“时间到了”而做成的，因此人们在谈判中才会如此多地应用最后的时间期限这一策略来诱使对方让步，而且效果总是不错的。

价格的威力也往往要借适宜的时间来展现，如果太早提出来，即使是很好的价钱，也难以取信于对方，但是经过几天讨价还价之后，再提出来的价格就容易被认可，这是许多人都清楚的事。略做让步之后，再突然地换掉谈判人员，就暗示对方未来的让步已没多大希望了，我们的要求你们也明白了，是否愿意成交呢？

（6） 争取小方面的优惠

大部分的人都没有多大耐性，无法集中很多的时间和精力在一件事情上。对于谈判者而言也是一样的，他们总是比较急于达成交易，尤其双方在主要问题方面已取得一致时更是这样。如果这时你再向对方提一个不太大的、不涉及根本利益的要求，他会因为不愿消耗太多时间和你争论这种小问题，急于结束这笔交易而很快地向你让步。

（7） 制造竞争

制造竞争是谈判中效果最好的技巧之一，它利用人们普遍存在的竞争心理，尽可能地寻找类型相同或相似的谈判对手，进行同一标的谈判，这样就可以在他们之间制造出竞争。俗话说“同行是冤家”，他们为了争取这一标的谈判的成功，必然会提出不同的优惠条件，从而就可以用来压制不同对手的谈判要求，争取最大的利益，达到坐收“渔翁之利”的目的。

再没有什么武器比制造和运用竞争更能迫使对方让步的了。当谈判一方存在竞争对手的时候，他的谈判压力会大为增强。这时，假如他的谈判对手聪明地给他这种暗示，强调他注意其竞争对手的话，就比较容易迫使他让步。

对于大多数卖主而言，他们总是存在或多或少的同行。同行之间由于经营同类产品，因此为做成交易而产生、激烈的竞争也是常有的事。即便是实力较强的卖主，他也会担心竞争对手对自己造成威胁，因此尽量让谈判对手知道还有人能提供更优惠的条件，他就有可能作出让步。

第六章：选对时机用对方法
迫使对方让步（2）

案例
1987年初，中央正式批准上海自借自还，自己到国际上进行融资。利用外资建设地铁一号线的消息见报后，引起了重大反响，各国地铁建设承包商、设备生产商怦然心动，世界各主要工业国的政府、财界甚至也表现出极大的热情。当时。正逢国际地铁市场饱和、萧条、跌入低谷之时，由此，中方决策者认识到需要在谈判中引进竞争、制造竞争、利用竞争。这就有了上海地铁融资谈判中出现竞争白热化的一幕。

为了制造竞争，1987年5月，上海地铁首次利用海外国际性报纸进行公开“询价”，公告明确要求外商在报价的同时，必须拿到本国政府的软贷款，而且必须由本国的财政机构提出承诺书。这一突破常规的高招立竿见影，十几个发达国家的42家地铁集团纷纷前来，不少人带来本国政府愿意提供软贷款的信息。在“询价”的过程中，中方代表背靠背地与各家地铁集团、公司、厂商谈判，指出他们在贷款、报价等方面的不足之处，使其不断改善。

1987年9月、12月，中方又进行了第二次、第三次“询价”。三次竞争下来，外商带来的政府软贷款优惠条件越来越多，对我们越来越有利，当然，竞争的对手也越来越少，从十多个国家42个地铁集团，到三个国家7个地铁集团，竞争的激烈程度不言自明。

1988年初，德国AEG、西门子、杜瓦洛、瓦格尤尼等大公司，组成“德沪地铁集团”（ GSMG）来上海参与竞争。开始德国人竞争的条件并不是很突出，他们带来的贷款中只有60%的政府软贷款，而且年利率高达2%，缺乏竞争优势。在领教了上海地铁竞争的激烈程度之后，他们立即寻求德国政府的大力支持，态度来了个“大跃进”——100%的政府软贷款，年利率0.75%。

结果，德国政府软贷款的总数为4.7亿马克，还款期长达40年，其中含10年宽限期。这样，德国人赶超其他各国，切去了上海地铁这块“大蛋糕”的2／3多。当然，对我们来说。这是我国历史上获得的赠与成分最高、最为优惠的贷款，也是世界上少有的优惠贷款。

中方制造的这场激烈无比的竞争，不仅使开始阶段占有优势的法国惨败，而且被认为最有实力的日本、美国以及英国全都纷纷下马。至于其他国家，如加拿大、意大利等，也是由于各种各样的原因，在这场白热化的竞争中败下阵来，无可奈何地看着别人拿到这个影响重大的合同。

也许有人会问，现实中并非任何时候都有那么多的谈判对手可利用，当只有一个对手的情况又该如何？那也很简单，可以假想出一个“第三者”来压制对方，当然，这种“制造”的过程必须天衣无缝，否则只会适得其反了。

要使用制造竞争的技巧，必须注意以下几点：

① 对市场充分了解，熟知类型相同的企业。

② 事先要做好使用这一技巧的思想准备。

③ 不被某一家的报价所迷惑，坚持进行广泛的接洽。

（8） 挖灶增锅策略

《孙子兵法》上有“增兵减灶”之计，说的是在增加了兵力之后，故意减少做饭的炉灶，用以掩盖真实的兵力，迷惑敌人，出奇制胜。在谈判中反其道而用之，为了增加费用，提高价格，增加讨价还价的筹码，同时还要在道理上讲得过去，故意多列名目，称之为“挖灶增锅”策略。二者目的是一致的，都是要通过虚假信息来迷惑对手。“挖灶增锅”的效果在于，某个虚假条件被承认就意味着某个利益被承认。使用这种策略的关键是要有耐心，将报价单列得十分详细，大大小小的项目、方方面面的内容全都列入其中，长达几十页的资料中虚虚实实，查不胜查，防不胜防。这种方式比什么都不告诉对方效果要好。不过要注意，“灶”要尽量控制得合理，同时要尽量让对方难于查核。

（9） 小中见大

在谈判中连鸡毛蒜皮也不肯放过，蝇头小利也纠缠不放，做出了一点让步就大肆渲染，这样做即使得不到具体的利益，至少也能取得消磨对手锐气的效果。具体的做法是：让小步，计小利，一点一滴地计较。使用这种策略时，应先算好大账，再算小账。表现小气时就应立足于“小道理”。当对手正在使用此招时，自己就不能再用，而应用讥讽手法去刺激对方放弃；而当对方装大方时，自己再采用这个策略。

第六章：选对时机用对方法
逐步升级的妥协术

逐步升级是谈判中最易取得成效的技巧之一。这是任何想避免被人剥削的谈判者都必须掌握的一种策略。这一策略运用得是否成功，取决于谈判者如何、何时以及为何使用。
假设你想卖掉一辆价值85000元的汽车，一个买者对你的广告作出了反应。经过长时间的讨价还价，你很不情愿地接受了75000元的价格，买者还留下了2000元的定金。但是，第二天他只拿来了一张70000元的支票，而不是73000元的支票。他大声恳求并且解释道，这是他所有能筹到的全部款项了。在这种情况下，你还做不做这笔交易？可能大多数人只能无可奈何地接受。这就是逐步升级策略的最生动应用。

升级策略还可以证明销售者最先提出的价格有多么合理。有一家大公司的采购员接受了一个销售商提出的60万元的协议参考价。经过成本分析，这位采购员确定这项服务可以用54万元购得。两个月之后，谈判开始。遗憾的是，会议刚一开始，这位销售商便声明他上次喊错了价，现在至少需要70万元才可能做这笔买卖。这一声明极大地动摇了采购方的信心，他们根本无法弄清到底是他最初估算错了，还是在耍什么花招。谈判结束后，采购方“仅用”60万元就买下了这项服务，而且还暗自高兴。

无论作为买者还是卖者，当你想表达自己的决心，警告对方不能走得更远时，升级是一种道义的选择。不管谈判涉及的是重大事件、数额巨大的合约或是一台清洁机，这一规则都适用。

第六章：选对时机用对方法
让步的十三项注意

为争取互利互惠的让步，我们必须时刻提醒自己：不要掉进对方设计的陷阱，不要忘记自己谈判的目的！
永远不要接受最初的价格。如果第一次出价超出了自己的期望时，许多人常常会立刻接受。但事实上，也许对方并没有想到就会以这个价格成交，他们其实已经作好了让步的打算，你这样快地接受他们最初的价格，不仅不会让他们觉得满意，还会使他们有一种摸不着头绪的感觉。不管在什么情况下，太快接受出价的人总是错的。

大多数的利益和好处总是跑到在重要问题上立场最坚定、战斗得最顽强的人那里去。“坚守住自己的领地，不要轻易让步”，这一原则要特别告诫那些总爱对人作出承诺的人。尽量争取对方的许诺；千万不要轻易对对方作出什么承诺，把你每一个承诺都计算在让步中，让对方为此付出一定代价。

为争取互利互惠的让步，我们应注意以下几个方面：

（1） 要掌握让步的技巧

前面所列的种种让步类型和让步技巧，都要根据具体的情况作具体的分析，切忌生搬硬套。必须根据对方的情况、己方的情况、谈判场上的进展情况等等，选择不同的让步策略，计算出不同的让步幅度，目标只有一个：争取最大利益。

（2） 要把握让步的重要心理因素

人们对轻易得到的让步往往不以为然，拒绝作出相应的让步，更谈不上较大的让步了；相反，对方珍视从你手里费了九牛二虎之力争取来的微小让步，而且他可能愿意为此付出较大的代价，即愿意作出较大的让步来作为回报。因此，让步技巧中的首要经验是：“不要轻易让对方从你手里获得让步。”

（3） 在某些问题上先做让步

除了必须要作出的让步之外，也可以在较小的、不太重要的问题上先作出让步。这样可以促使对手在更大的条件上作出让步来回报自己。

（4） 你的让步应该是有回报的

你的每次让步应该可以从对方那里获得好处；而对于对方的让步，你不必立即作出让步来回报，或者不必作出同等幅度的让步来回报。

（5）尽量不要让步

谈判场上崇拜精明、能干的人，因此不要想通过让步来赢得对方好感，这种人常常不是被对方看作愚蠢，就是被对方看作无能。

（6）在最后关头才作出让步

明智的谈判者要避免谈判一开始就对对方的要求作出让步！这些开局就作出让步的谈判者，往往是那些处于非常虚弱的地位、渴望做成交易、尽快达成协议的一方，在谈判过程中要坚决避免这种做法。

（7）以让步换让步，把己方的让步与对方的让步挂钩

没有得到对方的某个交换条件时，千万不要轻易让步；没有经过重大讨论时也不要作出免费的让步。

（8）让对方感觉到你的让步很难得

当我们明确地作出让步时，要向对方声明：其实我们作出这个让步是与公司的原则或者是公司主管的指示相背离的，所以，我们只能作出这样一个让步，即便这样，我们已经很为难了，因此，贵公司也应该有所回报，让我们对于公司有个交待。

（9）让对方先开口讲话

让他叙述所有的要求，这时候应该先隐藏住自己的要求，尽最大可能让对方首先在重要问题上让步，可以先在一些无关紧要的小问题上让步，有时不妨试试作一些于己丝毫无损的让步。

（10） 做了让步之后，应尽量为自己争取更多的利益

如果你无法吃到大餐，也应该努力设法吃到三明治；如果吃不到三明治，喝一杯茶也是可以的。

（11）没有必要作完全同等级的让步

（12）抛砖引玉

谈判的要点并不在于我让了你三次，你只让了我两次，而是在于你一次让步的价值是不是大于我三次让步的总值。

（13）不要不好意思说“不”

大部分的人都怕说“不”，其实，如果你说了多次的话，对方便会相信你是真的在说“不”，要有耐心，并且做到前后一致。

第六章：选对时机用对方法
让步的九个禁忌

做任何事都不能无所顾忌，商务谈判也不例外！
优秀的谈判者作出让步并非无所顾忌，以下九个禁忌是他们必须注意的：

（1）一开始提出的要求不要太接近你最终的目标。

（2）别以为你的要求已经足够高了

很可能你的要求只是太一般，太容易满足了。对方可能都不知道自己想要什么，或者他（她）对于价格的认识与你根本就不相同。

（3）不要做没有回报的让步

没有回报，或是未经过激烈地讨论，就不要轻易做出让步。

（4）不可接受对方第一次的要求

许多人往往因对方第一次提出的要求与他（她）预期的一样，便投降了。事实上，对方可能愿意再做让步；而且，对方可能会觉得你太愚蠢，因此，无论哪种情况，你都不应该太急于接受对方所提出的第一次的要求。

（5）不要随便让步

不要因对方说，鉴于某些规则或是制度不能做出妥协，你就随便表示同意。要记住，每个条件都是可以讨价还价的。

（6）别忘了你所做过的让步

总的让步水平对你谈判的优劣势有重要的作用，最好做个记录。

（7）不要降低自己的灵活度

灵活度就如你账面上的钱一样，每做出一个让步，离你最低的要求就接近一点。如果所有可能做出的让步都做出，但谈判还不能达成一致的话，僵局就很难避免了。

（8）不要拘泥在某个特定条件上的让步，谈判的全局要比单个的条件重要得多

应该让对方了解所有的让步都是不确定的，都是建立在你对整个协议满意水平的前提之上。人们常常在不该让步时，也咬紧牙关执行做过的允诺，他们怕假如说话不算话会有悖自己的诚实。这种坚持往往会让你吃大亏，尤其是在对方根本就不讲信用的情况下。

（9）陈列各种谈判条件

谈判之前要将各种条件都列出来，包括谈判的水平，最低的界限及每个条件的最初要求。一个积极的建议是每个条件都应有“必须”与“可让步”的项目，两者要结合起来以随时限制每一让步的弹性。

第六章：选对时机用对方法
在最后时刻退让

时间在谈判中是非常重要的，有效地利用时间是谈判者采用退让策略打破僵局的先决条件。为了使让步发挥较好的作用，收到理想的效果，许多谈判者都是在最后期限内让步，即不到万不得已绝不让步。
有时候，会出现这样一种情况，谈判停滞在离达到双方的立场已经相当接近的地方，但对手却仍拒绝成交。其原因多半是他还在观望、在等待，希望再从你那里得到一些利益的转让。那么，应该什么时候做出适当让步与妥协呢？如果让步时间过早，那么有可能被对方误认为是“顺带”的无关紧要的小让步，从而使对方得寸进尺，意欲在最后一分钟再搏一把；如果让步时间太晚，可能对对方的影响或者作用变小。在对方立场强硬、关系恶化之后，再提出让步，会减弱其应有的威力和诱惑力，于是如何控制好让步的时间便是谈判者最应注意的问题了。

我们举一个土地买卖的例子来作说明。张三想以每英亩1000元到1500元的价格卖掉一块土地。而在谈判中，他则先喊价3000元，借此试探买方的反应。但买方事先已对这块土地进行过评估，也调查过附近的地价，他认为土地的价格，应在每英亩800元到1000元之间方为合理。由于急欲将土地脱手，当买方提出其所认为的合理价格时，张三立刻同意把价钱降为每英亩1000元，也就是原来的三分之一。结果呢？就因为卖方在谈判一开始即做出了大幅度的让步，所以，在接下来的谈判中，一开始就失去了主导权，卖方陷入了防卫的状态，任凭对方杀价，最后，土地自然是以“买方”所提议的价钱成交了。

如果张三不那么快就让步，他的土地，每英亩至少可卖到l200元以上。

通常情况下，为了使让步发挥较好的作用，收到理想的效果，许多谈判者都是在最后期限内让步，即不到万不得已绝不让步。无论在何种情况下做出最后的让步，都必须与对方感到有吸引力的内容结合起来，它应对对方本人也具有诱惑力。任何人都希望成功，只要协议还有可能达成，谁都不会放弃努力的。

买卖双方就事宜进行谈判，现在双方的价格已经十分接近了，尽管双方心中都有一个最后的让步价位，但都已摆出了最后报盘的架势。

买方：算了算了，我早就猜到了会这样，只是差这么一点就不能成交，未免有点可惜。

卖方：可我已经给了你最低的报价，在任何地方你也找不到比这个价更低的了。

买方：我相信能找到的。坦白地讲，你怎么可能放弃这么大一笔生意！

卖方（虽然心里很担心这笔生意会泡汤，但仍装出一副满不在乎的样子）：无非是浪费了点时间罢了，做成了就赚点，做不成也无所谓。

买方：我想我还是给另一家公司打个电话，看他们是否能接受我的价格。

卖方：可以。不过我再说一遍，我报的价格绝对是最低价了。

买方：只差几元钱了，难道你仅为了这几元钱就放弃这么大一笔生意吗！何况我们以后还会继续合作。

卖方（做了个无可奈何的样子）：去给别人打电话吧。但我把话说在前头，要是你和别人也谈不成，再来找我们，那时可就不是这个价了。

买方（离开一会儿，给女友打了个电话，约好吃晚饭的时间，然后回到会场）：运气不错，他们愿意接受我出的价！??

可以想像谈判最后还是继续进行下去，双方最后还是握手言欢了，他们所做的这一切，只不过是要使这最后的让步，看起来像是为了挽救谈判告吹所尽的最大努力罢了。

在谈判中，必须永远留有让步的余地，即使是一揽子谈判也是如此，这样做是为了使自己在最后一分钟仍持有促成谈判成功的筹码。你必须让对方意识到他已经把你榨干，再无半点油水可挤了。这样，你的让步，就会被视为为达成协议你迫不得已的最后一点牺牲。所以，与此同时，你还必须强调无任何可让的东西了。为了让对方觉得这像是最后一步，除非由于某一难题无法克服，或谈判已经告吹，否则绝不能做出此让步。

这样做的好处是，对方可能此后再来找你，会接受你最后报盘，这样你的让步就不需要了。如果此后对方没有再来找你，你不能让等待人家来找你的时间太长，因为随着时间的推移，人家可能已经觉得和你没有以后的谈判了，从而抛弃幻想，开始执行其他方案。那么是否应当让谈判暂时停一停，也就是说如何控制好时间，给对方或自己一个缓冲的时间，这就得由你自己判断。

第六章：选对时机用对方法
谨防时间圈套（1）

时间对每个人都是绝对公平的。它既不会给你多一点去考虑如何击败对手，也不会给对方多一点来反击你。虽然我们无法控制谈判中的时间，但我们可以细心研究一下时间进程对谈判过程的影响。
例如，大多数谈判都有个截止期，而且我们也知道，谈判中实质性阶段往往就是接近截止期的几分钟。在这种情况下，如果你知道对方的截止时间，而他却对你的截止时间一无所知时，很显然你占了绝对优势。如果你是个拘泥于时间的人，而对方却视截止时间于不顾，那么你可能就处于被动状态了。

谈判的时间限制对任何一个谈判者来说都是一种巨大的无形压力。例如，如果某人建议你做某些事，你会基于你的需要来衡量对方的要求，要是对方的建议也能符合你的要求，或许你会同意。

在英国某个乡镇里，由12个农夫组成的陪审团在审理一起案件的过程中，已有11个达成一致看法，认定被告有罪，但另一名农夫却表示异议，认为被告无罪。

当地法律规定，只有当所有的成员一致通过的情况下，陪审团的判决才能成立、生效。为了使陪审团绝大多数的关于被告有罪的判决能够最终成立，获得一致通过，11个农夫花了将近一整天的时间，费尽唇舌地想使这位农夫改变原来的看法，以使审判尽早结束，可是那位农夫竟连一点让步的意思都没有。这时，天空中乌云满布，一场大雨就要来临，那11位农夫很着急。可是那个农夫却仍不为所动，坚持己见，而那11个农夫却个个急得像热锅上的蚂蚁。随着“轰隆”一声雷鸣，那11个农夫的立场动摇了，他们转而一致投票赞成另一位农夫的意见：宣告被告无罪。

本来坚持被告有罪的11名陪审员的实力显然要比那1名主张判处被告无罪的陪审员的实力大得多，但由于那1个人坚持己见，而11个人却为自己设置了一个最后期限——下大雨之前，结果迫使自己在时间的压力面前放弃了从前的主张，进而做出妥协和让步，按照那1个陪审员的意见达成了协议。虽然那1名陪审员并没有有意识地去做“时间圈套”，但当对方给自己设置下最后期限的陷阱时，他毫不改变立场，最终迫使对方自己设置的“时间圈套”发生了作用。

在买卖谈判中，买卖双方都可各自从或实或虚的角度出发，以最后期限式的“时间圈套”来造成对方的心理压力，实现交易的最佳效果。美国谈判大师嘉洛斯在他的巅峰之作《商业谈判》一书中提出的“期限的力量”的诀窍，实质就是买卖双方各自为买卖型的谈判所做的“时间圈套”，现照录如下：

卖主对于时间的压力非常敏感，以下是买主用来刺激卖主完成交易的9个最后期限：

我于5月30日以后就无钱购买了；

明天以前，我需要知道一个确定的价钱；

我要在下星期之前完成订货；

如果你不同意，我明天就要找别的卖主商谈了；

我不接受5月1日以后的估价单；

星期三以后，我就不一定买了；

这是我们的生产计划书，假如你不能如期完成，我们只好另请高明了；

我们的财务年度在12月9日就要结束了；

我明天就准备返程了，你究竟接受不接受这个价格呢？

经验告诉卖主，某些最后期限能够促使买主决定购买。以下的9个方法，可促使原本无心购买的买主决定购买：

7月1日以后价格就没这么便宜了；

这个大优待只在15天内有效；

大拍卖将于6月30日截止；

如果您再不惠顾，我们就要倒闭了。或者是：结束在即，大拍卖，欲购从速；

如果你不在6月1日以前给我们订单，我们将无法在6月30日以前交货；

生产这种货物，整整需要8个星期的时间；

惟有立刻订货，才能确保买到你所需要的货物；

有艘货轮将在本日下午两点开船，你要不要马上购货，赶上这班船呢？

如果你的货款明天还不能到，这项货物就无法为你保留了。

第六章：选对时机用对方法
谨防时间圈套（2）

在这些最后期限式的“时间圈套”面前，我们应该注意到，它可能是真的，也可能是任意编造的，不可不信，也不可全信，一定要慎重地选择好应对的措施。而在己方运用这种最后期限式的手法时，一般是在谈判形势对己方有利，对方欲达成协议的心情比较迫切时较有成效。倘若形势本来就对己方不利，而对方又并不急于成交，那么这种“时间圈套”不但不能起到应有的作用。反而还会有伤双方的和气，给谈判的双赢结果设置障碍。
由上面这些“时间圈套”可知，时效的压力对谈判来说，是很严肃的，它迫使人们迅速做出抉择。一旦有一方接受了时效的条件，那么谈判的结果也就难以预料了。

时效作为时间的限制，就像飞机一样，来了又去，去了又来。在日常生活中，来不及申报个人所得税的人，4月7日以后还可以和税务局商量补办；10号要付的账单，也可以11号再付；报告迟一天交上去，也不至于因此被炒鱿鱼。时间的限制，只有当你认为它是真的，它才可能是真的；如果你认为它不是真的，它便不至于那么严肃，只要经过商量便可延期。

时效具有一种无形的催眠力量。即使你不需要，往往也会使你在不知不觉中接受它。那么，如何抵御这种诱惑的力量，我们应该记住：只要在结束之前到达，永远不迟。时间分秒飞逝，这是众所皆知的事实。不论我们做什么，对每个人来说，时间走动的速度都是一样。因为无法控制时间的快慢，我们就必须分析时间对交涉过程的影响。

很多人把交涉看作是一个事件，这样开始，那样结束。若是每项交涉都是相同的，那就可以定出一个时间标准。你可能在某天早上9点与老板约好了时间谈谈你早该加薪的问题。老板的秘书告诉你，10点时，老板有另一个很重要的会议。你立刻注意到时间的限制，你相信在10点时，必须要结束与老板的会谈。所以对任何交涉，不可期待过早的结论，而会很自然地将所期望的妥协、和解，放在交涉结束之前。当你的截止时间到达之时，你自然会妥协。

虽然对方的截止时间与你一样，但当对方看到你坐立不安时，可能会轻松地哼着小曲，并告诉你他是如何从吃亏上当的例子中学得这些经验的。

如前所述，对时间的分析、使用，可以决定一件事的成功与否。时间甚至可以影响人与人之间的关系。迟到是造成关系恶劣的起因，早到却会令人觉得善解人意。时间对双方的利弊都有影响，因环境状况而有所不同。暂且不提其间的影响力，在对让步时间的分析中，我们应该知道：

（1） 谈判者的思想集中程度一般会随着时间的变化而发生起伏

也就是说，在谈判开始阶段，谈判者的思想集中程度一般都会很高；进入中段之后，思想集中程度则逐渐下降；在临近谈判结束的时间里，谈判者的精力又会形成一个高度集中的高峰。这种变化曲线也同样适用于在一段时间里进行若干次的谈判：如果某项谈判要进行6个星期，那么在一开始的半个星期左右，人们的精力总会比较充沛而集中；在接下去的5个星期里，谈判者精力充沛程度和思想集中程度会逐渐下降；在即将结束的最后一两天里，人们又会出现“最后冲刺”式的精力高涨和思想集中。显然，在精力充沛和思想比较专注集中的时期去运用时间，其有效性往往会大大提高。图7的变化曲线说明：让步的期限应集中在“最后冲刺”的阶段，无论是对买方还是对卖方都适用。

（2）等待妥协要有一定的耐力

大部分的妥协都是在最后一分钟发生，这就要求谈判者一定要有耐力。强韧的耐力才是真正的本事。尽量控制情绪，冷静地寻找有利时机。忍耐总是有回报的，等一等，忍一忍，事情或许应该这样做。当不知道如何做时，最好是什么都不做。

（3）谈判时，最好的策略就是别让对方测知你的截止期限

永远记住，截止期限只是人为的产物，它的弹性远超出人们的意料，绝不要盲目遵从已设下的截止期限，考虑一下超过期限的后果是否值得，再做决定。

（4）看到对手的压力

不要被对方冷静的外表所迷惑，无论是谁都有截止期限存在，常常在他们沉稳的面具之后隐藏着无比大的压力。

（5）只在肯定有相对代价时，才做承诺

天下没有免费的午餐。一般而言。一蹴而就的交易，通常不是最好的交易。往往在交涉的最后一分钟，由于对方的改变，才会尝到甜美的果实。交涉的对象不变，但是随着期限的迫近，情况也会改变。

不要在谈判中给自己设置“时间圈套”而应尽量把圈套给对手。

第六章：选对时机用对方法
谈判中的让步策略（1）

成功一定有方法，为了促成谈判的成功，必须遵循一定的让步策略！
为了促成谈判协议的达成，谈判双方在谈判过程中可能在某种程度上都做出一些让步，但是我们还不知道究竟应该让多少。如果做出了比对方期望更大的让步，那么这场谈判就是失败的。

在这场谈判过程中，我们有以下两点是必须要遵循的：

①沉默。当每一次开出条件后，就应该耐心地等待对方对此条件做出的反应。在等待的过程中，耐心和沉默是最好的谈判武器。千万不要把对方的沉默不语当成是对你的拒绝。如果这时你沉不住气先作出让步，那就太不明智了。所以一定要等对方回应之后再做出决定。

②立场坚定。采取一种非常坚定的态度，说明你希望在谈判中得到更多，以便最大化你的利益，或者要保存自己接下来谈判的机动空间。坚定往往可以制造一种氛围，让对手认为你做出让步已是不太可能，与其在这里拖延时间，还不如自己先妥协一下，以便尽早解决这个问题。因此，立场坚定确实是一种缩短谈判时间的有效方法。

除了以上这两点外，还有一点必须要注意的，就是让步的方式。这一点在谈判中很重要，让我们来看这样一个例子。

案例

莎利和琳达都要船运一批电脑零件，她们正在和各自的委托人谈判每个单件的运输价格。琳达做出了三次让步，每个单件每次都让了4美元，最后一共让了12美元。与之相对，莎利做出了四次让步，分别是4美元、3美元、2美元、1美元，最后总共让了10美元。在这时，她们都对船主说这是她们最后的让步了，不能再让了。可是比较起来，莎利就容易使人相信。因为通过她做出让步的方式，可以看出她的让步越来越小，说明可以让的空间已经逐渐减小了，很有可能现在已经达到了尽头。可是，琳达就不一样了，因为她三次都做出了同样的让步，所以船主不太相信她的话，尽管事实上，琳达做出的让步要比莎利的大。

让步的方式虽然多种多样，且它们都能达到相同的目的，但是它们的效果和人们为此作出的努力却是不相同的。我们寻求理想的让步方式，是为了尽量有效地、高效率地达到最好的结果。

在讨价还价之中，谈判者始终在争价区内较劲，所以需要对谈判进程有很好的控制。突然一下子就跳到最后往往会使人们偏离原来的正确航向。所以耐心和忽略时间压力有时候可以帮助你达到目的。

有的谈判者在谈判过程中一再后退，连连让步，即使这样也未必能获得对方的好感，更别指望赢得谈判。经验丰富的谈判者都知道，为了达到自己预期的目的和效果，必须把握好让步的尺度和时机，至于如何把握，只能凭谈判者的机智、经验和直觉处理了，但这并不等于说谈判中的让步是随心所欲、无法运筹和把握的。恰恰相反，这些谈判者在谈判前就对怎样让步胸有成竹，暗定机谋。到实践时，再凭借他们准确地观察和谈判能力加以灵活运用，施展胸中已有的让步方案。

（1）一次到位让步

在谈判的前一阶段，谈判一方一直很坚决地不作出任何让步，但到了谈判后期却一次作出最大的让步。这种让步是对那些锲而不舍的谈判对手做出的。如果遇到的是一个比较软弱的谈判对手，可能他早就放弃讨价还价而妥协了，而一个坚强的谈判对手则会坚持不懈，不达目的决不罢休，继续迫使对方作出让步，他会先试探情况，最后争取最高让步。在这种谈判中，双方都要冒因立场过于坚决而出现僵局的危险。

这种让步策略的优点是：前面阶段的拒绝与强硬，是为了向对方传递本方的坚定信念。如果对手缺乏毅力与耐心，那么就有可能使本方在谈判中获得较大利益。当本方在最后阶段一次让出本方的全部可让利益时，对方会有险胜感及对本方留下既强硬又手大方的强烈印象。采用这种方式时可能会两个问题：一是对方在再三要求让步而遭到拒绝的情况下，可能等不到最后就离开谈判桌；二是最后让步虽然很晚，但是幅度过大，往往会鼓励对方进一步纠缠。

第六章：选对时机用对方法
谈判中的让步策略（2）

案例
2003年5月，中国南方某市工艺品公司作为供货方同某外商就工艺品买卖进行谈判。谈判开始后，工艺品公司谈判人员坚持800元一件，态度十分强硬，而外商只出500元的价格，且亦是毫不示弱。谈判进行了两日，没取得任何进展。外商提出休会再谈一次，若再不能取得共识，谈判只能作罢。我方坚决不退让，眼看谈判即将破裂。

第三天谈判继续开始，双方商定最后阶段谈判只定为3个小时，因为没有办法破解僵局，再拖延下去只能是浪费时间。谈判进行了两个多小时仍是毫无进展。在谈判还剩下最后10分钟时，双方代表已做好退场准备了，这时工艺品公司首席代表突然响亮地宣布：“这样吧，先生们，我们初次合作，谁都不愿出现不欢而散的结局，为表达我方诚意，我们愿把价格降至660元，但这绝对是最后的让步。”外商代表先是一惊，而后沉默了好几分钟，就在谈判结束的钟声即将敲响之时，他们伸出了手说：“成交了！”

这次谈判中，工艺品公司在做了最大限度的坚持后，一步到位地让步，既维护了谈判的胜利结束，也博得了对方的信任，双方不失时机地握手言和了。

（2）坦诚以待让步

即在让步阶段的一开始就全部让出可让利益，而在随后的阶段里无可再让。这种让步策略坦诚相见，比较容易使得对方采取同样的回报行动来促成交易成功。同时，率先做出大幅度让步会给对方以合作感、信任感。直截了当地一步让利也有益于速战速决，降低谈判成本，提高谈判效率。

采用这种方式时要注意，相比较于一次性大步让利，有可能失掉本来能够力争到的利益；这种让步操之过急，会使对方的期望值增大而要进一步讨价还价，强硬而贪婪的对方更会得寸进尺，而由于本方可出让利益已经全部让出，因此在后面的阶段中皆表现为拒绝，这样一来就可能导致僵局。不过如果在谈判中是处于劣势，或是老客户，双方都很熟悉，采用这种方法也未尝不可。

（3）逐步让步

这是一种逐步让出可让之利并在适当时候果断停止让步，从而尽可能最大限度获得利益的策略。

这种让步策略在具体操作时又有不同的形式：

①等额让步。即在让步的各个阶段中等额地让出可让利益，让步的数量和速度都是均等、稳定的。国际上将这种挤一步让一步的策略称之为“色拉米”香肠式谈判让步策略。这种策略的优点是：对于双方充分讨价还价比较有利，容易在利益均沾的情况下达成协议。由于让步平稳、持久，坚持步步为营的原则，这样不仅使对方不会轻易占到便宜，而且如果遇到对方性急或没有时间长谈的则会因此占据了上风而获利。

采用这种退让的要求是：步步为营，稳扎稳打；态度谨慎，言语适度；既不张扬，也不胆怯。

采用这种形式让步要注意的是：它不仅效率低，还通常要消耗双方大量的精力和时间，从而使谈判成本增高，而且容易使人产生乏味疲劳之感。由于对方每讨价还价一次都会获得等额的一份利益，如果对方是个有耐心的人，这种让步形态会鼓励他继续期待得到进一步让步。

这种策略适用于竞争比较激烈的谈判。在缺乏谈判知识或经验的情况下，以及在一些同陌生人进行的不熟悉的谈判中运用这种策略，效果也比较好。

②小幅度递减让步。己方在谈判过程中，让步的额度逐渐减小，这有助于表示出你越来越坚定的立场和态度，它虽然显示着你愿意妥协，但是防卫严密，不会轻易作出让步；也提醒对方，他能得到的好处越来越少了。

③中等幅度递减让步。这种形态的让步与前一种基本相似，只是让步梯度的递减比较大一些。它表示出你妥协的意愿比较强烈，但同时也告诉对方，你所作出的让步是有限的。在谈判的初期，这种做法有提高你期望的危险；但是随着让步幅度较快地减小，你渐渐趋向于一个坚定的立场之时，危险也就逐渐降低了。

④递增让步。这种方式是以谈判一方在谈判中每次递增让步幅度的形式实施的。这种让步方式往往会给妥协方造成重大的损失，因为它引导对手相信：只要坚持到底，更令人满意的希望在后头。看着让步越来越大，所挤水分越来越多，对方的期望随着时间的推移也越来越大，要求越来越苛刻，态度也越来越坚决，这于妥协方很不利。

⑤大幅度递减让步。这种让步的形态比较危险，谈判一方一开始就作出很大让步，这将会迅速提高对方的期望值，而且这么大的让步也会让其感觉很意外。但是，接着妥协的一方可以拒绝让步，以及最后为达成交易用小小的让步来冲销这种对自己不利的效果，让对方清楚，即便再进一步地讨论也是徒劳无功的。

⑥大幅度递减但略有反弹。其实，这与上一种让步方式极为相似，它就是从上种方式演变而来的。它们的区别在于，谈判一方在拒绝让步时态度极为坚决，反而将其价格又略微地上浮一些，这是对谈判对方作出的一种对抗或反攻；其后，再次作出一点小小的让步，使对方欣喜若狂、更加珍惜，从而迅速达成交易。

以上所述的让步策略各有特点及利弊，分别适用于不同特点、内容和形式的谈判。当然，让步策略与形式并非具有同定的模式，但它确实需要谈判者对让步要有计划性，事前就能做到胸有成竹；在让步的时机与尺度上有意识地表达自己的态度和决心；在让步中争取到对方的心理满足，实现让步的最佳效果。

第六章：选对时机用对方法
使用“不让步”策略

有时候，表现强硬也是一种必要的手段！
由于对方总是期待你妥协，所以“不让步”策略往往成为一种最强硬的举措。在以下条件和情形下可以考虑“不让步”策略：

（1）当己方的谈判实力明显占上风的时候

在谈判中，让步表现为放弃或给予。当谈判一方的实力远远超出对方，以致能支配各种条款的制定时，最适于使用不让步策略。该策略的成功运用常常是由于实力较强的一方有能力发现可使其遭受某种损失的威胁。当然，也可能是由于相对弱势的一方有着非强势方不能提供的紧急需求。不论实力来自何方，实施该策略的关键在于必须具备远远超出对方的实力，只有这样才能迫使对方接受己方提出的条件。

（2）当己方处于一个不相称的弱者地位时

也有一种情况，明显的弱方有时采用不让步策略也能获得成功。看上去较弱的一方威胁要使用某些强硬手段，实际上很可能给较强的对方带来损害。这种策略有点“玉石俱焚”的味道，只要威胁是足够而明显的。比如，弱方可以发出破产威胁。一个可信的破产威胁由于会产生不利后果，能使显然的弱方变得很强。在这种破产案中，只须出现以下两个条件，就可以发出破产威胁：

①对弱方来说，选择破产比接受强方提出的条件更加有利。

②强方从破产程序中的所得大大低于从其提出的条件中能够得到的。

（3）当第三方在一旁等待时

另一个能使不让步策略发挥绝佳效果的场合是，使用该策略的一方完全确信，一旦对方拒绝其条件，第三方肯定会接受。有了这样的信心，对方如何反应就变得无关紧要了。如果对方接受条件，本方的目的就在于此；如果对方拒绝接受，也没什么关系，因为可能通过与他人签订协议获得同样的利益。

（4）当资金缺乏和时间紧促的时候

对方缺乏资金与时间，也可以成为运用不让步策略的原因。这种情况出于对对方以下两个方面的考察：

①成本、效益方面，对方手头的资金也许短缺，因而无法保证耗费较长的谈判时间。

②可利用的时间方面，对方能用的时间或许不足，故难以应付复杂烦琐的谈判活动。

若处于以上两种场合，都应考虑是否使用不让步策略，当然也不应该舍弃其他策略。

（5）当每一方都必须获得同等条件的时候

选择不让步策略就会产生一种独特现象在这个场合中，使用不让步策略的一方必须一视同仁地对待其他各方。否则，就会导致下列情况的发生：

①放弃不让步政策。

②遭到另一些人的敌视，因为那些人曾被告之：要么接受无协商余地的条件，要么取得与他人待遇相同的条件。

③引发一场官司，要求将平等的条款从法律上予以确认。

有关这一情况的最常见例子是，在市场上有竞争性的价格，但这种价格却不能讨价还价。无协商余地的条件可能包括整笔交易，也可能只限于交易的特定部分。若为后者，则整个谈判包含了可协商与不可协商两种条件。

（6）需要招标或书面计划的时候

以招标或书面计划作为谈判的开场和收尾是不让步策略不可缺少的手段。设立招标程序的一方实际上在这样说：“把你的最优报价给我，暂且不要讨价还价，然后再与其他竞争者的最优报价比较，最具吸引力的报价将夺标。”这个程序可以按预定步骤或客观需要变更，可以外加若干次与最佳投标人的谈判，因为有些条件招标程序还很难概括。

一般来说，招标程序将迫使对方开出最优的、通常也是惟一的报价。由于存在各方竞标，该程序产生的报价一般也是最合理的。当然，完善的招标过程还须存在有力的竞争对手、公平的文件起草和并非厚此薄彼的具体条目，以及没有非法的价格操纵。

第六章：选对时机用对方法
三种特殊的让步技巧

当常规的方法不能奏效时，试试这些特殊的方法！
运用常规的让步法让对方得到满足，未免流于平淡。有经验的谈判高手往往会采用一些特殊的让步技巧，让对方得到好处后余意未尽，爽快成交。

（1）附加条件法

谈判高手总是使用条件句“如果……那么……”来表述自己的让步。前半句“如果……”是明确要求对方作出的让步内容，后半句“那么……”是己方可以作出的让步。这前半句是条件，后半句是回报，没有前半句的条件，就没有后半句的回报。

这种表达有两种好处：一是对方必须在你作出让步的同时，也作出让步来回报，因为你的让步是以对方的让步为条件的，对方如果不作出相应让步的话，你的让步也就不成立了；二是指定对方必须作出你所需要的让步，以免对方用无关紧要的、不痛不痒的让步来搪塞你。

（2）无损让步法

无损让步法可以遵循下面步骤进行实施：

①向对手说明，其他大公司或者有地位、有实力的人也接受了相同的条件。

②反复向对手保证他享受了最优惠的条件。

③明示或者暗示这次谈判成功将会对以后的交易产生有利的影响。

④努力帮助对方了解自己产品的优点和市场行情。

⑤尽量圆满、严密、反复地解释自己的观点、理由，详尽地提供有关证明、材料，但是，不要正面反对对方的观点。

⑥反复强调己方的某些条件的完美、周到、突出，如交货日期、付款方式、运输问题、售后服务甚至保证条件等等。

⑦全神贯注地倾听对方的讲话，不要打岔，不要中途反驳，打岔会使对手不快，中途反驳会使对手生气，这些都是得不偿失的行为。

⑧在恰当的时候重述对方的要求和处境。

通常人们都喜欢自己被别人了解，所以这是与己无损的妙法。“人们满意时，就会付出高价。”所以，以上方法都会使买主满意，但都与己无损，往往能让对方作出让步来回报你。

（3）针锋相对法

谈判中我们常常会遇到某些难缠的人，他们往往报价很高，然后在很长的时间内拒不让步。假如你按捺不住，作出让步，他们就会设法迫使你接着作出一个又一个的让步。

实践经验告诉我们，对付强硬而难缠的对手，惟一有效的办法是：针锋相对，以牙还牙。

本章精彩观点

◆ 寻找和创造更多的附加价值是商务谈判活动的主要目标之一，因为附加

价值的创造实际上就是最大目标价值的实现;

◆ 成功一定有方法，为了促成谈判的成功，必须遵循一定的让步策略;

◆ 当常规的方法不能奏效时，试试一些特殊的方法，说不定有“出奇制胜”

的惊喜。
（全文完）





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陈志武的“私塾”教案
◇ 熊晓鸽
和志武认识的时间并不长，却是一见如故——记得是在哈佛商学院的一个研讨会上，身处美国，乍闻乡音，由异域见老乡的亲切感而萌生的信任和坦诚，在几番你来我往且多半是在饭桌边进行的探讨和交流之后，迅速升华成一种相见恨晚的知交情谊。于经商之道，我是半路出家，尽管在投资界摸爬滚打近二十年，积攒了无数逢山开路遇水搭桥的实战经验，却经常觉得难以“以理服人”，让国外的同行透彻地理解风险投资界的“中国特色”，从而明了我们这群当初的“外行”何以曲径通幽，最终奇迹般地“猴子称大王”，在这片风险投资的“不毛之地”小有建树。志武是地道的学院派，却能恰到好处地灵活运用美国那套经济学原理，诠释中国种种光怪陆离而又光芒璀璨的经济现象，从一堆乱麻中抽丝剥茧、条分缕析地抽出其理论依据，也让我大开眼界，更让我常常笑着感叹：真是听君一席话，胜读十本书。于是恳请志武将他读到的、或者他自己刚刚写完的好文章发电邮给我，让我这没时间读书的人，也能一目十行地概览当今经济学界的潮流与风向。
在世界经济动荡不安的今天，我们每天都会听到来自经济学界的不同的声音。从这些迥异的声音中，依稀可辨他们不同的背景：服务于政府部门的经济学家们多少都有为其政党政策辩护之嫌；来自金融机构的首席分析家们更是殚心竭智不遗余力地为其公司和客户摇旗呐喊；唯有少数来自学院的学者们，虽然也难免学派学术之争，但至少保持了相对的利益超脱与立场中立——只要我们保持兼听则明的警醒，便往往能从他们严谨治学的研究成果中大获教益。这也是为什么我如此珍惜与志武这种亦师亦友的情谊，也始终将志武的文章和著作视为了解经济学界风云变幻的最直接可靠的信息源。
然而，《24堂财富课：陈志武与女儿谈商业模式》在志武的著作中是如此与众不同。它不是一本研究高深莫测的金融数理模型的鸿篇巨制，甚至也不是一本循规蹈矩的经济学普及读物。这是一位世界知名学府的金融学教授为他12岁的小女儿度身定制并因材施教的“私塾”教案，是一位满怀爱心的父亲，与一个对未来充满野心、雄心与好奇心的少女的平等对话和智慧交流。仿佛一对醉心于探宝游戏的父女，父亲循循善诱，女儿孜孜以求，他们在人们熟悉的富豪名企中寻找成功的人格特质和商业模式，从小女孩热衷的糖果店漫谈到“好钱”和“坏钱”这类严肃的商业道德命题，又从令人闻之色变的金融危机追溯犹太人钱袋永不枯竭的奥秘和现代金融制度的必要与必然……看似取材随意，却又旁征博引、深入浅出、润物无声。深知“授人以鱼,不如授之以渔”的陈大教授，既要绞尽脑汁，教导女儿识水性、辨风向、观渔汛的基本常识和技巧，又不得不小心翼翼，以免让商海的险恶乃至某些时刻的丑恶挫伤了少年那跃跃欲试生气勃勃的求知欲与上进心，用心良苦，却并不语重心长，许多话题也只是点到为止，举重若轻。
难得志武本着“幼吾幼以及人之幼”的大爱，将这本写给爱女的著作公开出版。我以为，这的确是一本值得父母与儿女一起阅读的开智启蒙的经济学读物。
（作者为IDG全球常务副总裁，著名风险投资家）
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爱国教授可贵的企图心
◇ 徐小平
我一直是陈志武教授忠实的粉丝。他和女儿有关商业模式、商业思维的对话，在《创富志》专栏和他的博客上连载时，我是他沉默而快乐的读者。陈教授人在耶鲁，但他对中国经济、金融和商业的各种评论文章，写得非常精辟有趣，是我获得思想火花的火种之一。现在他把与女儿的这些对话整理出版，使我们能够读到一本角度独特、观念新颖的趣味读物，对于我们建设现代商业文明、普及商业文化、传播商业意识非常有价值。
我在1996年加盟新东方之前，曾经于1994年回国创业一年，结果大败而归。回头看，失败的原因很多，但根本的一条，就是自己“缺乏商业意识、不懂商业模式”。而这个缺乏，不是我一个人的事，事实上是一代人的事情。在“*”和计划经济时代成长起来的我们，基本上都缺乏商业意识和商业思维。虽然在经济建设大潮中，人人都意识到了挣钱的重要性，却发现要创业致富，还得补上一课。欲望的释放是一夜之间的事情，但商业文明的建设却需要长久的工夫。时代对经济建设、商业成功的渴望和呼唤，与社会在商业意识上的薄弱甚至扭曲、个人对商业文化的陌生乃至盲目形成鲜明的对比，是当代中国人尤其是青年一代痛苦的根源之一。人们只会感受到经济受挫之后的切肤之痛，但很少能意识到无法获得商业成功背后的商业思维和文化的匮乏。
因此，我在阅读陈教授父女共同完成的这本对话集时，一边读，一边感叹，甚至有些羡慕他的女儿陈笛——中国人这方面的文化太薄弱、教育太落后，这是很多人奋斗失败、生活郁闷的根本原因。我知道陈教授在写下书中的文字时，心里想着要去影响的绝不是陈笛一个人，而是必将引领未来中国经济、政治和社会发展的青年一代！中国家庭非常需要这样的商业家教，中国青年非常需要这样的商业文化熏陶，中国教育非常需要这样娓娓道来、润物无声的现代商业价值观、现代人生价值观的浇灌。从这个意义上说，陈教授的著作，是中国新文化建设的一个重要构件，值得大家珍读。
我热烈地向读者推荐此书！
（作者为新东方文化发展研究院院长，教育家和职业规划专家）


自序（1）
古语说：“授人以鱼，不如授之以渔。”“授人以鱼”只救一时之及，“授人以渔”则可解一生之需。
对待子女也一样，给子女最好的礼物不是金钱财富，而是创业致富之技能。
那么，为什么跟女儿谈商业模式，而不谈伦理、道德、《论语》、《中庸》？这种教育是否太重利轻义？
简单的回答是：第一，我只能根据女儿感兴趣的话题谈，而陈笛从懂事以后就对如何成为亿万富翁感兴趣；第二，谈商业模式案例的同时，也不妨碍谈及伦理、道德，实际上，通过子女感兴趣的案例传授创业致富之道外，更可以传授做人之道。
教育子女当然是父母的重要责任，但是，教育的方式可以多种多样。按照现在时髦的话说，需要与时俱进。这几年关于读经的话题炒得很热，许多人认为那才是最好的育才方式。
我不这么看，原因很多。
其一，“四书”、“五经”没有几个孩子能读懂，特别是对于像陈笛这样中文本来就不好的小朋友，就更难。
其二，这些经典中包含的价值体系不一定适合今天。如果你希望子女能够在现代社会、特别是西方社会生活，那么，应该做的恰恰是不让他们成为“儒家”人。
这些年，我见过不少来自中国、韩国、日本受儒家文化影响的学生和同事，这些人普遍表现得“中庸”、太“儒”，所以，在美国和其他非“儒”社会里特别吃亏。儒家压抑个人表现，而个人表现、主动表现又偏偏是现代社会与市场营销所必需的个性和技能。我们常抱怨中国缺乏品牌，其中的原因，当然与知识产权得不到保护有关，但同样重要的原因，在于崇尚被动个性、压抑个人表现的儒家文化。
为什么市场营销这个行当起源于美国？为什么在美国生活的印度人普遍比中国人、韩国人、日本人更擅长市场营销，也比后者在公司高管层中更成功？“中庸”反对竞争，反对主动争取自己的利益和权利，一个行为过于“儒”的人，只会被动地等待别人给他以本来就属于他的东西，总是把主动权留给别人，而不是自己争取、保护属于自己的利益和权利。中国公司走出去营销、投资时，困难重重，原因也在此。你如果爱子女，就不要用《论语》、《中庸》束缚住他们的手脚。
其三，如果要教《论语》、《中庸》，到最后，又变成做父母的高高在上教训子女，而不是平等地交流、对话。“三纲五常”主张的不是人格平等，而是根据地位、辈分、性别不同确定的等级服从关系。
我跟许多朋友一样，小时候在农村长大。这种背景有些朋友会不愿意提起，但我从不遗憾，因为这就是我，是这种背景造就了我整个人，没有这些基础，我就是另一个人了。
最让我遗憾的是，从小到大，我跟父母、兄长没有过真正的对话交流，就是那种跟自己真正谈得来的朋友才有、能让你感到亲近的对话交流。到今天这种缺憾已无法弥补。也就是说，我对父母、兄长有独特的感情，只是那感情更多源自他们对我的养育之恩，源自他们是我的父母、兄长，而不是靠对话交流、心灵沟通形成的感情。这种以亲情为基础的感情更多是因回报义务、孝敬责任所致，是没有选择的义务，跟基于心灵沟通的感情不同，后者不是逼出来的，是因为“谈得开心、默契”自然建立的。

自序（2）
其所以给我留下这些遗憾，一方面是因为农村很穷，每天都要面对生存的挑战，在亲人之间做心灵沟通、感情交流，是很不现实的奢侈之举；另一方面，在“三纲五常”秩序下，也很难在代际之间、兄弟之间有平等的“心对心”对话，父亲在子女面前、兄长在弟弟面前总要表现得威严，表现得不可接近，不能表现得平等，长辈可以大声训话，而小辈只有听话的份儿。
在这种文化背景下，子女跟父辈、弟弟跟兄长间怎么能有真正的心灵沟通？做子女的除了知道要无条件地孝敬、服从长辈之外，哪里还有空间去与长辈进行“心对心”对话、建立自愿的感情呢？由于年龄不同、生活阅历各异，本来与父母、兄长之间的沟通就很难，而“三纲五常”秩序的氛围更是雪上加霜。
正由于成长经历如此，在我做了父亲之后，就下决心不让女儿重蹈自己的覆辙，宁愿让女儿感到我是她们可以谈心、平等交流的朋友，也不要让她们感到我是威严不可近的父亲。我一直以为，如果女儿今后跟我联系，只是因为我是她们的父亲，而不是因为跟我谈话投机，那会是一种失败。我和夫人的养老，不需要靠女儿，即使发生病残，也不需要她们的经济回报。我们没有指望任何经济上的回报。在这种情况之下，大可不必对女儿动不动就行使做父亲的权威，对她们训话，而是想法跟她们沟通、接近。爱她们还来不及呢！
所以，我一直试图找到女儿感兴趣的话题，针对她们的兴趣点去对话沟通。过去几年，陈笛恰恰又对两个话题最感兴趣：一是如何赚钱成为亿万富翁，另一个就是世界历史。这下好了，我们就有许多共同语言了。
其实，不管是什么话题，商业也好，文学、哲学、历史也好，只要是女儿感兴趣的，都能展开传输做人的道德、伦理，做人的道理不是只能通过“四书”、“五经”传授的。实际上，在本书收集的跟陈笛的谈话中，就已多次涉及伦理道德问题、做人问题。
我的两个女儿出生在美国威斯康星州，陈晓生于1993年，陈笛生于1994年，相差一岁半。虽然她们都是在我们身边一起长大，上的学校也基本一样，但是，正如在本书的对话中有时谈到的，她们两个在世界观和人生观上却差别很大：姐姐不在乎钱，谈到征税、政府作用时，她更会想到那些不幸的群体，所以，像美国*党那样，相信政府的作用；而妹妹相反，她特别喜欢钱，也要努力赚大钱，她极力反对政府征税，尤其反对累计递增式税率制度（也就是收入越高，单位收入的税率越高），认为如果她父亲能够从湖南的穷乡村走出来，别的人没有理由不靠自己去成功，所以，政府不应该提供福利救济，好一个共和党人！
通过与陈笛的交流对话，也让我学到，经济学真的贴近人的天然本性，只要你对人、对社会有足够的敏感度并细心观察，即使像陈笛还没有学过经济学和其他社会科学，她照样能想到如何管理公司、领悟到不同商业模式的诀窍。
有朋友问我，“你最崇拜、尊敬的偶像人物是谁？”我的回答是，任何自我成就的人！不管领域是什么，只要是他自己努力奋发而成，我就最尊敬他、崇拜他。正因为这一原因，我跟陈笛谈到的商业模式案例，从微软的盖茨、星巴克的舒尔茨、沃尔玛的沃尔顿、重庆力帆的尹明善到亚新科的杰克等等，几乎都是普通家庭出身但自我奋斗的个人创业故事，而他们每个人又都有自己独特的经历、独特的商业模式，每个模式背后又蕴含着基本的经济学原理。
我最好的愿望是，通过这些对话和案例，给年轻的父母、年长的爷爷奶奶，提供一种与子女、孙辈沟通的题材。世界五彩缤纷，这些都是可以交流的话题，但是，如何激发谈论、思考的火花？对于正在读高中、大学，或者是已经大学毕业的年轻人来说，我希望以这些对话，让你们看到，不管你的家庭出身、经济背景是什么，你也可以像尹明善、李彦宏、高纪凡、盖茨、沃尔顿那样创业。实际上，将来你们会发现，创业成功当然好，但即使不成功，创业的经历也会是人生一辈子的幸运。而如果你对创业不一定有兴趣，但想了解经济学看待社会的视角、所关心的问题，那么，我希望这本集子能够成为一本入门书。对话的结构使本书不可能成为一本系统的经济学著作，但从中可以看到我们经济学者所关心的对社会有实际意义的问题。
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5.我想开糖果连锁店（1）
谈过星巴克、沃尔玛、戴尔以及微软的故事后，给陈笛印象最深的，莫过于这些公司的“大规模”和它们大量的客户群，还有就是它们通过规模扩张，能以“大”来压低进货价格，把每笔销售的边际成本降到最低。晚上和早晨，我们谈着这些商业模式故事，白天在学校，她也在想着自己如何学他们，也创业。
陈笛的创业想法
陈笛：“爸爸，我有个想法，长大后，我想去中国开糖果连锁店，在每个幼儿园、小学的门口开一家分店，专门选择在那些小朋友都能看到的地方开。我要把糖果设计、包装得很可爱，让那些小朋友看到后，都忍不住要买。这样，我既可像星巴克那样在最显眼的地方开店，又能像沃尔玛那样降低进货成本。”
我说：“你这想法不错，抓住了他们成功的一些要点。中国的幼儿园、小学真多，学生更多，市场当然很大。可是，你真的要卖这么多糖给小朋友们吗？要知道，他们吃糖多了，不仅会坏牙齿，而且会长胖，改变吃正常食物的胃口，影响健康。难道这是你想看到的后果？”
陈笛：“吃糖会不会长胖，这是小朋友自己的事。我不管，我只想赚钱。”
“不过，赚钱也得考虑商业伦理，讲道德。比如说，贩毒肯定赚钱，让他们一个个吸毒上瘾，然后不管你把价格抬多高，他们都不得不买。但是，你知道，这样做会很不道德，也违法，还会让一些家庭倾家荡产，让他们的小孩没钱上学。像沃尔顿创办沃尔玛，通过‘天天平价’，帮千千万万个家庭省钱，给他们带来方便，他这样做的回报是自己成了亿万富翁；戴尔给人们带来的不只是更便宜的电脑，而且让消费者可以根据个人需要选择电脑组合，他也因此致富。所以，有两种赚钱的方式，一种是让别人受益，自己也赚钱；一种是损人利己，或者说，是靠损害别人让自己赚钱。”
陈笛：“那星巴克呢？你每天去星巴克喝咖啡，对你的身体好吗？如果不好，为什么星巴克还开这么多分店，卖给你咖啡呢？他们不也是有商业伦理问题？”
“咖啡对身体好不好，这还是一个有争议的问题。你说得很好，能想到这些本身就不错。当然，星巴克跟你要开的糖果连锁店有差别。星巴克咖啡的消费者基本是成年人，如果他们知道咖啡有害还照样去喝，那他们就该责任自负，有了不良后果，星巴克的责任或许可以免掉，因为对于喝咖啡的人，即使没有星巴克，他们可能还会去别的店。相比之下，小朋友就不一样，他们还很小，分辨好坏、善恶的能力很低，自制力有限。在这种情况下，成年人有责任避免钻小朋友的空子，更别提专门利用小朋友的弱点发不义之财了。”
陈笛：“可是，糖果店应该跟星巴克类似，因为小朋友爱吃糖，即使我不在他们学校门口开糖果店，他们也会去别处买糖。是我卖给他们，还是别人卖给他们，效果不都一样吗？更何况我能把糖果做得更好、更便宜。”
“妈妈限制你吃糖的次数，也不让你和姐姐一次吃太多，特别是不让你们饭前吃糖，因为这影响食欲。你已经知道，多吃糖不是件好事，如果还要想法去让其他小朋友吃糖上瘾，这就是伦理道德的问题。孔子说，‘己所不欲，勿施于人’，意思是，连自己都不愿做或知道不该做的事，就不要施加于别人。书包 网 bookbao.com 想看书来书包网

5.我想开糖果连锁店（2）
“实际上，1839至1842年，中国跟英国的鸦片战争就是这样，一方面，英国在其境内严禁鸦片，在英格兰、苏格兰、爱尔兰都有法律明文禁止，他们知道鸦片是毒品；另一方面，英国东印度公司又从印度大量贩运鸦片卖给中国人，让成千上万的中国人吸毒上瘾。”
18、19世纪东印度公司的鸦片贸易
陈笛：“我们老师讲到过东印度公司，也谈过鸦片战争的事，那发生在美国革命战争之后吧？”
“是的。美国于1776年从英国统治下独立，当然还有从1775到1783年的美国革命战争，也叫美国独立战争，那些事件的确是中英鸦片战争的前奏。本来，位于北美的十三个殖民地，也就是美国的前身，对英国很重要，特别是那时，工业革命正在英国兴起，纺织机械化以后需要从美洲进口棉花，而由于英国人口当时只有1000万左右，生产出来的大量的棉布，英国人用不了，必须找出口市场。本来，从棉花原料到棉布出口，都可依赖在北美的殖民地，可是，美国在1776年要独立了，对英国打击很大，逼着英国在亚洲找市场。而在亚洲，中国和印度人口最多，是最理想的出口目标市场。
“当然，有一点背景需要知道，在那时候，国家之间的贸易无法以纸币支付。比如，今天，美国公司到中国做进出口，可以付美元现金，纸币就行，因为各国间讲信用，整个世界更文明，更有秩序了，所以，中国人能相信美国的纸币，美国人也相信中国的人民币。但是，在18、19世纪还不是这样，那时，中国人、印度人不认外国钞票，英国人也不会认中国、印度的货币，各国之间只认黄金、白银做支付手段，或认实物。所以，美国独立之后，英国感到北美作为其外贸市场越来越不可靠，必须在人口更多的亚洲开拓市场，中国和印度自然是理想的地方。”
陈笛：“是呀，当时，中国和印度的人口占世界一多半，英国的制造品往那里出口，不是很好吗？这也能促进中国产品出口到西欧。”
“从1760至1800的四十年里，中英贸易发展特别快，贸易额翻了十倍，主要依靠东印度公司在其间运输。但，这也带来两方面的挑战。首先，当时的中国正处在乾隆盛世，没兴趣扩大跟外国人的交往，只许英国人在广州做贸易。为了巩固、扩大中英贸易关系，英国于1793年派特使马戛尔尼，率高厄勋爵、斯坦登爵士、麦金吐司船主及随从700余人组成使团，前往中国，向乾隆皇帝祝寿，但主要是商谈‘港口通商’问题，希望与中国建立正式、稳定的贸易关系。可是，后来因为磕头礼的问题，引发中英两方争议，也就是说，中方认为乾隆是天下的皇帝，所有人前往必须行叩头礼，要趴在地上叩十几次头；但马戛尔尼认为，这不可能，因为在英国即使见国王，也没有叩头礼，更何况他作为英国人，只有在英国国王面前才会下跪。争执之下，乾隆皇帝认为，不行叩头礼是天大的冒犯。结果，整个访问不欢而散，乾隆朝廷拒绝与英方就贸易问题进行任何谈判，从此中断了中英两方的正式沟通渠道，为后来的鸦片战争埋下了种子。
“其次是贸易支付手段问题。刚才讲过，那时的跨国贸易只能以实物、金银支付，没人要钞票。到18世纪末，中国出口的80%到90%是茶叶，10%至20%为丝绸，而当时，中国基本不从国外进口货物，英国试过向中国出口机制棉布，但中国人不喜欢。所以，到18世纪末之前，东印度公司主要以银子换中国茶叶和丝绸，中国因此进口很多银子。问题是，美国于1776年独立后，英国越来越无法依赖来自美洲的银子。但如果没有足够的银子，拿什么来付给中国的茶商、丝绸商呢？随着从中国进口的茶叶越来越多，英国的这个问题日益严重。”书包网 电子书 分享网站

5.我想开糖果连锁店（3）
陈笛：“我们的老师说，18世纪，英国通过‘三角贸易’获得银子：英国货船先从本土装上制造品、烈酒等物品，运到非洲海岸卖掉，完成第一笔交易；再用得到的钱买下非洲黑人，装上船，运到中美洲如墨西哥等地，卖给那里的农场主做奴隶，得到当地盛产的白银，即完成第二笔交易；这些收入一部分用来购买美洲白糖、棉花、咖啡，运回英国再卖掉，剩下的以银子形式运回英国，即完成第三笔交易。照你这么说，当时的这些美洲白银，对英国在亚洲的贸易很重要了？”
“在英国、非洲与美洲间的‘三角贸易’，是另一个赚‘坏钱’的例子，贩卖非洲人当时很赚钱，但是不道德。1807年，英国和美国通过法律，严禁贩卖人口做奴隶。可是，在这种‘三角贸易’受阻之前，英国公司的银子就已经吃紧，美洲银路受挫后，英国当然更难找到那么多银子去中国购买茶叶、丝绸。
“在18世纪末，东印度公司形成了一个新的‘三角贸易’，即英国、印度与中国的三边贸易圈。东印度公司的货船从英国装上制造品，运到印度卖掉，再装上印度盛产的鸦片，然后，运到广东沿岸，把鸦片在中国卖掉，换成茶叶、丝绸，装上船运回英国，就这样完成整个英、印、中‘三角贸易’。换句话说，正因为有了印度的鸦片，才大大减轻了英国公司的银两支付压力，不用银子支付，而是用鸦片换茶叶、丝绸。解决了跨国贸易的支付问题后，中国的茶叶与丝绸出口量当然猛增，但同时进入中国的鸦片也大增。1730年中国进口鸦片15吨，1773年增长到75吨，到1820年升至900吨。”
鸦片战争
陈笛：“既然鸦片能替代银子，促进外贸发展，给中国茶农、丝绸商更多赚钱机会，这很好。当时的国际秩序下，这可能是合理的安排，让大家都赚钱。”
“但是，鸦片是毒品，随着鸦片进口量的增加，太多中国人吸鸦片上瘾了，一天没鸦片就无法活了。所以从19世纪初开始，鸦片进口已不再是帮助解决外贸支付问题，而是为了满足不可收拾的毒瘾，毒瘾开始毁灭中国人的意志。到1834年，鸦片年进口量已超过1400吨，中国的茶叶与丝绸出口已远不够支付进口鸦片的钱，中国的银子开始大量流出。
“1839年，道光皇帝派林则徐前往广州禁烟。林则徐到广州后，立即执行禁令，把大量鸦片扔进大海。那年，林则徐发函质问英国女王，为什么英国在其本土、爱尔兰以及苏格兰禁止鸦片销售，明知道鸦片对人体有害，却把大量鸦片贩卖到中国？为什么他们为了赚钱可以这么没有道德，采用双重标准？
“之后，英国政府并没回应鸦片贸易的道德问题，而是指责中国将约300万磅的鸦片扔进大海，损害了英国的私人财产。随即，英国派出皇家海军，东印度公司从印度派出其舰队，于1840年6月抵达广东沿海，开始所谓的‘鸦片战争’。由于英国海军在当时世界上所向无敌，很快击败清朝军队。作为停战条件，清政府跟英国签署了丧权辱国的《南京条约》，割地赔款。”
陈笛：“鸦片战争的背景原来是这样。不过，你说过鸦片战争是近代中国历史的分水岭事件，是中国现代化、对外开放的起点，那不是也具有正面意义吗？”
“鸦片战争的负面意义在于当年大英帝国的不仁与霸道，在于它对中国主权的侵略，在于它的‘不管好钱、坏钱，是钱就赚’的一面。从更长的历史视角看，那次战争以及其结局也有积极的一面，逼着中国开放了，让中国接触世界，加入全球体系，走向现代化。试想，如果1793年马戛尔尼访问中国时，乾隆皇帝和朝廷大臣们能够有开放的眼光，而不是封闭自大，如果那次能积极利用英国与中国贸易的愿望，努力建立某种双赢的贸易体系，那么，鸦片贸易或许不至于走到那种地步。由于当时中国对世界不够了解，世界也不了解中国，在那种情况下，任何矛盾和误解都可能导致武力冲突。那次战败给中国社会带来巨大的冲击，迫使社会精英谋求自强，迫使中国朝野正视世界。可以说，如果没有那场危机，或许就没有你爸爸到美国来了，中国和世界也可能是另一种样子。”
陈笛：“东印度公司贩卖鸦片赚钱，这当然是极端的为富不仁行为，但是，在许多情况下，商业伦理可能难以判断。特别是，既然我能通过卖某种东西赚钱，说明我卖的东西满足了别人的某种需求，他们的需求到底是好是坏，这不关我的事，是他们自己的事。满足了他们的需求，不就是对社会的贡献吗？”
“实际上，我们可以按照‘己所不欲，勿施于人’的原则去判断。在我们家里不能做、不能用、不能多吃的东西，就不要想法鼓励别人去做、去用、去多吃。”
当然，我跟陈笛关于商业伦理的讨论，到今天还没结束，看来这不是一两天的事。她认为“我只管赚钱”，而我说，赚的钱可能是好的，也可能是坏的，既然有两种钱可赚，既然有选择，为什么还要去赚不道德的钱呢？
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7.如何让员工心疼公司的钱?（1）
这家名叫Dunkin’ Donuts的连锁店，专卖早餐面点、咖啡和其他饮料，光带甜味的烤面包就有50余种。自从1950年创办到现在，在美国和其他国家已有7000多家加盟店，每天客流有300多万人。Dunkin’ Donuts跟星巴克在商业模式上特别相似，在全球的渗透面几乎同样广泛。它的市场定位是社会的中低层，是一般大众，所以，饮料的价格较低；而星巴克的定位高，咖啡饮料价格相比要高得多，而且它的分店主要在高档社区、高档商业中心和办公楼。
对于多数服务业公司而言，运营管理、员工管理是决定其成败的关键之关键。像Dunkin’ Donuts这么庞大的跨国公司，特别是它许多分店都在极为普通的社区，甚至在不太安全的贫民窟，员工素质也常常很一般，所以，如何管理其品牌和庞大的公司组织，不会是件容易的事。
过去几年，不知不觉地我也喜欢上了它们的面饼，这里也成了我和陈笛经常光顾的地方。2007年2月18日早晨，开车带陈笛去附近的一家Dunkin’ Donuts分店。那天，我们比较懒，不愿下车，就坐在车里点了所要的东西，我要一杯咖啡和一个鸡蛋与奶酪夹饼，她要了半打叫做“Munchkins”的炸面球。“Munchkins”是美国人对小朋友的昵称，就像我们中国人喜欢把小孩叫“小不点”一样，所以，称这种小面球为 “Munchkins”有一语双关的效果。一个“Munchkins”，一口即可吃完。
等我们交了钱，拿到东西，陈笛看看袋子装的，就说：“爸爸，你看，她们又给了10个，我们只付钱买6个，可她们还像上次那样，多给我4个。”
“是不是她们喜欢你，为了让你高兴，多给你几个？人家是好意吧。”
陈笛：“也许是。不过，这店子不是她们自己的，她们多给少给都无所谓。等以后我办自己的公司时，绝对不会允许我的员工这样无所谓！”
“为什么你觉得她们会无所谓呢？”
由此看到国有企业的弊病
陈笛：“因为反正公司赚不赚钱，跟她们没关系，她们拿到工资就行了。人为自己干活与为别人干活就是不一样，为自己干活会处处仔细认真的，也不会浪费。”
“你这个观察很好，很到位！人们常说，花别人的钱不心痛，只有花自己的钱才心痛！这种现象在世界各国的国有企业中表现得更突出和普遍。”
陈笛：“我不明白，为什么会有国有企业？企业由国家或政府所有，不等于是不归任何人所有了吗？谁还会在乎这些公司经营的好坏，亏损还是盈利？这些国有企业的员工肯定像Dunkin’ Donuts的员工一样，工作起来无所谓。”
“实际的经历的确像你说的那样。在中国，自20世纪50年代开始国有化运动，几乎把所有土地、生产性财产都收归国有，变成国有企业、国有银行、国有土地，等等。中国经济国有化之后，从20世纪60年代开始，特别是到20世纪70年代头半期，国有企业出现大规模亏损，使中国人的收入、经济状况降到低谷。爸爸在1974至1979年读初高中时，每顿饭不到三两米，除了白菜、南瓜外，也没什么菜吃，吃了上顿盼下顿，总是处于半饥饿状态，或许这就是为什么爸爸身高才一米七。即使对于那时已参加工作的你大伯他们，也是四个月的工资才够买一辆自行车，或一块手表。在农村，你爷爷下地干活一天只够买一只鸡蛋，五天才够买一斤肉或一斤鱼。1978年，中国国有经济到了非改革不可的地步，终于开始了改革开放，重新允许民营企业发展，使中国经济得到快速状大。

7.如何让员工心疼公司的钱?（2）
“不仅中国，几乎所有国家在第二次世界大战之后都实验过国有企业，由国家拥有并自己经营企业。比如，奥地利在‘二战’期间被德国占领，1945年‘二战’结束后，德国在奥地利建设的军工厂、银行、基础设施都被奥地利没收，这些资产就成了奥地利的国有企业基础，使奥地利从此有较高的国有经济成分，1951年时其国企产出占全国的22%。到1985年，奥地利国营企业出现了前所未有的危机，当年的亏损超过了1946年到1984年间所有国营企业的红利总和。从而引出争论，是否还要国有企业？1987年奥地利首试民营化，1993年议会通过法案正式把私有化作为主要方针。”
陈笛：“那么，到今天，世界各地的国有企业还多吗？”
“在过去二十几年，从20世纪80年代初英国的撒切尔夫人和美国的里根开始，世界范围出现全面的私有化运动。首先是英国于1982年的私有化，随后1985年有意大利和马来西亚，1986年有包括日本在内的四国，1987年有两国，1988年和1989年分别有九和十个国家，到1994年最多时有13个国家开始民营化等等。过去这些年里，有120多个国家在进行大规模的国营企业私有化。正是这些全球范围内的私有化运动，使得跨国贸易自1980年后有大步发展，从根本上推动了全球化的进程。应该说，爸爸于1986年到美国来读书，也是得益于这次全球走向开放、走向私有制为基础的市场经济模式。在这个背景下，各国间的人流、物流出现空前的增长，使世界向着同质社会进步。”
私有经济与国有经济
陈笛：“可是，有一点我不明白，‘花自己的钱心痛’、‘为自己赚钱最卖力’等，这些东西都是常识，为什么还有这么多国家都去实验国有制？”
“这当然有复杂的历史背景，应该说在全球范围内，私有制在历史上是人类社会的主要形态，连动物一类都有很强的私有财产和他人财产的区分。比如，我们家的小狗，也就是你的Curly Top，每次有别家狗或人走近我们家时，Curly Top就会觉得那是对它的私人领地的侵犯，它就会奋不顾身地狂叫，而且对方走得越近，Curly Top叫得越凶，说明我们家的Curly Top也对它的和别人的区分得很清楚。所以，你说得很对，人和动物都对私人的和别人的东西区分得很清楚，对属于自己的，保护程度、投入的心血以及爱的程度会极高；而对别人的，就无所谓。因此，一点不奇怪，国有经济现象很晚才出现。
“就中国而言，‘国营’至少可追溯到11世纪宋朝的‘王安石变法’。在王的倡导下，由国家直接经营粮、茶、盐、牛马交易等商业，使政府成为直接的经营者，与民争利。但是，那次实验只持续了十几年。近代鸦片战争后，‘国营’理念在‘富国强兵’的洋务运动中重新出台。比如，1865年的江南制造局，就是由政府出资建立。即使在晚清洋务运动期间，人们对纯粹的‘国营’也是多有警惕、提防。比如，当时的红顶商人盛宣怀，在19世纪70年代论及煤铁矿务、航运企业的创建时就说，‘责之官办，而官不能积久无弊’，‘若非商为经营，无以持久’，意思是说，如果由政府官员办企业，是做不久的，因为官员追求的目的是升官，这与企业的长久兴盛相背离；而商人的目的是为了发财，所以商人的动机与企业的长久兴盛完全一致。最后，清朝官员采用了所谓‘官督商办’的形式，就是由政府担任监督的角色，而实际的企业经营和所有权还是留给民间商人。所以，至少在晚清，还并没把国家推到‘创业者’和直接‘经营者’的位置上，这背后当然有你说到的原因。实际上，德国、意大利、日本等国家，在19世纪末期都像晚清中国一样，试过由国家主导、甚至由国家直接经营新型工业企业，以此追赶工业革命发展最快的英国和美国，但国营规模比较小。

7.如何让员工心疼公司的钱?（3）
“真正影响中国和其他国家，使众多国家走上国有经济之路的，是苏联。在学校，你们老师已介绍过苏联的历史，那些历史从根本上影响了中国、东欧国家、南美、非洲甚至西欧许多国家。1917年革命成功后，苏联在20世纪20年代末开始将私有财产国有化，实行计划经济。当时的苏维埃学者认为，私有制是人类剥削的基础，所以，为了消灭剥削，就必须先消灭私有制，同时消灭市场，然后，由政府计划部门取代市场来完成社会中生活品、消费品、生产品的分配。”
陈笛：“那些历史太有意思了。他们为什么会这样认为？在市场上做交易，我喜欢什么、想要什么、愿意付多少钱，自己可以选择。如果由政府官员帮我做这些安排，他们怎么知道我喜欢什么、愿付多少钱呢？他们怎么知道我和姐姐的喜好差别？比如说，我喜欢历史，但姐姐不一定喜欢；我喜欢赚钱，要成亿万富翁，但姐姐对这些没任何兴趣。”
“是这样的。可是，那时候，世界上许多人存在一些盲点。在当时苏联的国有化过程中，情况很糟糕。比如，到1930年1月，苏联只有21%的农民家庭被集体化，到同年3月则达到58%，到1938年时94%的农民被集体化，他们的土地被收为国有。那次集体化过程中苏联农民不断抵抗，政府则使用暴力和非暴力手段强制其集体化。
“20世纪30年代实行国有化计划经济初期，苏联经济快速增长，每年的国民收入增长速度为12%至13%，假如去年的收入为100元，一年后就升高到112元、113元。相比之下，20世纪30年代初，美国和西欧国家恰逢经济大萧条，西方市场经济面临重大危机。看到苏联‘国营’世界的快速增长与西方‘私有市场经济’世界的大危机之间的巨大反差，苏联计划经济初期短暂而令人炫目的成功，使人以为终于找到了经济增长的妙方。于是，在中国，当时的南京政府当然要搞‘国营’。等到1945年‘二战’结束后，西欧、拉美以及新独立的非洲和亚洲国家，都要模仿苏联的国有计划经济模式，至少也想由政府来创办、经营企业。1949年中华人民共和国成立后自然更要搞国有计划经济。到1975年左右，世界国有企业的比重达到最高点。
“但是物极必反，此后，你担心的那些问题就开始浮出水面，国有经济比重越高的国家，其经济越来越差，人民的生活越来越困难。苏联、中国、拉美、东欧等国家的国有企业产生大规模亏损。所以，中国于1978年开始对计划经济进行改革，重新回到市场经济，并逐步民营化。其他国家在20世纪80年代也逐步这样做。走了一大圈，到最后又重回老路，还原到市场本位。”
陈笛：“我真对人类社会这么多人、这么多国家都走过弯路感到失望。真不明白为什么会出现认识上的这种盲点。这些历史也说明，经济学以及其他社会科学的知识储备还太少，否则，怎么这么多人会做出那种选择？”
激励机制设计
“是的，这也是为什么爸爸对经济学等社会科学那么着迷。让我们再回到你刚才的问题，就是等你长大办自己的公司时，你的员工不也是为你工作，而不是为他们自己工作吗？你有什么办法让他们‘即使不是自己的钱，也心痛’呢？这就有挑战了吧？”
陈笛：“我可以采用奖金制度，给员工按工作好坏、贡献多少发奖金。”书包网 txt小说上传分享

7.如何让员工心疼公司的钱?（4）
“奖金是一种很好的激励方式，当然比没有奖金激励好。不过，奖金激励比较适合很成熟的行业。比如，你上次说长大后要办自己的电力公司，电力行业的利润很好预测，所以，你事先可以知道正常情况下公司能赚多少钱，然后根据实际利润相对多出多少，来决定该发多少奖金，这样的话，你跟员工之间，对未来奖金与贡献的关系，都有清楚的预期。但是，奖金激励很容易助长短期行为，因为如果今天的努力只对公司的未来有好处，员工们不一定有兴趣那样去做，毕竟公司的未来可能跟他们没关系，那是你的事。相反，越是能让公司短期赢利的事，哪怕这样做会损害公司的长远利益，他们也越会去做。”
陈笛：“哪怎么办呢？”
“对于新创办的企业，一般来说，相当长时间之内不会有利润，所以，奖金的激励效果不会好，公司没有利润怎么发奖金呢？在美国和许多其他国家，给员工股份或股票期权（stock options）比较流行。也就是说，按照职位的高低、贡献的大小，给管理层和员工不同数量的股份，让他们都能够从公司价值的上升中，直接得到好处，公司成功，他们个人的财富也会增长。股票期权跟股票本质上一样，差别在于，它让员工在未来某个时间内，有权以低价购买公司的股票。股份或股票期权的效果是让员工都兼备员工与股东双重角色，这样他们一定更有干好的热情！如此一来，‘即使不是自己的钱，也心痛’的效果就有了。”
陈笛：“不过，如果给所有员工股份或期权，会不会给出太多？这样我自己不就少了、成不了比尔?盖茨了吗？”
“当然，这里有些技巧。公司的人越多，采用股权激励的必要性就越大。毕竟你一个人精力有限，公司大了之后，不可能事必躬亲，你必须雇别人。反之，人员越少，必要性就越小。一般来说，你作为创始人，周围肯定要有几个骨干帮你管理公司，他们再管理他们直接手下的人，以此类推，一层管一层。对你最重要的，是身边第一层的骨干，你要重点保证他们对公司的忠诚，所以给他们的股权要多，只要做到这一点，自然激励他们代替你，以最大的可能管好其下属。离你越远的员工，股权就应该越少。”
讲了这么多，不知不觉我们到家了。没想到去一趟Dunkin’ Donuts，陈笛能看到大公司员工的不负责行为，并由此延伸出一个产权制度问题，一个一般性激励机制设计问题。一个12岁的小孩也能通过观察领悟出这些问题，让我这个做教授的爸爸更加感到，经济学的确是一门来自生活的学科，商业逻辑尤其如此，怪不得周其仁教授常常说“来自生活中的经济学”呢。
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8.投资太阳能（1）
“爸爸，你说政府管制电价，办电力公司难赚大钱。是不是所有能源、电力行业都受政府管制，机会都被政府抑制呢？去年你不是投资过一家太阳能公司吗？” 在上次谈完电力管制后，陈笛这么问我。
“政府把电价、油价人为压得很低，表面上看是为了让老百姓很便宜地得到电力、汽油，降低他们的生活费用。短期看，好像如此。可是，从长期看，其代价很大。政府长期把油价、电价压低，其效果是使浪费的成本也很低，变相鼓励浪费，使社会的能源消耗快速增长。就如你知道的那样，人类是在19世纪末才有电器，才开始普及汽车，但这短短的100多年里，就已经消耗了大量的煤炭与石油储藏。人们估计，如果按现在的速度增加能源消费，特别是随着中国和印度的私人汽车越来越多，石油消耗会快速增长，那么，到2040年左右，世界的石油储量可能要全部耗尽。如果真的那样，就会出现全球能源危机了。所以，价格管制的后果之一是加快了能源的消耗。”
陈笛：“那怎么办呢？太多石油、煤炭消费不是对环境、对空气也有破坏吗？”
“当然，第一步要做的是各国将油价、电价提高，按市场价去收费，通过高价来增加能源的使用成本，也由此增加环境的破坏成本，引导人们少浪费电、少浪费油。另一方面就是寻求新能源，这包括太阳能、风能等等，也就是你们老师说的‘绿色能源’，这些能源不破坏环境，不污染空气，多好呀。问题是，太阳能发电设备还太贵，每度电的成本差不多是煤炭发电成本的两倍。所以，政府越是人为压低电价，就越无法给太阳能、风能的努力创造机会，人们就无经济激励去开发研究新能源。换句话说，只有当电价足够高时，研究开发绿色能源在经济上才合算，才会有人去投资、创业。”
陈笛：“哦，那为什么去年你投资了一家太阳能设备制造公司呢？那家公司好像叫常州天合光能公司吧？按你这么说，其太阳能设备销售市场就难以发展了。”
“不过，常州天合光能公司的前景会很好。这是一家不错的公司，于1997年由高纪凡先生创建。那时，经济全球化正在兴起，但中国和印度的人均收入还有限，特别是在中国，家庭汽车还是一个非常遥远的概念，石油危机、能源危机也还不是人们普遍担心的问题。所以，虽然太阳能技术在那时已有发展，但还不是那么紧迫的行业，其未来前景也并不明朗。可是，高先生却预见到太阳能的发展前景。
“1997年公司成立后，常州天合光能投入研究太阳能技术。2000年建成的‘太阳能源建筑系统’样板房，室内没有一个外接电源，所有电器都靠太阳能。这算是在技术上成功了。不过，有了技术并不意味着就有了商业成功，后者还取决于技术是如何被转化成产品，取决于市场营销是怎么做，取决于它的产品是否是市场需求的。许多工程师有技术，但无法将技术转变成财富、创造出人们需要的价值。
“2001年，常州天合开始将太阳能发电产品推向市场。对该公司最有利的一件事是，德国自1999年开始由政府补贴太阳能发电，每千瓦时补贴约 欧元。从那以后，德国加大对于老百姓在屋顶安装太阳能装置的鼓励。随后，日本、美国、西班牙、意大利等国家也跟进，都通过政府补贴鼓励发展太阳能。结果，到最近几年，太阳能发电设备制造多少，西欧国家就买走多少，出现了严重的供不应求局面。这为所有太阳能设备制造商提供了天赐良机。常州天合也抓住了这一历史机遇，先进军德国市场，随后也向其他国家销售。”书包网 txt小说上传分享

8.投资太阳能（2）
陈笛：“这种市场太好了！供不应求，制造商不就有很大赚钱空间了？在这种情况下，常州天合当然能赚钱了！”
“你说得对。所以，2006年6月爸爸通过朋友加入麦顿基金（Milestone Capital），麦顿基金以每股美元入股常州天合。当时，常州天合正在准备到美国上市，也就是准备在美国股市上发行其公司股票，让公众投资者能自由买卖交易。一般来讲，由于上市之前入股风险较大，所以，投资回报比上市后再买股票更高。六个月后，也就是2006年12月18日，常州天合股票以每股美元在美国上市发行。到今天，其股票已在纽约证券交易所上市十个多月，股价已超过50美元，最高时还曾到过73美元，相对于我们买入的价格涨了五倍多，这的确是很好的投资。”
陈笛：“这很有意思，公司上市前投资入股能这么赚钱，我真没想到，你真厉害！但是，我不明白，既然大家都知道太阳能设备市场这么好，供不应求，为什么没有更多人去办厂加入竞争？难道太阳能技术那么难吗？”
“是这样的，确实有很多创业者进入该行业。无锡尚德是中国第一家成功的太阳能公司，它于2005年12月在纽约上市。由于其股票价格猛涨，使无锡尚德的创始人施正荣先生以23亿美元的财富，成为2005年中国首富！常州天合是中国第三家到美国上市的太阳能制造公司。无锡尚德、常州天合等太阳能公司的财富故事太成功了，这当然就激发许多创业者加入该行业，都去办自己的太阳能公司！财富的吸引力胜过一切。在过去几年里，从江苏到河北、福建等省，众多太阳能公司相继成立，这使中国几年内就领军世界太阳能制造业。”
陈笛：“你刚才不是说太阳能设备供不应求吗？有这么多的制造公司，这下供给就多了，看来太阳能设备的价格要下跌了。”
“实际情况并非如此。从2005年初到现在，太阳能发电设备的价格在欧洲基本没变，在美国还上升了10%左右。其所以有了这么多竞争后，太阳能设备价格不降反涨，是因为这些产品的销路没问题，能生产多少，别人就买多少，同时，原材料的供应却越来越紧。太阳能发电最重要的材料是高纯度硅，而硅的提炼又需要很高的资本投入，其提炼加工厂需要很长时间才能建成。所以，虽然太阳能设备制造厂很快能建好投入生产，但高纯度硅的供应很难跟上。结果，设备制造商越多，对硅材料的需求就越大，在硅供应量没有变化的情况下，这就逼着硅材料价格快速上涨。对于太阳能设备制造商来说，保证硅材料的稳定供应就成为公司生存、发展的关键。”
陈笛：“在这种环境下，是不是哪种模式最有利于保证硅片的供给，哪种模式就最好？”
“这就是常州天合跟其他太阳能公司的差别所在。比如说，常州天合股票于2006年12月18日以每股美元上市，第二天，同在江苏的另一家太阳能公司——林洋新能源有限公司也在美国上市，每股价格是13美元。可是，到今天，常州天合的股价是53美元，而江苏林洋的股价还在13美元没动！为什么差别这么大呢？主要原因在于，江苏林洋要靠从其他硅片提炼、硅片组件公司那里进货，然后组装成太阳能发电系统，所以，它的利润空间小，而且完全受到硅片市场的供应短缺制约，硅片供应越紧张，江苏林洋的未来生产就越没着落。相比之下，常州天合采用的是所谓‘垂直一体化整合’（vertical integration）商业模式，它自己收集含硅的废电器，先从中提炼单晶硅，做成硅片，再做成组件，最后将组件安装成太阳发电系统。这一整套垂直工序都由自己公司完成，在公司内各工序一体化，能较好保证各生产环节的原材料供应，也能降低原材料的进货价格风险。就因为商业模式上的这种差别，常州天合跟江苏林洋的股票表现是如此不同。”
陈笛：“垂直一体化整合模式的意思是不是说，如果我要开餐馆，首先要自己种粮食、种菜、种油、种茶、种佐料，也要做桌子、板凳、碗筷呢？再往前，是不是说我也要生产肥料、制造农用工具，否则我会有太多供货风险、原料价格风险呢？”
“不完全是这样，还要看具体供货市场的情况。供货越紧张、价格风险越高的原料，自己做、自己生产的好处就越大。像蔬菜、大米这样的生产周期很短、供给很容易产生的东西，其价格总体上会很稳定，就没必要自己去生产，到市场上买就行了，让那些更有种植粮食、蔬菜专长的人去生产粮食和蔬菜，而你只管把饭菜和服务做好就行了。各做各的特长，各有各的分工，市场是不同专业特长的人来到一起交易的平台。专业分工和市场化就是这样相互推动发展的。”
谈完这些话题以后，陈笛开始常常思考：一个公司什么情况下应该“什么都自己做”、要垂直一体化整合，什么时候可以靠市场交易来保证公司的供货。但不管怎样，当陈笛告诉她在学校最好的朋友，说“我爸爸去年花美元买的股票，今天到了50多美元”，她的朋友羡慕地说，“你爸爸真是天才！” 从那以后，她还真越来越为她爸爸感到自豪。
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9.为什么中国公司喜欢行行都做？（1）
说完常州天合太阳能的故事后，陈笛得到的印象是，公司应该垂直一体化整合，企业所需要的各类原材料，都要自己生产供给，一方面能降低成本，另一方面也能保证质量和供货安全。
陈笛：“爸爸，上次你谈到，如果各企业什么都自己生产，不从市场上买，到最后各家企业都无所不包，但什么都做不好了，大家都自给自足，使市场没机会发展。这当然有道理。但是，企业的范围界限到底该划在哪里？企业与市场的分界该在哪里呢？”
“这个界限很难一概而论，取决于具体的社会环境和行业特点。像太阳能设备制造业，我们上次谈到，常州天合的垂直一体化整合之所以受到投资者欢迎，是因为太阳能装置需要硅片，而硅片的供应很紧张。全球太阳能制造商都争着抢订硅片，使硅片供应极难保证，价格很不稳定，所以，常州天和的垂直整合就好。一般而言，供货越不确定、价格波动越大，自己去生产、提炼原材料的必要性就越高，这样才能保证公司产品生产的连续性。”
陈笛：“不过，在中国，好像公司更喜欢什么都自己做，喜欢垂直一体化，而在美国好像不是这样。为什么会这样？”
“原因包括许多方面。第一个决定性因素是契约执行的可靠度。如果你跟张三的公司签合同，约定张三今后五年里每年供应1吨硅片，而且价格今天就锁定，这样，你投下很多资本，扩建太阳能生产线。可是，一年后，张三说没货供应，要毁约了，这就让你的投资泡汤了。所以，如果一个国家的契约环境差，企业就更倾向于什么都自己做，不相信别人的供货保证。
“正因为中国的契约文化还欠发达、法治没到位，人们只好通过公司内部生产尽可能多的原材料，而不是靠市场交易或说外包，来保证供货，使自己的主营生产线能持续进行。换句话说，在一些情况下，公司内部的垂直一体化整合是外部契约不可靠所致，是由外部法治不到位所引申出来的行为。这就是为什么法治发展是市场化深化的基础，也是为什么中国的公司喜欢什么都自己做，而美国的公司更倾向于专注整个价值生产链中的一个环节。
“实际上，不只是国家之间有这些差别，即使在一国之内，因不同地区的契约文化有很大不同，企业选择的垂直一体化程度也会不同。在中国，浙江因为靠海，其商业发展历史比内陆省份更长久，其商业文化、特别是契约文化就比湖南等省的要发达得多。所以，在浙江，企业能够选择专，实际情况也的确是浙江企业更倾向于专，通过市场交易能实现的分工很细。相比之下，湖南企业更倾向于什么都做，专业分工不够。比如，长沙通程控股股份有限公司就是这样。”
陈笛：“你说的是我们在长沙常住的通程国际大酒店吧？”
“是的。这是湖南的一家上市公司，它的股票在深圳证券交易所上市。你猜它的主营业务是什么？”
陈笛：“它肯定是从事酒店经营的公司吧？我觉得他们的酒店还不错，只不过这些年他们的服务质量好像在下降，酒店维护得不到位。”
“我原来也以为它的主业是酒店管理，可是远不是这样。按照该公司的介绍，主营业务包括百货、针织品、文体用品、照相器材、音像制品、金银首饰、食杂果品、五金交电、家用电器、厨房机具、家具、中成药、西药制剂、医疗器械、建筑材料、矿产品、旅游及服务。兼营业务有饮食娱乐、住宿、能源、房地产开发与经营、建筑及装饰工程、汽车货运、信息服务、物业管理。所以，我们住过的酒店只是其业务的一小部分，他们更大的主业是各种商业零售，还有房地产开发、商用地产投资与物业管理，能源和汽车运输，及信息服务、软件开发等。实际上，湖南几乎每个上市公司都有自己的酒店，也都有自己的房地产开发公司。”书包网 电子书 分享网站

9.为什么中国公司喜欢行行都做？（2）
陈笛：“为什么他们什么都做？怪不得通程大酒店的服务这些年每况愈下。刚才说常州天合是垂直一体化整合，是为了减少原材料供应的不确定性，但是，通程的酒店、房地产、旅游服务和零售业，有什么价值链上下游的关系？这个我不明白。”
“一般来讲，如果不同业务领域或说行业间有很强的互补性，即使它们没有价值生产链意义上的供货关系，把这些行业都整合到同一个公司内，也可以分散公司的风险。这样，在任何时候，一个行业不景气，或许其他行业景气，可以使公司的收入不至于整体受到负面影响。
“不过，要运作好这种跨行业横向整合，公司的管理架构与水平必须很高，否则，极容易造成资本浪费，使资本的使用效率很低，不能带来足够高的回报。比如，通程2006年的资产回报率才3%左右，也就是每100块钱的投资，在一年里只能带来3块钱的利润回报，跟银行利率差不多。就像你说的，一旦公司什么都做了，而不去考虑这些行业的相关性如何，那结果会是什么也做不好，资源就要浪费了。
“在中国，过去因为企业是国有的，不属于任何个人，所以，企业的效率、企业资产的回报率从来不是很重要，反正不是自己的钱，浪费就浪费了。在那种情况下，企业当然想做得很大，什么行业都做，因为反正不用考虑投资的回报。所以，原来的国有企业不仅跨越许多行业，而且每个企业既有医院、食堂、学校、托儿所，也建造住房、经营房产，都是跨行业横向经营。到1990年之后，许多国有企业都被改制，转变成股份制企业，并且其股份到股票市场上市交易，这样个人都可以买股票成为股东。原来设想，让企业的股份由个人买卖交易，这样资本市场就可以逼着中国的企业更注重效率、注重投资回报，而不是什么都做。”
陈笛：“结果怎样呢？”
“结果是，上市后的企业反而更加什么都投，原来要做扩张投资时，一些国有企业可能首先要从相应政府部门批资金，手续很多。可是现在，上市公司不再完全是国有的了，其投资决定不必都经过政府部门审批，而是由董事会批准，可董事会又不起作用。同时，中国的股民又不太关心公司经营的好坏，只关心股票价格是2块还是8块，并且也不一定知道什么商业模式最有利于赚钱。到最后，改制上市后的中国公司反而有更多资金，进行跨行业横向扩张。
“本来，对于股市投资者来说，他们应该更希望每个企业都专注一个或两个相关行业，把这一两个行业做好、做精。如果跨行业投资更好的话，投资者自己也可通过分散投资组合来达到目的，而不需要由这些上市公司去完成。上市公司应该专，而跨行业投资则要留给投资者自己去做。”
陈笛：“不过，中国企业之所以喜欢做大，喜欢什么都做，是不是因为他们觉得中国经济发展很快，机会很多，跨行业拓展对股东更有利？”
“的确有很多人这么想。比如，他们说，中国的房地产开发很赚钱，如果通程的老总有关系批到土地，进而开发房地产，那不是对通程的股东更好，让他们的股份更值钱？所以，只要是赚钱的项目，公司管理层都可以去投，而且也应该去投。换句话说，由于中国的房地产开发等机会不是开放的，完全由政府部门控制审批，所以，能够批到地就是财富的通行证，这种特别的国情决定了中国上市公司什么都做的局面。

9.为什么中国公司喜欢行行都做？（3）
“这听起来有道理。投资者在买通程股票的时候，他们以为买的是商业企业股票，可是，那完全是错觉，因为通程控股的资产主要是地产，它拥有通程东塘百货大楼、长沙西城百货大楼、星沙通程商业广场（占地面积11万平方米）、通程商业广场、通程国际广场、同升湖通程山庄酒店，当然还有通程国际大酒店。看到这些资产，你更该认为这是一家商业地产公司，而不是什么零售业企业。”
陈笛：“这些信息不都是公开的吗？股市投资者应该知道这些情况。为什么股票市场没有给通程压力，要他们重组公司的资产结构，提高效率？要我看，这里更重要的可能还是不知道什么商业模式对他们最好。”
“实际上，通程控股应该分拆成几个不同的公司。比如分拆成商业房地产公司、零售商业公司、酒店管理公司，刚才讲到的百货大楼、商业广场楼宇、酒店楼宇全部由商业房产公司拥有，然后把这些楼宇分别反租给通程零售公司、通程酒店管理公司，由后者按月付租金。
“这样分拆后，通程地产公司可以获得稳定的月租收入。由于中国的银行只认固定资产做抵押放贷，这些月租收入很稳定，也可用来做抵押借贷。所以，通程房产公司本身即使不上市，也很容易靠银行贷款、发债融资，其成本非常低。
“另一方面，在把这些广场和楼宇资产、把这些债务从通程零售公司的资产负债表上剥离出去之后，还有两大好处，其一是通程零售公司的负债可以大大减少，其二是它的账面资产额也大大减少，会使零售公司的资产回报率大大提升。因为对于零售业来说，它的主要收入是通过销售商品而来，销售场地是不是属于自己的不重要，只要商品销售和进货价格上有优势，租别人的店面也行。在商业销售收入不变的情况下，公司总资产越少，需要的借债会越少，资本的回报率当然会越高。所以，通过这种分拆，通程零售商业公司的股票就更能受到投资者的好评，价格会越高。
“按照同样的道理，通程酒店管理公司只需从通程房产公司手里租用那些酒店地产，而不需要把这些楼宇资产放在自己的资产表上，它的最大资本应该是酒店管理技术和流程这些无形的资产。这样，酒店管理公司在使用很少资产、很少债务的情况下，照样能创造很高利润，它单独上市的股票价格也会更高。这实际上就是如家连锁酒店的商业模式：租别人的楼宇，把自己的核心资本定义在酒店管理上。”
这次跟陈笛谈的商业模式可能有些复杂。她非常好奇，为什么中国上市公司基本都做房地产，也差不多都喜欢开自己的酒店，家家公司都有大量资产。她没想到，我们差不多每年都住几天的长沙通程国际大酒店，原来不是一家酒店公司，而是以商业零售为主的公司。当然，她更没想到，通程作为商业零售公司，居然还有17亿多的资产，而这些资产又都是商业楼宇。难道为了让零售业务更赚钱、长久价值更高，公司必须要自己拥有那么多的商业广场和大楼吗？公司背上这么多的资产负担，难道更有利于它在零售业的发展吗？陈笛不一定能马上理解这些问题，但是她在思考。
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14.尹明善先生主宰命运的故事（1）
从2003年开始，我每年都要带上几十位耶鲁大学MBA学生，去中国考察、访问一些公司。这些学生平均年龄在29岁左右，来自许多不同的国家，像2009年这40余位同学，分别来自17个国家，除少数几个外，基本上都是第一次去中国。正是出于这方面的考虑，在过去7年中，每次访问，我们都搭配不同的访问点，要访问的民营企业和外企一般在12家左右，国企和政府机构有五六家不等。
按理说，这么多年下来，我该感到累了。但是，客观地讲，每次访问都让我学到许多新东西，让我感受到人性的力量。像这次，我们于2009年1月10日从北京开始，四天后去重庆，在重庆访问了力帆摩托，得到其创始人尹明善老先生的亲自接待，也访问了富桥足疗公司创始人郭家富先生、小天鹅集团创始人何永智女士，他们的个人创业故事，特别是他们人生阅历中跌下去、再爬起来的精神毅力，无不感人。我的学生说，原来只从报上读到过中国经济崛起的故事，但头脑中没有一幅具体的中国经济如何崛起、是谁在推动它的图景，但看到、听到这些个人化创业故事后，现在终于对上号了。自己创业历来是我们MBA崇尚的文化高点。
“陈笛，这次我们去重庆，见到尹明善先生，参观了他的力帆摩托、力帆汽车车间，非常有意思。尹先生今年71岁，创业使他成为亿万富翁。”
陈笛：“他是怎么创业的呢？”
“1992年，他54岁时才开始创业进入摩托车制造业。他的公司创立不到17年，如今年销售额超过了100亿。他那么晚创业，也能这么成功，本身意义就很大，起码说明创业不只是年轻人的事。”
陈笛：“为什么那么晚才开始？”
“这跟中国过去几十年的历史有关。尹先生出生于重庆涪陵，他家有土地，在以前的意识形态下，有土地、有财富就是‘坏分子’。就这样，他家就有了所谓的‘成分问题’了。1953年，他家土地被公有化，被没收了，他和母亲被发配到郊区一座山上居住，那时他才15岁。由于母亲小时候裹过脚、不便行走，不能劳动，所以，15岁的尹先生扛起了赚钱养家的重任。尹先生说，那时生活压力逼他赚钱的经历，为他后来的商业能力打下关键基础，真是逆境磨炼人呐。1958年，念高中三年级的尹先生，因一位好朋友的家庭在考虑移民美国，也因‘有右派言论’，而失学了；1961年，他的罪名上升为‘反革命’，坐牢9个半月，之后被发配到塑料厂劳动。他的‘牛鬼蛇神’日子——这是以前中国形容受意识形态*的人的名词——一直持续到1979年，那年他41岁，终于被摘掉‘反革命’帽子，能更正常地融入社会。
“尹先生做过工厂英语资料译员、重庆广播电视大学英语教师、重庆出版社编辑。1985年底，他创办重庆长江书刊公司，是重庆最早的书商，也小有成就。1991年，尹先生听一位摩托车厂的朋友说，他们工厂每月从河南买几百台发动机，价格高但质量一般，而本地的大厂又不愿把发动机卖给小摩托车厂。1992年，看到商机的尹先生跟其他几位朋友一起，共凑了20万元，在重庆郊区农村租了个不到40平米的房间做车间，成立‘轰达车辆配件研究所’，也就是后来的力帆集团前身，开始制造摩托车配件。做了一年配件后，尹先生发现利润很薄，只够持平。有一次去重庆大摩托车企业——建设集团的维修部，他发现，如果把摩托车发动机配件买来，成本是1400元，组装了再卖出去，能卖到1998元，有近600元毛利，远比造配件赚钱，这是连建设集团自己都不知道的秘密！”书 包 网 txt小说上传分享

14.尹明善先生主宰命运的故事（2）
陈笛：“从配件到整机，利润差别为什么会这么大？难道成本结构不同？”
“这是一个很普遍的现象。关键在于整机是摩托车消费者看到的，整机有品牌效应在里面，而那些配件埋没在整机之中，用户可能根本不知道、也不一定在乎配件是谁制造的，配件制造商成了‘无名英雄’，他们很难加进品牌溢价，也就没有什么利润了。换个角度讲，因为配件品牌不重要，谁做都行，而整机是消费者看到的，品牌很重要，是信不信得过的关键，所以，利润就会高。在整个制造链上，谁离终端消费者越近，谁的利润越高。”
陈笛：“苹果公司的iPod是不是也这样？我们同学都喜欢苹果公司的产品，它的品牌对我们总是最有吸引力，不过它的产品总是贵得离谱。”
“是呀，我的一位大学同学，在北京专门研究、制造类似iPod这样的音像放录产品，卖给消费者。他说，跟iPod同样功能的产品，他不要70美元的成本就能做好。可是，他的产品售价不到100美元，而苹果iPod的价格却是500美元，还越卖越俏。
“像那些女士用的化妆品更是这样，许多化学品公司只制作化妆品公司需要的化学原材料，而不制造女士消费者看到的化妆品，结果，它们的利润很少，相对的股票价格一般也都很低。但是，化妆品公司因为拥有消费者熟悉的品牌，从而获得较高的利润。有的化妆品公司甚至把产品制造业务全部外包给那些化工厂，要化工厂制好后，帮化妆品公司贴上品牌商标，从工厂直接发货到各零售店。整个过程中，化妆品公司可能一点也不插手，但是，利润主要还是要给化妆品公司，因为它们拥有品牌，拥有消费者的信任。”
陈笛：“既然这样，为什么那些化工厂、配件厂自己不去开发品牌，也赚品牌的钱呢？”
“这是一个困扰许多中国公司的问题。有多方面原因。一是，在中国，保护商标、品牌或者其他无形资产的法治架构没到位。中国传统社会的思想意识里，人们历来不认为品牌有多重要，不认为无形资产值什么钱。在这种社会环境下，没有人愿意在品牌、无形资产上进行投资。二是，即使在美国，也有化工厂选择只为那些化妆品公司外包效劳，它们将自身定位在外包业务上，专门为多家化妆品公司提供外包制造服务，从规模上制胜。最后，就是品牌的建立和维护，需要花钱做广告，做形象设计等等，这些需要很多资金支持。在中国，主要的社会资金存在国有银行里，而国有银行又主要为国企服务，那些民营企业、个人创业的企业很难得到足够的资金。”
陈笛：“那么，尹先生又是怎么走出来的，他怎么克服品牌的挑战？”
“1993年，他开始组装、销售发动机，一年内就尝到500万利润的甜头，当时这是很大的一笔钱！认识到整机和配件的这种定价差别之后，一方面，尹先生继续投资研发新的发动机，这让他成为国内发动机主要制造商之一；另一方面，他开始制造摩托车整车，因为毕竟发动机只是摩托车的部件之一，整车的利润才最高！到1998年，力帆摩托已经在全国销售，并开始尝试出口。
“对力帆品牌比较重要的一件事，是2000年8月，尹先生以5580万元买下寰岛足球俱乐部，将其改名为重庆力帆。买过来后，力帆集团每年要再补进去2000多万的开支。掌控力帆足球的头三年，力帆集团共花现金亿。值不值得呢？尹先生说，‘力帆在买足球俱乐部之前，辛辛苦苦地干了八年，全国最多有2000万人知道，而且还主要是摩托车消费者。现在知道力帆的人至少有3亿，因为中国有3亿球迷。这个效果是每年花几千万做广告都无法达到的。’
“尹先生的足球俱乐部还有另一个让人津津乐道的故事。他们引进了越南的头号球星黎玄德，这是越南第一个在国外踢球的球员。2001年10月，黎玄德代表力帆俱乐部进了一个球，越南各报纸全面欢呼，产生极大的品牌效应！越南曾经是日本摩托车的天下，但力帆摩托不久就取得了越南市场的龙头地位。也因为涉足足球，乌拉圭一个客商就认定力帆是一个大企业，这让力帆摩托打开了南美洲市场。在尹先生看来，力帆足球俱乐部是力帆集团最好的‘名片’，帮他在国内外打开并巩固许多市场。”
到了今天，力帆集团已经是重庆最大的纳税企业，雇用了14000余名员工。力帆摩托销往20几个国家，成为中国摩托车行业最大的出口企业。2004年，力帆集团进入汽车制造业，力帆汽车也在国内外市场两边销售。在重庆郊区的汽车组装车间里，我和学生们都试坐过力帆汽车，感觉上要超过美国的别克车。
除了商业模式、运作思路上尹先生给我们启发外，他的为人的真诚、态度的谦和更是让人如沐春风。他从小开始的人生经历，个人命运的两上两下，都没有削弱他奋发创业的信心，没有磨损他以善待人的处世态度，见到他，你感觉不到他是个这么成功、这么富有的人。他曾经历尽坎坷，54岁了才开始创业，并且取得了如此成就，我们比他更年轻的人，还有什么理由不奋发呢？


17.你舅舅的餐馆如何升级商业模式?（1）
2008年北京奥运会是中国成为世界重要东道主国家的标志性起点，辉煌的开幕式是中国科技与项目管理的里程碑事件。
8月8日晚，我们一家四口有幸参加了开幕式，期间天气非常热，下午5点前没吃饭就开始进场，但由于安全检查漫长，7点多才进入鸟巢。找到座位，我们又要在8点开幕前吃点东西，喝些饮料，为观看四个多小时的运动员入场式演出做好准备。于是，我们来到鸟巢二层的小卖部。
在那里一等就是45分钟，汗流浃背，看到前面的人半天都不动，服务一个顾客要花那么久的时间，大家怨声载道。直到7点55分才轮到我们点餐。
“陈笛，为什么他们服务得这么慢呢？如果让你来设计鸟巢的这些小卖部，你会怎样加快流程？”
陈笛：“今晚有16万左右的人，9万多观众，他们应该安排很多人在各小卖部工作，这样，才能加快服务。”
“可是，实际上，服务员已经很多。每组服务处有一个人专门收费、一个人专门拿饮料、一个人负责吃的、一个人负责爆米花，分工已经很细了。分工细化到这种程度，按理说流程速度已经达到最快。当年福特汽车公司的创始人亨利?福特对世界制造业的贡献巨大，是他最先采用生产流水线技术，让站在流水线旁的每个工人专做一项业务，使‘各显其能’的原则发挥到极致，大大加快了总生产的速度。流水线技术，到今天差不多被应用到所有规模化生产、服务的领域，鸟巢小卖部的这种安排也是如此。”
陈笛：“那为什么他们还这么慢呢？”
“这就要看其他的设计了。比如，你看那点心单上有十几种选择，包括三明治、热狗、饼干、土豆片、面包、热饭等等，饮料单上也有十几种选择，包括可口可乐、雪碧、矿泉水、百威啤酒、青岛啤酒等等，还有几类酸奶。
“这么多的选择对消费者当然好，可以适应他们各自的个性化偏好，但问题是，这样一来，服务速度就下降很多，因为如果你把这些吃的、喝的等各种可能的组合放在一起，又要考虑到有的人买一种吃的，有的人买三四种吃的，这就有了几百种吃的、喝的、酸奶组合。
“也就是说，为了这几百种组合，收钱的服务员就得不断地敲电脑键盘、收钱、找钱，拿吃的东西的服务员要当即做各种搭配，这不仅使服务员很累，而且整个进程拖下来了，顾客抱怨也就多了，谁不想赶在8点开幕前买到吃的、回到座位呢？”
陈笛：“为了给顾客提供更多选择，这样做不是很好吗？”
“但是，当服务对象有十几万，而且时间这么急、天气这么热的时候，必须学会变通。大家来鸟巢是为了看开幕式，不是为了吃喝的品味，买吃的、喝的，纯粹是为了填饱肚子的需要。
“所以，他们应该事先设计好几种套餐，就像麦当劳一样，把几种吃的、喝的、酸奶组合都先放入袋子中。在这种规模化服务面前，只能靠减少选择空间来加快速度、实现规模化要求。
“这也是商业模式选择的问题。比如，你舅舅开了三家餐馆，从前年到现在，他每年都在往菜单上加新菜品种，现在的菜单上已经有六七十种选择。
“我跟你舅舅说，如果菜单这么长，他就永远不可能把餐馆做成规模化的公司，也就不可能靠公司股权价值的上升赚钱，而只能靠日复一日卖餐饮、收利润赚些小钱。书包网 电子书 分享网站

17.你舅舅的餐馆如何升级商业模式?（2）
“为什么是这样呢？如果菜谱很长、很细，你就是以特色花样来定义商业模式，这就跟厨师的水平和能力连得很紧了，你就得找真正的好厨师。
“这样困难就来了：如果你要扩大到100家分店，怎么能找到100位好厨师？即使能找到，你又怎么保证他们做的菜是一样的呢？你要两三位厨师把菜做成味和色都一样，那也许能做到；或者，如果你的菜谱上只有两三样菜，要求100位厨师把这两三样菜做成一样的，那也能做到。但是，要100位厨师把六七十种菜都做成一样的，以此来保证公司产品质量的一致性，那就很难很难了。
“在餐馆分店扩张的同时，如果没办法保证各分店的菜基本都一致，那么，最后会毁掉公司的品牌。这就是为什么特色性、多选择是餐饮业规模化发展的敌人。实际上，即使能够让100位厨师通过训练确保做菜风格的一致性，在操作过程中要生产六七十种菜并保证质量，也很难管理，流程会太复杂！”
陈笛：“你不是说有些像俏江南这样的特色餐饮公司要上市吗？那么，他们是如何在规模上扩张呢？”
“是的，我们也去过很多家俏江南分店，他们的菜总体上很一致。不过，如果他们要扩大到北京、上海之外，要像麦当劳那样扩大到成千上万家，质量和品味一致性的管理就会越来越成问题。
“从这个意义上说，在成长前景方面，这些多选择性的餐饮企业远不如麦当劳、星巴克和永和大王。这就是你舅舅要改变商业模式的原因。
“他决定以10种左右最受欢迎的套餐为主，开连锁分店，而且是在一个城市中，集中在一个地方配料并将每种套餐做成九成熟，然后分送到各分店去销售。这样，厨师就集中在一起，保证产品质量一致。
“实际上，由于现在变成了快餐的模式，你舅舅的餐馆不再以菜的味道取胜，而是在保证基本特色的前提下，提供快速、方便的饮食服务。这样一来，开100家分店和开10家分店，差别不大，到处都可以送，不要请太多厨师，特别是不需要请出名的好厨师，方方面面的成本都能降低。
“这种模式最大的特点是，通过10种左右的套餐，而不是六七十种不同的菜品，能大大简化质量管理，简化做菜流程管理，使规模化扩张的空间达到最大。把餐馆做成公司，就变得可能了。”
陈笛：“没想到商业模式的选择，还涉及到产品组合的问题，服务业的规模化发展的背后原来还有这么多有意思的课题。”
“在鸟巢小卖部的菜单上，还有另一个安排也降低了服务速度。你看那服务员花了很多时间找零钱。其所以如此，是因为那菜单上，矿泉水3元，饼干6元，热狗8元，都不是一些更大的整数。为什么不以10元为单位计价呢？那样，不就能大大减少找零钱的时间吗？”
陈笛：“问题是，那样会使这些东西太贵，很多人会抱怨的。”
“那当然对。但是，这就要看你是以商品的成本来定价，还是以市场来定价了。按成本定价的意思是，假如你买进矿泉水的价格是1元，然后你加2元的毛利空间，以帮你支付工资、租金等费用。当然，人们会说这2元的毛利很高，是进价的两倍。可是，考虑到场馆的资本投入以及相应的资本机会成本，算起来，也要靠各种销售收入赚回。当然喽，鸟巢是国家办的，不在乎收益，亏钱无所谓，特别是现在亏钱无所谓。等过了这个奥运热，场馆维护费可能部分要靠各种销售收入来支付，那时，情况就不同了。
“另一种定价办法是不考虑成本，完全由市场的承受力来决定。也就是说，你把价格不断往上加，每往上加1元，可能有一部分消费者就不愿买了，但没关系，你要把价格一直加到还愿意买的人的需求，正好等于你手中的存货。对于参加奥运开幕式的人来说，这是什么意思呢？小卖部的矿泉水3块一瓶，显然太低，往上加到10元、20元一瓶，对于当晚参加开幕式的人，肯定不是问题。”
陈笛：“市场定价太好了，这样显然更赚钱。”
“也不一定。这要看你制造、销售的东西是否有人要，是否是市场需求的了。如果你要卖的东西没有人要，那么，你能卖出的价格可能远低于进货成本、生产成本，你就要亏损，公司要关门。相反，如果你的东西是市场最喜欢的，那么，不管你的制造成本、进货成本是什么，你卖出的价格照样可以很高。这就是为什么在市场经济下，你要想赚钱，就必须了解市场到底喜欢什么、缺少什么，越是有创意并且是人们想要的东西，就越能赚大钱。这就是为什么市场定价是一个很重要的奖优罚劣机制，能够促进优胜劣汰。
“可是，如果按照成本定价，到最后，不管东西是否真为市场所需要，劣等产品也被给予跟优等产品一样的价格，仅仅因为它们的成本是一样的。这么一来，成本定价只会奖励劣等、惩罚优秀，使得优汰劣胜。
“在20世纪六七十年代的中国，基本全采用成本定价，到最后全社会没有几样好东西，实在无法做下去了，所以，1978年后，不得不进行市场化改革，推出市场定价机制。到今天，看到奥运场馆的小卖部定价，你是不是还能感受到成本定价的影子？”
实际上，优秀企业更喜欢按市场定价，而不优秀、甚至是劣等的企业当然欢迎成本定价。回过头来看，正因为我们受到劳动价值论的影响太大，让我们觉得超出成本（亦即“劳动”）的价格等于剥削，所以，中国出口企业过去会以成本加自己能接受的毛利空间来定出口价，而中国的劳动力等成本又低，这就造成中国出口商品的价格很低，把许多国家同类商品的物价压到一个极低的水平。
成本定价的做法的确为中国赢得了巨大的海外市场，但现在的中国企业应该以市场定价来赚钱了。要做到这一点，当然，我们首先要放弃劳动价值论的观念。
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四 : 高地全文阅读 作者：徐贵祥

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血性军人的战场恩怨：高地(精编版) 作者：徐贵祥


《高地》创作谈：站在人的立场上(1)
文/徐贵祥
公历二○○五年最后一天的早晨，我犯了一个说不上是智力上的还是记忆力上的错误，我把这一天记成了二○○六年的元旦，所以就没有去办公室，作为一个上班族，我很珍惜节假日。懒洋洋地起床之后，发现北京的天空似乎压得很低，空气中弥漫着潮湿的气息。我的心里突然涌上一阵喜悦，预感到要下雪。果然，到了八点钟左右，花瓣一样的大雪纷纷扬扬飘落下来，而且越下越猛。我喜欢从天上掉下来的东西，下雨、下雪乃至下霜都会让我感到亲切，让我产生一种同自然和童年亲密接触的感觉。我于是出门，在款款不绝丝绸一样的落雪中走到北三环，尽情地享受苍天赐予我的天籁之音。这一刻，我的内心像雪原一样宁静，像雪花一样纯净。
一个小时后我回到了宿舍，打开电脑，我仍然密切关注着窗外的情景，我渴望雪花来的更猛烈一些，斗胆作个类比，这种感觉就像高尔基呼唤让暴风雨来的更猛烈些吧！那场狂雪仅仅下了个把小时就停了，然而我心中的大雪却刚刚启程。就是那个上午，我开始写作小说《高地》。我不知道我的灵感与这场突如其来的大雪有没有关系，我只知道，那场大雪让我心灵的大门洞开。
我的小说从一个叫严泽光的人物开始，十年前我就开始琢磨这个人物，他的原型是我老部队的一位师长，因病去世，传说他在弥留之际留下遗言，希望在免职的时候，尽量避免他的名字和另一位首长的名字出现在同一份文件上。这个传说中的遗嘱，给了我巨大的遐想空间，此后十年，这个事件在我的脑海里一直挥之不去。如果这个传说是真的，那么在这个传说的背后，到底有多少恩怨，症结到底在哪里，这两个军人之间到底发生了多少故事？我相信，那故事一定是曲折的丰富的，就像深深的海底。可是，我一直没有找到切入这个故事的最佳视角，当然也就谈不上最佳的叙述角度，更谈不上把握这个离奇故事的尺度了。
我在雪地里徜徉了许久，又隔窗相望了许久，原本狭窄的视野白雪皑皑，天地变得空旷辽阔。就在这中间，我似乎突然开窍了。也许，我们都是以小人之心度君子之腹了，也许我们都不理解或者说都陷入了常规的误区去揣测那个名叫严泽光的老军人，也许，这个传说的遗嘱的背后隐藏着更深层次的动机，有着常人无法破译的天机。如果在此之前我们早一点想起雨果的那段经典语录，看到了比天空更加宽阔的东西，或许我就不会摸索十年依然两眼迷茫了。
感谢那场不期而至的大雪，尽管它来去匆匆。雪停了，我的笨拙的指头却从此在电脑键盘上疯狂地跳动，弹奏着我的《高地》交响乐。我终于找到了通往《高地》的最佳路线，那就是让我的作品人物再回到真实的生活当中，正视他们的高尚和不高尚，正视他们的智慧和不智慧，正视他们脸上的阳光和心灵的阴影。用人的道德观和价值观而不是用神或鬼的价值观和道德观去衡量他们，让他们说人话而不是说神话或者鬼话。


《高地》创作谈：站在人的立场上(2)
在那些日子里，我和我的作品人物生活在一起，同他们对话甚至干脆就成了他们，我成了严泽光，成了让严泽光死不瞑目的王铁山，成了那些在冰天雪地里死去的或者仍然活着并继续战斗的人们，我同他们融为一体，为他们的胜利而狂喜，为他们的失败而沉痛，为他们的情谊每一次出现断裂而忧伤忧心，为他们的每一次重归于好并高度默契的配合而激动得热泪长流。我进入到他们在此后几十年所产生的那种“扯不断、理还乱”的丝丝入扣的纠葛关系中，我相信我近距离地观察了那两个军人、那两家军人、那两代军人，他们的事业，他们的情感，他们的生活，他们的命运，像在雪地里绽放的梅花一样鲜活醒目。我的手指拨开了时代笼罩在他们头上的光环，也拨开了世俗覆盖在他们头上的阴影。在我的视野里，他们终于还原成了活生生的人，像我们一样高尚或者不高尚，像我们一样英雄或者不英雄，像我们一样经常被宏大的抱负激动得浑身颤抖、却也经常被七情六欲折磨得神魂颠倒。我们的一切几乎都是相同的，不同的只是生命存在的过程。只要你把握住了他们过程，尤其是你设身处地进入到他们的过程当中，那真的像开启了天目，这个过程中的每一个环节，每一个情节，每一个细节，都在你眼前播映。似乎你已经不再是写作，你已经同你的作品合二而一。
我相信，在一部成熟的作品中，有很多因素是可遇而不可求的，写小说不是想写好就能写得好的，它需要长期的、深入地酝酿。要让那些人物和故事在你创作的思维里，在漫长的岁月里翱翔。你背负你的构思上路，你的构思伴随你走南闯北，你逐步熟悉你的人物和故事，就像一个建筑师熟悉他的图纸和原材料。也许是个雪天，也许是个雨天，也许是个晴天，驮在你背上的你的构思会变成一座城堡，你突然看见那城堡的大门向你敞开，你走了进去，坐了下来，面前的清茶袅袅升腾着水雾，想象的阳光普照城堡外面的大地，小说的元素从城堡的内壁上纷至沓来，那么，一切都水到渠成了，余下的事情多数就是体力劳动了。
假如——我只能说假如，假如我的作品是精彩的，那么就只有一个秘诀，我和我的人物一起成熟起来了，我站在他们命运的船头，目睹了他们的生命运行的真实过程。我站在他们的立场上书写了他们的情感和命运，而不是站在一个作家的主观立场上去编造了他们。
假如——我依然要强调，假如我的作品不是精彩的，那么也只有一个秘诀，那就是我把自己的错觉当着感觉，把幻想当成了理想。即便这样，我仍然有成就感，我不在意公开我的愚蠢。


《高地》创作谈：站在人的立场上(3)
我这样说，你千万不要误会我在赞美或者变相赞美自己和自己的作品，我只是想告诉你，想坦白地告诉你，这部作品与其说是写出来的，不如说是回忆出来的，尽管所有的人物和故事都是虚构的，然而它们都曾经在我的心灵世界真实地存在过，所以当它们从我的心中流淌出来的时候，就像冲破堤坝的洪水，几乎很少遇到生涩的坎坷，几乎畅通无阻一泻千里。在阴历二○○五年的年底，在阳历二○○六年的年初，在两个年份阴阳交界的一刹那间，我怀着如释重负的心情，呼出一口长气，把我的新作《高地》发送到了人间。至于这部作品的成色究竟如何，我完全尊重你的看法，哪怕你认为它一无是处。


《高地》第一部分(1)
那年那月那日，严家埠像是一锅被煮沸了的开水，各种传言热气腾腾地向空中升腾。都说要变天了，都说解放军要攻打英山城了，都说老百姓的日子要天翻地覆了。
少年严泽光的身上穿着春天的学生装，心里揣着夏天的燥热。他站在笋岗上，想看看外面的世界，看看另一种活法。
当隆隆的沉闷的雷声从东边传来之后，严家埠的男女老少看见了，东边的天幕下面有很大的一片真的变了，像冬天的火塘，红得鲜艳，亮得透明。
第二天少年严泽光来到坝子上，挂满了白里透红的宽宽的布条，密密匝匝，层层叠叠，像是从染缸里刚刚捞出的绸缎，在春天的太阳下面轻轻飘扬。那情景把少年严泽光的眼睛灼痛了，那是他第一次看见那么多血染的布条。
但是，很快就有另外一个景色把少年严泽光的眼睛灼得更痛了。他看见从坝子下面的小河旁走过来一个人，穿着黄色的军服，腰肢细细的，走近了才发现那是个女的，个头儿不高不低，眸子黑亮黑亮的，军帽下面的两条辫子乌黑发光。少年严泽光看的呆了，他从来没有想到女人还会这么好看。
少年严泽光看得发呆，贪婪地看，不成体统地看，就连她手掌上的那块胎记，他都看清楚了，以至于另一个女兵从他身边走过的时候他都没有反应。
从他身边走过的女兵说，喂，学生娃，看什么呢，想嫁给当兵的还是想娶当兵的？
少年严泽光窘迫的恨不得把脚下的石板踩个窟窿钻下去，正要转身逃走，却被名叫红叶的女兵伸手一把抓住了。红叶说，学生娃别走，窈窕淑女，君子好逑啊！
说话间那个漂亮的名叫杨桃的女兵已经放下手中的绷带走了过来，看见少年严泽光，黑亮的眼睛扑闪了一下，惊喜道，还真是个学生娃，你莫不是想参军吧？少年严泽光红着脸说，我就是来看看解放军，没有说要当解放军。再说，我说了也不算，我总得回家问问爹娘吧。
那天后半晌，严家埠严记茶行来了两男两女四个穿黄军装的人。两个男的，一个是解放军的连长刘界河，另外一个是他的通信员。他们刚刚走进门楼，严二先生就迎出门外，打躬作揖咬文嚼字道，大军长官光临寒舍，蓬荜生辉。严二先生赶紧吆喝，他娘，上茶！
刘界河说，据我所知，府上有一成年学生，想参加我军，不知严先生意下如何？
严二先生把眼珠子骨碌了一圈子，突然提高嗓门喊了起来，严泽光你给我滚出来！
严泽光没有滚出来，而是衣冠楚楚走进了堂屋，对伸长了脖子的爹和惊恐的娘说，他们说的没有错，我已经报名要参加解放军了。


《高地》第一部分(2)
严二先生仰起脑袋想了想说，敢问长官，出自何等学堂？
刘界河说，本人才疏学浅，毕业于太原师范。
严二先生抬起一只手，摸摸胡子说，好好，师范者，学为人师，行为世范，为人师表也。自古道，良禽择林而居，水往低处流，人往高处走。好好，有这样知书达礼的长官，儿子，你就跟着大军走吧。
大军打下了英山城，往南走。
队伍里多了个严泽光。
跟严泽光分在一个班里的新兵叫王铁山。
那一年，王铁山十八岁，严泽光十七岁。两个新兵啥也不会，于是就成了同盟。
连长说，从现在开始，我们要向长江方向前进，新战士第一要学会走路，第二要学会吃饭，第三要学会射击。
解散之后王铁山问严泽光，为什么走路第一，吃饭第二，射击第三？
严泽光想了想说，走不到地方就吃不上饭，吃不上饭就拿不动枪。
这话正好被连长刘界河听见了。刘界河笑笑说，嗯，这话有意思。王铁山，你说说，严泽光说得对不对？
王铁山眨巴着眼睛说，也对，也不对。
刘界河说，为什么？
王铁山说，走不到地方也可以吃干粮，吃上干粮就能拿得动枪。
严泽光说，我说的饭不是你说的饭，我说的枪不是你说的枪。
王铁山说，饭就是饭，枪就是枪。
严泽光说，你不要抬杠，连长的话有深刻的道理。
王铁山说，你也不要抬杠，连长的话有深刻的道理，也不是你说的那个道理。
刘界河饶有兴趣地看着两个新战士争吵，脸上笑眯眯的。刘界河说，你们两个吵得很好，就要这么吵下去，脑子里要想事情。战争行动，凡事都有学问，就这么争论下去，必有长进。
部队过了湖北皇岗，那夜刘界河的连队在霍庄宿营，半夜里国民党部队摸过来了，连长命令一班前出潜伏，引诱敌人暴露目标。那是严泽光和王铁山第一次参加战斗，两个人又兴奋又紧张，跟在班长的身后等待阻击敌人的冲锋。
那天是个月亮天，对面山坳黑黝黝的。严泽光抱着大枪，心口跳跳的。问班长，要是挡不住，敌人冲上来咋办？
严泽光想了想说，班长，咱把军装都脱了。挂在树枝上。
班长愣了愣，一拍脑门说，好，草船借箭。你狗日的严泽光还是个小诸葛呢。
那一仗打得漂亮，敌人摸上来之后，班长一声令下，全班十条枪一起开火。打了就转移，敌人的多数火力冲着那几件军装，一班长又指挥从侧翼射击。刘界河已经摸清敌人的偷袭路线和兵力，指挥全连打了一个漂亮的伏击战，毙伤敌人三十多名。王铁山打死两个，严泽光缴获一挺机关枪。
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《高地》第一部分(3)
第二天早上又往前走，行军路上做总结，一班长边走边唱，同志哥哎你是听，听我说段打仗经，别看新兵年纪轻，克服蛮干动脑筋。军装挂在树枝上，引诱敌人来上当，草船借箭变个样，神机妙算打胜仗。
刘界河听见了，笑道，妈的一班长，牛皮轰轰的，就你那点小点子，又是草船借箭，又是神机妙算，好像你是诸葛亮。
一班长又唱，诸葛亮来不是我，新兵蛋子有战果，英勇杀敌王铁山，一人干掉两个半；出谋划策严泽光，缴获一挺机关枪。
刘界河也唱，战士诗人一班长，驴头马嘴做文章，李白杜甫若听见，劈脸给你一耳光。
部队一路打仗，一路南下。在安庆潜山，又打了一场恶仗，守敌是一个团。这个团并不可怕，厉害的是当地土豪的武装。土豪们怕共产共妻，一千多人的武装盘踞在潜山西北的红石岭上，以猛烈的火力扼住了攻城的道路。
那是严泽光和王铁山第一次参加大部队攻坚战斗。第一次冲锋被打退了，第二次冲锋又被打退了。进攻的部队血流成河，
营长急红了眼，把军上衣一脱，抱着机关枪就要上，被副营长一把拉住，副营长带着突击队上去了，下来就成了尸体。这次谁也没有拉住营长，营长还是抱着机关枪上去了，营长也下来了，是被人扛着下来的，营长的两条腿齐刷刷地被打断了，还没等送到救护所，就断气了。
刘界河看伤亡太大，居然问计于严泽光，严泽光说，兵不在多而在精，像这样整队冲锋不行，就像巴掌拍蚂蚁，一巴掌拍死一大片。
刘界河举起拳头在严泽光的眼前晃了一下，咬牙切齿地说，你不要形容了，快说有什么好办法？
严泽光说，放火！
刘界河大喜，当即令二连佯攻，以一连两个排把住红石岭前后的两条通道，并派人到山下将炊事班的二十斤猪油运到山上，砍了一些竹子扎成火把往山头上扔，转眼之间，火势冲天而起。
小小山头，顿时烟熏火燎。民团队伍终于坚持不住，三挺机关枪在前开路，弹雨瓢泼而下。
一排在左，二排在右，两面夹攻。但是敌人居高临下，眼看就有冲下来的可能。刘界河又问，小诸葛，怎么办？
严泽光一听刘界河喊他小诸葛，浑身的血液顿时就热了起来，腰杆刷地一下绷直了，似乎他真的成了小诸葛，孔明的谋略附在了他的身上，天目开了一般，他一眼就看出了一条取胜之策。
严泽光说，困兽犹斗，不可逼虎伤人，宜围三阙一。
刘界河急得眼珠子火星直冒，吼道，你他妈的，再也不许你咬文嚼字了，都什么时候了，你还……快说，怎么打？
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《高地》第一部分(4)
严泽光说，下级服从上级。
刘界河跺脚说，妈的老子恨不得毙了你。
严泽光眼看敌人快要冲下来了，这才不敢摆谱，伸手一指说，看见那个马鞍山了没？那个制高点只要放两挺机关枪就行了。
刘界河说，那没用，距离太远，射程不够。
严泽光说，事在人为，引狼入室。
刘界河大怒，说妈拉个巴子，老子算是服了你了，敌人马上就要下来了，你还在这里搞八股文。
严泽光说，敌人背水一战，势不可当。放他下去，我们一连黄雀在后，让二连打回马枪，两边兜住，把敌人逼到马鞍山下，他插翅难逃。
刘界河看了严泽光一眼，突然高叫，步谈机，通信员，一排长，我命令……
那一仗果然打得出神入化。严泽光表现不凡，王铁山也没闲着。王铁山抱着机关枪，带着五个人像穿山甲一样在山林里跳跃式前进，直到严泽光带着三个人突然从右边冲了过来，王铁山这才觉得天旋地转，轰轰烈烈地倒在地上，原来他的身上已经被打了四个枪眼。
严泽光赶紧站了起来，一挥手，招呼那三个战士过来，四个人一人扯起王铁山的一肢，拽起来就走，送到救护所。
严泽光当了排长，屁股后面就挎上了盒子炮。
严泽光挎着盒子炮去卫生队看王铁山，也就看见了杨桃。
杨桃说，啊，严泽光你进步好快啊，有的老八路才是班长，你都当排长了。
严泽光摆摆手说，不足挂齿。
叶红叶笑道，看看，好大的口气。什么才能挂齿，难道你想指挥千军万马吗？
严泽光说，难道我只能指挥一个排吗？
叶红叶看着严泽光，杨桃也看着严泽光，连叶红叶手下的伤员都转过脸来看严泽光。那伤员名叫沈湾，是团里的侦察参谋，严泽光认得，是教导员刘界河的同学，好像是肋骨被打断了，喝着稀饭还呼呼哧哧地喘气。沈湾喘着气说，这个小排长不是一般人。
严泽光朝他笑笑。
杨桃说，你的这个战友真的很刚强，做手术没有麻药，拿钳子从肉里挖弹头，硬是一声不吭。
严泽光说，我们革命军人，是特殊材料制成的。严泽光在说这话的时候，不知道为什么，心里有点酸溜溜的感觉。他看见杨桃那双纤细的手在王铁山的脑门上面灵巧地舞动，右手的手掌有一个紫红色的胎记，像一片玲珑的树叶，很好看。
严泽光又把嘴巴对准王铁山的耳朵说，不许打杨桃的主意，不许看杨桃的手掌。
说完转身走了。盒子炮一甩一甩地拍打着屁股。


《高地》第一部分(5)
杨桃追出庙门，看见严泽光步子已经放慢了，好像想回过头来。杨桃说，严泽光你等等。
祝你杀敌立功，我为你们骄傲呢。
严泽光说，我们？
杨桃说，你和铁山啊。不知道为什么，自从严家埠上你们俩参军，我就一直觉得自己跟你们建立了友谊，就像是一个队伍上的。
严泽光说，我们本来就是一个队伍上的。
杨桃说，我的意思是说，好像我们之间更近一些。我很喜欢你们。
严泽光说，你会嫁给我吗？
杨桃吃了一惊说，你说什么？天啦，你才十七岁！
严泽光说，我已经是排级干部了。
杨桃突然慌乱起来，脸也红了说，快回去搞泅渡训练吧，我要回去照顾铁山了。
严泽光说，杨桃你听着，我一定要娶你。新中国成立了，我就向教导员打报告。
然后部队一路南下，打衡阳，打长沙，打广州，打佛山，基本上是逆着当年北伐的路线往南打。
后来新中国成立了，严泽光没有娶上杨桃，不是他不想娶，是组织上不让他娶。刘界河说，把他叫去狠狠地骂了一顿，妈的个小排长，鸟毛都没长齐，就想娶老婆，你才十八岁。
那时候，虽然新中国成立了，但是南部还有很多残匪。突然有一天，来了一道命令，二十七师一团火速开往广西的十万大山地区剿匪。
一天下午，刘界河得到紧急情报，原国民党军少将副师长余曾于率“黑桐山游击队”四百余人，在内奸的引导下，沿黑桐山正面一路扑来，意在全歼活动在黑桐山地区的工作队。
严泽光大喜过望说，他妈的，半年没打仗了，手痒。这下好了，你想睡觉，就有人给你送个枕头来。
严泽光问王铁山，指挥部有没有明确，咱俩谁指挥谁？
王铁山没好气地说，你指挥我，你是工作队长嘛。
严泽光还是不慌不忙，对杨桃说，你去告诉叶红叶，医疗队赶快转移到蜂皇山去，待小诸葛温酒斩华雄，去去就来。
进入战斗指挥状态，严泽光就像换了一副面孔，咄咄逼人，不容置疑。
“我命令你，立即带两个排到开河后山，占领这四个高地。等我打响后，坚持按兵不动，二十分钟后，必有逃敌经过，那时候你就可以放开打了。惊弓之鸟不敢恋战，必然向沙陀方向逃窜，你也不要死缠烂打，让他逃。那时候我已经从开河前山撤出，在沙陀南边。看，就是这里布下阵势，这时候你尾随到沙陀东北，就可以关门打狗了。”
王铁山说，如果他们撤退路线不经过沙陀怎么办？


《高地》第一部分(6)
严泽光一掌拍在地图上，他别无去路！
这次战斗以后被命名为毛田坝连环伏击战，是严泽光和王铁山战争生涯最得意的精彩之作。若干年后，严泽光的连环伏击战术和王铁山的交替跃进战术，都被写进了二十七师一团的团史。
毛田坝战斗结束后的第二天晚上，驻地区公所杀猪宰羊，庆祝毛田坝伏击战的胜利。工作队、医疗队和王铁山的连队都参加了，酒摆了一地，人坐了一圈。
严泽光喝着就喝醉了，见杨桃和王铁山一直手拉着手跳舞，心里有点不痛快，就端着酒碗走了过去，一把扯住杨桃说，杨桃，怎么样，小诸葛真的神机妙算吧？
杨桃说，严泽光同志，你要谦虚谨慎戒骄戒躁，不能居功自傲。
王铁山在一旁说，什么神机妙算，不过是一道作业，你先做题罢了！
严泽光说，我不跟你说了。我想关杨桃的禁闭，把杨桃关在我的连部里。
杨桃的脸刺啦一下红了，看看严泽光，又看看王铁山说，严泽光你喝醉了吧，你不要胡说！
严泽光说，我没有胡说，我就是想娶你。说着，摇摇晃晃地站了起来，举着酒碗，突然喊了一声，全体——起立，紧急——集合！
严泽光说，同志们，我宣布，毛田坝医疗队的杨桃是我严泽光的老婆啦，有意见没有？有意见的同志请举手。
一连的战士们嗷地一声欢呼，像举火把一样举着骨头和酒碗，乱哄哄地嚷嚷，没意见，没意见，英雄美人，杨桃医生就该嫁给我们连长！
等等，我有意见！
就在严泽光得意洋洋的时候，空中似乎响起了一个炸雷，王铁山站出来了。可是你得问问杨桃，她爱谁！
王铁山连队的兵也跟着起哄，嚷嚷道，就是，杨桃爱的是我们连长，杨桃是我们四连长的老婆，杨桃向左转……
四连的兵一起哄，一连的兵也激动起来了，举着酒碗高喊，杨桃，杨桃，你快说，你是我们严连长的老婆，你的心早就给我们严连长啦，杨桃向右转……
杨桃杨桃——向左——向左！
杨桃杨桃——向右——向右！
一时间，区公所门前喊声沸腾，震耳欲聋，响彻云霄。
杨桃的眼睛里噙着泪花，恨恨地说，你们两个都是山大王，你们都混帐！我谁也不爱。打死我也不当压寨夫人！
说完，夺路而逃，甩下一串委屈的泪水。
杨桃一连几天没有露面，没有见严泽光，也没有见王铁山。严泽光去窥探情况，没见着杨桃，反而被叶红叶骂了一顿。王铁山去窥探情况，没见着杨桃，也被叶红叶骂了一顿。


《高地》第一部分(7)
叶红叶说，我已经给你们刘主任，不，还有贾团长写了一封信，反映你们两个酒后肇事，耍军阀欺负女同志的情况。
处分通知到达毛田坝的那天晚上，严泽光去找杨桃道歉，王铁山也去找杨桃道歉，三个人一起散步赶上了毛田坝的大堤。
杨桃是个单纯的女人，很快就活跃起来，或者说那件事情并没有伤害到她，只不过让她无所适从，有点难堪而已 杨桃说，你们俩的心思我都懂，可是你们两个我谁也不嫁。严泽光，我比你大三岁你知道吗？
严泽光说，我们家乡有句老话，女大三，抱金砖。
杨桃说，王铁山，我比你大两岁你知道吗？
王铁山说，我们老家也有一句老话，女大两，黄金长。
杨桃咯咯地笑了起来。杨桃说，那咋办呢？你们两个都当连长了，可都还是一身的孩子气。我真的很爱你们，可是我是把你们当作我的弟弟。你们都长大了，我就难办了。


《高地》第一部分(1)
那年那月那日，严家埠像是一锅被煮沸了的开水，各种传言热气腾腾地向空中升腾。都说要变天了，都说解放军要攻打英山城了，都说老百姓的日子要天翻地覆了。
少年严泽光的身上穿着春天的学生装，心里揣着夏天的燥热。他站在笋岗上，想看看外面的世界，看看另一种活法。
当隆隆的沉闷的雷声从东边传来之后，严家埠的男女老少看见了，东边的天幕下面有很大的一片真的变了，像冬天的火塘，红得鲜艳，亮得透明。
第二天少年严泽光来到坝子上，挂满了白里透红的宽宽的布条，密密匝匝，层层叠叠，像是从染缸里刚刚捞出的绸缎，在春天的太阳下面轻轻飘扬。那情景把少年严泽光的眼睛灼痛了，那是他第一次看见那么多血染的布条。
但是，很快就有另外一个景色把少年严泽光的眼睛灼得更痛了。他看见从坝子下面的小河旁走过来一个人，穿着黄色的军服，腰肢细细的，走近了才发现那是个女的，个头儿不高不低，眸子黑亮黑亮的，军帽下面的两条辫子乌黑发光。少年严泽光看的呆了，他从来没有想到女人还会这么好看。
少年严泽光看得发呆，贪婪地看，不成体统地看，就连她手掌上的那块胎记，他都看清楚了，以至于另一个女兵从他身边走过的时候他都没有反应。
从他身边走过的女兵说，喂，学生娃，看什么呢，想嫁给当兵的还是想娶当兵的？
少年严泽光窘迫的恨不得把脚下的石板踩个窟窿钻下去，正要转身逃走，却被名叫红叶的女兵伸手一把抓住了。红叶说，学生娃别走，窈窕淑女，君子好逑啊！
说话间那个漂亮的名叫杨桃的女兵已经放下手中的绷带走了过来，看见少年严泽光，黑亮的眼睛扑闪了一下，惊喜道，还真是个学生娃，你莫不是想参军吧？少年严泽光红着脸说，我就是来看看解放军，没有说要当解放军。再说，我说了也不算，我总得回家问问爹娘吧。
那天后半晌，严家埠严记茶行来了两男两女四个穿黄军装的人。两个男的，一个是解放军的连长刘界河，另外一个是他的通信员。他们刚刚走进门楼，严二先生就迎出门外，打躬作揖咬文嚼字道，大军长官光临寒舍，蓬荜生辉。严二先生赶紧吆喝，他娘，上茶！
刘界河说，据我所知，府上有一成年学生，想参加我军，不知严先生意下如何？
严二先生把眼珠子骨碌了一圈子，突然提高嗓门喊了起来，严泽光你给我滚出来！
严泽光没有滚出来，而是衣冠楚楚走进了堂屋，对伸长了脖子的爹和惊恐的娘说，他们说的没有错，我已经报名要参加解放军了。


《高地》第一部分(2)
严二先生仰起脑袋想了想说，敢问长官，出自何等学堂？
刘界河说，本人才疏学浅，毕业于太原师范。
严二先生抬起一只手，摸摸胡子说，好好，师范者，学为人师，行为世范，为人师表也。自古道，良禽择林而居，水往低处流，人往高处走。好好，有这样知书达礼的长官，儿子，你就跟着大军走吧。
大军打下了英山城，往南走。
队伍里多了个严泽光。
跟严泽光分在一个班里的新兵叫王铁山。
那一年，王铁山十八岁，严泽光十七岁。两个新兵啥也不会，于是就成了同盟。
连长说，从现在开始，我们要向长江方向前进，新战士第一要学会走路，第二要学会吃饭，第三要学会射击。
解散之后王铁山问严泽光，为什么走路第一，吃饭第二，射击第三？
严泽光想了想说，走不到地方就吃不上饭，吃不上饭就拿不动枪。
这话正好被连长刘界河听见了。刘界河笑笑说，嗯，这话有意思。王铁山，你说说，严泽光说得对不对？
王铁山眨巴着眼睛说，也对，也不对。
刘界河说，为什么？
王铁山说，走不到地方也可以吃干粮，吃上干粮就能拿得动枪。
严泽光说，我说的饭不是你说的饭，我说的枪不是你说的枪。
王铁山说，饭就是饭，枪就是枪。
严泽光说，你不要抬杠，连长的话有深刻的道理。
王铁山说，你也不要抬杠，连长的话有深刻的道理，也不是你说的那个道理。
刘界河饶有兴趣地看着两个新战士争吵，脸上笑眯眯的。刘界河说，你们两个吵得很好，就要这么吵下去，脑子里要想事情。战争行动，凡事都有学问，就这么争论下去，必有长进。
部队过了湖北皇岗，那夜刘界河的连队在霍庄宿营，半夜里国民党部队摸过来了，连长命令一班前出潜伏，引诱敌人暴露目标。那是严泽光和王铁山第一次参加战斗，两个人又兴奋又紧张，跟在班长的身后等待阻击敌人的冲锋。
那天是个月亮天，对面山坳黑黝黝的。严泽光抱着大枪，心口跳跳的。问班长，要是挡不住，敌人冲上来咋办？
严泽光想了想说，班长，咱把军装都脱了。挂在树枝上。
班长愣了愣，一拍脑门说，好，草船借箭。你狗日的严泽光还是个小诸葛呢。
那一仗打得漂亮，敌人摸上来之后，班长一声令下，全班十条枪一起开火。打了就转移，敌人的多数火力冲着那几件军装，一班长又指挥从侧翼射击。刘界河已经摸清敌人的偷袭路线和兵力，指挥全连打了一个漂亮的伏击战，毙伤敌人三十多名。王铁山打死两个，严泽光缴获一挺机关枪。


《高地》第一部分(3)
第二天早上又往前走，行军路上做总结，一班长边走边唱，同志哥哎你是听，听我说段打仗经，别看新兵年纪轻，克服蛮干动脑筋。军装挂在树枝上，引诱敌人来上当，草船借箭变个样，神机妙算打胜仗。
刘界河听见了，笑道，妈的一班长，牛皮轰轰的，就你那点小点子，又是草船借箭，又是神机妙算，好像你是诸葛亮。
一班长又唱，诸葛亮来不是我，新兵蛋子有战果，英勇杀敌王铁山，一人干掉两个半；出谋划策严泽光，缴获一挺机关枪。
刘界河也唱，战士诗人一班长，驴头马嘴做文章，李白杜甫若听见，劈脸给你一耳光。
部队一路打仗，一路南下。在安庆潜山，又打了一场恶仗，守敌是一个团。这个团并不可怕，厉害的是当地土豪的武装。土豪们怕共产共妻，一千多人的武装盘踞在潜山西北的红石岭上，以猛烈的火力扼住了攻城的道路。
那是严泽光和王铁山第一次参加大部队攻坚战斗。第一次冲锋被打退了，第二次冲锋又被打退了。进攻的部队血流成河，
营长急红了眼，把军上衣一脱，抱着机关枪就要上，被副营长一把拉住，副营长带着突击队上去了，下来就成了尸体。这次谁也没有拉住营长，营长还是抱着机关枪上去了，营长也下来了，是被人扛着下来的，营长的两条腿齐刷刷地被打断了，还没等送到救护所，就断气了。
刘界河看伤亡太大，居然问计于严泽光，严泽光说，兵不在多而在精，像这样整队冲锋不行，就像巴掌拍蚂蚁，一巴掌拍死一大片。
刘界河举起拳头在严泽光的眼前晃了一下，咬牙切齿地说，你不要形容了，快说有什么好办法？
严泽光说，放火！
刘界河大喜，当即令二连佯攻，以一连两个排把住红石岭前后的两条通道，并派人到山下将炊事班的二十斤猪油运到山上，砍了一些竹子扎成火把往山头上扔，转眼之间，火势冲天而起。
小小山头，顿时烟熏火燎。民团队伍终于坚持不住，三挺机关枪在前开路，弹雨瓢泼而下。
一排在左，二排在右，两面夹攻。但是敌人居高临下，眼看就有冲下来的可能。刘界河又问，小诸葛，怎么办？
严泽光一听刘界河喊他小诸葛，浑身的血液顿时就热了起来，腰杆刷地一下绷直了，似乎他真的成了小诸葛，孔明的谋略附在了他的身上，天目开了一般，他一眼就看出了一条取胜之策。
严泽光说，困兽犹斗，不可逼虎伤人，宜围三阙一。
刘界河急得眼珠子火星直冒，吼道，你他妈的，再也不许你咬文嚼字了，都什么时候了，你还……快说，怎么打？
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《高地》第一部分(4)
严泽光说，下级服从上级。
刘界河跺脚说，妈的老子恨不得毙了你。
严泽光眼看敌人快要冲下来了，这才不敢摆谱，伸手一指说，看见那个马鞍山了没？那个制高点只要放两挺机关枪就行了。
刘界河说，那没用，距离太远，射程不够。
严泽光说，事在人为，引狼入室。
刘界河大怒，说妈拉个巴子，老子算是服了你了，敌人马上就要下来了，你还在这里搞八股文。
严泽光说，敌人背水一战，势不可当。放他下去，我们一连黄雀在后，让二连打回马枪，两边兜住，把敌人逼到马鞍山下，他插翅难逃。
刘界河看了严泽光一眼，突然高叫，步谈机，通信员，一排长，我命令……
那一仗果然打得出神入化。严泽光表现不凡，王铁山也没闲着。王铁山抱着机关枪，带着五个人像穿山甲一样在山林里跳跃式前进，直到严泽光带着三个人突然从右边冲了过来，王铁山这才觉得天旋地转，轰轰烈烈地倒在地上，原来他的身上已经被打了四个枪眼。
严泽光赶紧站了起来，一挥手，招呼那三个战士过来，四个人一人扯起王铁山的一肢，拽起来就走，送到救护所。
严泽光当了排长，屁股后面就挎上了盒子炮。
严泽光挎着盒子炮去卫生队看王铁山，也就看见了杨桃。
杨桃说，啊，严泽光你进步好快啊，有的老八路才是班长，你都当排长了。
严泽光摆摆手说，不足挂齿。
叶红叶笑道，看看，好大的口气。什么才能挂齿，难道你想指挥千军万马吗？
严泽光说，难道我只能指挥一个排吗？
叶红叶看着严泽光，杨桃也看着严泽光，连叶红叶手下的伤员都转过脸来看严泽光。那伤员名叫沈湾，是团里的侦察参谋，严泽光认得，是教导员刘界河的同学，好像是肋骨被打断了，喝着稀饭还呼呼哧哧地喘气。沈湾喘着气说，这个小排长不是一般人。
严泽光朝他笑笑。
杨桃说，你的这个战友真的很刚强，做手术没有麻药，拿钳子从肉里挖弹头，硬是一声不吭。
严泽光说，我们革命军人，是特殊材料制成的。严泽光在说这话的时候，不知道为什么，心里有点酸溜溜的感觉。他看见杨桃那双纤细的手在王铁山的脑门上面灵巧地舞动，右手的手掌有一个紫红色的胎记，像一片玲珑的树叶，很好看。
严泽光又把嘴巴对准王铁山的耳朵说，不许打杨桃的主意，不许看杨桃的手掌。
说完转身走了。盒子炮一甩一甩地拍打着屁股。
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《高地》第一部分(5)
杨桃追出庙门，看见严泽光步子已经放慢了，好像想回过头来。杨桃说，严泽光你等等。
祝你杀敌立功，我为你们骄傲呢。
严泽光说，我们？
杨桃说，你和铁山啊。不知道为什么，自从严家埠上你们俩参军，我就一直觉得自己跟你们建立了友谊，就像是一个队伍上的。
严泽光说，我们本来就是一个队伍上的。
杨桃说，我的意思是说，好像我们之间更近一些。我很喜欢你们。
严泽光说，你会嫁给我吗？
杨桃吃了一惊说，你说什么？天啦，你才十七岁！
严泽光说，我已经是排级干部了。
杨桃突然慌乱起来，脸也红了说，快回去搞泅渡训练吧，我要回去照顾铁山了。
严泽光说，杨桃你听着，我一定要娶你。新中国成立了，我就向教导员打报告。
然后部队一路南下，打衡阳，打长沙，打广州，打佛山，基本上是逆着当年北伐的路线往南打。
后来新中国成立了，严泽光没有娶上杨桃，不是他不想娶，是组织上不让他娶。刘界河说，把他叫去狠狠地骂了一顿，妈的个小排长，鸟毛都没长齐，就想娶老婆，你才十八岁。
那时候，虽然新中国成立了，但是南部还有很多残匪。突然有一天，来了一道命令，二十七师一团火速开往广西的十万大山地区剿匪。
一天下午，刘界河得到紧急情报，原国民党军少将副师长余曾于率“黑桐山游击队”四百余人，在内奸的引导下，沿黑桐山正面一路扑来，意在全歼活动在黑桐山地区的工作队。
严泽光大喜过望说，他妈的，半年没打仗了，手痒。这下好了，你想睡觉，就有人给你送个枕头来。
严泽光问王铁山，指挥部有没有明确，咱俩谁指挥谁？
王铁山没好气地说，你指挥我，你是工作队长嘛。
严泽光还是不慌不忙，对杨桃说，你去告诉叶红叶，医疗队赶快转移到蜂皇山去，待小诸葛温酒斩华雄，去去就来。
进入战斗指挥状态，严泽光就像换了一副面孔，咄咄逼人，不容置疑。
“我命令你，立即带两个排到开河后山，占领这四个高地。等我打响后，坚持按兵不动，二十分钟后，必有逃敌经过，那时候你就可以放开打了。惊弓之鸟不敢恋战，必然向沙陀方向逃窜，你也不要死缠烂打，让他逃。那时候我已经从开河前山撤出，在沙陀南边。看，就是这里布下阵势，这时候你尾随到沙陀东北，就可以关门打狗了。”
王铁山说，如果他们撤退路线不经过沙陀怎么办？
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《高地》第一部分(6)
严泽光一掌拍在地图上，他别无去路！
这次战斗以后被命名为毛田坝连环伏击战，是严泽光和王铁山战争生涯最得意的精彩之作。若干年后，严泽光的连环伏击战术和王铁山的交替跃进战术，都被写进了二十七师一团的团史。
毛田坝战斗结束后的第二天晚上，驻地区公所杀猪宰羊，庆祝毛田坝伏击战的胜利。工作队、医疗队和王铁山的连队都参加了，酒摆了一地，人坐了一圈。
严泽光喝着就喝醉了，见杨桃和王铁山一直手拉着手跳舞，心里有点不痛快，就端着酒碗走了过去，一把扯住杨桃说，杨桃，怎么样，小诸葛真的神机妙算吧？
杨桃说，严泽光同志，你要谦虚谨慎戒骄戒躁，不能居功自傲。
王铁山在一旁说，什么神机妙算，不过是一道作业，你先做题罢了！
严泽光说，我不跟你说了。我想关杨桃的禁闭，把杨桃关在我的连部里。
杨桃的脸刺啦一下红了，看看严泽光，又看看王铁山说，严泽光你喝醉了吧，你不要胡说！
严泽光说，我没有胡说，我就是想娶你。说着，摇摇晃晃地站了起来，举着酒碗，突然喊了一声，全体——起立，紧急——集合！
严泽光说，同志们，我宣布，毛田坝医疗队的杨桃是我严泽光的老婆啦，有意见没有？有意见的同志请举手。
一连的战士们嗷地一声欢呼，像举火把一样举着骨头和酒碗，乱哄哄地嚷嚷，没意见，没意见，英雄美人，杨桃医生就该嫁给我们连长！
等等，我有意见！
就在严泽光得意洋洋的时候，空中似乎响起了一个炸雷，王铁山站出来了。可是你得问问杨桃，她爱谁！
王铁山连队的兵也跟着起哄，嚷嚷道，就是，杨桃爱的是我们连长，杨桃是我们四连长的老婆，杨桃向左转……
四连的兵一起哄，一连的兵也激动起来了，举着酒碗高喊，杨桃，杨桃，你快说，你是我们严连长的老婆，你的心早就给我们严连长啦，杨桃向右转……
杨桃杨桃——向左——向左！
杨桃杨桃——向右——向右！
一时间，区公所门前喊声沸腾，震耳欲聋，响彻云霄。
杨桃的眼睛里噙着泪花，恨恨地说，你们两个都是山大王，你们都混帐！我谁也不爱。打死我也不当压寨夫人！
说完，夺路而逃，甩下一串委屈的泪水。
杨桃一连几天没有露面，没有见严泽光，也没有见王铁山。严泽光去窥探情况，没见着杨桃，反而被叶红叶骂了一顿。王铁山去窥探情况，没见着杨桃，也被叶红叶骂了一顿。


《高地》第一部分(7)
叶红叶说，我已经给你们刘主任，不，还有贾团长写了一封信，反映你们两个酒后肇事，耍军阀欺负女同志的情况。
处分通知到达毛田坝的那天晚上，严泽光去找杨桃道歉，王铁山也去找杨桃道歉，三个人一起散步赶上了毛田坝的大堤。
杨桃是个单纯的女人，很快就活跃起来，或者说那件事情并没有伤害到她，只不过让她无所适从，有点难堪而已 杨桃说，你们俩的心思我都懂，可是你们两个我谁也不嫁。严泽光，我比你大三岁你知道吗？
严泽光说，我们家乡有句老话，女大三，抱金砖。
杨桃说，王铁山，我比你大两岁你知道吗？
王铁山说，我们老家也有一句老话，女大两，黄金长。
杨桃咯咯地笑了起来。杨桃说，那咋办呢？你们两个都当连长了，可都还是一身的孩子气。我真的很爱你们，可是我是把你们当作我的弟弟。你们都长大了，我就难办了。


《高地》第二部分(1)
毛田坝有个妇女积极分子叫周一峰，帮助医疗队做了不少事。
周一峰的男人是土匪小头目，杨桃动员她让丈夫下山投降。周一峰给杨桃提的条件也是空前的高价，她婚后五年了，还没有孩子，希望大军帮助她解决不生孩子的问题。周一峰说，只要能生孩子，谁愿意去当土匪呢，老婆孩子暖被窝，那是最能拴住男人心的。
杨桃说，不过我们医疗队都不是学妇科的，多少懂得一点，我们集体会会诊看看。
后来周一峰的丈夫果然下山来向工作队投诚，还带来了五个人八条枪。周一峰对杨桃说，你们解放军要讲信用，一定要帮我把孩子怀上，不然他会打死我的。
杨桃能想的办法就是就地取材。毛田坝这地方盛产一种叫作蛤蚧的两栖动物，形状丑恶，有点像癞蛤蟆，比癞蛤蟆细长。杨桃手里惟一的一本妇科医书却记载此物用之得当可以补阴，母蛤蚧与益母草、蓝茱等物按方配制，患妇服用，可以“扩宫颈拓卵道”。
工作队在毛田坝呆了大半年，杨桃费了九牛二虎之力，周一峰的肚子也没有凸起来。
到了这年秋天，有风声说部队要撤出十万大山，残匪要进山，搞得毛田坝气氛有些紧张。
这天吃罢午饭，工作队和王铁山的连队分成几个小分队去搜山。杨桃鬼使神差地上了后山，想多晾晒一些蛤蚧，给周一峰炮制一些成药留下，等以后条件好了，再把周一峰接到城里，中西医结合治疗。
在后山上，她突然发现了一群鬼鬼祟祟的人影，心里一惊，就明白这是趁虚偷袭的残匪，她当即拔出手枪，鸣枪报警。
此时严泽光和王铁山的队伍都还没有走远，听到枪声，赶紧带队反扑回来，但还是迟了一步，等他们赶到后山，杨桃已经中弹，从山上滚了下来。严泽光喊着杨桃的名字，扑到杨桃身边，发出凄厉的惨叫。还是王铁山清醒一点，踢了严泽光一脚说，她还没有牺牲，赶快抢救！
严泽光像是大梦初醒，吩咐二班长带领本班，砍竹子绑担架，赶紧往救护所送。
抬着杨桃的两个战士下山之后，本应向东走，却走到了南边，本来只有个把小时的路程，他们一直走到半夜也没有找回毛田坝，在山谷里乱转。两个人急得正吵着，从半山腰下来一个人影，那人说，救人要紧，你们不要吵了，赶快跟我走吧。我是郎中。被土匪绑架上山，给他们治伤的。
副班长把担架放下，横过枪来说，原来你是匪医！妈的给土匪治伤，老子先崩了你。
还是那个新战士明白事理，对副班长说，这个人不能枪毙，要让他戴罪立功，先把我们带出去再说。


《高地》第二部分(2)
谁知走到一个三叉路口，那人撒丫子就跑。副班长说，妈的，肯定去给土匪报信去了。追！放下担架就追了过去。路不熟，又迷了向，在山里转了个把小时，才找到原来的地方，可是已经见不到杨桃的影子了，只剩下一副竹竿捆绑的担架。
战斗结束，回到毛田坝，严泽光的第一件事情就是去救护所看杨桃，可是根本没有见到杨桃的影子。直到下半夜，才有两个战士才哭丧着脸返回驻地。严泽光一把揪住其中的一个，红着眼睛问，杨桃呢，你们这些没用的家伙把杨桃弄到哪里去了？
那个新战士战战兢兢，副班长支支吾吾，最后还是把迷路的事情说了，但是把遇上匪医的事情隐瞒了。说一路上稀里糊涂地跋山涉水，走着走着，他们也不知道怎么搞的，担架上没人了，又赶紧回去找，找了半夜，还是没有找到。
严泽光的脸色苍白，久久地盯着这两个战士，一步一步地向他们逼过来，右手摸住了屁股后面的驳壳枪。要不是王铁山眼疾手快，这两个战士可能就危险了。
王铁山喝道，严泽光你冷静点，你不能胡来！立即集合队伍，搜山！
那个后半夜，毛田坝的后山到处都是火把，山里响起了此起彼伏的喊声，杨桃——！杨桃——！杨医生——！杨大姐——！
这喊声持续到第二天清晨，持续到第三天夜里，持续到第十天夜里。到了最后，部队就不再搜山了，只有胡子拉茬两眼血丝的严泽光自己在喊，有时候他带着几个兵到山上喊，有时候他一个人在梦里喊。
直到有一天，上面下来一道紧急命令，部队迅速拉动，撤出十万大山，严泽光才从巨大的悲痛中恢复过来。他同严泽光商量，给杨桃起了个衣冠冢。
朝鲜战争中五次战役以后，志愿军刘震江部主力向新野城穿插，在双榆树地区受阻。前卫团派出严泽光的一营加主攻，王铁山二营五连助攻。
这是王铁山和严泽光担任营长之后的第一次配合。
那次战斗的最初方案就是在那张狗肉酒席桌子上诞生的。
王铁山那天看见，从严泽光的指挥包里掏出来的作战地图，基本上稀烂了，那上面到处都是窟窿眼儿，地图的边角已经被磨破了，看得出来，严泽光对这次战斗做了何等充分的准备。
在实际的战斗中，却遇上了与预先侦察不符的情况。前一阶段，双榆树正面只遇到不足一个排的兵力抵抗，而王铁山在二号高地却发现敌人至少有两个连的兵力。按照常规和战斗发起之前的计划，王铁山营此时应全力钳制二号高地，保障严泽光营趁虚突破双榆树正面。但是战斗进行不到三分钟，王铁山即呼叫严泽光，要求严泽光停止进攻，由他迂回至双榆树反斜面进攻。严泽光当即拒绝，并指挥突击队长石得法强攻，占领了东北角无名高地，发起第二轮冲击。严泽光的部队冲击至二号地区，竟然奇迹般地受到三面合围，五分钟内尖兵排损失大半。


《高地》第二部分(3)
严泽光在二十分钟内没有作出调整战术的决定，二十分钟之后，他终于从迷雾中理出头绪，排除了敌人设下的心理陷阱，决定仍按第一方案执行，正要给王铁山下达命令时，却发现电台同王铁山联系不上了，接着就看见又一个奇迹出现了，双榆树山顶之敌纷纷被歼，余敌落荒而逃。王铁山指挥的两个连队出现在山脊上，以泰山压顶之势，扑向二号地域东部，解了严泽光之围。
严泽光懵了，严泽光手下的连长们也懵了，一营一连副连长、突击队长石得法冲到了半山腰，看见二营的突击队长郭靖海亲手把红旗插上了主峰，顿时一屁股坐在地上，嘟囔了一句，完了。
王铁山的这两个连队打得很悲壮，从配属到快速转移，从打援到进攻，不到一个小时的时间多次完成了战术转换，尤其是在进攻主峰的时候，敌人居高临下，王铁山由下而上，伤亡很大。
后来严泽光阴沉着脸，登上了被王铁山占领的双榆树主峰，看着二营的红旗，突然眼圈就红了
严泽光说，成败论英雄，一仗定乾坤。
二十四岁的严泽光说这话的时候，目光深邃而湿润，像是一个饱经沧桑的老人。
战后总结进行评功评奖的时候，上级认为，王铁山指挥果断，二营抢占主峰，属双榆树战斗首功，王铁山本人还记大功一次。一营进攻受挫事出有因，虽然没有挨批，功绩却大为逊色，闹了个集体嘉奖。
严泽光打落门牙往肚子里吞。损兵折将，还丢了头功，主攻营成了配属分队，对于一个用兵有素、尤其是以山地战专家著称的指挥员来说，这个结局差不多就是奇耻大辱。
当天晚上，严泽光营里的几名连长就找到营部，要求严泽光牵头去告王铁山的状。严泽光将起哄的连长们全部喝退，独自闭门在沙盘前琢磨了一夜，从此不提双榆树战斗。
双榆树战斗结束后的当年春天，部队回到中原某市，掀起了英雄美女的高潮，王铁山没怎么太费周折，便同朴实憨厚的纱厂女工孙芳结婚了。
在王铁山的婚礼上，严泽光酩酊大醉，半真假地说，王铁山你这个混进革命队伍的小炉匠，在哪个高地上你都是捷足先登。
刘界河找严泽光谈话，说人死不能复生，要严泽光从怀旧的情感中解脱出来。
严泽光说，如果必须结婚，我听从组织上安排。
刘界河向严泽光介绍王雅歌是叶红叶的师妹，也是一个很有学识的知识分子。
严泽光文不对题地说，久仰，久仰。
刘界河觉得这家伙有点神经不正常，很是担心。转念一想，也许是因为他太痴情了，陷在对杨桃的思恋中不能自拔，结了婚，让他尝尝女人的好处，渐渐地可能就好了。刘界河问，那你说，你和王雅歌还谈不谈下去了。


《高地》第二部分(4)
严泽光说，我听组织的。
刘界河说，他妈的，我好心帮你擦屁股，擦了一手屎。
往后就开始了约会，接着就结婚。
刚开始一个月亲亲热热。
第二个月客客气气。
第三个月就冷了下来。
王雅歌隐隐约约地感觉到了，她的这个丈夫在心里装着别人，从别的渠道知道了严泽光和杨桃的事情。
严泽光总是在心里拿王雅歌跟杨桃相比。杨桃是那样的善解人意，是那样的温柔体贴。而王雅歌做事风风火火，说话大大咧咧，身上还有火药味。严泽光渐渐地就觉得这个婚姻意思不大，新婚过后不久小家庭就冷了下来。严泽光还别出心裁，把王雅歌的卧室命名为集体宿舍，把自己的书房命名为队部，把厨房命名为伙房。
严泽光有一个神秘的炮弹箱，王雅歌有几次看见严泽光把炮弹箱打开，里面的东西摊了一地，严泽光对着那堆东西长久出神。
王雅歌怀疑那是杨桃的遗物。有一次王雅歌给严泽光收拾房间，意外地发现炮弹箱没有上锁，她斗胆将其打开，结果发现，那里面全是打仗用的东西，指北针，公文包，地图，指挥尺等等，还有一张信函，是《关于双榆树战斗的几个疑点》。
严泽光回来之后，发现炮弹箱被打开，一本正经地对王雅歌说，王雅歌同志，家中出现了敌情，要抓特务。我在这里守着，你到团长家报告。
王雅歌说，你带兵把我抓走吧，那特务就是我。
这年的八一建军节给赴朝归建部队军官补授军衔。虽然同是营长，但因王铁山在双榆树战斗中记大功一次，授衔少校。严泽光则授大尉军衔。在授衔仪式上，王铁山满面春风，严泽光面无表情。
严泽光最终没有去参加王铁山组织的庆祝聚会，并且在此后一段时间里变得喜怒无常。有一天半夜，王雅歌被吵醒了，侧耳一听，原来是严泽光在讲梦话。
严泽光在梦里喊，王铁山你这个狗杂种，把我的杨桃还给我！
严泽光在梦里喊，王铁山你这个狗杂种，把我的高地还给我！
严泽光在梦里喊，王铁山你这个狗杂种，把我的少校还给我！
严泽光在梦里喊，王雅歌你这个狗特务，把我的军装递给我！
王雅歌吓得毛骨悚然，严泽光你想干什么，神一出鬼一出的，你想把我吓死吗？
严泽光哈哈大笑说，这就是下场，这就是窥探我严泽光的下场。一个称职的指挥员，在他睡着的时候，他也是清醒的。这一点你要永远记住！
王铁山夫妇恩恩爱爱，但是婚后三年不孕。严泽光两口子冷战不断，却是首发命中，王雅歌很快就怀孕了。
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《高地》第二部分(5)
孩子出生后，一看是女孩，严泽光非常失望，对前往医院慰问的王铁山说，哪个高地都是你捷足先登，就这回让我先拿下了，妈的还是个女孩。
王雅歌要严泽光给孩子起个名字，严泽光想了想说，还是你起吧。以后我们家庭也搞个分工，女孩的事你分管，男孩的事我分管。
王雅歌说，你不起名我也不起。先喊她妞妞吧。
孩子长到半岁，因为王雅歌要上班，严泽光顾不上，便把孩子送回老家抚养。没过多久，王铁山回老家探亲，路过严家埠，又把孩子给带回来了。说老家现在正在闹饥荒，饿死了很多人，孩子的爷爷奶奶朝不保夕，把孩子留在老家就是死路一条。
孩子回来后，王雅歌要求严泽光回到主卧室，轮流值班。孩子夜里哭闹，严泽光两手枕着头说，老王这个蠢货，一辈子没有做过一件好事。
这几年，王铁山和严泽光各忙各的，暗中较劲，两家的女人倒是走动经常。孙芳把想要孩子的心思跟王雅歌讲了，王雅歌在师医院工作，在这方面自然要比别人了解得多。
二十七师是一支战斗力很强的部队，但是自从朝鲜战场上回来之后，病号特别多，有的是肠胃，有的是肺，而更奇怪地是，很多人结婚之后不生育。最终发现，那些不能生育的同志多数参加过恒甫战役，专家认为，与严寒有关。
分管后勤的副师长，一听说有八十多个干部丧失生育能力，当时就急了，拍着桌子把后勤部长和师医院的院长骂了一顿，说妈拉个巴子，我们二十七师是雄风部队，这些人在战场上都是出生入死的，绝不能让他们断子绝孙，他们断子绝孙了，就是二十七师断子绝孙了。你们给我治，照死地治！
治愈率达不到百分之八十，院长就给我滚回老家种田去！
院长在贾副师长那里挨了骂，回到师医院召集业务骨干开会，王雅歌才知道在恒甫战役给二十七师留下的后遗症里，还有这么一项。她琢磨，王铁山两口子没孩子还不一定是孙芳的问题，没准是老王的问题呢。
周末晚上，王雅歌下班回来，吃了饭到王铁山家，往藤椅上一坐说，老王，你想不想要个孩子？
王铁山说，太想了。
王雅歌说，那你请个假，明天你们两口子跟我去一个地方。
王铁山说，怪了，生孩子是女人的事情，我去干啥？
王雅歌说，生孩子是女人的事情，但问题不一定出在女人身上。
王铁山眨巴眨巴眼睛，想了一会儿才说，那好，我就跟你走一趟。
第二天一大早，王雅歌在前，王铁山在后，两辆自行车一前一后地驶出了西大营，迎着初生的太阳，意气风发地向东驰骋。王铁山的车后座上还驮着孙芳。
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《高地》第二部分(6)
半个小时后，两辆自行车来到了相州市人民医院
王雅歌说，这种事情，我们在场，你更麻烦，还是你自己先进去吧。
贾护士在前，王铁山在后，一路畅通地往里走，七拐八拐，王铁山越来越觉得不对劲儿，因为走到尽头，通道两边全是女人了。
后来走到一个房间，王铁山硬着头皮进去了。走进房间，才发现里面坐着一个女人，戴的口罩比刚才那个贾护士戴的还大，把下眼皮都快遮住了。大夫问诊，什么都问，十分具体，王铁山只好往真里说，一会儿就汗流浃背。
沈大夫对贾护士说，把他带到仪器室。
贾护士说，王营长，请把裤子脱掉。
王铁山的头皮刷地一紧，稀里糊涂地问，脱外面的还是里面的？
贾护士扑哧一笑说，外面的不脱下，里面的能脱吗？
王铁山僵住了，像根木桩，僵了半天才说，算了，这个病咱不看了。
贾护士出去把孙芳和王雅歌也领了过来。王雅歌见到王铁山就训，说老王你简直是农民，是封建主义分子。
王铁山说，她们让我脱裤子，这不是……这不是让我露丑吗？我不能脱。我除了在我老婆面前脱过裤子，没有在任何女人面前脱过裤子。
王雅歌声音很高地训斥道，你王铁山死都不怕，还怕脱裤子？今天来看病，可是我跑了好几趟才预约上的。这个裤子你脱也得脱，不脱也得脱。
王铁山被王雅歌训得脸上白一阵红一阵，吭吭吃吃说不出话来，问孙芳，你说，这个裤子咱脱不脱？
孙芳见王雅歌动气，对王铁山说，那就听雅歌姐的，脱吧。
王铁山这才视死如归地说，那好，叫咱脱，咱就脱！
后来检查的结果是，王铁山没有问题，问题还是出在孙芳的身上，输卵管狭窄很难治。最好的办法是先用中医调养。到了药房，那个林司药倒是很细致，在天平上过药，一丝不苟。
走在路上，直到扑扑通通的心平静下来，王铁山才想起来刚才在妇科诊室里好像有什么不对劲，紧张中好像发现了一个熟悉的东西。可是那是什么呢？他一直没有搞明白。
六十年代中期，部队开展大比武。大比武序幕拉开之后，严泽光一头扎在部队里，很少回来，回来也是匆匆忙忙，钻进自己的房间就不出来。那个小屋果然被他弄成了后方指挥部，里面不仅挂着作战地图，还堆起了沙盘。
王雅歌也忙。师医院开展业务练兵，她是三所所长，而且是个很有上进心和责任心的负责人，也就决定了她和严泽光之间的战争不可避免。严泽光说王雅歌简直就像国民党军统特务，无孔不入地跟他开展时间争夺战。王雅歌反唇相讥说，当个小营长把自己搞得像大军区司令似的，不光我是国民党军统特务，孩子更是绊脚石。
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《高地》第二部分(7)
孩子如同野火烧春风吹的树苗，在严泽光和王雅歌的冷战中一天一天地长大，到了四岁，严泽光给她起了个名字叫严丽文，送到了幼儿园。然而旧的矛盾解决了，新的矛盾又出现了，孩子上幼儿园需要接送，回来要吃喝拉撒，没有人管也还是不行的。
好在有个好邻居。有时候王雅歌忙得没空了，就打电话给孙芳，由孙芳帮着接孩子。
王家清冷的小院因为有了一个孩子，就像沙漠里有了绿荫。自从换了家，王铁山就出主意让妞妞喊他爹爹，喊孙芳喊娘。妞妞态度太明确了，一点含糊也没有，立马就改了口，把王铁山喊爹，把孙芳喊娘。每天妞妞要向爹娘讲一些在学校的故事，爷俩娘俩一起解决作业问题。这一留，就是六年。好在严泽光对孩子不上心，好在王雅歌每天下班可以到王家串门。久而久之，也就顺理成章了。
妞妞已经小学四年级了，严泽光有一次突然心血来潮，拉上王铁山一起去团部的大礼堂，观看八一小学的小红花表演。
表演中间休息，妞妞跑过来，先喊了一声爹爹，甩着羊角小辫奔着王铁山过去了。见到严泽光，只是叫了声爸爸，然后就靠在王铁山的身边问，爹爹，我的歌唱得好吗？
王铁山抚摸妞妞的脑袋说，很好，我们的女儿唱歌像百灵鸟。
王铁山和妞妞对话的时候，严泽光坐在一边不动声色，基本上是个局外人。抽个空子，严泽光说，妞妞，到爸爸这边来。
妞妞倔犟地说，不！你不叫我百灵鸟，你不叫我百灵鸟，我就不叫你爸爸。我就是不过去！
严泽光火了，站起身来扬起了巴掌。妞妞一下钻到王铁山的怀里，直往里拱。王铁山也站起来了，扳着脸说，有话冲我来，拿孩子撒什么气！把孩子吓成这样，她能跟你亲吗？
那天严泽光回到家里，闷闷不乐，心不在焉地看着报纸，一言不发。王雅歌做好饭菜，喊严泽光吃饭，严泽光说，吃什么饭？一个人连自己的孩子都收买不了，还配吃饭？
严泽光放下报纸，冲口而出，妈的，过去抢我的女人，现在抢我的女儿，王铁山简直就是国民党军统安插在我身边的特务！
王雅歌说，这叫什么话！把孩子送到王家，不是你自己出的主意吗？
严泽光说，那是请他帮忙养着，并没有说孩子就是他的了！
王铁山同严泽光的黄金搭档很快就结束了。
这年年底，军委命令，从陆军步兵部队抽调若干建制团，充实铁道兵部队，援助坦桑尼亚和赞比亚铁路建设。二十七师第三团从接到命令到出发，只用了十天。按照军委的统一部署，各部缺编的部队以军为单位抽调干部战士筹建。
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《高地》第二部分(8)
王铁山被任命为新建的三团团长，根据军里的意思，新建的团队，以原一团二营为主体，加强以军直和师直部分分队。在调整干部的时候，师政委刘界河征求王铁山的意见。王铁山说，干部工作我无权干涉，一切服从组织分配，我不能搞山头主义。
刘界河说，你到三团，要迅速把部队素质搞上去。几个团在一起，不比也是比。过去你和严泽光在一起，老是尿不到一个壶里，当然，主要是严泽光的责任。
王铁山说，我也有责任。
刘界河说，我跟你说实话，我虽然明明知道严泽光你们两个不团结，但是从心里讲，我并不认为这是多么严重的问题。当领导的，既不希望下属不团结，也不一定就喜欢下属非常团结。我这话你明白什么意思吗？
王铁山老老实实地说，我还真有点不明白。
刘界河说，我这样说，不是说挑动团长斗团长，但是有对手不是坏事。和平时期，部队没有仗打，容易死气沉沉，容易被腐朽的东西侵染。但是你有对手，有对立面，那就不一样了。你盯着我，我盯着你，在竞争和对抗中保持活力！
王铁山说，我明白了，对手就是朝气的源泉。
王铁山担任三团团长之后，需要搬到一路之隔的西大营东部。搬家的时候遇到一个空前的问题，那就是妞妞住在谁家。这个问题是王铁山先提出来的，他对王雅歌说，说起来三团离八一小学比一团还近一点。但是孩子渐渐大了，是不是要跟他的亲生父母多亲近一点？
当天晚上，王雅歌跟严泽光说起孩子的事情，严泽光趾高气扬地来到王铁山家，站在门外喊，妞妞，跟爸爸回家！
里面没有人答应。
严泽光又走进院子喊，严丽文，你给我出来，跟老子回家！
说完，不请自进，一屁股拍在王铁山家的沙发上。
王铁山说，妞妞，出来吧，我们慢慢商量，一定征求你的意见。
听到王铁山喊，严丽文才极不情愿地扭扭捏捏地出了她的小屋，靠在孙芳的身边坐下了。
妞妞没有说话，眼里突然涌上了泪水。
严泽光已经感觉出来了，形势对他很不利，硬逼显然是不行的，但是不逼吧，女儿就不可能痛痛快快地跟她回去。现在女儿大了，打不得骂不得，倘若由着她的性子，继续拒绝他的要求，就有可能栽面子。
严泽光说，妞妞，我知道你是怎么想的，你是认为你爸爸这些年不管你是吧？爸爸为什么不管你？是因为爸爸想磨炼你，培养你的独立生活的能力。你住在孙芳阿姨家里也不是不可以，但是这不是长久之计。
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《高地》第二部分(9)
王铁山说，妞妞，我同意你爸爸说的，为了长久之计，还是跟你爸爸回去。
严严丽文的小脑瓜一转，有了主意，说，爹爹，你别为难了，爸爸，你别着急了。我出个主意，你们抓阄吧！
阄纸是王铁山准备的，规则是写一个“王”字、一个“严”字，分别放在左右手，让妞妞选择。
妞妞选择了爹爹的左手，王铁山摊开手掌，手心里是一个大写的“严”字。
妞妞推着爸爸的手说，三局两胜。
严泽光心里咯噔了一下，可怜巴巴地看着女儿说，妞妞，你太让爸爸伤心了。
妞妞说，我想住在爹爹家里。
严泽光一看情况又不好，赶紧对王铁山说，好好，三局两胜。
严泽光终于如愿以偿，拉着女儿的手，哼着小调离开了王铁山家。
妞妞却是一步一回头。
孙芳说，你别说，老严这个人就是个小诸葛，他怎么一下子就猜中了呢？再猜再中，爷儿俩三次三中，真是神了。
王铁山把两个纸团都打开，两个纸团上写的都是“严”字。他淡淡一笑说，猜八次都是他中。
孩子大了，我不能让她跟她亲生父母离心离德。
孙芳明白了，眼睛一下湿润了，看着丈夫说，老王，你是好人，好人是有好报的。都怪我，不能给你生个孩子。
王铁山脸色一沉说，有孩子我们过有孩子的生活，没孩子我们过没有孩子的生活。少年夫妻老来伴，不管有没有孩子，你我都是相依为命，白头偕老。


《高地》第三部分(1)
没想到后来情况就起了变化。
就在抓阄过后不久，有一天王铁山正在院子里发呆，孙芳突然神情异常地走到了他的背后，把他的腰给抱住了。
孙芳说，雅歌姐带我去医院了，号了脉化了验拍了片子，沈大夫肯定地说，我有了孩子。
王铁山愣愣地看着妻子，突然抬起头来，泪水顺着脸颊往下流淌，嘴里念念有词，啊，啊，老天有眼啊，你帮我大忙了，我王铁山三十六岁了，这也算老来得子吧，谢谢你啊老天爷！
孙芳说，谢谢老天爷有什么用？是沈大夫和王雅歌帮忙。我听雅歌说，在我长年服用的中药里，有一种名叫蛤蚧的东西，很贵重的，都是沈大夫自己掏钱为我买的，还专门派林司药去广西去了两次。咱们要报答，也得报答沈大夫。
王铁山的眼神在突然之间变得游离起来了，喃喃地说，蛤蚧，蛤蚧，她为什么要这样帮我，这个沈大夫好像跟我们有缘呢！她是谁，她会不会……？
七十年代中期，部队开展训练改革，严泽光系统地提出了陆军战斗效率改革设想，具体地说就是步兵智能化，炮兵战术化，后勤平行化。并且发明了火力接力战术，以增强运动中的杀伤力。同时，搞了一个《军官训练七大程序》，让干部们研究几个假设敌国家军队的步兵战术，以朝鲜战争的诸多战例为教材，探索假设敌军队陆军的作战模式和战术。
严泽光的这些想法在上级机关引起了争论，在支持严泽光的一方，出现了一个特殊人物，他就是毕业于南京步校的三团见习参谋沈东阳。
沈东阳认为，按照现行的训练模式，基本上还是针对国民党军队的，还是小米加步枪那一套。在全师参谋训练队毕业座谈会上，沈东阳拟文提出，现有的步兵数量太多而质量太差，二者是因果关系，因为人多，大量经费用在了人的消耗上，因此装备无法更新。
沈东阳从参谋训练队回来，被王铁山叫去训了一顿。王铁山说，你知道枪子儿是什么做的吗？站着说话不腰疼。年纪轻轻地口出狂言。什么步兵大量存在没有意义？我们这支军队是从战争中打出来的，怎么没有意义了？
沈东阳说，战争感情和战争需要是两回事。我并不是说步兵存在没有意义，而是认为有必要精简。三门迫击炮加上炮手消耗的经费，可以造一个地对地导弹发射架。把在一个团头上花的钱用在一个营的头上，搞武器尖端化，人员优质化，战术针对化，这个营的战斗力至少相当于两个团。
王铁山说，中国需要多少步兵，这是你考虑的问题吗？这是党中央和中央军委考虑的问题。


《高地》第三部分(2)
沈东阳说，我是参谋，参谋就是出主意。
王铁山说，年轻人，你知道天有多高吗？
沈东阳回答说，学无止境。
王铁山说，年轻人，你知道地有多厚吗？
沈东阳说，这个我知道，地有多厚等于地球的直径！
王铁山怒吼，你好好地给我搞三大战术，给我把进攻防御那一套弄明白。然后命令参谋长，让这个不知天高但是知道地厚的小子下到连队当半年班长。
王铁山虽然对沈东阳很严厉，但是他从心里喜欢这个桀骜不驯的青年。
二
听说三团有个叫沈东阳的见习参谋跟王铁山唱反调，严泽光心里很得意，交代副参谋长石得法想办法打听这个人的来头。后来打听清楚了，此人是南京步兵指挥学校的毕业生，现年十九岁。此人从上步校的第二年开始，就在各种军事学术报刊上发表学术论文，从冷兵器时期的战阵到火器初级阶段的配置，直到现代中程步兵火力运用，都很有见地。
不久之后，沈东阳秘密接见沈东阳，严泽光一眼看见这个小伙子，就觉得挺顺眼，谈不上英俊魁梧，也有点少年老成的味道，略有拘谨，倒也大方。
严泽光说，听说你对战例很感兴趣，你认为一支部队制胜的关键问题是什么？
沈东阳说，除了军心士气和装备训练，那就是战术了。而所有的战术问题，都可以归结到时间和空间，在指定的时间到达指定的位置，方可达成胜利的基础。所以兵家说，兵贵神速。
严泽光说，兵不在多而在精，好像我们有点……英雄所见略同。
你认为我们的军队地位低吗？
沈东阳说，这就要看跟谁比了，如果是跟先进国家相比，我们军队的待遇是很低的，低十倍以上。如果是同国内工人阶级和农民阶级相比，我们军队干部的待遇又算高的。
严泽光说，你说的先进国家指的是哪些国家？你是怎么知道我的待遇比们先进国家军队的待遇低？难道你偷听敌台了吗？偷听敌台是反革命行为你知道不知道？
沈东阳不解地看着严泽光，好长时间才说，我是从《参考消息》批判修正主义和资本主义的文章分析出来的。我认为我们中国军队应该充分了解外面的世界，再也不能自欺欺人了。我们在这里洋洋得意，那边又是坚船利炮，鸦片战争，甲午战争，吃的都是这个亏。义和团居然举着大刀，脸上涂着猪血，嘴里喊着刀枪不入，结果血流成河。
严泽光看着沈东阳，突然觉得这小子有点像自己，爱琢磨事，也能琢磨到点子上。
严丽文已经上高中了，住校，星期天才回家住，但并不一定都住严泽光家。多数时候时候还是回到王铁山家住。王铁山的家像个家，温暖。尤其是有了个憨头憨脑的小弟弟王奇，王铁山的家对严丽文就更有吸引力了。她像热爱宠物一样地爱着小王奇，有空就带王奇玩。


《高地》第三部分(3)
比起严泽光，王铁山显然是个慈父，虽然有了自己的儿子，仍然对严丽文一如既往地疼爱，当然不止生活上的，还有学习上的。严泽光基本上没有参加过严丽文的家长会，而王铁山只要有时间，就尽可能地去参加。王铁山对严丽文说，妞妞，记住，技多不压身，爹爹当兵，就是把枪打好，你上学，就是把书读好。不管啥年月，知识都是重要的。
严泽光没想到，王铁山也没有想到。文化大革命中，二十七师所在的野战军基本上没有受到冲击，反而在文化大革命快要结束的时候，他们两个人同时倒了一霉。
起因是因为一封告状信。信上揭发严泽光一贯坚持反动的军事路线，对伟大的无产阶级文化大革命心存不满并恶毒攻击。
揭发信的后附了一首打油诗，正是当年严泽光和王铁山信手涂鸦的杰作——
营长当了###年，
裤衩穿了百十件，
破枪破炮天天练，
红军不怕远征难。
钟山风雨起苍黄，
十年没有打过仗。
手发痒来心里急，
老想朝谁开一枪。
上面来了工作组，说是要一查到底。
一查，这首打油诗还不是严泽光一个人的作品，王铁山也参与创作了。刘界河先下手为强，秘密地把王铁山和严泽光叫到西大营的一个角落里，黑着脸把两个人都训斥了一顿。刘界河说，妈的，你们这两个人，自从不打仗了，我看见你们就烦。你们自己看着也烦。没见着你们有团结的时候，写这个狗屁诗倒是团结起来了。说，哪一句是你严泽光写的，哪一句是你王铁山写的。
两人这才明白大祸临头了。严泽光阴沉着脸把揭发信看了一遍说，我明白了，这是冲着我来的。这里面最反动的就是我写的，老想朝谁开一枪。
王铁山也把揭发信看了一遍说，那是我写的。我当时因为老婆不怀孕，心里着急，牢骚太甚。
刘界河说，妈的你们还挺仗义。两个团长，两个猪脑子。你们再给我好好回忆一下，有没有记错，是不是剽窃别人的，或者是别人栽赃你们的？
王铁山说，好汉做事好汉当，这就是我们写的，最反动的那几句出自我手。
严泽光说，最反动的那几句，恰好是最有才华的，你老王没那个本事，那是本部的杰作。
刘界河说，这哪里是猪脑子啊，简直是没脑子。把你们关进大牢，把你们枪毙了都是小事，可是我这个政委也得跟着你们倒霉！不管发生了什么事，一定要一口咬死，哪怕给你们上老虎凳灌辣子水，要保持革命气节。这也是战斗，明白了没有？
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《高地》第三部分(4)
严泽光慢吞吞地说，好像有点明白了。
过了两天，工作组就宣布把一团团长严泽光和三团团长王铁山一并隔离审查，两个人被软禁在西大营训练场的一个破旧的仓库里。
还好，有人担任警卫，有人送饭，伙食还不是太差。两个人住在一间房子里，里面还有蹲坑便池。
有一天，两个人又吵了起来，因为严泽光提到了双榆树战斗。严泽光利用茶缸、肥皂、烟灰缸、铅笔头，总之一切能够利用的东西都利用了起来，用这些东西代替沙盘。
严泽光说，你把双榆树战斗打成了夹生饭。
王铁山说，什么叫夹生饭？组织上已经有结论了，那叫双榆树大捷。虽然你没有上主峰，但那是因为敌情变化需要，只不过我们两个的任务调了个个，同样功不可没，你为什么还要耿耿于怀？
严泽光说，因为我想证实我的正确和你的不正确。
两个人被关了七八天，还是没有动静要放人。王铁山终于沉不住气了，说要去找工作组谈谈.
严泽光说，放不放你出去，你说了不算，我说了也不算。我看这样很好，有吃有喝的，还可以讨论战术。关于双榆树战斗，我是这样看的……
王铁山烦躁地打断他说，别提你那个双榆树战斗了，我头疼。求求你姓严的，我们能不能谈谈别的？
严泽光说，谈谈别的？别的有什么好谈的？
王铁山说，谈谈杨桃！
严泽光愣住了，放下手中的放大镜，一屁股瘫在椅子上，喘着粗气，杨桃牺牲了，埋在广西的十万大山里。
王铁山说，不知道为什么，这些年来我一直有个疑惑，也许杨桃并没有死，也许杨桃还活着。如果能把我们放出去，你跟我去一趟广西。
严泽光说，你真是梦想。
所谓的反动诗词一事，最终还是刘界河纵横斡旋给解决了。但是暂时不参加工作，停职休养。
没有事情做了，严泽光和王铁山决定去广西。
王铁山上身穿着灰色的中山装，下面一条草绿色的军裤，多少还像个工宣队长或者队员。严泽光的样子有点滑稽，上面穿着摘了领章的军上衣，下身穿了一条蓝裤子。他是忙中出错，决定了要微服私访，这才发现没有便衣，这条裤子还是十多年前王雅歌怀孕的时候做的，腰身极其肥大，还是女式的，偏腰。
出门的时候王铁山说，还十四级干部呢，真他妈的丢社会主义的脸！你就这一身打扮去找杨桃？
严泽光说，没有办法，我没有便衣。我那个家属不像你那个家属，我那个家属恨不得把我当成家属，根本不管我的生活。妈的连个便衣都没有。要是杨桃……


《高地》第三部分(5)
严泽光和王铁山东张西望地寻找进站口，刚刚正要排队验票，一个右臂佩戴“军代表”红袖章的年轻人拦住了去路说，两位首长，请到贵宾室。
严泽光大喜说，他妈的，没想到化妆了还能被认出来，什么叫老革命，老革命的风采脸上都有。跟着军代表，趾高气扬地走进贵宾室，刚进门，严泽光就像见了鬼，一个哆嗦，行李包便从手中跌在地上。
贵宾室中央，大模大样地坐着二十七师政委刘界河，手里夹着香烟，翘着二郎腿，正笑眯眯地看着他们。
刘界河淡淡一笑，捏着车票说，你们这两个家伙，给老子玩迷魂阵，差点儿被你们蒙哄过去了。可是你们也不想想，二十七师，只有你们最聪明吗？我一个堂堂的师政治委员，要是被你们两个团长玩了战术，那不成天大的笑话了吗？
王铁山说，首长真是神机妙算。
严泽光说，再狡猾的狐狸也斗不过好猎手。
刘界河把脸一沉，厉声喝道，立即回到你们的岗位上，进入一级战备！
二人拎起行李包，精神抖擞地跟着刘界河一路小跑，上了北京牌越野吉普车，刘界河坐前座，二人做后座。
刘界河说，你们官复原职了。
严泽光和王铁山坐在后排，你看看我，我看看你，王铁山突然抓起严泽光的手说，老伙计，不容易啊，你我总算熬出头了，差点儿就成了流窜犯了啊！
严泽光也激动地握着王铁山的手说，老炉匠啊，虽然你这个人有很多缺点和错误，但我还是原谅了你，谁让你是我的战友加难友呢！
文化大革命结束的第二年，师里空出一个副师长的位置，上级征求师里的意见，刘界河说，战争年代搞战术嘛，严泽光略高一筹；和平时期搞管理嘛，严泽光稍逊风骚。
后来就提升王铁山为副师长。
王铁山当了副师长，家就从西大营搬进了城里的师部。王铁山要沈东阳来帮助严丽文复习化学。沈东阳起先很不乐意，在沈东阳的心目中，王铁山就属于唯唯诺诺的那种，他哪里知道，王铁山也不喜欢唯唯诺诺。当然，沈东阳对王铁山也并无恶感，觉得这位首长相对来说有眼光，有定力。但是，在本部的几个老团长中，他还是更佩服严泽光。严泽光给他留下的印象是睿智，敏锐，个性也很鲜明。
一天，严泽光遇到了沈东阳说，你在帮……王副师长的女儿复习，准备高考？
沈东阳说，是的。
严泽光笑道，她就是我的女儿。
沈东阳没有把持住，惊喜地喊了起来，真的？这太好了，这太好了。
严泽光收敛笑容问，什么太好了？
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《高地》第三部分(6)
沈东阳一愣说，太好了，我是说，有其父必有其子，不，有其父必有其女，难怪丽文那么聪明，原来她是严团长您的女儿，那是自然了。
严泽光淡淡地说，年轻人，说话要当心，你这话让王副师长听见了，他会不高兴的。
过了半个月严泽光才知道，那天贾军长问他年龄的意思，原来是要送他去军事学院深造。严泽光对于上军事学院积极性并不高，甚至还有点沮丧。据传说，军党委原先有考虑，提升他到二十五师当副师长，可是后来从军区下来一个处长，把那个位置占了，军党委又考虑，调他到军后勤部当副部长，可是遭到军区后勤部的反对，那个位置又由军司令部的管理处长接替了。
严泽光想想心里就窝火，妈的老子一个野战军的团长，而且是老团长，而且是享有小诸葛美誉的老团长，居然没法安置了，连后勤部的副部长都没有当上。这全都是因为不打仗了，自己没有用武之地了，小诸葛没法显示了。看这样子，如果再不提升，恐怕连团长都不能再当下去了。据说连副团长石得法都发牢骚了，说没有谁营长一当就是###年，团长一当又是七八年。妈的，这伙计看来还想抢班夺权呢。
他认为让他脱产住校是为别人腾位置。
严丽文开始报名高考了。严泽光听说严丽文报的第一志愿是军医大学，很不高兴，跑到王铁山家里兴师问罪，说这么大的事情，你们两个干爹干妈就作主了，连我都不通知一声。
王铁山说，你无理取闹。孩子要考什么，那是我说了算的吗？我说了不算，你说了也不算，孩子自己说了算。
当天晚上，严泽光让王雅歌打电话把严丽文叫回家，一家三口商量报志愿的事情。严丽文说，这事没商量，我已经报名了。
严泽光火扎扎地说，改过来，报军事通信学院。凡是他王铁山拥护的，我就要反对。我的女儿快要变成他的了，不，已经变成他的了，什么都由他作主。这叫什么事儿！
严丽文说，这事是我自己定的，与爹爹无关。再说，就算是爹爹的意见，我也听爹爹的。
严泽光对王雅歌说，看看，什么叫策反，这就是策反。王铁山这个老狐狸，搞得我众叛亲离。
严丽文说，别吵了，这个家我一分钟都不想呆下去了。高考快了，我还要进行最后的冲刺，我回家了。
说完，甩着两条小辫走了。
那段时间，严泽光的情绪很差，动辄发火，喜怒无常。他得到小子，要被送去军事学院改造在等待通知的日子里，已经有风声传出来了，石得法代理团长职务。
他渐渐地意识到，他一直等待的那个日子遥遥无期，而且他更悲哀地意识到，他一直期盼的战争不仅一直没有来临，就是真的来临了，他恐怕再也不会像过去那样生龙活虎了。一个四十六七岁的团长，而且是步兵团长，再也不能上阵了，廉颇老了，只能饭了。


《高地》第三部分(7)
那么，他只能寄希望于下一代了。在这个问题上，他恨透了王雅歌。他要是有个儿子该有多好！有个儿子，哪怕他再也不提升了，再也不能打仗了，甚至连团长也不当了，那他也不愁。他还可以像沈东阳那样研究针对性训练，开展对假设敌潜在敌的研究。有了后嗣，就没有后顾之忧了。
啊，他太赏识那个锐气逼人的年轻人了，他们在一起交流的时候，他们一起面对贾军长和刘界河的时候，他们配合得是那样的默契，那样的心有灵犀。他简直就是他的儿子，不，他就是他的儿子。有时候在幻觉中，他真的把沈东阳当成是自己的儿子，是他和王雅歌在不经意——不，不是和王雅歌，是谁都不能是王雅歌，最好是杨桃——是他和杨桃在不经意间在梦中结合的结晶。在感觉中，他已经把那个小伙子看成是他的精神后裔了。
差不多就在严泽光接到军事学院通知的同时，严丽文也接到了军医大学的录取通知书。王雅歌提议说，我们到相州市人民饭店庆祝一下吧！
王雅歌于是给孙芳打电话。
两个女人一拍即合，随即定下日程，选的是王奇的生日，喜上加喜。
严泽光说，庆祝妞妞上大学，有一个人不能不请，师司令部作训科参谋沈东阳功不可没。
这是王铁山当了副师长之后两家的第一次聚会，孙芳和王雅歌把姚得春也请来了。
严丽文说，爹爹的女儿考上了大学，爸爸的女儿也考上了大学，你们这两个父亲都值得庆贺。然后又转向孙芳和王雅歌说，娘的女儿考上了大学，妈妈的女儿也考上了大学，你们这两位母亲也值得庆贺。
王铁山也倒了三杯酒对沈东阳说，平时我不主张你们年轻人喝酒，但是今天是庆贺妞妞考上大学，你们这两个同志，都付出了心血。今天没有什么首长，只有战友，我这个当爹爹的，敬你们这两个无私奉献的辅导老师三杯酒。
沈东阳不胜酒力，暗暗告诫自己不可失态，遂采取了先发制人的战术，端起酒杯说，两位首长，三位阿姨，两个小妹小弟，我不会喝酒，但是我今天高兴，我一人面前敬一杯酒，醉了算了。一共倒了八杯，眼看倒了大半碗，估计有三四两，站起身来，举起酒碗，在众人面前亮相之后，在众人惊愕的目光和阻止声中，仰起脑袋把酒一饮而尽。
王铁山说，好小子，有种！
严丽文说，沈叔叔，不，沈参谋，不，沈大哥，太了不起了，简直就像英雄！
只有严泽光矜持地笑笑，看着姚得春说，沈参谋这个动作是有名堂的，这叫先声夺人!
果然，后来再敬酒，大家一致保护沈东阳，说沈参谋英雄豪气，喝多了，不能再让他喝了。好像沈东阳是从战场上凯旋归来的英雄，受到人民群众的一致爱戴。
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《高地》第三部分(8)
几个女人和孩子酒量有限，但是敬酒人人都有一份，多数冲着王铁山和严泽光。而此时沈东阳已经坐在沙发上和严丽文说悄悄话了。
严泽光的军事学院在城东，严丽文的军医大学在城南，相距有二十多公里，只要不是功课太紧，星期天严丽文就去看爸爸。
可是到了第四个星期天，严丽文还是没有到军事学院来看爸爸。
严泽光沉不住气了，甚至有点恼火。前一次见面因为他说王铁山的坏话而导致女儿的不满。他在忽然之间产生了警觉，女儿的身上流淌着他的血，却蕴含着王铁山的情。从精神上讲，女儿差不多不属于他了。这太可怕了，王铁山抢走他的东西还少吗，跟他争夺杨桃，争夺双榆树，争夺少校军衔，争夺职务，争夺口碑，争夺在部队的影响力。
那个星期天，严泽光正要礼贤下士，到军医大学去看女儿，严丽文却出现了。让严泽光喜出望外又疑窦丛生的是，严丽文的身后还跟着沈东阳。
严泽光隐隐约约意识到了什么，问沈东阳，你怎么来了？
沈东阳说，我到军区参加指挥专业硕士答辩，已经结束了，来看看首长和丽文。
严泽光顿时抖擞了精神说，哦，说说看你的论据。
严丽文说，爸爸，沈参谋不仅是来看你的，也是来看我的，你能不能带我们出去逛逛，别一上来就搞这些战术啊，效率啊，辩证啊，烦不烦啊？
严泽光说，可是爸爸没有便衣啊。你妈妈给你爸爸买的便衣，永远不合身，不是裤腿短了就是袖子长了。
严丽文说，那我们今天什么事情也不做，到商场去给你买一身合适的便衣。
严泽光眯缝眼睛想了想说，那也不是不可以。可是沈参谋来了，好不容易见面，你总得让我们说几句话吧。爸爸很想听他的辩证关系。
严丽文说，爸爸你感兴趣的是他把你作为研究课题。那好，给你十分钟。
严泽光问沈东阳，十分钟够吗？
沈东阳回答说，一个参谋，应该用最简洁的方式尽可能简短地向首长汇报自己的想法。
严泽光说，要是真的参加了战争，我敢打赌，就算你不是一个很好的指挥员，也一定是一个很好的参谋。我也不走运，妈的现在还是个团长，想把你拉入麾下也是力不从心。
沈东阳说，我相信我会在您的麾下效力的，总有一天。
严泽光笑笑说，但愿吧。世界是你们的，也是我们的，但是归根结底是你们的……
严丽文说，你们不算太老的人，好比中午十二点的太阳，正是阳光普照的时候……
严泽光说，妞妞，你好大的胆，竟敢篡改毛主席语录。


《高地》第三部分(9)
严丽文说，爸爸，你好大的胆，竟敢滥用毛主席语录。
严泽光说，好，老子今天心情很好，跟你们一起上街。本团座今天要搞一套高级中山装。
严泽光当然不是傻子，虽然说他在非军事领域内反应稍微迟钝了一些，但是谁要是认为他一窍不通，那就大错特错了
沈东阳第一次到军医大学看严丽文，并且结伴来看严泽光，借口是到军区进行陆军指挥硕士答辩，严泽光虽有疑惑，却并没有点穿。他喜欢这个年轻人，他甚至一度希望自己能有沈东阳这样的一个儿子。但是，当他看出沈东阳和严丽文日渐亲近的时候，他的心情就有点复杂了。他才是个团长，女儿谈了男朋友，就意味着很快就要结婚，很快就要生儿育女，他很快就要当爷爷了，一句话，女儿穷追不舍把他撵老了。
半年之后，也是一个星期天，严丽文给他打电话说，沈东阳又来了，还要来拜见他。严泽光一听，女儿的话有点郑重其事，就预感到了什么，但是没有办法，只好在房间里等待，一边等待一边琢磨如何打赢这场战争。他的想法是，先把这个企图跟他争夺女儿的家伙打退，再打退，但并不打垮，等上几年再说，最好在他五十岁的时候再说。
那天沈东阳也很心虚，进门的时候不像上次那么坦然，耗子一样跟在严丽文的身后，脸上尽量保持着一丝不苟的微笑，胸膛也尽量挺得恰到好处，心里却疙疙瘩瘩地像个不大成熟的贼。
当然，这种面对面的摊牌不像搞沙盘，也不是沈东阳的强项。谈朋友他是第一次，接受未来岳父大人的检验也是第一次，他自然不可能有太足的底气，更何况主考大人是全师著名的严格的团长呢。
因为提前双方心里都有了戒备，进门之后，严泽光并没有站起身子，没有了上次的客气和惊喜，只是淡淡地指了指对面的沙发，不痛不痒地说了一个字：“坐。”
严泽光微微一笑，问沈东阳，沈参谋这次来，莫非又是搞硕士论文答辩？
沈东阳鼓起勇气说；“我在……追求丽文。”
严泽光又表现出了吃惊的样子：“是吗？我原先只知道你给丽文补习功课，没想到你还有长远计划呢。你估计我会同意吗?”
沈东阳端正地坐着说，可是您又有什么理由不同意呢?
严泽光愣了一下，目不转睛地看了沈东阳一会，突然哈哈笑了起来：“问得好，目前我当然也还没有依据不同意。
严泽光扬掌向外挥了两下，突然改变态势：“会打乒乓球吗?”
“不……太会。会打篮球”沈东阳沮丧地回答。严泽光的这种飞速跳跃的提问方式让他应接不暇，往往毫无思想准备，只得仓促上阵。
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《高地》第三部分(10)
“唔，会打篮球的人怎么能不会打乒乓球呢？要全面发展。”严泽光又笑了笑，“穿几号的皮鞋?”
答；“一号。”
其实是二号，但沈东阳为了进一步博得严泽光的好感，虚报了一等。 严泽光一眼就看穿了沈东阳的把戏，狡黠地一笑说，“我看你这块头，应该穿二号皮鞋。胶鞋倒是可以穿一号的。野营拉练穿大一号的养脚，平时行动穿小一号的精神。这里面也很有讲究，要多揣摩一些道道。”
“是。”沈东阳的旧汗还没有干，新汗又冷嗖嗖地冒了出来。一直静观默察双方舌战的严丽文却始终笑意可掬。在这片战场上，她无疑是最后的胜利者。她不反对老爸刁难刁难她沈东阳，她也认为有必要让沈东阳多经受一点挫折，别以为严泽光的女儿是轻易就能追到手的，让他体会一下追求的艰辛，在此后的生活里更加珍惜来之不易的幸福。但是她也不反对沈东阳在老爸面前露出恰当的锋芒，让老爹明白女儿可不是随便就往他面前领人的，女儿的眼光不是一般的水准。
“吃过蛤蟆吗?”
沈东阳的头皮一阵发麻，他是最腻味那东西了。但是，他分析严泽光是在考他的胆量，只好麻着头皮回答： “吃……过。”只要严泽光爱好，他打算从明天开始，就请教侦察科的马参谋，进行抓蛤蟆吃蛤蟆的训练。“要是做法得当，蛤蟆肉倒是又鲜又嫩。”说完，还当真做出一副回味的样子。
“要改掉这个不健康的毛病，没到军事学院之前，我就听说师机关里有几个年轻人，专门吃些稀奇古怪的东西。吃耗子，吃蚂蚱，吃癞蛤蟆。那东西我一看见就浑身起鸡皮疙瘩。我怎么能答应丽文跟一个爱吃蛤蟆的同志在一起呢?”
沈东阳恨不得找根绳子把自己吊死。
严泽光又一次笑了，站起身子，做出送客的架势。“好吧，沈参谋，你来一趟不容易，不，我看很容易，才半年，我们又见面了，你们年轻人去逛逛吧，我还得复习合同战术啊。但是，沈参谋，我把话说清楚，你和丽文交朋友可以，但是暂时不许交你们说的那种朋友。
离开严泽光的宿舍，沈东阳说，都怪你，非让我来吹风，这个风是好吹的吗？一身冷汗，一无所获，还落下个不许。
严丽文咯咯笑着说，这一关早晚得过啊！就算我爸爸同意了，还有我爹爹，还有我妈妈，还有我娘。你要过的关多了。
沈东阳夸张地惨叫一声，天啦，你们家怎么这么麻烦啊，我沈东阳怎么这么命苦啊！
在军事学院学习的一年多，严泽光打赢了两个战役。学期是两年，但是刚刚过了一年半，突然来了一道命令，高级指挥系的学员提前毕业，立即返回部队。大家便赶紧收拾铺盖，然后各奔东西。


《高地》第三部分(11)
一个车厢里还有本军的另外几个高龄学员，路上大家议论，看来真的要打仗了。
严泽光乘坐火车奔驰了两个昼夜，回到所在地相州市。二十七师前进指挥所一到边境，新任副军长秦国家直接去了战区前指，其余人员在玉田军分区匆匆休整了一下，下午将由边防部队的一个连队护送，登上玉屏山。按照战区的统一部署，一旦战争打响，他们将从这里展开攻击，向纵深推进。
沈东阳发现，从玉田军分区招待所里走出来的严泽光已经不再是一年前的严泽光了，不仅脸上的晦气一扫而光，就连他曾经见到过的老年斑的痕迹也全然不见了，眼袋似乎也消失了，身板也显得比过去高大，好像一有仗打了，一当上了师长，岁数立马就年轻十岁，个头立马就长高了三公分。
但是进入战区二十多天了，部队已经在玉田地区集结了，连师医院都上来了，前指给二十七师的任务还是原地待命，原地待命，再原地待命。
严泽光的情绪明显地变坏了，在指挥部里焦躁不安，看什么都不顺眼
在严泽光困兽一般焦躁的时候，王雅歌上山了。
王雅歌说，你耐心点，待命也是战斗！
严泽光说，是啊，待命也是战斗，可我已经待命二十多年了，我不喜欢待命的战斗，我喜欢拼命的战斗。
转机出现在王雅歌上山的那个下午。
那是个阳光明媚的下午，严泽光站在指挥部的门前，举着十二倍望远镜，在一遍一遍巡视槟辉当面的地形。他并不是为了作战看地形，而是为了看这片郁郁葱葱的风景。他想起了杨桃。站在槟辉山上，面对这片苍翠的山林，他不能不想起杨桃。这是战争的僵持阶段，是待命阶段，他有理由想想他的爱情了。在战地的上空，在指挥所的周边，飘动着战争和爱情的双重思维。他记得有个作家说过，战争和爱情是文学的两大永恒的主题，他想，战争和爱情也是他严泽光人生的两大永恒的主题。
沈东阳上来了，在他的背后轻轻地喊了一声报告。
他从沈东阳压抑地报告声中听出了压抑不住的惊喜。他看见沈东阳的眼睛里闪烁着灼热的光芒。师长，前指最新命令，我部做好一切战斗准备。沈东阳上前一步，把作战命令递了过来。
严泽光扔掉手中的烟斗，几乎是咬牙切齿地说，去作战室！
作战会议只开了一个小时。作战会议确定，沈东阳提出担任第一突击队队长。
作战会议中间休会十分钟。严泽光铁青着脸，严厉地问沈东阳，为什么要提出这个请求？
沈东阳回答，因为只有我最了解师长的作战意图。


《高地》第三部分(12)
严泽光说，我是多么希望有一个儿子啊，一个像你这样的儿子！可是，这个第一突击队差不多就是敢死队，你要当这个队长，就是敢死队长！我能让我的儿子去当敢死队长吗？
沈东阳说，师长，这可能是你最后一次参加战争，也是我第一次参加战争。我们两个都必须背水一战。我别无选择。如果您希望我成为您的儿子，那我就必须在第一时间内证明我无愧。如果您不同意我当第一突击队长，那将在您和我的心里都留下阴影。
严泽光说，好吧，我同意。但是我命令你，活着回来。我不能失去我的儿子。
沈东阳大声回答，我尽力，我尽最大的努力，争取活着回来！
二十七师厉兵秣马，战争动员终于开始了。
第二天早上，沈东阳把队伍集合起来，宣布从现在开始，进行高强度攀登、越障训练。愿意留下遗嘱的，可以抽空写几句。沈东阳说，我的遗嘱就是三句话，第一，胜利了，总结我们的经验；第二，失败了，总结我们的教训。第三，只许成功，不许失败！
严泽光说，沈东阳你听着，打死了，你是我的儿子。打不死，你是我的女婿。你自己选择吧！
严丽文眼里含着泪水说，爸爸，我要求跟他们一起行动！
对于第一突击队的训练和作战准备，严泽光高度重视，王铁山也高度重视。
严泽光对这一点很放心。尽管他过去一直奚落王铁山，但他对王铁山并不轻视。在战场上，他还是需要王铁山这样的助手。用沈东阳的话说，如果用一句话来概括严泽光和王铁山的性格特征，那么严泽光是胆大包天，王铁山是心细如发。当然这也不是绝对的，而是相对而言。
沈东阳对于即将遇到的战场情况，一共分析了十二种可能，十二种都是突发事件，都有应对措施，然而还是被严泽光挑出了毛病。沈东阳什么都想到了，就是没想到俘虏问题。严泽光戴着老花眼镜，逐条审查沈东阳的应急方案，
只听啪的一声，沈东阳的应急方案被扔在他的脚下，严泽光站起来说，我记得有个军事家说过，一个损坏了的马蹄铁可能会导致马失前蹄，一匹战马突然倒下可能会损伤一名战将，一名战将出现意外可能会导致一场战争的失败，而一场战争的胜负往往决定一个国家的命运……战争，战争，每一个环节都在决定着胜负。先有胜算尔后有胜利，每一个细节胜利了，整个战争就胜利了。
沈东阳说，我明白了。
战争结束了，战争还没有开始就结束了。或者说是严泽光的战争还没有开始就结束了。
一道停战命令下来，部队就像打足了气又被突然被拔掉气门芯的皮球，瘪瘪洼洼地在边境线上又过了一个月屁淡筋松的日子，这就班师回朝了。
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《高地》第三部分(13)
这年秋天，严泽光突然接到了一封神秘的来信，看完信，如雷贯耳，把办公室的门反锁上，半天没有出门。
首长：
请允许我先说一声对不起。还记得二十八年前的毛田坝遭遇战吗？我是您派去抬送杨桃的四名战士中如今唯一的幸存者。
这些年来，这件事情一直压在我的心上，今天我要向首长汇报真实的情况了。我们隐瞒了一个细节，杨桃同志并不是无缘无故丢失的，而是因为我们迷路了，在迷路的过程中，我们遇上了一个被土匪绑架上山的郎中，郎中逃跑了，我们怕他去给土匪报信，就拼命地追呀追，我们没有追上他，回到原来的地方，杨桃同志也不见了。
这么多年来，我们一直在想，一定是那个郎中，利用我们地形生疏，转回来把杨桃背走了。既然背走杨桃的是个郎中，而且连土匪都要冒险绑架他，那他一定是个医术很高明的郎中。也许，杨桃同志还活着，如果您还没有忘记杨桃，那就派人去找找看吧，无论找到还是找不到，我把实话向首长汇报了，也能减轻我对杨桃同志和首长您的负罪感。
严泽光把这封信锁进了保险柜。
不久，师里研究干部调整，严泽光找沈东阳谈了一次话，严泽光说，你沈东阳要是想提升，那就不能当我的女婿，要是想当我的女婿，那就不能提升，你选择吧。
沈东阳半天没做声，他的确面临着很难的选择。一方面，他的出色表现在二十七师已经形成共识，师里几位首长都主张越级提升但是都被严泽光否定了。
严泽光说，只要你选择放弃和丽文谈恋爱，我可以向常委会提名你担任作训科的副科长。
沈东阳说，我不稀罕副科长，我只稀罕严丽文。
严泽光说，那我建议你离开机关，到战斗连队当连长。
沈东阳被任命为一团一营一连连长，
严泽光说，东阳啊，在提升职务上，我没有帮忙，反而帮了倒忙。我不需要你的理解和支持，只需要你把连长当好。你就算忍辱负重好了。记住这四个字，只有能够忍辱，才能负重。咬得菜根，百事可做。当好连长，千难不怕。
沈东阳说，这个问题我想了十天，想明白了。我从基层做起，师长请放心。
严泽光笑了说，看来我们两个真的像爷俩，这个世界上，能够理解我的也只有你了，丽文都不行。现在，我们爷俩来开展一项绝密活动。
严泽光打开保险柜，把那封信找了出来，往沈东阳面前一放说， 这是一个遥远的故事，遥远到这个世界还没有你的时候，你未来的岳父，经历了一场初恋。
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《高地》第三部分(14)
沈东阳思忖片刻说，师长的意思是，让我去解开这个谜？
严泽光说，四年前，我和王副师长曾经有一段赋闲的时光，你是知道的，当时我们差点儿就去了。但那时候我们只是猜测，只是带着一线幻想般的希望。现在，还真的有线索了。你下连之前，提出休假二十天，去看看，有则有，无则无，就算旅游了。如此而已，而已！
沈东阳说，我明白了，我明天就开始操作。
严泽光说，你知道，这件事情是历史了，历史嘛，永远都有不解之谜。这是我们爷俩的事情。
在毛田坝，沈东阳多方打听，找到了严泽光和王铁山当年给杨桃起的衣冠冢，结果惊骇地发现，杨桃的衣冠冢不见了。
几经周折，沈东阳访问了当地的一些群众，打听当年剿匪部队有没有留下伤员，都说后来没有见到解放军的人。倒是一个叫周一峰的女人说，当年患有不孕症，杨桃曾经为她治过病。她后来没有见过杨医生，倒是沙陀镇里的沈氏中医后来主动为她把脉送药，说是受解放军之托。
沈东阳大喜，顺藤摸瓜找到了沙陀镇，但沈氏家族已经败落，只剩下一个沈尔隋，而且沈尔隋在文化大革命中遭到猛烈批斗，已经疯了。
沈东阳到他家的时候，他正流着哈啦子在门口晒太阳。一见到镇里干部带着一个解放军找到家里，便习惯性地弯腰站在自家的院子里，勾着脑袋，两腿打着哆嗦说，我坦白，我交代……我什么也不知道。
任沈东阳磨破嘴皮子，沈尔隋的铁嘴钢牙就是撬不开。
那天沈东阳踏上通往县城的山路，准备去搜集当地民间医药的资料，刚刚走过一个山口，一个人冷不防地从路边的树丛中闪出来，原来是沈尔隋，沈尔隋说，解放军同志，我交代，我坦白，我什么都知道。那位女解放军叫杨桃，她还活着，她是我的弟媳妇，可是后来我弟弟被杀了，她就走了，还怀着三个月的身孕。
回到相州市之后，沈东阳把情况向严泽光做了汇报，说基本上可以肯定杨桃没有死，至少在当时没有死。
沈东阳还向严泽光提出了一个大胆的推测，他说，因为二十七师有不少官兵在朝鲜战场的皇甫战役中冻出了生理问题，而杨桃恰好落在沙陀著名民间郎中的家庭，沈尔隋是跌打损伤专家，沈尔石则是产科专家。沈尔隋兄弟这一辈上没有亲姊妹，所以就将祖传秘方传给了杨桃。所以在五十年代末和六十年代初，二十七师部队盛传人民医院的沈大夫妙手回春，事情的谜底可能就在这里。
严泽光问，照你这么说，沈大夫就是杨桃了？我怎么看不出来？
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《高地》第三部分(15)
沈东阳说，一是因为杨桃同志在那场战斗中负伤，可能是破相了。而沈大夫也是破相了，我听王阿姨和孙芳阿姨都说过，沈大夫的嘴巴是歪的，所以她总是戴着大口罩，而且有眼镜。第二，师长你同沈大夫见过面吗？
严泽光说，见过。王铁山也见过，王铁山倒是疑惑沈大夫像杨桃。
沈东阳说，沿着这个思路，找到杨桃阿姨就不难了。
严泽光说，很有意思。我们姑且假设这个假设成立，倒是真的有些耐人寻味的东西。沈氏名医，沈大夫还都姓沈。
沈东阳笑笑说，我也姓沈。
严泽光很注意地看看沈东阳说，没准哦，小伙子，没准这件事情跟你有关哦！
沈东阳说，那师长您看我像杨桃阿姨吗？
严泽光说，不能细看哦，细看真像哦！我是很希望你就是杨桃的儿子。你不是我的儿子，但如果你是杨桃的儿子，也就相当于是我的儿子了。
沈东阳说，我还是不当你的儿子吧，我希望我和师长是另外一层关系。
严泽光沉吟道，这件事情暂时到此为止。你要记住，这是我们爷俩的事情，男人的秘密。


《高地》第四部分(1)
严丽文毕业后，被正式分配到７０１野战医院，这年中秋节，顺理成章地同沈东阳结婚了。
七折腾八折腾，沈东阳和严丽文的婚礼终于举行，婚礼那天贾军长来了，用他的伏尔加轿车接来了沈大夫。沈大夫那天没有戴口罩，只是戴了一副宽边眼镜，脸上还化了淡妆。为了掩饰嘴歪，一直努力地咬着嘴唇，这样就使得她的面部有点变形。
王铁山宣布婚礼开始，马政委致贺词，董副师长宣读结婚证，然后沈东阳和严丽文拜天地拜父母，首先拜新郎父母， 拜过男方父母，又拜女方父母。严丽文聪明，提前就把严泽光两口和王铁山两口组织在一起，一并拜了，倒也得体。
拜完父母，下面就该开席了，这时候刘界河站起来说，等一下，拜父母的项目还没有结束。下面请贾军长讲话。
贾军长也站起来了，咳嗽一声，清了清嗓子说，在这个喜庆的日子里，我要向大家隆重介绍一位贵宾，她就是沈大夫。早在二十多年前，我们的部队在朝鲜冰天雪地的严寒地带作战，恒甫一役，我们二十七师有很多同志患了生理疾病，不能生育。沈大夫利用了家传秘方，治愈了我们二十七师半数以上同志的生理疾病。从这个意义上讲，沈大夫就是我们二十七师后辈的再生父母。今天是严师长的女儿结婚，我建议你们以师长女儿的名义，以二十七师儿女的名义，拜一拜我们二十七师新一代的再生父母！
沈东阳和严丽文对视一眼，走到沈大夫的面前，深深地鞠了一躬。
那一瞬间，沈大夫的泪水汹涌而下。
婚礼结束后，沈东阳和严丽文回到了权作新房的机关干部单身宿舍，王铁山和严泽光两个人沿着相州河边向西大营方向遛达。
王铁山说，我基本上可以肯定了，贾军长和刘主任今天把沈大夫请来，就是让杨桃和你我见面的。我基本上可以肯定了，沈大夫就是杨桃。
严泽光说，你真是老眼昏花，难怪杨桃不爱你，在你这双牛眼里，只要是女人，全一个样。
王铁山说，我抗议，我有这么笨吗？
严泽光说，听你这么一说，还真头头是道。可是你说杨桃是沈大夫，我不相信。我们两个都知道，杨桃原先是军医，是外科大夫，内科是外行，中医更是半瓶醋，怎么一下子就成了名气很大的产科医生？从她失踪，到我们回到相州市听到沈大夫的名气，也就六七年的事情。这六七年，难道她得了天书不成？
王铁山说，六七年的时间还短吗？要知道，杨桃本来就是上海医科学校的学生，中医这种东西，没有悟性的，学一辈子也学不会，有悟性的，三年五载就能妙手回春。
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《高地》第四部分(2)
沈东阳的连长一当又是三年。这年秋天，军区分管训练作战的副司令员张永麟带领一个庞大的工作组到二十七师所在的军，检查教育训练改革成果，并且准备选点召开训练改革现场会，由各师抽调一个团进行战术技术对抗赛。在所有的十九个项目中，一团一连共取得排进攻、连战斗队形快速展开、步炮协同、机动伪装以及个人射击、通讯、投弹等十二项冠军。
三个月后，沈东阳被任命为二十七师步兵一团一营营长。
而沈东阳的营长只当了一年，便被任命为师司令部作训科的科长，副团职，也就是说，在一年半的时间内，连升三级。
沈东阳到司令部作训科上任的当天晚上，回到岳父家，原以为严泽光要给他谈谈谦虚谨慎戒骄戒躁的道理，哪知道严泽光只字不提。趁没有人在场的时候，严泽光说，明天你自己开车，爷俩出去转转。
第二天一大早，沈东阳亲自开了一辆北京越野吉普车，车子开出相州市，进入到郊区，公路两边的白杨树向两排哨兵，齐刷刷地夹道欢迎夹道欢送来来往往的车辆行人。
西大山位于相州市西郊，离城区三十多公里，山上有千佛寺，南临千佛湖。这正是春天，群峰叠翠，水色潋滟，果然秀美宜人。
把严泽光送到千佛山上，沈东阳说，您是相州市军界最高长官，我得为您的安全负责。我跟着您吧，有跟踪的嫌疑。我不跟着您吧，出了事怎么办？
严泽光说，这个地方我十年前来过，不会出什么问题的。
沈东阳说，那我也得跟着，若即若离。
严泽光说，可以，但必须在一百米以外。虽然不是谈情说爱，就是回忆往事，回忆战友情谊，但是后面跟着个女婿，那像什么样子？不是不放心你，而是别扭。
沈东阳说，在师长面前，我是参谋。
严泽光说，那也不行，我们故人重逢，又不是打仗，要什么参谋？
那天沈东阳最终没有看清严泽光秘密会见的是什么人，倒是在严泽光结束会见之后，他看见一个女人的身影远远地跟着严泽光。严泽光上车之后也没有马上出发，目光凝视车窗外面，似乎在暗中进行告别。
忽如一夜春风来，部队换装了，这是自从取消军衔之后的第一次更换军装。虽然还没有肩章，但是有了大沿帽和肩牌。
严泽光得到这个消息，给沈东阳布置了一个秘密任务，一是了解我军五五年授衔战斗部队军师两级的军衔情况，二是了解苏军军衔和职务情况，三是了解国民党军队军衔和职务情况。
但是小诸葛这次确实操之过急了，新军装换了几个月，还没有传来恢复授衔的音讯，反而传来要裁军的消息，百万大裁军。
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《高地》第四部分(3)
王铁山说，按照通常的规律，裁军总是要裁那些零散杂乱部队，尤其是生产、保障部队。沈科长，你立即传达师长的命令，你们作训科牵头，司令部组织科、后勤部战勤科参加，成立一个小型班子，立即将本师在战争年代参加的重大战役、立下的重大功绩和在和平时期参加抢险救灾完成的重大任务，整理一个简史，发给每个常委，并随时准备向军党委和军区呈交。
二十七师荣誉办很快就成立了，简史送到严泽光的手上，严泽光看得很仔细。
二十七师组建于抗战初期，前身为东北抗日联军北满独立团，曾经参加过黄崖峪大战，江家洼大战，产生了四十六名著名抗日英雄，后又参加过衡宝战役，金门战斗，平津战役，广西剿匪战斗，在抗美援朝战争中，参加过皇甫战役，麻山战役，双榆树大捷……
严泽光的目光在双榆树大捷一节停住了，荣誉简史是这样记述双榆树战斗的：一营营长严泽光奉命率部担任主攻，严泽光为该次战斗最高责任者，严营长所拟战斗方案为师团两级指挥部赞赏，但在实际的战斗中，由于不明原因，敌情突然变化，增援之敌增加至两个连。王铁山营顽强作战，迅速夺取二号高地，顺应敌情变化，指挥员当机立断，改变战术，二营迂回至双榆树反斜面进攻。一营迅速进行角色转换，密切配合二营。守敌受腹背夹击，纷纷被歼，余敌落荒而逃。双榆树战斗遂告胜利。
严泽光看完，刷地一下把所谓的荣誉简史扔到门后。叫来了沈东阳，问道，你们说顺应敌情变化，指挥员当机立断，改变战术，这里的指挥员指的是谁？
沈东阳说，我们请示过王副师长。王副师长说，历史往往就是由很多偶然的因素构成的。我们之所以用“指挥员”这三个字代替了您和王副师长的名字，就是把这场战斗看成是您和王副师长集体智慧的结晶。
严泽光啪地拍了一下桌子，吼道，什么集体智慧的结晶？这是集体愚蠢的结晶。要实事求是，功过是非，说个清楚！
这件事情后来就闹到了王铁山那里。王铁山对严泽光说，严师长，我知道双榆树战斗给你留下了创伤，但是它已经是历史了。历史对双榆树战斗做出的结论是，这是一场胜利的战斗，因为他达成了上级的战役意图。现在我们是在整理二十七师的荣誉简史，是为了保留二十七师这支部队，不是你我个人的恩怨问题。
严泽光说，阴差阳错啊，我告诉你，即便是胜利，也是一笔糊涂帐！
王铁山说，即便是糊涂帐，也是胜利！
严泽光不说话了，自己走到门后，拣起被扔掉的荣誉简史，拍在办公桌上，两手拇指按着太阳穴，揉了很久才说，老王，请原谅我失态，我想起了那些牺牲的同志，心里很难过。也许，我们都没有错。


《高地》第四部分(4)
王铁山说，也许，我们都错了，可是战斗胜利了。那是一场胜利的战斗，牺牲的烈士们会理解我们的。
严泽光说，好吧，就这样吧。
不久，精简整编的正式命令就下达了。
由于二十七师拥有辉煌的历史，二十七师没有被裁掉，但是根据军区的命令，二十七师必须缩编，保留炮兵团和坦克团，从三个步兵团里裁掉一个团。
三团举行解散仪式那天，严泽光说，在这次精简整编中，三团官兵忍辱负重顾全大局，为国家分忧，为军队分忧，为我们二十七师分忧。我代表二十七师党委和首长，向即将奔赴新的战斗岗位的三团官兵致以崇高的敬礼！
严泽光举起了右臂。
没有鼓掌。
突然，传来一声抽泣。
接着，又传来一声抽泣。
似乎在突然间，三团的操场上爆发出低沉的却是不可遏止的哭声，像潮水一般，一浪高过一浪。
主席台上，二十七师首长全体起立，庄严肃穆，泪水在首长们的脸上无声无息地流淌。
精简整编的第二年春天，一大批老干部退出了领导岗位。严泽光和王铁山的任职年限基本上到了边缘，尤其是王铁山、董矸石、石得法、张省相等人，都可以离休或者退休了。
但是宣布离退休名单的时候，没有王铁山，也没有严泽光，只有董副师长等人。
严泽光说，老王，咱俩就是老天安排的一对冤家，你离不开我，我也离不开你，虽然你这个人老谋深算很阴险，但是再狡猾的狐狸也斗不过好猎手。你离休我也离休，咱们继续斗法。
王铁山说，你这是什么意思？
严泽光说，很简单，我需要你支持，也需要你反对。
王铁山说，那你说怎么办，我不离休，继续给你当靶子，让你这个老师长再往前拱一步？
严泽光说，咬得菜根，百事可做。同志哥，我告诉你，很快就要恢复军衔制了，没准还能搞个将军干干呢，咬紧牙关坚持住，也许曙光就在前头。
可是曙光迟迟没来。不仅王铁山岌岌可危，半年之后，连严泽光都感觉到当将军基本上没戏了。他准备加紧最后的时间弄一场演习。
沈东阳接到了严泽光的电话指示，让他通知王副师长、参谋长、政治部主任和后勤部长以及有关业务科长，马上到作战室开会。
在１１２号演习预备会议上，沈东阳惊讶。此刻的严泽光就像八年前，从团长直接当上师长，当天中午就容光焕发。现在的严泽光，又是精神矍铄，咄咄逼人。
但在最后，严泽光一再强调，这次演习，一是体现“实”的原则，实实在在地锻炼部队，检验部队，不搞花拳绣腿，不搞提前演练，不能把演习变成演戏。一句话说到底，真枪真炮，实兵实弹。二是必须确保安全，冰天雪地，寒风呼啸，大部队机械化行动，每一个环节都要考虑到安全因素。


《高地》第四部分(5)
作训科在最初接受严泽光的指令，进行１１２号演习作业想定的时候，沈东阳就隐隐地发现了这次演习的内容好像似曾相识，等沙盘堆好之后，沈东阳凝视沙盘，久久不语。
他终于明白了，这是双榆树战斗的翻版，严泽光为了重现当年双榆树战斗的情景，不惜动用机械化，将演习部队运送至马萨岗地区，因为马萨岗的地形酷似双榆树高地。
至于严泽光为什么在三十年之后要重新论证双榆树战斗，沈东阳分析，他是在大裁军中受了很大的刺激，虽然面对荣誉简史，严泽光克制了，但当时的克制不等于永远克制，当时的退让不等于永远退让。严泽光要借１１２号演习，把疼痛落在王铁山的心里。
可是事情出现了转机，严泽光听到了自己可能要提升的消息内心一定有重大动荡。严泽光亲自下令修改１１２号演习方案，沈东阳一眼就看明白了，把原定作为演习展开地域的马萨岗地区，改为贺家山地区，不仅缩小了规模，而且加强了防事故措施，一句话说到底，突出了安全。
严泽光为什么突然改变主意，别人不一定知道，沈东阳却是心有灵犀，他太渴望提升了，再不提升，就意味着要退出历史的舞台。而以严泽光的性格和能力，他是不甘心退出历史舞台的。更何况，一个即将公开的秘密已经传遍了全军，即将就要恢复军衔制度了，只要他再坚持一年，就有可能被授予少将军衔。这对戎马一生的严泽光来说，实在是太有吸引力了。
未来的少将严泽光最不愿意看到的就是事故，只要有一个恶性事故，那么一切都有可能鸡飞蛋打。沈东阳揣摩，严泽光现在的心态，可能都有点后悔了，不该在这个时候死乞白赖地搞这个演习。他原来是为离休做准备的，哪里想到还有可能提升呢？
二十七师的１１２号演习如期展开，虽然规模小了，但是严泽光还是高度重视。鉴于风雪太大，道路崎岖，司令部一再调整演习计划，最后差不多就是野营拉练了。
偏偏怕有鬼鬼就来。
严泽光是在伦掌的临时指挥所里听到事故报告的。王奇脸色苍白地闯了进来，话都说不利索了，结结巴巴地报告，师长，不好，出事了，出大事了！因山体陡峭，路段险峻。一团四连炊事车在七号地段坠入山下，三伤二亡。
严泽光没有动，抬起头来看着爬满蜘蛛网的房梁，似乎是自言自语，防滑链呢，防滑链呢，既然路段险峻，为何不下车推车？这不是猪脑子又是什么？
沈东阳感觉师长的神情有点异样，安慰说，师长，您别着急，演习中发生事故是正常的。
严泽光说，正常吗，又不是打仗，三伤二亡，非战斗减员，其咎难辞。电告王副师长，查明事故原因，迅速报军司令部。
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《高地》第四部分(6)
王奇答应了一声是，转身正要出门，猛听到一声喊，慢着。
严泽光忽地一下站了起来，把军大衣往后一甩，盯着沈东阳，记录！
沈东阳抓过王奇的电报夹，刷地一下打开了。
严泽光的腮帮动了几下，从容口述道，请王副师长立即赶到伦掌基本指挥部，就七号地段雪崩造成一团四连车翻人伤一事拿出善后意见。着一团团长石得法，立即封锁七号地段，查明雪崩规模，并通报演习各部，避开山路行进。
雪——崩？
沈东阳的手中的铅笔啪地一下折断了。他的脑子里刷地一下闪过一道亮光，啊，严师长真不愧是一个高明的战术专家——雪崩是什么？是天灾。而防滑没到位，遇险不下车，则是人祸。
天灾人祸，天壤之别。天壤之别啊天灾人祸！
严泽光面无表情，问，沈东阳，听明白了没有？
沈东阳说，听明白了。师长……
严泽光说，销毁来电。
二十七师的演习草草结束了。
关于七号地段的事故，因为是天灾，上级没有追究责任事故。
那三名伤员被评为甲等或乙等残废军人，那两名殉难的战士因在演习中丧身，属于战斗减员，被定位烈士。在烈士追悼会上，严泽光对沈东阳说，我知道你有疑惑，但是，当你看见这两名同志被评为烈士的时候，也许你会明白，这件事情就应该这么处理。
沈东阳顿时理解了严泽光的良苦用心了。
严泽光的身体时好时坏，但仍然没有住院，咬紧牙关坚持着，等待着。王雅歌忧心忡忡地对沈东阳和严丽文说，你爸爸早晚会死在那颗金豆子上，还不知道什么时候授衔，他就这么撑着。
在等待的日子里，突然发生了一件事情。
刘界河政委接到了一封信，状告二十七师弄虚作假，将一团在演习七号地段中的车毁人亡事故进行详细描述，着重揭发师长严泽光为了推卸责任，翻手为云，覆手为雨，将人为的事故变成天灾的原因。
刘界河雷霆震怒，给严泽光打了个电话说，严泽光同志，对不起啊，我刘界河保你保了一辈子，保的都是对的，你的所有的缺点都是小缺点，你的所有的优点都是大优点。可是这回不同了，这回你犯的可不是小缺点，是错误，是嫁祸于天，天大的责任。我不能保你了，也保不住了。
严泽光说，老首长你放心，我已经有思想准备了，好汉做事好汉当。
刘界河说，退出吧，退出历史舞台。我们一起退出，我带你去见杨桃。
严泽光说，我已经见过了。
严泽光终于住院了。不是心脏病，而是脑溢血。


《高地》第四部分(7)
一纸命令下来，严泽光和王铁山的提升命令被冻结了。在严泽光身体恢复之前，由王铁山代理师长职务。
严泽光的最后时光，家里人开始轮流值班。
一天，严丽文过来接班，当病房里只剩下父女两人时，严泽光说，爸爸要死了，丽文你再也没有爸爸了。答应爸爸，爸爸死后，要给爸爸守孝，要爸爸就不要爹爹。不要再喊王铁山爹爹了，他不是你的爹爹。他把爸爸的什么事情都搞砸了。
严丽文摇头，我做不到，我张不开口。
严泽光说，答应我，守孝三年，我死后三年不喊王铁山爹爹。严丽文摇头，爸爸，不要这样。
严泽光说，两年。严丽文说，不，我不能。
严泽光说，一年。严丽文摇头。
严泽光说，求求你了我的孩子，爸爸什么都没有了，只有你了，王铁山什么都有了，你不要再喊他爹爹了。答应爸爸，半年，不，三个月。答应爸爸，爸爸死后三个月，热泪只为爸爸而流，不喊爹爹。
严泽光说着，喘了起来，喘着抓住严丽文的手喘道，答应爸……爸。
严丽文哽咽着，终于点了点头。
沈东阳第五次值班是在一个阳光明媚的上午，大约九点钟左右，来了一个女人。沈东阳立即就认出来了，在千佛寺上他曾经远距离地看见过她。近距离地看，她不年轻了，至少五十出头了，也许更老一点。清瘦，目光忧郁。额头上几乎没有皱纹，却有隐隐的青色血管衬托着白皙的皮肤。
沈东阳吃了一惊，他看见严泽光的眼睛前所未有地睁开了，目光炯炯。
沈东阳赶紧过去把严泽光扶起来。安顿严泽光靠好，然后默默地退出病房。
严泽光说，警戒！
女人说，没关系，你用不着回避，我们是战友，没有秘密。
严泽光说，不，你是我的初恋，没有秘密就是秘密。展开警戒，不得远离！
沈东阳把门虚掩了一下，就在门外高度警觉地守卫。他琢磨假若岳母此刻突然出现，他该用什么样的战术应对。
屋里传来了说话声， 严泽光说，是大脑出了问题，还是心脏出了问题？
女人说，哪里都会出问题的，哪里的问题都会解决的。
严泽光说，大脑是用来装智慧的，心脏是用来装情感的。是大脑出了问题，还是心脏出了问题？
女人说，感情和智慧都没有问题。你需要休息。
严泽光说，不许你去见王铁山，这个愚蠢的家伙把什么都搞砸了。
女人说，我们都不年轻了，都有自己的孩子了，你们不能再当孩子了。
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《高地》第四部分(8)
严泽光说，哨兵！
沈东阳赶紧进来。
严泽光说，记录！
沈东阳展开笔和纸。严泽光说，第一，不许我的女人去见王铁山。第二，不许我的女儿喊王铁山爹爹。第三，不许王铁山参加我的追悼会。第四，不许王铁山张牙舞爪。第五，不许王铁山喝我的茅台。第六，不许王铁山改变我的计划，括号，重复！
沈东阳重复，括号。
严泽光说，不许离开二号高地，不许到达七号地段。括号完。重复。
沈东阳重复。
女人说，你心事太重了。你是累的。
严泽光说，不要离开我，不要离开我，我即将奔赴新的战斗岗位，全体起立，集合！
最后的消息终于传过来了，因为严泽光和王铁山的情况特殊，军区司令员张永麟和陈政委将二人的档案都调了过去。张永麟司令员在抗美援朝战争中是兵团司令部的作战部长，非常熟悉双榆树高地战斗。看完档案，张永麟对陈政委说，双榆树战斗虽然规模不大，但是在实现我军机动的战略意图上，起着非常重要的作用。这两个同志都是功臣，大功臣。但王铁山同志记大功一次，更高一筹。我看可以考虑仍然维持原议。
陈政委说，我想亲自到二十七师去一趟，把这个部队的情况摸一摸。
但是军区陈政委没有见到严泽光，他还在飞机上，严泽光便去世了，并且留下一个扑朔迷离的遗嘱。
沈东阳交给师政治部的《严泽光遗嘱》有两项内容，一是１１２演习车毁人亡的事故，完全是管理责任，属于人祸，并非天灾。他作为一团的老团长，二十七师的师长，有感觉，但是没有引起高度警惕，没有及时采取有力措施，此事他应该承担主要责任。二是他在病重期间，王铁山主持的工作，他很满意，把部队交给王铁山他很放心，希望在上级党委考察新班子征求意见的时候，由政委把他的意见转述上去。
这个遗嘱使王铁山颇感意外，他觉得这里面可能别有文章。但是他也没有把问题想得那么严重。
王铁山担任师长之后，主动找到王雅歌，提出要把严丽文从７０１野战医院调回师医院。
王雅歌说，老严死后，这孩子有点变化，不爱说话。老王我看你就别费心了。孩子大了，让他们走自己的路。
但是王铁山还是硬着头皮要把严丽文调回来。严泽光的丧事办完之后，王铁山给严丽文打电话说，妞妞，我想把你调回来，征求你的意见。
严丽文说，王叔叔，我在７０１医院工作很好。我不想到二十七师工作。
王铁山懵了，呆了半晌也没有回过神来，稀里糊涂地问，丽文，我什么时候成你的王叔叔啦？我是你的爹爹啊！
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《高地》第四部分(9)
泪水顺着王铁山的脸庞无声无息地流淌，王铁山把电话挂好，仰天长叹，老严啊老严啊，你给孩子灌输什么了？就算我王铁山有不周到的地方，有对不起你的地方，可是你也不能挑拨我和孩子的关系啊！
王铁山终于相信了，严泽光临死之前，一定是留下了东西，而这个东西对他王铁山来说，一定是极具杀伤力的。
从严泽光去世后第十天开始，连续几天，王铁山按时下班，在师首长家属院等待严丽文。第十天没等到，第十一、十二天都没有等到。
并不是严丽文下班没有回家，而是远远地看见王铁山在那里焦虑地徘徊，就远远地走了。走了不忍心，又把自行车藏在一边，躲在大树后面或者墙角偷看，一边看一边抹眼泪，哭着对墙角说，对不起了爹爹，我没有办法，我是迫不得已的。哭完了就走。
到了第十三天傍晚，严丽文又回到了师首长家属院，没有看见王铁山在徘徊，心里先是一喜，接着就是一酸，心想爹爹到底是死心了，不再等她了，推着车子往自己家里走，没防备后面轻轻地一声喊，妞妞！
严丽文惊住，想回头却没有回，推起车子刚要快速离开，只听到身后一声断喝：严丽文，你给我站住！
王铁山说，严丽文，你抬起头来，你抬起头来看着我，看着我这双眼睛，这里面有邪恶吗？看着我这张脸，这张脸上有虚伪吗？
严丽文抬起头来，漠然地看着王铁山。
王铁山突然爆发了，喊道，孩子，看看这双手吧，你知道这双手对你来说意味着什么吗？在你只九个月的时候，你的爸爸妈妈各自都有事业，他们把你送回鄂豫皖老家，可是那时候鄂豫皖正在闹灾荒，你差一点儿就饿死了。就是这双手，在你一岁半的时候，把你从老家抱了出来，抱到火车上。那时候我才是个营长，没有卧铺，我就把你放在座位上。火车走走停停，有时候人多，有时候人少，人多的时候，我怕人碰着你，就弓下我的腰，用我的后背挡住拥挤的人群。两天两夜，条件那样艰苦，我也没有让你挨饿，没有让你受到一点委屈……
严丽文的泪水终于汹涌而下。
王铁山说，严丽文，你摸着良心想一想，我王铁山怎么就对不起你了？
严丽文再也控制不住了，失声痛哭，爹爹，我对不起你，对不起你啊爹爹……
严丽文向王铁山奔了过来，扑进王铁山的怀里。
门后的王雅歌泪流满面。
第二天早上出操的时候，王铁山和郭靖海在师部生活区的林荫道上散布。王铁山说，你有没有听到严泽光临终前对我的评价？
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《高地》第四部分(10)
郭靖海含含糊糊地说，没有明确地说过什么，只说过王铁山老谋深算，会办事。
王铁山说，你老郭说话，一向是一根肠子通屁股，直来直去，怎么也给我弯弯绕了。
郭靖海左顾右盼，然后说，嗨，我这个人就是藏不住话，我干脆跟你说吧，严师长有一次跟我说，王铁山这个同志，战争年代胆大包天，和平时期心细如发。在二十七师军事干部当中，除了我也就是他了，遇到棘手问题，需要死缠烂打，我没精力，也没兴趣，全交给他，交给他就算交给清道夫了，他会披荆斩棘一路畅通，哪怕自己遍体鳞伤。
王铁山心里一热，这老严，还算公正。王铁山说，这是好话啊，你吞吞吐吐干什么？
郭靖海说，这只是一部分。严师长还说，王铁山这个同志在和平时期胆子越来越小，作为越来越平庸，那就只能给我当配角了。据说群众有句话，叫王铁山上什么山走什么路，严泽光上什么山开什么路。我把话撂在这里，你们可以看见的，我死之后，王铁山要是当了师长，不出两年，二十七师的工作基本上就是个维持会了。
王铁山停住了步子，仰头看着杨树，突然笑了。老严啊老严，你也把我老王看得太低了。我没有作为？我一直都是个副手我怎么有作为？你不给我舞台，我怎么作为？可惜你已经完蛋了，你已经看不见了，我这回就要让你看看我是怎么作为的。
那天上午王铁山什么事情也没有干。他想他必须反击了，他要以自己的思想和行动向那个已经故去的自以为是家伙开战。
到了下午，王铁山让沈东阳通知司令部、政治部、后勤部首长和有关科长，召开了一个“二十七师全面建设改革务虚会”，会上就教育训练考核、干部任用考核、战备机制转换等方面内容，部署有关科室进行调研，查找问题，制定改进措施。王铁山在做动员的时候用诗歌一样的语言说，二十七师已经走过了曲折而漫长的岁月，新的历史开始了。
王铁山说，行政管理方面的薄弱环节在哪里？就从炮团三连不假外出违反纪律的事件里找；安全防事故的薄弱环节在哪里？就从１１２号演习的事故里面找；战术训练方面的薄弱环节在哪里，就从双榆树高地战斗战例里面找？从现在起，我们二十七师要用主要的精力查找薄弱环节，把所有的薄弱环节夯实了，我们的基础就打牢了。
公正地说，沈东阳对王铁山以抓“薄弱环节”为突破口展开工作的方式，是既意外又欣赏的。但是，他隐隐约约地感到，王铁山的“薄弱环节理论”在很多方面都是针对严泽光的。这就有失厚道了，沈东阳想，他想干什么？他是想摆脱严泽光的阴影还是想建立自己的丰碑？
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《高地》第四部分(11)
沈东阳判断，王铁山有可能是受到了某种刺激，头脑发热，新官上任，也就是三把火而已！但是没想到，王铁山不仅把这三把火烧起来了，而且烧了好几年，而且越烧越旺，其中一个最著名的成功范例便是“人才首位晋升制”。
所谓“人才首位晋升制”，就是在同级别同类型干部中，按照政治考察、军事考核、民主测评三大项内容，就德、才、能、绩四个方面打分制，团里成立考评小组，师里成立考评委员会，不搞末位淘汰，搞首位晋升。
这一下，二十七师就动起来了，纲举目张，层层考核，月月考核，分数说话，有点像选举总统，全凭真本事，来不得半点含糊。
恢复军衔制的那一年，沈东阳在二十七师二十二名副团职干部中，考核总分第一名。两个月后，沈东阳被任命为二十七师一团团长。
王铁山担任二十七师师长三年，在这三年里，整个二十七师都像煮沸了的开水锅，不停地翻花滚浪。二十七师成了军区教育改革的先进单位，王铁山在年龄限制已经岌岌可危的关键时刻，再一次受到重用，被破格提拔为集团军军长，少将军衔。
至此，严泽光在生命最后岁月里梦寐以求的东西，王铁山几乎全部得到了。但是王铁山并不满足，总觉得在自己的军旅生涯中还笼罩着一丝阴影，这阴影就是双榆树高地战斗，是严泽光留给他的最后一道课题。
王铁山在寻找战机，直到三年之后，在他离休之前，这个机会终于横空出世了。
加强步兵师野战阵地攻防战斗演习作战会议于午饭前结束。二十七师一团上校团长沈东阳被单独留下，召进了军长办公室。
王铁山笑了笑说，沈东阳，我想你清楚的恐怕不仅仅是这次演习的任务。我知道，你对于战例一直是有着浓厚兴趣的。你有没有从这次进攻演习的方案里看出一些别的什么东西，譬如说……一个故事，一个虽然发生在过去岁月里但是又始终活跃在我们、或者说是始终活跃在你我心中的故事?”
沈东阳冷静地等待王铁山道破天机。
“前几年下面部队有一种说法，说是你的岳父大人严泽光在活着的时候没有斗过我，便给我安了一个绊子，选择了一个得意门生当女婿，精心培养，临死前还授以锦囊妙计，势必要把一段早已做过结论的历史扳回来。”
“军长，您今天留下我，难道就是为了……军长，一万多部队即将投入演习，这是您精心等待了几年的机会。可是我真的有点不明白，在这个时候，您为什么偏偏要对那一段不愉快的历史纠缠不放?”
沈东阳的话说得诚恳而又不卑不亢。
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《高地》第四部分(12)
王铁山略作沉吟，脸色稍微松弛了一些，坐下去，手抚脑门，一轻一重地拍了几下，“你我都是军人，军人心尖子上牵挂的那点东西，你应该清楚。我要赶在见上帝之前把账目算清。我怕的不是承担责任，怕的是承担那种不明不白的责任。”
沈东阳无言以对。事实上，他早就意识到这次演习有着非同寻常的背景。这是在仿制一个历史的情节，有人要在J这块地方再现过去的一幕——双榆树战斗再一次浮出了水面。这一切，旁观者绝对看不出破绽，知情者只有三个人——现任集团军军长的王铁山和已故的严泽光，加上他沈东阳。
“军长，既然这样，我认为我团不宜担任作为主攻的‘渡江支队’的任务，至少我本人应该回避。”
王铁山敲了敲桌子。“你应该说你很乐意接受这个任务，并且密切配合我把那个谜底揭开。”
沈东阳沉默。片刻之后说，“我执行命令。”
在沈东阳迈出门槛的那一瞬间，一股难以言状的滋味向王铁山袭来。 在部属的面前，尤其是在沈东阳的面前，他一直很注意保持形象，对自己的衰老进行着顽强的抵抗。而一旦独处，他就不由自主地松散了身体的结构，一种疲惫的老态势不可当地侵蚀了他的生活。
他狠狠地目送着沈东阳逐渐远去的背影，从内心深处滋生出一丝隐隐约约的嫉妒。是的，他也曾经年轻过，也曾经满怀勃勃雄心，在长江北岸，在广西剿匪，在朝鲜双榆树高地，但是他终于老了。他希望他的部属是他的忠实的执行者，同时也是他的崇拜者。
严泽光去世之后，他仍然一如既往地器重沈东阳的。他甚至觉得，沈东阳其人，不仅在性格上、气质上酷似他的过去，就连那一副板正的身躯，也像是倒回二三十年的王铁山。然而，他却是严泽光的崇拜者和维护者。
下午一时左右，沈东阳驱车回到了驻地，踏进家门。
沈东阳坐下，脑袋靠在沙发的靠背上，看着天花板说，结果无非是两种。一是以实际演示再一次证明王铁山当年的决心是正确的，是根据敌情变化采取的果断行动，而岳父这些年来耿耿于怀是没有道理的，是无理取闹。第二种结果就要看我的了，在演习中我将结合那次战斗，找到当年王铁山留下的破绽，证明他放弃钳制擅自越位主攻仍然是错误的。对于岳父那一个排的伤亡，他要负责。
严丽文忧郁地说，太严重了……何必呢，爸爸已经去世了，难道还要对他进行指责吗?爹爹也是年近花甲的人了，何必再让他去负……何必要去伤害他?
沈东阳说，可是，不这样不行。不过有一点可以肯定，他要进攻，我是不会退却的。这不是我和他个人之间的事，我只不过是严泽光的代言人，这件事关系到两个老一辈军人的荣辱和品格，军人的原则不容许我让步，哪怕对方可以决定我前程并且是我尊敬的首长。
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《高地》第四部分(13)
严丽文沉默了。
沈东阳说，你们两家太复杂了。打断骨头连着筋，恩恩怨怨搞不清。
严丽文说，你这话是什么意思？
沈东阳说，很有意思，打断骨头指的是双榆树高地战斗，从此导致两个老同志的感情骨折，当然，是骨折而没有断裂，而且有时候骨折的地方还愈合得很好。连着筋指的是情感，是女人们在维系着两个家庭的关系。这里还不仅仅指的是你，还有另外的情感血肉。
严丽文说，你指的是杨桃，关于杨桃，你知道多少
沈东阳说，比你多一点，但我不会告诉你，因为严泽光同志没有授权我出卖他的隐私。
严丽文说，你真是我爸爸的忠实走狗。
沈东阳说，你爸爸身边有你这么个叛徒，倘若没有我这个忠实走狗，那他还有什么？严泽光同志，你的忠实走狗搞起战术，仅次于您老人家，不，不次于您老人家。
沈东阳很快就进入角色了，几乎整夜未眠。
沈东阳在寻找所有的可能，放大历史的任何一个细节。尤其是对于严泽光给他留下的那张原始的草图，更是不遗余力地反复研读。
直到夜已经深了，沈东阳的目光还在二号高地、无名高地和双榆树之间的三角地带上久久盘旋，并且在三角地域外围进行周密的搜索。
倏然，他的灵感被三角地带缘外的一个符号擦亮了。
在坐标(X56，Y72)的位置上，他发现了一段南北走向的河流，消失在金刚峰下。他激动地继续往北寻找，在坐标(X83，Y70)的地方，终于又找到一段河流的标记，从形状和趋势上看，这条河流极有可能是从双榆树以北的千佛岭穿出去，向西北延伸的。这个发现就像一颗星星，在他的思维里闪烁起来。
王铁山也在积极地准备着。
七月十五日，细雨霏霏，集团军导调部在北山安营扎寨。
王铁山巍然伫立在烟雨笼罩的峰顶上，手持十倍望远镜，向演习地域俯视。王铁山贪婪地欣赏着每一个细节，眼前的一切都使他感到一种切肤的痛快，些许小雨丝毫不能减退鼓荡在胸腔里的亢奋。这时候他甚至一有点得意，他发现自己似乎并不算老，似乎年轻了十岁二十岁。
翌日雨收天晴。
王铁山驱车两百余公里，检查了战区所有部队的准备情况，最后将导演部确定在马萨岗外围的西高峪的山顶上，他要在这里亲自监测“渡江支队”的行动。
上午九时许，一辆草绿色的卫生车盘旋而上，直奔西高峪山顶。车停稳后，身着迷彩服的严丽文春风满面地跳下来，迈着优雅从容的女性军步，走进了王铁山的帐篷。


《高地》第四部分(14)
王铁山从地图上抬起头，目光滑过老花眼镜的上沿，顿时大喜过望，“哦哈，是妞妞！你怎么来了?”
严丽文笑盈盈地说：“我给爹爹送一份绝密情报。”王铁山兴趣顿时来了：“好啊，我的少校军医居然还是个间谍。可别给我送假情报哦，别扰乱了我的正确决心。”
严丽文仍然笑容可掬：“绝对可靠，爹爹肯定会用得着的。”
出现在王铁山面前的，是严泽光在最后日子里绘制的《双榆树战斗兵力运用示意图》。
王铁山把拇指按在眉心上，揉了几圈，踱步至严丽文的面前，在她背上轻轻地拍了几下，无语地坐下，燃了一根硕粗的雪茄，深深地吸进去。 “孩子，我问你，你了解你爸爸吗?不，你只了解他的一部分，而且是很表面的那一部分。你知道我们那一代人最惦记的是什么吗?虽然你也穿着军装，但你是一个在无忧无虑中长大的孩子，你没有见过血，你没有见过真正战死的人。你没有伤过，也没有死过，甚至没有失败过，很多事情你是没有办法体会的，当然也用不着你体会。我在台上的时间不多了，我跟你爸爸一样，别的没有什么家底子，就是那几仗。路快走到头了，就想回头再走一遭。这个问题就是你爸爸不提出来，我也会自己想到的。”
“既然这样，就请爹爹留下这张图，这是爸爸在世时用了很大工夫研究出来的，我怕落到东阳手里……”
“孩子，你怎么还不明白，你是在给爹爹帮倒忙，用严泽光的智慧来对付严泽光，那我王铁山是干什么的?我王铁山还配当这个军长吗?”
“渡江支队”在马萨岗东南侧三公里处伪装待命。
沈东阳此刻有一个很强的欲望，他想趁月色去勘察那块神秘的地形。但他最终镇压了这个欲望。他觉得这个想法有些不光彩，在实战中也是不可能的。
东阳啊，十年磨一剑，霜刃未曾试，就稀里糊涂地结束了。我现在感觉这个世界有两个最背时的人，你和我。
他似乎听见了严泽光的声音。那是一个既有雄才大略，又有独特个性的天才。他只属于战争，只熟练战争，因而一旦离开战争，他就会变得糊里糊涂，变得乖戾无常。他理解严泽光。这个世界上，没有哪一个女婿能像沈东阳这样理解他的岳父，抑或说是理解他的精神之父。
月挂中天，如烟的月光遍地流淌。
沈东阳信步走出帐篷。山洼处万籁俱寂，微风轻吟，秋虫浅唱。
哨兵的枪刺闪着寒光，时有警惕的口令问讯声传来，振奋着山野的情调。帐篷里传出香甜的鼾声，像是一首抒情的小夜曲。远处有几点星火闪亮，沈东阳突然想到，此时王铁山或许也正在挑灯夜战，正在艰苦地谋划对付他的细节。
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《高地》第四部分(15)

王铁山黎明即起，全副武装地扎束完毕，在山头上打开了太极拳。张牙舞爪地比划了一阵子，才拎起衣服到女兵帐篷外面叫出了严丽文，开始沿盘山小道跑步。
王铁山此刻已经进入到另外一种境界了。
他在这一瞬间看见了那一把苍白的手指。最近几天，这把手指就像一丛闪着寒光的刀剑，总是在眼前晃来晃去。手指在厉声质问他，你王铁山到底在干什么，你要死死地抵抗到底吗?为了那样一个好女人，你们都没有撕破脸皮，你们都能和平共处，你们都能兄弟般生死相依。可是，就是为了那一场早巳成为历史的战斗，你还要跟一个幽灵对簿公堂吗?你难道还不明白，这一仗你打不赢。
果真打不赢吗?他问自己。
自从昨天他看见了那张图纸，一眼瞥见严泽光最后的艰难的笔迹，他就开始扪心了。在那一瞬间，他拼命地掩饰内心的巨大的震惊。几十年来，他都理直气壮地认为自己无愧，在后来的日子里他能找到一千条根据来证明自己的行为。然而，他终于还是震惊了。
一轮下午的太阳照在演习战区的上空。
集团军导演部所在地一片嘈杂。十几名参谋在地图和沙盘上奔忙不停，嘀嘀哒哒的信号像是一首此起彼伏的旋律。
“军长，电报。”
王铁山接过电报，匆匆浏览一遍，吩咐作战处长：“回电，按四号计划实施。”
说完，转身回了帐篷，摊开地图，划上了第一处标记。
加强步兵师野战阵地攻防演习已经全部铺开。各个战斗要点的情况像潮水一般涌了过来。王铁山的目光却单纯地盯向一片绿色的图案，严密地注视着马萨岗的每一个细节变化。几公里外的那场模仿战斗在他的脑海里清晰可见，他甚至能透视出每一支分队目前所进入的位置。
哦，军长阁下，这只是您和严泽光当年的判断。可是你们都错了。多么了不起的敌人，他们以牙还牙，学起了中国军队的看家战术：运动战。敌人大胆地玩了一个时间差，并且在这个时间差里连环兵力，运动使用兵力。此举竟然让我们的两位卓有经验的指挥员同时上当。可是我不会再
上当了。我要带着我的四个连冲上去了。
沈东阳将话筒送到嘴边，颤抖着喊了一声；出——击！
马萨岗主峰顿时骚动起来，四百多人一跃而起，凭借地形快速跃进。激光枪声奔腾汹涌，如同草原上万马驰骋。牛尾巴岗上四连王奇指挥的火力从右侧平行射了过来，蓝军“阵亡”者的钢盔上冒着浓烟，纷纷倒了一地。“战斗”只进行六分二十秒，蓝军一个连的兵力头上几乎全部冒起了青烟。
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《高地》第四部分(16)
沈东阳指挥部队呐喊着冲上了108号目标。
眼看胜利在即，岂料风云突变。一支锐兵突然从马萨岗左侧杀出，山顶已经消声匿迹的火力点重新复活。另有右侧一个连的兵力从刺斜里杀出，以迅雷不及掩耳之势出现在东端，占据了已经放弃了的阵地。顿时，激光枪声如雨点般向一营瓢泼过来。
电台里出现了王铁山冷冰冰的声音：“沈东阳先生请注意，你部主攻分队已陷入不便展开地区，遭我三面合击。抵抗是不明智的，希望你审时度势，率部放下武器。”
十六时三十分，马萨岗攻防演习结束。
王铁山率领参谋干事以及保障人员十数人风尘仆仆，驱车赶到沈东阳的临时指挥所。
“军长，您休息一会吧。”搬过来一把折叠椅放在王铁山的身后。
帐篷内的气氛在凝固的寂静中沉淀。深秋下午的阳光斜着落下来，在山坡上笼罩出一层扑朔迷离的光辉。
王铁山逼视着沈东阳，一字一顿地问：“告诉我，你是谁?”
沈东阳愣怔片刻，随即冲口而出：“‘渡江支队’支队长沈东阳。”
“哦，是吗?”王铁山冷笑一声：“不，你不是沈东阳，沈东阳已经
阵亡了。沈东阳和他的‘渡江支队’已经被蓝军第89团消灭了。” 你没有创造出奇迹，你伤亡了我的部队，你要负责。你负不了这个责……”
“军长，如果您指的是今天的演习，我只好承认‘阵亡’了。但是……”
沈东阳拎过放大镜，展开了一张地图，“如果今天进行的是双榆树战斗，站在军长面前的并不一定是一个‘阵亡’者，而绝对是一个胜利者。即使真的成了一具尸体，那他也仍然是一具胜利的尸体。”王铁山仰脸朝天，面无表情，“我有理由否认这种说法。”
“军长，您是不是也从图上找到了那条穿山暗河?”
王铁山看了沈东阳一眼，不置可否。
“那我就首先从这条穿山暗河说起。这条沟在图上没有明确的显示，而且当时在实地上也不可能被发现。军长，是这样吗?”
“是的。”王铁山回答得很有力，“但是你否认它存在吗?”
“不，我只是否认它在实战中的作用。我也是根据那条河流的断续走向推理出来的。这的确是一条神奇的河流，它像一个变幻莫测的魔鬼，在您和我岳父的意念中，断断续续地笼罩了几十年，我今天要说，恰好就是这条穿山暗河，影响了你们对双榆树战例的正确判断，我岳父到死都被这条穿山暗河纠缠着折磨着。无疑，这条穿山暗河也使军长您盲目地受到了蛊惑，直到今天，您仍然把它作为依据来检验我。事实上，这条穿山暗河在双榆树战例中没有起到任何作用。”
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《高地》第四部分(17)
王铁山惊愕地站起身子：“根据何在?”
“军长，恕我斗胆直言，你们都上当了……上了敌人的当。”
王铁山有些意外，似乎一下于苍老了许多，茫然的目光游移在沈东阳的脸上，投过去一团巨大的狐疑。“说下去。”
“军长请看，”沈东阳胸有成竹地从行军床下拖出了一只背囊，扯出了一双染着褐红色锈迹斑驳的钉鞋。
王铁山又是一怔，看着这双钉鞋，目光有些异样，像是唤醒了一种久远的记忆。
“这能说明什么问题?”
“严泽光留下了很多战争年代用过的物品，在他的马褡子里就有这双钉鞋。是为了防滑用的。我想到了双榆树战例中一个至关重要的因素，那就是——雪。后来我就进一步寻找资料，于是查出，在双榆树战斗发起之前，新野地区接连下了四天大雪，完全封住了穿山暗河至双榆树主峰的出口。您和严泽光当时没能发现穿山暗河，也是因为积雪造成的。由此我得结论，这条穿山暗河在实际的战斗过程中，没有起到任何作用。它唯一的作用是在战斗之后，在几十年间，都在混乱着您和严泽光对于双榆树战例的分析。”
沈东阳从容地说：“严泽光最初认为，是您离开之后才给二号之敌让出道路的，这显然根据不足。他无法解释时间和距离上的矛盾。而当我把思维的焦点集中在这个问题上的时候，我又产生了时间上的联想。我计算了两点间运动所需的最长的和最短的时间，终于找到了答案，那就是——敌人打了你们一个时间差。敌人的兵力并非是从甲到丁，而是链形滚动，从甲至乙，乙至丙，丙至丁。他们是在运动中换防。在您失去目标时，他们全在路上。当您离开目标时，他们又各自到达新的阵地。全部的问题不是空间的，而是时间的。严泽光延误了二十分钟，您则提前了二十分钟，以至于把本来应该达到的最佳效果变成了次佳效果。”
“那么，双榆树战斗成了什么?你的意思是说，我们打了一个糟糕的败仗?是不是啊?现在我才明白，你说过，修改师史的确有必要，而且有可能改变你岳父的初衷，原来你是从实质上否定这场战斗的胜利性质。你认为这场战斗是……失败的。”
王铁山从这些话里体会到了一针见血的疼痛。他极其艰难地再一次平静了自己。
“我告诉你，双榆树是以敌人的失败、我们完成了任务而胜利结束的，它是一次胜利的战斗，不是败仗。”
“是的，双榆树当然是一次胜利的战斗，可是我们必须正视一个重要的事实，如果说这是一场胜利的话，那么也带有很大的偶然性，恰好是两个指挥员的判断失误，阴差阳错，负负得正。”


《高地》第四部分(18)
你说什么，负负得正？什么叫负负得正？
王铁山终于控制不住了，一拍桌子站了起来。
沈东阳嚅嚅地说：“……军长，我们这只是……从理论上探讨……” “你估计你的这个理论你的老丈人同意吗?”
沈东阳无语。
王铁山突然哈哈大笑起来。“哈哈，没想到啊没想到，严泽光啊严泽光，老道失算了你听见了吗，你的得意弟子说咱们的战术是阴差阳错，负负得正。你给自己培养了个掘墓人……。
“军长，您误解了……”
“放肆！”王铁山突然暴怒，一拳擂在桌子上，“你，你算老几，你打过仗吗?你尝到过战争的滋味吗，你知道弹片钻进肉里是甜的还是咸的?你今天站在这里说得头头是道，全他妈的纸上谈兵。打一仗给我看看，打胜了，老子喊你军长！”
“爹爹!”一直在帐篷外坐卧不安的严丽文终于不顾一切了，惊叫着扑进帐篷，看着怒气冲天的王铁山，再看看纹丝不动面无表情的沈东阳，眼睛里迅速地蓄满了泪水：“东阳，你这是干什么，你知道你在做什么吗，你会后悔的……你出去吧。”
“拿酒来!”王铁山咬牙切齿地吼了一嗓子。突然，他浑身一颤，脑袋一歪，踉跄一步，山一样沉重的身躯仄倒在严丽文的臂弯上。
直升机降落在马萨岗“渡江支队”的指挥所旁。王奇和两名满身尘土的士兵抬着担架上的王铁山，向直升机走去。严丽文手举输液瓶神情忧伤地走在担架的旁边。另一侧是跟随飞机到来的集团军马政委。
王铁山拉着政委的手，痛苦的脸上挤着微笑，用微弱的声音断断续续地说：“请政委在十六日的常委会上转述我的意见，二十九师师参谋长人选另配，我个人提名沈东阳同志担任二十七师师师长。向军区报告时，请附一份材料，说明这是我的最后一次提议。”
马政委无声地点了点头。
沈东阳跟在身后说，军长，对不起，我惹你生气了。
王铁山说，过来东阳，让我告诉你 你是对的。
太阳已经落山，西天一片血红，残霞碎絮在空中飞扬，马萨岗山区笼罩着一片苍凉的暮色。
望着渐渐湮没在天穹尽头的直升机，沈东阳点燃了一根香烟，伫立良久。
王铁山自从住进医院，就再也没有出来。不是因为心脏，而是被查出了肺癌。
一年半后，王铁山进入生命的最后阶段。病重期间，王铁山说，他想见一个人，想见刘界河同志。
刘界河因健康原因未能成行，派老伴叶红叶前往军区总医院探视，和叶红叶同行的有原相州市人民医院的林司药。
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《高地》第四部分(19)
紧接着，王雅歌和严丽文等人也从不同的地方云集军区总医院。
叶红叶问，老王，这里的人你都认识吗？
王铁山说，老伴，战友，孩子，杨桃……
叶红叶说，想听听严泽光的声音吗？
王铁山说，啊，老严？这个老冤家啊，他在哪里？
叶红叶对沈东阳说，开始吧。
沈东阳向王奇竖起了一根指头，王奇把录音机打开了，稍顷，严泽光的声音出现了，苍老而衰弱，时断时续，在病房里缓缓地流淌：
老伙计，请当你看到这封信的时候，估计老哥俩又快见面了。请原谅我用这种方式跟你开了这么大的玩笑，搞战术你还是不如我……这一次一踏进医院，我就知道可能出不去了。前十天，我很恼你的火，认为都是你把事情搞砸了。中间十天，我原谅了你。最后十天，我在反思我们之间的磕磕碰碰。人之将死，其心也善，大限将至，我的头脑异常清醒，就像天目开启，眼前金光闪烁。我们两个人的斗争和团结史，一定程度上讲也是一个成功的战例。我决定最后再帮你一把，调动一下你的战斗欲望。
还记得咱们的老政委刘界河给咱俩讲的那个故事吗，那个关于运鱼的故事——沙丁鱼有了对手，时刻警惕，它的身体就始终有活力，活而不腐，不至于很快死去……我们两个就是这样度过了我们的战争生涯，我们又像两只孤独的狼，你离不开我，我也离不开你。可是我死之后，你怎么办啊？你需要对手，我们的二十七师需要对手，我们的后代需要对手……我即将死去，我不能再帮你了，我只好激怒你，只好激活我们的后代。老伙计，接着干吧，只要活着，就力所能及地干吧，直到我们再也跑不动了。我是多么想和你在一起，继续争吵，继续争夺，继续……
王铁山的嘴唇蠕动起来，啊，我清楚了，小诸葛啊老诸葛，我也想和你在一起啊，哪怕天天战斗。还有茅台吗？你等着……泪水从王铁山的眼角溢了出来，像蚯蚓一般在纵横的老脸上爬行。
严泽光的声音继续回荡：至于双榆树战斗，相信你们一切都明白了，个人的荣誉算得了什么？都是身外之物，重要的是总结经验教训。我完全同意你们的结论。
我还想告诉你的是，我们的杨桃她还活着，可她不是沈大夫，在这个问题上，你又做出了一个错误的判断。杨桃她在哪里呢，她是谁呢？老伙计，你那双牛眼是看不出来的，我想让东阳告诉你这个秘密。
王铁山睁开眼睛，把浑浊的目光投向空中。
沈东阳说，所有知道这件事情的人都认为沈大夫就是杨桃同志，她利用了沈氏秘方为二十七师五十多名干部治疗了生理疾病。我受岳父的委托，秘密地调阅过沈大夫的档案，震惊地发现，她确实来自广西沙陀，而且是沈氏家族秘籍的女性传人，她也是沈尔石兄弟的堂妹。就是她，陪同杨桃同志找到二十七师，在老首长贾宏生同志和当时的相州市董市长的挽留下，在相州市人民医院当了一名产科大夫。知道了这个线索，我就断定，杨桃同志就在相州市，很有可能也在人民医院。直到后来有一天，我在我岳父留下的遗物中看见了一张纸条，上面写了四个“木”字，我才恍然大悟，再次到人民医院，从医院人员花名册里我发现了一个名字，林杨桃，职务是司药。原来杨桃同志她不姓杨，她姓林，她的名字里恰好有四个“木”。后来我就到药房去观察，我一眼就认出来了，杨桃，林司药。
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《高地》第四部分(20)
王铁山说，杨桃，杨桃，这是真的吗？你在哪里？
林司药走近王铁山说，铁山，是我，我还活着，我在这里。
王铁山抓住了林司药的手，颤颤巍巍地说，可是你为什么不早告诉我们？为什么要等到我快死的的时候才出现？
林司药平静地说，我有难言之隐，因为我不想打乱你们的生活，也不想打乱我的生活。
孙芳说，老王，我们终于有了孩子，林司药帮了大忙啊。直到昨天雅歌才告诉我，那些贵重的药材都是林司药从广西买来的，多数都是她自己花的钱，那时候，她的生活很苦，甚至献血，孩子都送给别人了。
王铁山说，孩子，孩子，杨桃，你的孩子……
王雅歌从口袋里又掏出一盘录音带，交给王奇说，放给你爸爸听。
录音机里又传来严泽光的声音：老伙计，没想到吧？这次连我都没有想到，我们的杨桃，给我们送来了一个出色的接班人，这个男孩落在省城铁路段的一个姓沈的工人家庭他是我们的女婿，我们的儿子，我们的队伍。王铁山说，难道……哪里又出了问题？
沈东阳惊呆了，异样地看着王雅歌，又傻傻地看着林司药，呐呐地说，难道，难道，这是真的……？
林司药说，是的，我的孩子！
王雅歌说，东阳，没错啊，林司药就是你的妈妈，在你和丽文举行婚礼的那天，你妈妈就在对面的房间里默默地看着你们，为你们祝福，为你们流泪。这些年来，你妈妈受了太多的委屈啊！快去认你的妈妈吧东阳……王雅歌说不下去了。
沈东阳仍然瞪着一双迷茫的眼睛说，可是，可是，这一切，这一切都是为了什么？
林司药噙着眼泪说，孩子，这是真的。因为我不想让你背上匪属后代的包袱，还不想让你改姓。
沈东阳说，可是我的亲生爸爸他是谁？
林司药说，他是一个好人，曾经为我军救过很多伤员，政府已经给他平反昭雪了，并且追认为拥军医生。他是一个很有才华的知识分子。
沈东阳痛苦地问，可是他在哪里？
林司药说，他在广西的十万大山里。东阳，我的儿子，明年清明，妈妈陪你去看你的亲爸爸，他的冤魂在十万大山里，一定会为有你这样的好儿子而高兴啊！
王雅歌说，丽文，给你婆婆鞠躬，补上新婚欠下的礼数。
严丽文喊了一声“妈妈”，跟沈东阳站在一起，深深地鞠了一躬，泪如雨下。
王铁山说，沈东阳同志接受命令，记录！
沈东阳擦干眼泪，向王铁山走来。
病房里安静极了，只有心脏从嗓门眼往下落的声音。
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《高地》第四部分(21)
王铁山说，我口述，第一，同意沈东阳同志的结论，双榆树战斗使我们变得聪明起来了。第二，打断骨头连着筋，朝气蓬勃向前进。第三，不同意严泽光的结论，我没有把他的事情搞砸，包括战争与爱情，包括双榆树和杨桃。第四，同意把我的骨灰盒同严泽光的放在一起，但是不能太近——也不能太远。
口述完毕。



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五 : 王石财富密码全文阅读 作者：魏昕

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中国“第一地产”成长之谜：王石财富密码 作者：魏昕


引子——疯狂的石头（1）
这是一块具有明星效应的大石头，更像是一块吸金石，他叫王石。
那王石又是谁呢？
他是新中国所谓首批下海“官员”中的一个，又凭借“空手套白狼”收获了第一桶金，20年后缔造了中国内陆最大的房地产商业帝国；
他也曾是一名普通的复员军人，却赋予了自己企业“中国职业经理人”摇篮的使命，他本人亦被称为“中国第一职业经理人”；
他身为企业人，却不甘寂寞地赢得了“中国企业界超级男声”、“全球仅有的几个成功实现‘7+2’宏伟探险计划者之一”的耀眼光环；
同样是他，一度无限尴尬地在菜市场上兜售自己公司的股票，20年后的高峰市值却超过了美国前四大房地产公司市值总和；
如今，他在风生水起的中国房地产业内，舞潮弄桨者的角色越发鲜明，而隐藏在他身后的财富智慧，却引起了圈里圈外的人们无限遐想……
之一：何以从零到中国最大房地产商业帝国？
王石是和万科企业连结在一起的，他们是共生的关系。
万科是中国内陆最大的房地产公司，其缔造者就是王石；换句话可以说，万科如果没有今天的行业地位，王石也就只能是王石罢了，归列于千千万万人群中的一个。
但王石毕竟是王石，一个成就了万科地产今天的男人。
王石曾是一位外贸行业的小官员，可天性耐不住寂寞的他，竟无意中成为新中国首批辞职下海中的一员。
初入商海的王石身无分文，凭借所谓的“空手套白狼”，不仅获取了第一桶金，更是在此基础上创立了今天万科地产的前身。
万科刚开始并未涉足房地产业，直至1989年才开始进入，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。19年后，也就是2007年时，万科全年销售房屋面积合计达到了万平方米，销售金额合计亿元。随后，万科创造了多个中国或世界第一。
也就在一年前，万科地产的开发面积已经是全球第一了。而到这一年的年底，万科销售金额达到亿元，同比增长69％，是中国第一家跨过200亿元大关的房企。
万科还是中国最早进行股份制改革的企业之一。1991年，万科成为深圳证券交易所第二家上市公司。虽然公司的股票一度令人尴尬地进入了深圳的菜市场，但到2006年末时，万科总市值达到了亿元，排名深交所上市公司第一位。
有统计显示，上市16年后，万科主营业务收入复合增长率为％，净利润复合增长率为％，是上市后持续盈利增长年限最长的中国企业。而在中国股市最近一波的跑牛期间，万科市值在2007年8月一度达到了2022亿元，超过了同期美国Pulte Homes、、Lennar、Centex等四大房地产公司折合为人民币的总市值之和。其中的Pulte Homes（帕尔迪）公司还是被王石称作“学习标杆”的公司。
目前，万科已确立了在中国住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织等。
更让人有所期待的是，业内已经有人发出了“万科正向世界最大的房地产企业迈进”的预言了。而伴随着万科一路成长起来的，除了以数十万计“享受无限生活”的人们外，就是那些富有起来的经理人群和万科的大批股东们了。

引子——疯狂的石头（2）
就在本书即将完稿之际，2008年3月21日，万科企业股份有限公司公布了2007年年报。报告显示，2007年公司实现营业收入亿元，实现净利润亿元，同比分别增长和。公司销售额继2006年率先超过200亿元后，2007年再度大幅增长，成为国内首家销售额突破500亿的住宅开发企业。
这期间的另一个数据也颇为引人瞩目：万科住宅销售套数已位居世界首位，已经跃升为全球最大的住宅企业。
之二：何以成为影响中国管理的“第一职业经理人”？
王石和万科的一路走来，被舆论界称之为中国房地产行业20年发展的一个正版缩影，更有甚者称为“中国房地产业的‘活化石’”。
公众们之所以对王石和万科有如此的定位，除了万科在业内“老大”的地位外，王石和万科在中国房地产业界的王牌效应，以及由此产生的深远影响更是重要原因。鉴于此种情形，王石后来便被管理界誉为“影响中国管理的10大职业经理人”。
评论界普遍认为，从中国改革开放的历史进程来看，作为经济大潮中的骨干人物，王石可以说是与张瑞敏、柳传志等企业名家同一时代的人。王石之于万科，就像张瑞敏之于海尔，不可替代性是一致的。
事实上，这种评价很大程度上即缘于王石本人和万科企业所衷情的“职业经理人制度”。
1994年，万科在国内企业中首次提出“职业经理人”的概念，在房地产行业掀起轩然大波。后来，随着万科的壮大，“职业经理人”越来越得到房地产企业的重视，并输入到其他众多行业。
1997年，在王石的领导下，万科确立了全面培养职业经理人的思路。1998年后，万科借助“职业经理年”、“团队精神年”、“职业精神年”的宣扬，倡导了成熟的团队管理理念，打造了一支成熟的职业经理队伍，为职业经理的专业素质转化为生产力提供了广阔的空间。
鉴于王石在管理领域的深刻领悟和他在实践中的创造性运用，2007年，管理学界评选出了“正在影响中国管理的10大职业经理人”，王石位居10人之首。紧随其后的有：马蔚华、杨元庆、潘刚、周伟焜、方洪波、胡祖六、李开复、唐骏、法兰克?纽曼等。
“战略规划+职业经理制+CEO明星化”，这是《经理人》对王石的评价。于是，媒体也把“中国职业经理第一人”的美誉适时地给了王石。
与此同时，王石领导下的万科培养职业经理的制度手册，已争相成为国内其他公司的模版，王石做秀的手法在地产圈内被纷纷效仿，而王石的专业化和精细化，更引领了中国企业的专业化风潮。
公众舆论对王石如此的评价，在中国企业界内也实不多见。
笔者查阅了当时的相关历史资料，以下几个方面可以认为是王石排名“影响中国管理的10大职业经理人”之首的主要原因了：
一是不断变革的战略创新能力，开创了中国地产“资本+管理+品牌”为王的时代；
二是国内首倡职业经理人制度，并成功地塑造出了中国企业界最为成功的经理人队伍；
三是独特的作秀方式和生活方式，不仅将万科打造成为中国房地产企业的一个标杆，自己也理所当然地成为这个标杆上最耀眼的一面旗帜。
之三：何以从缔造一个企业到影响一个行业？
有了之一和之二，王石和万科创造的新奇迹也就在情理之中了。
随着国家在房地产行业展开的大规模整顿进入到实质层，中国房地产行业正经历一场改变竞争格局的行业洗牌，“强者恒强”的格局必然成为一大趋势。于是，众多的分析都一致认为，“万科作为地产领导者的地位会越来越明显”，其先前所积累下来的各种优势条件，将进一步强化万科作为未来中国房地产行业长跑冠军的基因特征。
与此对照的是，万科战略的制定者王石，更是已经就万科未来10年的目标给出了明确的定位——成为一家伟大的公司。
王石的如此目标，除了建立在已经提到的众多“第一”或“之最”外，还有他一直不为人所道的潜心谋划。
特别是最近几年来，王石已然通过一系列公开或不公开的战略布局，默默地强化着他和万科在中国地产业内的领军地位。
如：1999年5月，王石参加由中国房地产业协会主办的“1999中国住房发展论坛”，在论坛上第一次提出了“城市空心化”概念；9月，王石应邀出席1999世界财富论坛，发言呼吁21世纪的中国房地产企业应走产业化、规模化的道路；当年，万科就发起并联合国内房地产巨头成立“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为轮值主席；2000年6月，王石发起组织了“新住宅论坛”上海大会，倡导并推动“新住宅运动”……直至2007年底、2008年初，王石又顶风而动，指挥万科在嘈杂声一片的中国地产界逆市降价，使自己再次站在了地产业的风口浪尖之上。
这些还不算，性格富有张力的王石那句“灵犀一点，便捷无限”的广告语，至今仍为大众们所熟记，也为他自己赢得了众多粉丝。王石又成功地开了中国企业家明星化的先河。
俗话说，外行人看热闹，内行者看门道。王石和万科一系列不同凡响的动作布局，岂止一次次“看似热闹”般那么简单……
还是让我们一起来细细品味其中的点点滴滴吧。
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爆发与死亡（1）
法国大思想家卢梭曾说：人是生而平等的，但却无时不处在枷锁之中。这句话要强调的重要一点，就是生活在社会中的人是要遵守一定秩序的。
中国的大思想家鲁迅则有另一句名言：不在沉默中爆发，就在沉默中死亡。鲁迅的话虽然更多的是“革命”味道，但对于生活在今天经济社会中的我们来说，其意义同样深远。
就本书的主人公来说，显然选择了鲁迅所说的前者。
1. 我自轻狂年少时
“王石”之名拆开了是两个姓氏，是王石父母将自己的姓氏放在一起，也就成了今天王石的名字了。
王石出生在一个军人家庭，父亲从军队转业后在郑州铁路局工作。母亲是锡伯族。用王石自己的话说，他的性格也许延续了母亲锡伯族野性的精神和对生命行走的强烈渴求。
王石在自己的传记中说，小时候他就是个很好胜的孩子。学生时代，也不是一个守纪律的学生，除了数学优异外，其他功课平平。
王石曾用一个例子来说明自己的好胜：一次在外婆家，他和山里的孩子趁瓜棚里的看瓜人睡午觉的工夫，“猫”进瓜地摘香瓜。看瓜人醒来发现了他们，其他的孩子都吓跑了，王石却借着瓜秧隐蔽，一动也没有动。后来他就利用看瓜人返回继续酣睡的机会，把圆领衫脱下扎成一个口袋，背了整整一口袋香瓜回到孩子们中间。自此，王石似乎就有了“孩子王”的本钱了。
青少年时候的王石赶上了*的十年浩劫，但他却没有像大多数青年人一样，去了广袤的农村，军人家庭的背景使他选择了军队。1968年，王石应征入伍，成为新疆空军汽车三团的驾驶兵。但不久，王石的天生性格使他进一步认识到了自己的特立独行与部队的强组织纪律性的不相融。
那是一次南疆执行运输任务。在途中宿营在陡峭山脚下的三岔口兵站时，王石见时间尚早，就单独一个人去登山，本以为晚饭前可以返回，他就没有对任何人打招呼。
王石的登山爱好还是从童年时期养成的。小学一年级时，学校组织春游爬山，王石所在的小分队旗帜由他负责看管，而结果就是他这个小分队第一个将旗帜插在了山头上。用王石后来自己的话说，这是他在户外活动中获得的第一个荣誉，而正是这个荣誉，使他逐渐地对登山运动产生了兴趣。
不过，部队里的这次登山，王石却没有那么顺利。他被困在半山腰上下不来，冷饿困冻至第二天凌晨才摸下山。而他所在的车队为了找他也忙活了整个晚上。
其时的王石20左右，也就是我们俗说的“愣头青”，而后来的战友们对王石的回忆也多少不了“调皮”一说。
事实上，王石的父亲是个老红军，他年少时的家庭生活相较于同龄的人来说多了些优越。而血液里好胜的本性，更使他觉得自己与强调统一的部队集体不相适应。他更习惯野性的张扬，个人成就感的获得。
1973年，王石复员回到了河南郑州。一年后他被选送入兰州铁路学院给排水专业，由于并不很喜欢所学的专业，他就在课余自学英语和政治经济学。1977年，毕业后的王石被分配到了广州铁路局工程五段做技术员。正是从这个时期开始，王石逐渐地靠近了中国改革开放的窗口——深圳，也为他后来人生轨迹的转变提供了新支点。
据王石后来自己讲述，他第一次到深圳，感觉糟透了，只想早日结束自己的任务，快些离开这个后来在中国社会发展进程中留下了浓墨重彩一笔的小地方。书包网 bookbao.com 想看书来书包网

爆发与死亡（2）
那个时候，与香港一河之隔的深圳，还仅是内地各省市通过铁路出口香港鲜活品的最后集中地，运输途中发病或死亡的牲畜、变质的水果蔬菜都要在这里检验清除。用王石的话说，“路轨旁抛扔着死猪，绿头苍蝇嗡嗡起舞；空气中弥漫着牲畜粪便和腐尸的混合臭气。”而王石本人当时正在深圳笋岗北站检疫消毒库现场指导给排水工程施工。
那段时间，王石和施工人员睡觉休息的临时宿舍就搭建在铁路边，现场条件很是简陋。不仅身体上要承受与蚊蝇为伍的煎熬，思想上更不能忘记边境禁区的明文规定：“不准收看宣扬资产阶级腐朽、颓废、堕落生活方式的香港电视台。”
王石自己后来透露，他当时虽然喜欢广州对外交流的现代气息，却不喜欢自己所从事的职业。而他自己当时也一直是处于被选择的状态。即使深圳工程结束后，他对铁路上的工作也始终无法兴奋起来。事实上，他“更向往理想主义色彩浓郁、浪漫刺激、充满悬念的生涯”，曾梦想成为悬壶济世的医生、福尔摩斯式的神探、战争风云中的巴顿、漂洋过海的航海者、无线电工程师，如此等等。
但王石强调，当时有一点他是清楚的：在机会来临之前抓紧一切时间学习。他似乎也在潜意识里，为人生机遇的降临做着某种准备。英语书就成了他日常生活中最离不开的一件生活用品了。也就在这个学习英语的时间段，王石结识了他人生中的一个重要朋友——暨南大学的英语老师曾昭科。此为后话。
1980年，是中国改革开放历史进程中不平凡的一年，也是王石人生中的不一般年份。这年的8月26日，第五届全国人大第十五次会议批准了《广东省经济特区条例》，同日，深圳经济特区成立。就在这一年，王石通过参加招聘，脱离了铁路系统，进入广东省外经委，做招商引资工作。自此，本就性格张扬的王石似乎找到了一些人生的感觉，“开始活跃在春秋两季的‘广交会’上，经常出入高级宾馆，生活方式有点鸟枪换炮的味道。”
只是后来的现实证明，这种感觉对于好胜的王石来说，真的早了一些。
2. 10%与90%的关系
刚从铁路系统进入外经贸行业的王石，出于人生感觉的兴奋味道，眼里的太阳每天都是新的，工作和生活中的一切都那么刺激新鲜，得意之情充满着他的全身。
据王石后来在自己的作品中说，那时的他每天早起晚归，努力工作，想要把耽误的青春补回来！王石明白，作为一个对外的单位，外经委是当时开放的广东最开放的单位，也掌握着许多人羡慕不已的权利。而一心想要获得个人成就感的王石，盼望的似乎正是这样一个难得的舞台。
不久，一件事情更让他心生*。进入广东外经委的第二年，也就是1981年，王石所在处购买了两辆广州市面第一批日本铃木牌125CC摩托车，其中一辆就分配给了曾驾驶过5年汽车的他。于是，“我头顶安全盔，驾驶着红色铃木，在广州新建成的环市路上兜风，阵阵颤动的*袭上心头。”
只是，好感觉并未长久。尤其是一件本不算什么事情的小事发生，让天性好张扬的王石再次体味到了自己内心深处的压抑感。
事情发生在1982年春季交易会。一次，王石同科长安排接待一位重要的厂商，就在外经委主任宴请那位厂商的宴会上，为了活跃气氛，王石未经允许主动讲了一些轻松话题，赢得了外商“王先生干练”的夸奖。他自己也不免有了一些虚荣心的满足。据王石后来在自己的作品里回忆说，当时的主任和外商边吃边谈，也显得自在轻松，心情愉快。书 包 网 txt小说上传分享

爆发与死亡（3）
只是后来发生的一切让王石的得意感觉荡然无存。
就在那次筵席散后，那位科长把王石拽到了一边，严肃提醒：“你怎么把主任的风头都抢去了，还有处长、科长，哪轮到你表现？想想你平时的情况，是不是滋长着一种骄傲自满的情绪？‘枪打出头鸟’知道吗？要注意啊。”
对于科长当时的提醒，王石后来是这样说的：“在论资排辈的传统气氛中，我的自我实现、自我追求的工作表现欲受到了强烈的抑制。”
也许是人的高级动物特性，人类的情感才是丰富多样的，它的脆弱也似乎是天然的。
经历过这件事情之后的王石完全改变了。用他自己的话说，“自此，我上班不早到一分钟，下班到点前就收拾妥办公桌上的文件。只分配10％的精力用在工作上，90％的精力用在业余爱好上，如越野摩托车、乒乓球和象棋。”
然而，令王石大感意外的，是年终总结工作时领导对他的评价，“这样的人不培养，培养什么人呢？”
换了另一个人也许还会有一些高兴，但对于有一半锡伯族人血统的王石而言，90%的精力用于工作得到的是批评，10%的精力则换来了表扬和赏识，简直就是莫大的讽刺。
好胜的王石愈发觉得压抑，刚入职时的兴奋和得意之情已荡然无存。他想到了离开。
3. 朋友是自己人生的镜子
王石对这句话的体味也许要强于一般人。
日子过得很快，王石在广州已度过了6年的时光。这6年里，他有了自己的家庭，也成了一个准父亲。同时，他还结识了两个对自己人生有着重要影响的朋友：一个是曾昭科，另一个是刘元生。我们不妨先来领略一下王石与这两位朋友的结交奇遇。
王石在自己的传记中有这样的一段话：
学习外语期间，我结识了暨南大学外语系的主任曾昭科先生。曾先生有在港英政府警署任高级督察的生涯，对香港的政治、经济、社会、人文环境了如指掌。跟他学习，无意打开了一扇了解香港社会的大门。
而后来媒体对王石的采访资料也都显示，曾昭科在接触王石后，便认定他（王石）“能成事！”
有资料表明，曾昭科素来以知识渊博、智慧超群著称。早年毕业于暨南大学，并到过牛津大学进修，后在港英政府警署出任高级督察，是当时港英政府里华人做到的最高职位。也许得益于这种不平凡的人生经历，曾昭科对于资本主义国家和制度、香港的组织结构、港英政府治理华人的方方面面，了然于胸。而人生的起伏不定，也让他在后来的某一天无奈卸职，回到了母校成为一个教员。
也许是人的天性使然，在那段苦闷的日子里，王石同常人一样，对于欣赏自己的人同样怀着好感，更何况这个人是曾昭科。后来有媒体资料表明，当王石了解了曾昭科的经历后，心里除了景仰之情外，也多了些兴奋。
自结识曾昭科以后，王石就常到他家拜访。据王石后来自己说，那段时间，他很享受每一次和曾先生的交流。而曾昭科也觉得王石是个智慧敏锐的人，他对这个年轻人的话总是听得津津有味。两人最终成了一对难得的忘年交。
于是，也就有了后来王石对这段友谊的欣慰评价。他认为，正是和曾昭科的充分交流，为他后来打拼深圳、较快适应市场经济，奠定了无形的坚实基础。正是这种内心深处的体味，王石后来每每回到广州，还会时常同太太一起看望这位形同自己人生镜子的曾老师。王石本人更是说：“我们依然能谈到一块，而且，是一种得到和收获的过程，很愉快！”txt电子书分享平台 书包网

爆发与死亡（4）
至于刘元生，王石和他的结识似乎更多了些戏剧性。
外经委“宴会事件”后的那段时间，有一个周末，王石去友谊剧院听广州乐团演奏的《梁祝》协奏曲。出于对这首曲子的喜爱，在听完那晚的《梁祝》后，王石性格里的冲动、张扬，驱使他跑到了后台去向演奏曲子的那位小提琴手祝贺。这位小提琴手就是香港的小提琴演奏家刘元生。正是这次冲动和张扬，为王石和刘元生后来的人生增添了值得夸耀的故事。
据后来的媒体采访资料，刘元生是香港商人，比王石稍长。他本人亦经商，但从小学习小提琴，并到过伦敦深造。凭着个人禀赋，经商之余的刘元生竟成了当时的香港交响乐团兼职的首席小提琴手。也许是刘的这种过奇人生经历，再加上王石的冲动和张扬，两人自此联系不断。
刘元生自己后来也曾回忆说：“那几年，王石经常来香港，但和其他内地人不一样，他从来不要求去观光，而是要我带他去逛书店，买了很多企业管理和财务方面的书。我感觉他是个有抱负的人。”于是，他也十分肯定地对王石说出了“你能成事”这句话。
后来，王石在做录像机生意时，就是刘元生的香港仁达国际有限公司供应的日本货源。而当刘元生得知万科要进行股份化改造时，他也经常向王石介绍香港公司的运作方式，帮助收集香港上市公司章程、年报。
1988年，万科股份制改造，向社会发行面值一元一股的股票2800万股。由于在当时的大陆市场股票还是新生事物，市场反应很不理想。在甚为艰难的时候，王石给刘元生打了个求救电话，刘元生没有犹豫就吃下了360万股，也成为万科公司上市后的大股东之一。
相互欣赏的两个人做出的决定，往往能产生“1+1>2”的效果。后来的事实也证明，刘元生当初的决定是对的。
1991年起，万科上市后的18年中，很多投资者包括机构投资者经不起股价颠簸撤离了。其中某家大公司在上世纪90年代初万科股票跌破发行价时，把手里的几百万股票硬生生卖回给了万科，还以为扔掉了烫手的山芋。而刘元生却一直坚定持有万科，并在万科股价低迷时通过二级市场增持，对万科的累积投资为400余万港元。
智慧与智慧的碰撞岂止是火花。
到了2007年中，万科财报显示，个人投资者刘元生持万科万股，列万科A第三大股东，市值超过了27亿元，18年投资增长了500倍。媒体惊呼，刘元生的这一投资增幅远超股神巴菲特“持有《华盛顿邮报》股票30年，股票价值增长128倍”的纪录。
一位私募基金经理对此评价说：刘元生这样的股民确实少见，他才是最大的赢家。他的财富故事，是中国股市的一个缩影。
4. 沉默是一时，跳动才是永远
社会是个有机体，社会学中即有“秩序”一说。如同我们人人都能明白，所有人都是自由平等的，但却没有一个人是绝对自由的。
“宴会事件”让王石切身地领悟了政府机关内部“秩序”的重要性，因而他后来的改变也只是在迎合这种秩序罢了。尽管他心底里有十分的不愿意。所以，他多了些沉默，少去的是张扬。
随后的一年多时间里，王石似乎成了广州城里享受悠闲生活的少数人之一。其中值得一提的，是周末在广州友谊剧院的话剧和音乐会。正是这段随意的生活安排，让王石结识了上文中所说的人生中的另一个重要伙伴——刘元生，也使得他后来的人生多出了火红的一笔。

爆发与死亡（5）
然而，沉默而悠闲的生活对于流着野性血液的人来说，简直形同于慢性自杀。此时的王时已迈入了而立之年，强烈的个人责任感和寻求心内出路的紧迫感，使他内心深处的那份心思越发跳动起来。
时机很是凑巧。
1983年春，王石第一次到深圳施工时结识的一个朋友夫妇两人，带着打捞的鲜虾、一箱新奇士橙、一箱加州红苹果，来广州探望他的岳父母。那位朋友夫妇俩人的巨大变化，令王石对深圳在短短三年时间内到底发生了什么，产生了绕不过去的好奇。
王石的那位朋友也兴奋地告诉他：“整个深圳成了大工地，罗湖区的两座山头都被铲平了。”而最让王石感兴趣的是那位朋友对驻扎在皇岗村附近的一支基建工程兵部队的描述：“突然大部队开进，吃住水电供应都是问题；村里腾出的土地很有限，施工机械堆放不下，我找到卢胜海团长，一个很爽快的北方人协调。看到住在简陋的工棚中的战士没有蔬菜，我亲自到香港采购去慰问。施工机械很快运到工地施工……”
正是这个描述，从军的经历使一股英雄主义的豪迈气概从王石的胸中升起，不甘于平庸、以个人之力奋斗拼搏的野心，使一个大胆的决定随之付出：去深圳特区施展个人的才干，实现个人的抱负。
是年，王石33岁。
其实，早在1979年夏季，距离广州130公里的深圳西部的蛇口就已在香港招商局主持下投入了大规模开发。特别是它的开拓者袁庚提出了“时间就是金钱，效率就是生命”的口号，进一步聚集了全国各地的精英。于是，浑然不觉间，深圳已经成为一个被世界瞩目的建筑大工地。仅仅一年多，一个生气勃勃、环境优美、交通便利的现代化海滨新城就呈现在了人们眼前。用王石的话说就是“一切简直快得像神话”。
也许因为有了这种首创，后来才有了人们常提到的“蛇口模式”。
按相关资料记载，“蛇口模式”的主要内容有：工业区机构精简，减少层次，因事设人，不搞上下对口；实行严格的经理负责制，企业定岗位、定成本、定利润；干部不划级别，被招聘者原职位只能存档，根据需要和能力重新聘用；废除干部职务终身制，各级干部每年接受一次群众信任投票，票数不够者，自然淘汰；允许员工和人才合理流动，工厂可以解雇工人，工人也可以辞职。
如同王石后来所说，尽管这些内容对于今天已经迈入了市场经济的国人来说，实无什么新意，但对于30年前的人们来说，却是石破天惊的。
说走就走。很快，1983年5月7日，王石乘广深铁路来到了深圳。再次进入深圳的王石，全没有了第一次“想跑”的感觉。王石在自己的传记中是这样描述的：“兴奋、狂喜、恐惧的感觉一股脑涌了出来，手心汗津津的，肾上腺素猛增。”
其实，在来深圳之前，王石就已经打定主意，到深圳当时最有影响力的公司——深圳市特区经济发展公司（后文简称特发）谋求发展。
之所以有这样的决定，王石后来说：这是一家特别的企业，其前身是深圳经济特区管理委员会，在初期的引资中，许多项目都是管委会负责谈判并签合同具体实施，另一方面还行使特区政府职能。特区政府正式成立后，管委会撤销，其原班人马组建成特发公司，行使政府审批进出口业务的权利仍然保留。只是，其掌管的进出口审批红色章印上有个（2）字，简称政府（2）号章，以示区别政府的（1）号章。一家公司有审批进出口的权力，其权力之大可想而知。
于是，王石便带着省外经委的介绍信找到了特发的主管领导。
还算顺利，“王石作为省外经委派出的人员，同特发合作做生意，特发提供营业许可、银行账号，但不提供资金，赢利部分省外经委同特发五五分成。简单说，省外经委不提供资金，只提供一个人挂靠在深圳特发，赢利双方便可各拿一半。”
王石被分配到贸易一科，在这里他结识了自己创业生涯中的另一个重要人物——张西甫。
自此，步入而立阶段的王石，人生终于开始出现了实质性的转折。


“空手道”与第一桶金（1）
“空手道”本是武学上的一个名字，起源于日本。它的前身原为唐手，即中国拳法之意。主要强调打击技术，例如压、踢，膝盖和肘击打，但是不能用手。原本是徒手的自我防卫的方式并攻击对方的徒手格斗技术。
但是，如果放在商场上，“空手道”就似乎成了彻头彻尾的负面之词了，意为无中生有、虚假承诺、做无本买卖。用王石自己的话说，他第一桶金的获得就形同于在玩“空手道”。
1. 小渔港孕育大文章
就像王石本性里的张扬一样，深圳在当时的中国版图上，也是最为张扬的一个小圆点。就是这个小圆点，却打开了中国经济社会发展的新纪元。要是以历史的眼光来看，深圳对于中国改革开放和中华民族崛起的世纪大业功不可没。
深圳本是中国南方一个再平凡不过的小渔村，原本只是一个二三万人的简陋、狭窄的小镇。“经济特区”的设立，使得这个小渔镇在短短的20几年间，奇迹般地转变成为经济总量排名于全国前五的繁华都市，“深圳传奇”自此流传于世。
深圳其名始自明永乐八年（1410年）。因所处环境河沟（南方人习称圳或涌）纵横，故得深圳一名。清康熙七年（1668年）在新安县边境修筑了深圳、盐田、大梅沙、小梅沙等2l座墩台为边陲哨所，以后逐渐成墟。民国二十年（1931年）设深圳镇。1979年3月撤宝安县设立深圳市，市政府驻深圳镇。1979年8月撤深圳镇，“深圳”一名由深圳市名沿用下来。
1979年春天，中国改革开放的总设计师*以一个不平凡的设想，使得深圳这个小渔村随后成为中国第一个经济特区，并在之后的近30年中，作为中国改革的试验区和先遣队，带动着中国改革的前进步伐。
1979年8月26日，经中华人民共和国策五次全国人大常委会第15次会议决定批准，在深圳市境内划出平方公里地域设置经济特区。1980年8月，全国人大常委会颁布了《广东省经济特区条例》，深圳经济特区正式成立，地域包括今罗湖、福田、南山三个区。深圳成为中国改革开放后设立的首个经济特区。
深圳市地处广东省南部沿海，位于北回归线以南。深圳经济特区东起大鹏湾背仔角，西连珠江口之安乐村，南与香港新界接壤，是中国主要进出口岸之一。
今天来看，深圳特区的定位并不仅仅是经济改革的一片试验田，它也同时承担着政治体制改革试点的使命。
关于特区的定位问题，原深圳市委书记李灏曾表示，“中国特色社会主义不光是经济，重要的是体制、机制问题。深圳是全国的试验场，深圳是中国的深圳，它是为了全国的发展探索道路的。”
更有许多学者认为，我们国家众多重要的改革决策，都是从深圳这个试验场提炼出来的。比如，这些年来深圳为我国在司法和政府职能转变等方面做了非常多的试验，深圳是我国的“立法试验田”、阳光政府试验田等。
如今，深圳已经创造了230多项全国改革之最，推出国有土地使用权有偿转让、实行建设工程招标、创办外汇调剂中心、全面建立了混合所有制经济体系等社会主义市场经济的十大体系。而从2003年以来，深圳开始在体制创新方面迈出了一些步伐。是年初，深圳开始实行“行政三分制”，将政府职能从决策、执行和监督三方面相对分离，并使之既相互制约又协调运转，此举一时获得了全国的高度关注。

“空手道”与第一桶金（2）
深圳的成功使其成为全国各地学习的对象和典型，深圳的经验也广泛地传播到了全国各地，深深地影响了全国的民众。
关注新闻舆论的人大都还记得，就在2003年，一篇《深圳，你将被谁抛弃》一文引起了巨大的社会反响。在经济政策优势已经不再明显，而城市发展空间和资源狭小等条件下，深圳如何定位、深圳向何处去，一时成为广受关注的社会热点问题。其时的深圳特区领导曾对媒体说：“随着深圳原有的政策优势逐渐减弱，政策驱动逐步消失，现在的深圳谈优势已经是‘奢’谈了。”
但是，中央高层对于深圳的定位依然很明确，特区还要继续办下去，还要继续“特”下去。至于怎么“特”，却只赋予了总体要求和大的原则。正如有媒体所说，这种总体要求和大的原则，就是“要做排头兵、试验田、窗口和示范”。而“特”的具体内容就需要深圳自己去填写了。
正是深圳经济特区的建立，“经济特区”这种特殊的改革产物在我国如雨后春笋般发展起来。1981年底，我国最小的经济特区、面积仅平方公里的汕头经济特区成立；而到了1988年，全国人大批准设立了我国最大的经济特区——海南经济特区。
如今，在即将迎来共和国改革开放30周年的特殊年份里，我们再回过头来看看中国“特区”的发展之路时，一个感觉恐怕是所有人共有的：中国复兴之路上，“特区”必然要占据着不可磨灭的历史地位。
而作为中国“特区”之首的深圳，则是本书主人公在人生上的重要拐点。
2. 机会总是留给有心人
来到深圳后的王石，仿佛换了一个人，但在特发却又不知从何开始。
据王石后来的回忆说，刚进入特发，贸易部并没有现成的业务，全凭个人的关系或送上门的机会做进出口买卖。其中，有来自北京医药局的在跑北京的进口医疗器械，有来自七机部的在给七机部的研究院进口计算机需要的CPU（中央处理器），而张西甫一上班也把电话打到了广州钢厂基建处，试图开门红。如此等等。
“我做什么呢？心里没一点数。”王石在自己的回忆中如是说。不过，他还是觉得应该先从了解和熟悉情况开始。
于是，在走访了深圳几家进出口公司后，王石认为深圳最畅销的进口产品是台湾产的折叠伞和日本制造的味之素（味精）。而在当时的国内市场环境中，只要能弄上几千打折叠伞或半吨味精的批文，就有需求方将钱打过来，“转手赚几万、十几万块钱没有问题。”但王石却没有付诸行动。
有心的王石仍在市场中搜寻属于自己的那块天地。这个时候，“玉米”进入了王石的视线。
“一天，乘小巴去蛇口。从深南路拐进蛇口的丁字路口，望见路北一侧耸立着几个高大的白铁皮金属罐。在蛇口码头边也见到三座类似的金属罐。我好奇地向周围的人打听，得知是饲料厂的玉米储藏仓。位于丁字路口的是泰国正大集团、美国大陆谷物公司与深圳养鸡公司合资的饲料生产企业——正大康地；依托蛇口码头的饲料厂是新加坡远东集团投资的面粉加工以及饲料厂——蛇口远东金钱面粉饲料企业。再问，得知这些玉米来自美国、泰国和中国东北。可为什么厂家不直接从东北采购呢？”
这是王石在自己的传记中关于玉米一段的表述。
后经了解，王石得知，正大康地公司也想从东北直接采购，以降低原料成本，只是解决不了运输问题。书包网 bookbao.com 想看书来书包网

“空手道”与第一桶金（3）
机会是属于有心的人。得到这种解释的王石，没经过什么考虑就向对方提出了自己的想法：自己解决运输工具，组织来的玉米正大康地能不能要。其实这时候的王石自己对运输一点谱都没有。
也许王石也没有想到，对方竟然一口答应，并主动提出了可以马上签合同，王石可以每个月为正大康地组织万吨左右的玉米。下面一句话也许最能体现王石当时的心境了：“乖乖，这一开始就是大生意！”
乘热打铁。有过外经贸行业工作经历的王石又向对方提出了开信用证、并支付外汇的要求，也一一得到了肯定的回应。王石似乎开始了“空手套白狼”，也就是本节开始时所说的“空手道”了。
不妨来仔细看看王石是如何完成他的第一笔订单的吧。
首先，王石找到赤湾码头经理，询问航线情况，并得知能够接受万吨载重的货轮。
其次，王石找到广州远洋公司，询问有无开通大连—赤湾航线的可能。最终从广州海运局得到了肯定的回答：只要有货源，随时开通。
再次，王石力主并经过领导批准，成立了饲料贸易组，独立于贸易一科，王石自任组长，独立核算。
最后，王石请到了自己的第一位员工，即后文将要详述的万科“首席员工”——邓奕权。
至此，王石的玉米生意正式开始了。
不过，王石的第一单业务却是与深圳养鸡公司（该公司是后来的上市公司康达尔的前身）进行的。王石组织了30吨的玉米，装了一个车皮，卖给了这家公司。但在结帐时，王石遇到了不大不小的尴尬。
据王石回忆，大致经过是这样的：王石去深圳养鸡公司结帐，对方索要发票，但王石并不知发票是何物。于是，凭主观想象，回到特发公司从会计那里开出了“卖了30吨玉米给深圳养鸡公司，每吨人民币1 300元，共计万元，特此证明”的证明。当王石信心十足地把他认为的发票交给对方时，把对方乐了个够呛。后经对方的手把手指点，王石再次返回特发公司，才取出了真正的发票。
紧跟着，王石又再次露了怯：当王石拿着深圳养鸡公司财务给他的一式二联的银行转账单时，又找到了对方的经理，询问怎么不给钱，只给了“两张这样的东西？”又让对方乐了一回。而王石还半信半疑，回到公司后竟问会计转帐单是不是钱。
首次交易经历，提醒了王石业务知识的贫乏，也使得他开始了财会知识的自学。
尽管如此，王石还是获得了真正意义上的第一桶金。数目虽然不大，但有人却说这是“一个历史性的数字”。
正是这笔不大的第一桶金，和深圳这块已被捂热的土地所蕴藏的各种可能，给了王石所等待的那种创业冲动。
3. 天堂就在自己心中
很快，王石进入了一个循环圈，他的业务也不断拓展开来。
王石买了一辆丰田小卡车，一人身兼组长、推销员、货场搬运、司机等多个职位，忙得不可开交。不久，王石的饲料贸易组人员也增加到了7人。
然而，后来的王石在接受媒体采访时曾坦言道：最艰难的时候是到深圳的第一年。
尽管他所招聘的人员都很吃苦肯干，但文化素质都很低。有心的王石便决定给这些农村孩子开设文化课。规定每星期三个晚上上课，每次一个小时，数学和语文轮流上。给这些员工上完课后，王石又开始了自己一个人的财务课自学。书包网 txt小说上传分享

“空手道”与第一桶金（4）
能让王石在紧张忙碌中得以轻松的，就是每天睡觉前听半个小时音乐磁带，这一习惯就得益于我们在前文中所说的刘元生了。
智慧的人都视艰苦为人生财富。王石也没例外。
几个月后的一天中午，王石在外经委的一位同事来深圳办事，顺便看他。时逢午餐，在对方表示已吃过后，王石就顺手撕开了一袋方便面，就着一杯温开水嚼咽了起来。只用了三分钟就解决了自己的午饭。
见此，好心的同事问：“你就这样对付，是不是艰苦了点？胃受得了吗？”王石后来回忆说，当时自己一点不觉得苦，反而喜欢那种富有激情的特区节奏。只是，如今的王石真的是很难再吃下方便面了。倒不是不能再吃苦，而是人们所说的“吃伤了”。
王石还有这样的一段回忆：“仗着年轻，150斤的玉米包，肩头一扛，来回十几趟。一次中间休息，一位民工不解地问：‘一个城里人，随便做什么不成，不用和我们一起扛麻袋啊。’我淡淡一笑，没吱声，心里想：燕雀焉知鸿鹄之志！”
王石将自己当时的适应性归功于他5年的部队生活。他说，当兵时年轻，并不解其中滋味。等到了深圳创业，才感觉到部队磨炼出的吃苦精神、坚忍不拔的耐性，对于创业者是多么的弥足珍贵。
不过，也有理由认为，骨子里的成功渴望和深圳大环境的火热，才是王石苦中有甜的根本原因。就像每个有志者一样，无论外界怎么变化，他都能坚守自己心中的那份信念，相信美好的天堂就在那里。
回报总是会给那些愿意付出的人。
随着时间的推移，王石的饲料贸易组业务开展得很是顺利，而流向特发公司财务部饲料组专项账户上的资金也越滚越多。随之而来的，便是中国传统体制下的习惯性伤害了。
有一次，特发总办的一位李姓主任把王石叫进了办公室，从抽屉里掏出一沓撕开的信封。聪明的王石猜出了*。他明白，国人某些狭隘的传统思想即使在开改前沿的深圳，也不是能够一日肃清的。有关“王石自成体系，借用特发名义，却背着特发贸易部赚大钱”的举报信息，他似乎也有所耳闻。
只是，王石也没有想到，李主任却告诉他：“你干得很好，总办清楚。这些信的内容就没有必要告诉你了。”而在王石走时，这位干部还送给了王石一句话：“去闯吧，不要有后顾之忧。”其时的王石在内心产生了难得的温暖。
这期间，还有一件不得不说的事。
王石的饲料组不断地将玉米卖给饲料厂的同时，也开始拓展成品鸡、猪饲料的销售业务。只是公司的客户分散在珠三角和湖南、江西、广西等华南地区，交通让王石犯起了愁，也成了销售的瓶颈。出于成本考虑，王石明白通过铁路运输较划算，但特区内的饲料产品并没有纳入铁道部门的货运计划。这就意味着王石要想利用铁路运送成品饲料，只有申请计划外指标，但难度可不低。
王石对创业的渴求精神又一次带给了他幸运。
深圳笋岗北站货运主任姓姚，为了同他建立起联系，一向精明的王石也安排自己的员工买了两条“555”牌香烟送给那位姚主任。第一次未果，第二次王石自己出面了。
“骑自行车到了铁路宿舍。敲门进了屋，将两条烟放到了桌子上，动作却不大自然。为了获得商业上的某种好处给对方送礼，我还是第一遭。”王石后来回忆说。txt电子书分享平台 书包网

“空手道”与第一桶金（5）
干练的货运主任却笑吟吟地直问王石：“要车皮的吧？”
王石只能硬着头皮回答：“能给批两个计划外车皮吗？”
“姚主任将两条烟递到我手上：‘呐，烟你拿回去，明天你或小伙计直接去货运办公室找我。别说两个车皮，就是10个也批给你。’我愣住了。”这是王石对当时场景的回忆。
随后，那位姚主任又对王石说：“我早注意到你了，你不知道吧？在货场，常看到一个城市模样的年轻人同民工一起卸玉米，不像是犯错误的惩罚，也不像包工头。我觉得这位年轻人想干一番事业，很想帮忙。但我能帮什么呢？我搞货运的，能提供帮助的就是计划外车皮。没想到你还找上门来了。”
对此，王石后来在自己的传记里有如下记述：
通过这件事，我悟出一个道理：在商业社会里，金钱不是万能的，金钱是买不来尊重和荣誉的。而货运主任对我所诉求的正是后者。货运主任的精神需求很简单：欣赏这位城市年轻人的做事态度和吃苦精神，愿意无偿伸出援助之手，从支持行为中获得精神的满足感。既然是在做令人敬佩的事业，为什么还要通过物质的诉求，直白地讲，用行贿手法来获取计划外车皮呢？
人的需求是两个层面的，物质的和精神的。前者可以用金钱和物质来满足，后者则不然。人与人的关系也有两种，一种是*裸的物质关系，另一种是尊重和荣誉。既然人有两面性，何不用自己的行为引发他人精神层面的共鸣呢？想想送烟的动机，不禁让我汗颜！
想通了，也清楚了经营企业的底线：绝不行贿！
4. 黑夜后必然是天明
1983年，也就在王石做饲料生意第一年的8月，一个意想不到的打击给了王石措手不及，用他自己的话说，就是“破产边缘的困兽犹斗”。
起因缘自香港媒体的一篇新闻报道：鸡饲料中发现致癌物质。这个报道立即在一向注重养生的港人中间发酵。几乎一夜之间，香港人不再吃鸡肉，改吃肉鸽。
这种结果的影响令王石心生触动。珠三角出口香港的肉鸡在瞬间失去了市场，而饲养主当然也不再购买饲料养鸡，饲料厂也暂时停产。更令王石不能忘记的一幕出现在正大康地：“刚孵化出来的种鸡苗成千上万只地推送进焚化炉烧掉！”
真是今昔两重天。随即，王石饲料组一度畅销的玉米也成了滞销货。
更令王石坐立不安的，是铁路在途的近千吨玉米还在陆续抵达笋岗北站。“车站的仓库塞满了玉米包；站台也码满了玉米堆；装玉米的车皮仍在抵达，没地方卸货就临时甩在铁路边上……通知到货的车皮数量在不可遏制地增加着。”
这其中，一些发货单位也将原来计划内发往香港的玉米，因香港方面不开信用证而临时改发给了王石。于是，呈现在王石面前的景象是，整个笋岗北站到处都是堆放的玉米，还有二十几辆待卸的玉米车皮。
屋漏偏逢连夜雨。没几日，台风肆虐深圳。堆放在仓库里的玉米受潮，闷热发酵，情势愈发危机。
不得已，拆包，晾晒，外出推销。王石根据珠江三角洲的人对鸡还照吃不误的情形，将销售玉米的目标调整为内销，对准珠江三角洲的养鸡场。
不利的形势并未到此为止，更大的被动似乎还在等待着王石。深圳市政府交通指挥部给特发的饲料贸易组下发了通知：“鉴于货主的积压货已妨碍全特区人民的粮食、煤炭的正常卸载，如不能三日内清理货站的玉米，将视货主藐视管理部门，对其货物没收并重罚”。书 包 网 txt小说上传分享

“空手道”与第一桶金（6）
经过交涉，无果。王石也似乎到了走投无路的境地。
但王石毕竟是王石，野性让他敢于绝境之处出险招。王石召集起周围的渔塘老板们，搞起了玉米拍卖。只是喊出的起价可谓是“大出血”了。即便如此，渔老板们还是将他的2万/吨的起价，拍低至万/吨。
“那似乎是鲜血的颜色……”王石回忆起当时的场景，依然透着心痛。
总算是按着相关要求处理完了占地的玉米，但对于创业不久的王石来说，却是一个残酷的结果：不仅把白手起家赚的40万搭了进去，他还有负资产70万元。破产随时都有可能。
王石似乎天生就明白黑夜和天明的辩证关系。他又做出了一个常人无法理解的决定，再次北上收购玉米！
从广州搭上飞大连的航班，王石找到了大连粮油进出口公司，全收了对方万吨的库存玉米，只不过要求“到达目的地深圳蛇口100天再付款”。
谈起这样的决定，王石回忆说，他不相信香港人从此之后不再吃鸡。只要吃鸡就得养鸡，就得消耗大量的玉米，而到时候也许就只有王石手中才有现货了。因为当时的情况是谁都不敢再要玉米，市场价也到了最低。
不过，王石也曾坦言：如果玉米运到深圳，香港人还没有唤起吃鸡的热情，就会造成更大量的玉米积压；如果玉米到了深圳100天后香港人仍然固执地“以鸽代鸡”，那他只有彻底认输了。
最能反映出王石当时心境的，莫过于这样的一句话了：“香港人啊，你们吃鸡啊吃鸡啊……”此话出现在王石的传记里。
命运还是要光顾那些胆大而智慧的人。
就在王石的货船到达深圳的前两天，香港报纸刊登了一条消息：之前的报道有误，饲料中不存在致癌物质。
王石再次绝处缝生了！玉米瞬间变成了金豆子。王石不禁“双手叉腰仰望天空，天空是那么的蓝，云朵是那么的白……”
事后结算，王石不仅补回了赔掉的钱，还赚了300多万元。
至此，特发贸易部也适时地升格为贸易公司，饲料组与其他的业务组一样，“也跟着水涨船高升格为饲料科了”。
只是天生喜欢新鲜刺激的王石，已经逐渐地将兴趣转向了别处。这期间，深圳做玉米业务的企业越来越多，码头上堆放的玉米到处都是。而精明的王石更多地只是拉着正大康地的买手在珠三角采购现货，中间倒一下手。用他自己的话说，虽然赚得少一些，但是没有风险。至于上级领导曾质疑他，正大康地怎么能让他做而不自己来做。王石多少有些得意，因为正大康地“相信王石嘛。”且王石自己更认为这种做法符合“走正道、靠大树、傍财神”的九字经。
王石的解释让上级也眉开眼笑了。
后来王石也公开表示，那段时间他已在考虑“激流勇退”了。用他自己的话说，“我不认为饲料行业在中国能够成为一个有前途的行业，见好就收吧。我的兴趣转移到科学仪器，开始协助西甫做电脑、复印机进口业务。”


躁动的历程（1）
王石曾坦言，到深圳最开始的目的就是要改变自己的环境，因而赚钱是他最原始的动力。特别是一想起自己在外经委时，外商那种和国人完全不同的生活品质，更是深深地触动着他。只是，随着生意业务的不断进行，他才越来越体会到，创造财富的过程其实更令他感到愉悦和爽快。
于是，越来越衷爱这一过程的王石，又主动跳上了新一段躁动的历程。
1. 一仆不奉二主
深圳特发公司的业务几乎无所不包，和王石同一天在此上岗的张西甫的电子业务开展得也有声有色。王石好动的心思也被吸引了过来。
到深圳一年后的1984年5月，王石开始参与“深圳现代科教仪器展销中心”的筹建，展销进口办公设备、视频器材。
说起那时的情景，王石在自己的回忆记录中讲述了这么一件事情：
任中心经理的是“*”前的姓陈大学生。她外贸业务能力强，性格倔强。一次，在展厅的装修风格上她同王石争执起来。两人互不相让，争着争着，她从经理椅站起来，将一串钥匙往桌子上一放，“经理我不当了！”推门走了。
尽管王石后来表示是因为对工作的看法不太一致发生争执，不过笔者认为，这也反映出了王石性格中那份不轻易服输的特点。
于是，机会又一次留给了有心的王石。他被要求顶替姓陈的经理位置。然而，让王石想不到的是，他的省外经委编制此时成了一个必须面对的障碍，要么回到省里上班，要么与外经委解除行政关系。
王石选择了后者。
“我无意走回头路。行政关系离开外经委前，外经委同特发合作的饲料业务要有个了断。”王石回忆说。
不久，随着一张85万元（100万，扣去15％所得税）的支票汇给广东省外经委指定的账号，王石“一仆二主”的尴尬角色终结了。用他自己的话说，“我心中的一块石头落了地。”
此时的王石正式成为深圳科教仪器展销中心经理。
1984年9月21日，对于王石的创业人生来说是个不平常的日子，他任经理的“展销中心”正式开张了。当天，王石人生中的重要朋友都到场祝贺，其中就有香港仁达公司的刘元生。更让他兴奋的，是时任深圳市的常务副市长周鼎也亲临开业现场。而据王石自己讲，在中心筹建期间，刘元生的公司就已经是他的供货方了。
中心开张时，有员工70几个人，而到了年底就增加到了120人。这其中既有王石的老部下如第一位员工邓奕权，更多的则是新鲜血液。虽然平均文化成程不高，但成员构成则是五花八门，几乎各行各业的都有。这也为王石后来的团队建设提供了丰富的养分。此为后话。
至于王石领导下的中心经营方法，王石的回忆是这样的：
“展销中心的经营手法同做玉米的空手道没有大的区别：先收内地需货企业货款的25%作为定金，然后向港商订货，按同样比例付款给港商，待货到深圳后，买方付清余款提货，收到款再付给供货商。关键是收取买家人民币，而付给香港的则通常是美金或者港币。展销中心的业务之一就是把人民币兑换为外汇，其开展业务量的大小完全取决于换取外币的能力，开张的头两个月，平均每个月换取港币500万元。”
显然，了解中国外经贸背景的人，都明白外汇在改革开放初期进出口贸易中的重要作用。因此，那时的进出口贸易企业间调剂外汇也就成为了一种普遍的现象。王石他们自然也不例外。

躁动的历程（2）
2. 积累从贸易开始
虽然仍说自己的中心运作还是“空手道”，但此时的王石已在潜意识里开始了“原始资本的积累”。
几个月后的秋天，王石主持的中心业务开始像深圳特区的经济建设一样，迎来了丰收的季节。而从北京一家公司低价调入的1000万美金外汇，更为中心的发展注入了一剂强心针。王石自己则称之为“天下掉馅饼啦”。
随着1000万美元到账，展销中心的经营态势随之攀高。一时间，公司开始大量进口录像机、复印机、放大机、电脑。一直为王石供货的香港仁达公司和冠都公司，也都为供应展销中心的订货满负荷地运转起来。
不久，王石领导的展销中心开始在广州和北京设立了业务代表处。这期间，王石也几乎直接面对了后来在中国房地产领域呼风唤雨的另一位重量级人物——任志强。据王石回忆，在他的展销中心的办公设备源源不断销往北方时，一家名为“北京华远贸易公司”也南下珠三角，以黑马之态同当地公司“抢”起了货源，并租用军队货机以运输交货速度的优势迅速形成竞争之势。而推动这一切的“买卖手”，就是后来“北京华远的第二任掌门人任志强”。
说到这里，不得不提起一下，此时的王石也似乎或多或少地注意到了深圳房地产市场一片热闹的景象。如同他自己回忆所说，“在展销中心热衷以贸易实现原始资本积累的时候，深圳特区的几大集团公司已开始将兴趣点聚焦在罗湖区建造高楼大厦上。物业大厦、友谊大厦、国际贸易中心大厦、渣打大厦、亚洲大厦、特区大厦，一座座大厦工地灯火通明、打桩机铿锵。”
这种局面也与当时的大环境密不可分。
时间进入1985年，国家对计划外调汇和机电产品进口进行全面清理，银行也开始收紧银根，进口电子器材、影视器材市场不再热闹如昔，市场萎缩出现端倪，特区各大集团贸易业务的生意都冷清了下来。这也直接影响到了王石主持的展销中心。慢慢地，展销中心的销售对象也开始集中于“北京中央部委机关的电教部门、各地方省台的设备科、教委南方采购中心”上。王石称之为“三点一线”模式，即深圳本部调汇、进货，广州储运，北京销售。
更为重要的是，国家对外汇的管制，对违规调汇行为、责任人侦察处置不断增多。王石领导的展销中心也未能幸免。一起“4000万美金调汇案”更被立为全国几大逃汇案之一。只是后来的结果表明，王石又是幸运的。
3. 信用是市场磐石
不久，王石结识了自己创业路上的另一个伙伴——陈宇光。而按王石后来的说法，陈宇光操作生意的手法，同他如出一辙——空手道，但却同样视“信誉”为生命。
只是市场的趋冷态势让王石的头脑不得不清醒起来，而珠三角仍有不少商家依然沉浸在供不应求的假象之中。
细心的王石又从市场的缝隙中发现了一线生机。他利用国务院机电办公室没有限制进口放像机的政策变化，很快新签了2万台的放像机合同。但也有其他公司看到了同样的机会。于是，同王石所签2万台放像机一起到货的，其实在7万台以上。王石再次感到了紧张。
怎么办？
王石要救市：“我口述一则声明：‘由于台风原因，本展销中心的放像机无法按预订时间送达客户，为保证履行合同急购2万台放像机。’”王石交待给了不明其理的广告投放部经理，并要求第二天就刊登在《羊城晚报》和《南方日报》上。bookbao.com 书包网最好的txt下载网

躁动的历程（3）
广告登出，售卖放像机的电报雪片似地飞来，而王石却安排技术维修部出面，组织了4个验货小组到珠三角求售的公司验货。由于当时大都是期货，采购人员咬定：必须看到现货检验之后才能签订合同。
最终，精明的王石并没有进一台放像机，却将市场零售价微妙地从2700元稳在了2900元。而在中心内部，王石却如此表述了对市场发展的看法：“必须迅速走货，不惜亏本，溜得越快损失会越少；资金回笼了做新的生意，将亏的赚回来。”王石盯上了同为“空手道”的操盘手陈宇光。
尽管中心不少人担心将3000万元的放像机放在一个个体户身上可能风险太大，但王石却怎么也忘不了，一次陈宇光为了按期给自己的客户送货，浑身血淋淋地赶到中心开提货单的场景。
于是，王石通过做陈宇光的思想工作，让他替自己承担起了15000台放像机的销售任务。关于这件事，王石在自己的回忆中记载下了与陈宇光的如下一段对话：
“给你赊销。”（王石）
“嘿嘿，你想开溜啊。什么价格？”（陈宇光）
“1500元。”（王石）
“你急着出货也不用价格这么低，按成本价格1900元卖给我就可以了，不能让王老板亏本啊。”（陈宇光笑说）
“快出货。我的要求就是迅速资金回笼，绝不允许你用回笼款滚动做其他生意。我预计这担买卖银码大，你或许不会赚到多少钱，但在西南市场你将是大销售商了。我这里已草拟好合同，你看一下。”（王石）
很快，市场表现出了它那无情的一面，价格开始“跳楼”。刚开始零售价还在2500～2650元浮动着，进口批发价缓慢地下滑到2100元。但随后醒悟过来的商家开始降价抛货，2000、1900、1700、1600、1300、1100、900……
后来，想起那时的情景，王石也不无得意地说，“当许多商家还在幻想王老板的大订单的时候，展销中心的放像机已经开始通过陈氏兄弟的渠道消化，资金一笔一笔地回笼。”
只是天性好胜又精明的王石并未就此甘心。当市场批发价格下跌至1000元时，他凭直觉认为“补回损失的机会出现了”。
我们来看看王石是怎样扭亏为盈的：
当市场价格跌到800元时，他交代“只要不超过1000元，市场的存货全收”。
随后，他打电话给陈宇光：“我继续向你供货，价格1100～1200元。”对于陈宇光“我可以买到低于1000块的为什么要进1100的”反问，王石真诚而坚决地回答说，“我要弥补前期削价的损失；目前零售价可以卖到1300左右，给你留有利润空间。不许你直接进货，你的回款现金必须流进我这儿。”
最终，两个相互欣赏的“空手道”还是牵手在了一起。王石的中心不仅补回了之前亏损的600万，还盈利400万。而令王石本人也没想到的是，其后的相当一段时间，有意经营放像机的，大都会从展销中心进货。“想进口就找王石，千万别同他较劲”成为当时流行的一个说法。
4. “股份制”的诱惑
商海中的人们，大都明白一个简单的道理，市场有赔有赚，再精明的人也不可能在商海中一直顺利。王石也是如此。
1985年后，随着市场大环境的不断变化，王石主持的展销中心不仅面临着业务萎缩的考验，公司内部也开始出现一些无法回避的问题。其中的一些问题还内外相联。

躁动的历程（4）
放像机的先亏后盈虽然解决了存货积压，资金也迅速回笼，但是，王石却不得不面对中心盈利能力日益下降，市场逐渐萎缩的不利现实。随之而来的，就是王石创业路上的首次员工裁减。尽管他有一百个不情意，但为了保存必要的生命力，在尚无其他有效办法的情况下，王石最终还是忍痛将中心的员工减少了20%。王石称之为“这是我创业以来最不愿意看到的一幕。”
如果说这次裁员让王石首次体会到了当老板的无奈，那么，因公司体制而引发的另一种不如意，则为他日后彻底地放飞自己埋下了伏笔。
据王石的回忆，1984年夏天，深圳特区发展公司决定兴建高达米的特区发展大厦，投资贷款来自日本北海道拓殖银行。一年后，还款期到了，由于特发总部财务上并没有多少外汇，特发公司领导希望能动用王石展销中心所有的800万美元外汇额度，并许诺王石一个总公司副总的位置。
考虑到如此操作，自己亲手打造起来的展销中心就可能名存实亡，王石给出了“只要我一天是法人代表，就一天不同意调拨外汇”的答复。他与特发公司高层出现了面对面的冲突。
果然，事情随后的发展让王石感到了似曾相识的苦闷和不爽。
很快，王石被通知参加深圳党校处级培训班，以及展销中心经理职务的撤离。只是由于他骨子里的不认输，才最终没有让新被认命的经理抢去位置。“我没有再回党校学习，而是继续主持工作，新任命的老总也没有露头。事情就这样不了了之。”王石如此解释。
后来，虽然800万美元额度仍属展销中心，但中国银行获得特发公司的通知：不经特发的同意，下属的展销中心不得动用800万额度。
好胜的性格提醒着王石要进一步主动。为了防止再发生类似的情况，王石与自己的搭挡张西甫决定，在科学仪器科的基础上创建新一代企业有限公司，从行政上使展销中心归属新一代公司。王石希望这样能拉远一些中心与特发总部的层次距离。
1986年10月，深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》，鼓励深圳大型国营企业进行股份制改造。然而，政府下属的几家大企业（深圳特区发展公司、贸易进出口公司、贸易发展公司、物资总公司）没有一家响应。而当王石在一个偶然的机会看到了《暂行规定》的影印件时，他似乎听到了自己的心跳，嗅到了某种能让他飞起来的异样海风。
1987年后，王石主持的“现代科教仪器展销中心”更名为“深圳现代科仪中心”。虽然在行政管理上同特发隔着两个层次，但王石越来越觉得“防火墙的作用还是相当有限”。先前发生过的变故仿佛时刻在提醒着他，中心行政上的人事风险要大过经营风险。王石想到了上文提到的《暂行规定》鼓励的股份制改造。
“分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择。公司的决策层很快统一了思想，要把科仪中心改造成一家符合现代企业规范的股份公司。”王石后来回忆说。尽管他们当时还不知道如何去完成。
不久，“深圳现代科仪中心”又更名为“深圳现代企业有限公司”（英文字母缩写MEC），而王石和自己的搭挡也开始全力以赴进行股份化筹备的推进。但国营公司的背景使员工对股份化改制的抵触情绪逐渐显现，要求分钱、进行住宅私有化的呼声也进入了王石的耳朵。书包 网 bookbao.com 想看书来书包网

躁动的历程（5）
但是，决意已定的王石会商管理层后，组建了股份化筹备小组，招聘了三位专业人才，并在顾问公司香港新鸿基证券的指导下，反复修改多次，最终确定了招股通函。
说起那时的情景，王石有一段话：“我们最初靠贸易起家，在开放之初的深圳，搞贸易往往需要搞关系、倒批文，钻政策和法律的空子。公司要发展，成就一番事业，就不能再走老路，从现在开始就要规范。中国要进入市场经济，规范是必不可少的前提。我们力图按照国际上通行的惯例来做。从谋求股份制改造开始，我们就需要把规范化放在核心的地位。要做中国最规范的企业。”
这是王石当时在公司规范化的专题会上说的一段话。
而王石后来也在自己的回忆中写道，“兴奋的大脑里飘荡着一面旗帜，一面创新企业的旗帜，领跑在创新改革的大路上，飘啊，飘啊……”。
5. “如来佛”是个什么人
王石在自己的公司股改申请报告中，将公司1 300万净资产按照5：5划分，国家和企业职工各一半。之所以这样安排，王石有自己的理由。他认为，“从法律上看，公司持国营牌照，风险由国家承担，但从资金投入的角度看，国家却没投一分钱，说全是国家的也不合适，因为资产是我和员工们赤手空拳做起来的。”
没出王石预料，这个比例到了主管部门那里碰了个善意的钉子。当时主管体制改革的一位深圳副市长提出了“四六”，而王石其实最大的目的就是能“产权界定清楚”。只要能达到这个目的，他觉得“二八，甚至一九都干”！他爽快的答应了。
不过，王石的愿望并没有那么顺利。第二天王石被告之：特发的一位副总带领一拨人在市府办公厅请愿，强烈要求办公厅撤回批准现代企业公司股份制改造的文件，理由是政府越权干涉企业内部的正常管理，这是无视基层领导的越级行为。
于是，同意王石主持的现代企业股份公司股份改造的文件被暂停下发，待现代企业公司与上级公司协调好以后再另行上报审批。王石和公司的管理层只有硬着头皮面对了，他不得不去特发集团总部做出解释。结果是特发管理层理所当然地拒绝了现代企业公司的股改申请。
“听完我的解释，没有表现出喜怒的袁总开腔：‘你王石一贯天马行空，独往独来，现在感觉到了吧，你跳十万八千里也跳不出如来佛的手心……如果特发下属的企业都像你王石的企业那样越权，管理不乱了套？’”这是王石回忆当时对话的一段文字。
王石天生的野性似乎又被激发出来了。
按照股份化筹备小组应急方案的建议，他与张西甫一起直接约见当时的市委书记兼市长。王石得到了鼓励：“年轻人，要沉住气。改革肯定有阻力，要不怎么叫改革？……你们的股改方向是正确的，但是不能操之过急。”
时间不长，另一位市委副书记终于给了王石和他的搭挡们明确态度：支持基层企业的股份制改革的积极性。
此时，特发高层也似乎只能顺水推舟了。


“第一地产”锻造（1）
时刻准备着，并善于把握时机，王石让难得的机遇或是幸运转变成了自己创业的现实。更为重要的，是王石一刻也不愿停留的创业冲动，还有他那或隐或现的创业梦想。为此，王石的野性给了他不断抗争的勇气，而心中痴迷的那份梦想，则使他变得无比执着。
也许正因为有了如此的王石，中国地产界也才有了如今的“第一地产”吧。
1. “现代”到“万科”之变
现代经济活动中，企业犹如社会生活中的个人。想在瀚如烟海的众生中先跨出一步，一个响亮且有寓意的企业名称是管理者首先要解决的。
已经拿到股改尚方宝剑的王石，还有他背后的管理层，立志于通过这次股份制改革，打造一个产权清晰、符合现代企业要义的新企业。于是，重新选择一个公司名称成为眼前的重要事项。
其实，正如王石自己所言，他所主持的公司名称一直都在调整、变动。改到1988年时，王石倾向于“深圳现代企业有限公司”。他认为这个名称“简洁、易记、琅琅上口”。只是不久在办理股份制手续过程中，意识到这个名称没有顾及到国际层面。于是，王石和公司的管理层又开始了更为慎重的改名过程。
这期间，王石和公司管理层甚至做出了一些看似颇为夸张的举动。据王石后来说，为了改名，公司管理层和部分总办人员乘海船，在珠江口海域兜转，“惟一做的就是面对波涛汹涌的大海，插上想像的翅膀，畅想公司的名字和寓意。”由此可见股改时的王石对于新名称的战略重视。
经过一番酝酿比较，王石和同伴们的讨论最后集中在如何从“深圳现代企业有限公司”的英文缩写“MEC”三个字母中延展出新的名字，以图连续性。期间，一个从深圳大学英文专业毕业的员工由“Marlboro”（中文译名“万宝路”）想到了“万科”的名字。于是，众人讨论的最后结果就是，将“深圳现代企业有限公司”正式更名为“深圳万科企业股份有限公司”。
犹如重生的王石，潜意识里尽是创业的兴奋。他已经开始有了要将企业打出名牌，标出身份的意识，他甚至决定从现在开始就给公司设计一套整体的VI识别系统。
1988年11月21日，是王石和万科创业历程中极为特殊的一个日子。
这一天，深圳市政府批准股份化改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票，公司定名为“深圳万科企业股份有限公司”。原现代企业公司以净资产1 324万元折合1 324万股入股，国家占60％，职员占40％，公开募集社会资金2 800万元，其中1 000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。深圳特区发展公司则从上级主管公司变为持股30％的第一大股东。
中国后来最大的房地产上市公司由此诞生。
紧跟其后，王石开始了精心的公司宣传部署。同时，参照香港资金市场公开招募资金的规定，募集资金的企业必须将募集资金文件在公开刊物上刊载。如果不在公开刊物上刊登招股说明书，就相当于私募资金，意思就全变了。这其中，深圳的头号报纸《深圳特区报》成为了王石和万科的主要宣传阵地。
用王石的话说，“在这段时间，我带着万科的孙路、冯佳经常和编辑们聚在一起，通宵讨论宣传策略，度过了激动人心的日日夜夜！”
1988年以下的几个日子有必要在这里交待一下：

“第一地产”锻造（2）
12月6日，召开了万科企业股份有限公司的第一次发起股东会议，会议通过了公司章程等一系列重要决议；
12月22日，中国人民银行深圳经济特区分行批复了“发行深圳万科企业股份有限公司股票申请书”，同意公司申请的各项股票发行事宜；同日，万科企业股份有限公司筹备委员会与深圳经济特区证券公司签订了《股票事务协议书》和《深圳万科企业股份有限公司股票包销合同》；
12月24日，万科第二次发起股东会议，会上全体发起股东一致选举王石为万科法人代表；
12月25日，万科与中国银行深圳国际信托咨询公司签订股票代销合同；
12月27日，万科的招股通函首次在当日的《深圳特区报》第二版登载，这是国内第一份按照国际惯例面向社会公众在报纸上刊登的招股通函；
12月28日，万科股票公开发行。
但是，那个年代的人们对于“股票”这样需要用钱来买的新生事物，可以套用一句歌词来形容了：“想说爱你不容易”！
王石自己后来是这样描述的：“1988年的12月，同一年前没有什么变化。即使万科是通过公募的形式，特区党报摇旗呐喊，企业、市民仍不买账。”
后来，为了改变自己公司股票销售的被动局面，王石和他的团队精心设计了一个“龙年计划”。至于细节，笔者将之放在后文中的独立章节详述。
2. “综合商社”式的扩张
“综合商社”式的扩张指的是万科的第一轮扩张，时间约在1988～1993年间。所谓的“综合商社”，主要是针对王石借鉴自己创业初期的合作伙伴——索尼——经营模式而言的，即实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。
当时，王石和管理层采用“投资法”，即参股40%、不控股的投资策略，使万科迅速发展到12个城市、5大行业业务、55家控股与参股企业。到1990年，公司初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大业务的经营架构，不过也导致管理混乱，公司失控，边际效益递减。但是，万科却借此时期培养了大批优秀的经理人，同时对于企业跨区域经营也有了良好的经验。
据王石后来回忆，万科能实现第一轮扩张，与1993年以前发行A、B股以及增资扩股有密切关联。1988年，万科发行A股，公开募集社会股金2800万元，公司资产及经营规模迅速扩大。1989年招股工作顺利完成，所募集的股金主要投向工业生产、进出口贸易和房地产开发。深圳万科地产有限公司于1989年成立。这一年，受到走私市场的冲击，公司的摄录像器材销售业务渐趋萎缩，而工业和房地产业务发展良好，成为公司主要利润来源。
1991年初，公司确定集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式，并在当年6月进行增资扩股，总股本增加至7796万股。1992年是万科实施跨地域经营，“遍地开花”的一年。在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。

“第一地产”锻造（3）
尤其是1992年*南巡讲话发表之后，国务院随后发布《关于发展房地产业若干问题的通知》，王石带领万科借此加速实施跨地域发展战略，在华南经济圈，长江三角洲经济圈，以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。
然而，与大多数公司相似，在一浪高过一浪的投资热潮中四面出击的万科，很*到了战线过长，人力财力捉襟见肘，加之中央提出“防止经济过热”的警告，宏观经济紧缩，王石和管理层不得不加快进行调整。
在银根紧缩之前，也就是1993年4月，王石和万科又一次赢得了幸运，万科成功发行B股，筹资亿港元，这对公司渡过银根紧缩的难关起到了至关重要的作用。发行B股不仅让公司获得资金，还让王石和万科的管理层从风险基金的角度，从国际成熟投资人的角度来审视万科的业务架构是否合理。
对此，王石后来说，“许多同行认为：万科很运气，王石很运气。我承认运气，但如果没有万科人的努力，运气在你面前又有什么用呢？”
王石及其团队在随后开始的调整过程中，也显示出了与其他公司的不同。
当时，万科除房地产开发和股权投资外，其它业务的利润率明显降低。如进出口业务的营业额虽然占总数的70%以上，但实现的利润却不足利润总额的1/4。与此相反，公司的房地产业务却势头良好，如在上海的第一个项目西郊花园所取得的营业收入仅占1992年总收入的5%，而利润却占近20%。
于是，在1993年1月的上海务虚会上，万科管理层果断决定放弃“综合商社”式的发展目标，确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。
正是王石及其团队的这种及时主动决断，使万科走上了专业化道路，并逐步成长为地产板块的龙头公司。这是后话。
到1998年，王石主导下的收缩基本告一段落。当年，房地产业务的净利润占到了利润总额的近九成，而万科也解决了如何在众多已采取专业化经营的公司中，确立行业领跑者地位的问题。
3. 志在必得的入门之争
在“综合商社”式的扩张过程中，万科也表现出了标准的深圳特色：朝气阳光，潜力十足。直到1993年，王石的经营战略来了一个大转变，开始收缩战线，主导万科放弃了以“综合商社”为目标的发展模式，确立了以城市居民住宅为主要业务，逐渐收缩其他行业经营的战略思路。
从1993年到1996年，王石把已出师省外的一些产业和企业收回广东深圳，而且先后卖掉几家与房地产主业毫无关联的企业，尽管它们都是赢利企业。王石的举动，在当时很多人看来简直不可思议。
这里就很有必要重温一下王石和万科进入地产业的入门过程了。
1987年12月1日，一块面积为8 588平方米，有50年使用权的土地在深圳会堂被成功拍卖。对这又一新生事物，媒体给予了如此报道：“这场拍卖，破天荒地将土地的所有权与使用权相分离，是对传统的国有土地管理体制的重大突破。*中央政治局委员、国家体改委主任李铁映观看了这次拍卖会。”
这场土地拍卖会之后的第28天，广东省人大常委会通过了《深圳经济特区土地管理条例》，《条例》规定土地使用权可以有偿出让、转让。其后，全国许多城市参照深圳的做法，实行国有土地有偿转让制度。书包网 txt小说上传分享

“第一地产”锻造（4）
由此引发的连锁效应为业内外瞩目。1988年4月12日，七届全国人大第一次会议通过了《中华人民共和国宪法修正草案》，把禁止出租土地的“出租”二字删去，规定“土地的使用权可以按照法律的规定转让”。用王石后来的话说：“中国房地业发展的最根本的基石，就此奠定。”
几个月后，王石主持的万科就正式参与了深圳一块土地的拍卖，由此揭开了万科地产的序幕。
王石带领万科开发的第一个房地产项目叫“威登别墅”，位于深圳市老法院后面。虽然政府、房地产界包括万科团队自己，都认为这个项目是要亏的，但到这个项目发售时，由于正赶上房地产高速发展，房价快速上涨时期，再加上王石团队们的精心策划，结果价格卖到了每平方米4500元左右，万科不但没亏，还小赚了一把。
更为重要的是，万科借此在国内外媒界中一鸣惊人！这一年的王石37岁！
我们还是来看看这其中的微妙过程：
1988年11月，深圳进行了威登别墅地块的土地拍卖。这是深圳同时也是整个中国进行的第二次土地公开拍卖，不仅吸引了国内各大媒体的关注，也让国外许多媒体所瞩目。
参与这次竟拍的，就有王石亲自代表的万科。竞投一开始，价格就一路飙升。最后只剩下万科同另外一家轮流叫价，互不相让，进入白热化。王石说，“万科是志在必夺！”
最后一轮开始，对方叫出新的价码，拍卖官两次追问后并举起了槌子。王石本能地抓过自己伙伴杨海生手中的牌子，喊了一个跳升的报价。拍卖官三次叫价，一槌定音。王石最终以2000万元的天价如愿以偿，带领万科迈进了全新的地产领域。
但是，王石后来回忆说，按照当时拍卖的土地成本计算，楼面地价已经高于这块土地周边的住宅产品的平均售价。换句话来说，按市场价把附近的住宅楼买下来，拆掉再重新建的土地成本价都低于万科获得的这块土地的价格。王石称之为“昂贵的地产行业入场券”。
虽然高价拿到了进入房地产的敲门砖，王石和他的团队并未感到轻松，接下来的实际操作如何进行，成为王石这些地产门外汉必须面临的一大考验。
显然，王石要按自己的思维行事。他安排秘书上街，把地摊上有关风水的书全给搜罗回来，自己则通宵阅读论风水的小册子。第二天对着记者，王石开始大谈威登地块的风水龙脉，“你们看到了，地块芦苇茂盛，知道为什么吗？从风水的角度看，聚水，水为财。左青龙右*、前朱雀后玄武……”这是王石当时的原话。
期间，万科内部的大多数人不无道理的建议毁约，“不执行同国土局签订的合同，大不了交些罚金，否则高地价的经营压力太大。”而王石却出人意料的主张，“不仅不能毁约，还要继续竞标拿第二块地。”果然，一个月之后，另一块“天景地块”推出，万科再次夺标。王石和万科的连续高调亮相，也随即掀起了“黑马”效应。
终于，王石主导的万科首个地产项目威登别墅顺利竣工。而在别墅区内，万科团队专门修了一口井，以纪念这块地当初施工时不停上涌的地下水。王石的居住理想化思想初现端倪。
随后的第二块土地，王石和他的团队再告捷报，天景花园的开发和销售十分成功。自此，王石主持下的万科犹如新生的一股激流，在中国地产业内开始畅游不止。txt电子书分享平台 书包网

“第一地产”锻造（5）
后来有不少评论认为，精明的王石对万科首个地块的志在必得，并不仅仅是想要拿到那块地。据有关资料记载，拍卖后的第二天，王石到深圳市国土局开发处说明情况。王石的一番解释，让当时的有关官员也不得不说大长见识。
原来，王石对参与此次竟拍早有预谋，是他主导下的一次非常精明的商业策划。鉴于当时的万科正在进行股份制改造，准备上市，王石也有意进军房地产业，但万科只是一个默默无名的公司。这个时候，利用天然环境为自己“做秀”的天分在王石的身上开始展现出来了。王石想到了深圳进行首次土地拍卖所引发的大众效应，要是万科能够在拍卖会上夺得标的，想不出名都难了。
这才有了后来的“志在必得”和“天价入场券”。而在业内看来，王石报出的“瞎胡闹”价格看似要亏，实则包含了地价和国内外媒体做广告的价格。果然不出所料，万科一炮打红，第二天，“万科”就成了国内和香港等主要媒体报道的焦点，成了地产业内新鲜的明星。
而最后的结果也表明，王石的地产首役不仅没亏，由于打造精心，在直接收益上还小赚了一笔。
4. 百亿地产的成长
无论是拿到第一块地，还是“综合商社”式的扩张，以及随后的专业化的调整，算起来王石带领下的万科在中国地产行业内已走过了20余年。20余年来，无论是万科，还是王石，都已不再是当年的地产初生者了，这两个名号也已成为中国地产行业的风向标。
在这里，我们可以透过一系列的直观数字来感知王石率领下的万科创造财富的变化：
王石和万科以贸易起家，1989年开始进入地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。到2007年时，万科全年销售房屋面积合计达到了万平方米，销售金额合计亿元。
万科地产自起步始，即以建造高档次、高品位的物业，向社会奉献高尚的居住空间为己任，致力于创造“深圳住宅的明天”，在高起点上树立万科地产的企业形象。
万科以人民币2000万元的地价夺得建设“威登别墅”地块的使用权后，坚持“高来高走”的原则，即建高档房，高售价，以使经营有利润回报。首批开发的“天景花园”、“威登别墅”、“荔景大厦”、“西郊花园”等项目，通过精心策划、精心设计、精心施工、精心经营，在实践中完全达到了公司预定的目标。王石确立的万科地产高档化的特点，自此得到社会各界的公认。
1991年，王石及其团队意识到深圳特区外的地产有良好的发展机会，迅速通过同外商合作参与上海古北新区24号地国际投标的方式，契入上海房地产市场，夺标后用于开发建设高档别墅区“西郊花园”，在向跨地域经营房地产方面，走在深圳同行的前列。
1992年后，王石及万科管理层实施了东南沿海开发计划。陆续在上海、青岛、天津、北海、广州等地取得多幅土地的开发权，多数项目都顺利完成。而上海万科城市花园项目的正式启动，使大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。
……
到2004年，万科的营业收入已从介入地产初期的6000万元增长到亿元，增长了132倍；净利润从几百万元增长到亿元，增长了176倍。
2005年，万科业绩保持了持续增长势头。全年实现销售收入亿元，同比增长。实现营业收入亿元，同比增长。净利润达亿元，同比增长。公司净资产收益率提升到，又上了一个新的台阶。

“第一地产”锻造（6）
2006年，万科实现销售面积万平方米，销售金额亿元，比2005年分别增长和。
2007年，尽管年底楼市成交量有所下降，但2008年1月8日，万科公告的2007年销售业绩表明，该公司2007年全年销售面积合计万平方米，销售金额合计亿元。而此前市场各界多预测万科2007年的销售额应在400亿左右，最后的销售额结果再次创造了业界神话。
在资本市场上，王石领导的万科地产表现也极为抢眼。
万科是中国最早的上市公司之一。20余年间，万科营业收入复合增长率达到25%左右，净利润复合增长率达31%左右；而同期上市的企业，像万科能持续十多年盈利增长的已绝无仅有。特别是在中国股市最近一波的跑牛期间，万科市值在2007年8月一度达到了2022亿元，超过了同期美国Pulte Homes、、Lennar、Centex等四大房地产公司人民币总市值之和。其中的Pulte Homes（帕尔迪）公司还是被万科董事长王石称作“学习标杆”的公司。
所以说，从整体上看，万科持续20余年实现的盈利和增长，用不断刷新的数字记录了企业从小至大，从稚嫩到成熟的发展史。而王石的领导者地位、经营理念，也都在实践中得到了检验，是万科地产不断走向成功的重要保证。
而我们更有理由期待的，是本书引言中的那个预言了：“万科正向世界最大的房地产企业迈进”！
5. 王石：要做中国的“帕尔迪”
“这是狂飙突进的一年，这是激情澎湃的一年。我非常荣幸能与各位股东，一同回顾万科这一年走过的历程，一同分享万科这一年思考的所得。”这是万科董事长王石在2007年初致股东信中的开篇语。
与此同时，中国地产行业也吹响了一股“学习万科好榜样”之风。只是，作为行业领头的万科该向谁学习呢？——美国房地产开发商帕尔迪公司（Pulte Homes，）。
用王石自己的话说，万科有意以帕尔迪作为新标杆，理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散的美国，与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现，堪称万科今后发展的楷模。
帕尔迪是美国最大的房地产开发商，在美国的市场占有率约为4%，而且是在所有主流市场提供产品的公司。2005年公司实现销售收入为亿美元，净利润达到亿美元。公司的业务遍及美国27个州54个城市，2005年售房万套，员工人数达到13，400人。
从2000年至2005年，帕尔迪的收入年均复合增长，净利润年均增长，公司的加权平均净资产收益率从增长到。从2000年年末到2005年年末，帕尔迪的股价上涨了。
业内研究人士还发现，帕尔迪在经营中除了以上的闪光点外，还有一些较为突出的方面。如：“坚持专业化”，非但不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业；“变革精神”，帕尔迪认为公司的持续成功来源于一系列的“首创”；“土地”，帕尔迪将取得土地提高到了战略高度，认为可利用的土地作为关键资源会变得越来越稀少，大量取得土地的长期战略是正确的；“市场细分战略”，帕尔迪把客户分为首次置房、首次换房、二次换房和活跃长者置房四类，随后又扩展为11类，其结果就是在客户中的影响力突飞猛进。
显然，王石领导下的万科已经在某些方面具有了“中国帕尔迪”的影子，但万科应向帕尔迪学习的，也决不仅仅是上面所说的那几个方面。
当前，面对风雨已来的中国房地产市场，不少业内人士分析认为，预计在2008年之后，各地的经济适用房等保障型住房将陆续上市，这将从实际需求、消费心理等方面造成重大影响，类似于2007年中的那种楼市火爆情形，不大可能再度出现，这就从行业层面决定了市场竞争将会残酷性地加剧。
只是，王石和万科依然在用自己的方式主导着市场的风向。2007年底、2008年初，王石又顶风而动，指挥万科在嘈杂声一片的中国地产界逆市降价，随即再次站在了中国地产业的风口浪尖之上。
而王石和万科如此长期引领中国地产业的思维和操作模式，就是本书要在随后的章节里，逐一与读者朋友们分享的内容了。
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国营到公众之变（1）
王石回忆起中学时代读过的狄更斯名著《大卫?科波菲尔》时，认为这本书对自己的价值观影响最大，书中描述的受压迫的小人物对幸福、平等、自由的追求，成为他少年时心中的一个梦。就在万科正式成立前的那些日子，王石在精神上常常感到压抑，他认为计划经济时期的意识形态和企业文化，都不提倡自我实现、自我追求，谁出风头就打击谁。
所以，王石立志于创建自己理想中的企业：“我去深圳时有一个强烈的想法：如果我主导一个企业的话，我不要让它再走我的路。”
1. 深圳借船出海
话题还得从深圳说起，此地也无疑是王石创业人生的根据地。
1983年，离开看似不错的广东外经委来到深圳的王石，选择了深圳当时最大的“官商”——深圳特区发展公司，用后来业内的评论所说，他“意在借船出海”。王石自己也似乎没有否认。
虽然在第一章里我们也曾提到过这一情节，但既然是探究王石的财富秘码，就有必要在这里更为详细地了解王石“借船出海”这一过程。
1983年5月7日，王石乘广深铁路火车抵达深圳，随即来到前文交待过的深圳当时最有影响力的公司——深圳市特区发展公司（即深特发）谋求发展。如前所述，深特发的前身是深圳经济特区管理委员会，能靠在“官商”的大树下乘凉，王石应该是相当快意了。
有必要补充一下，当时的王石虽然说是“下海”，但仍然保留着广东省外经委职员的身份。所以，来到特发公司的王石随身还带着省外经委的介绍信，事情也就进展的很顺利。结果，王石作为省外经委派出人员，同特发合作做生意，特发提供营业许可证、银行帐户，但不提供资金，盈利部分省外经委同特发五五分成。
不过，开始的一段时间令王石较为尴尬。他的同事们都有自己的业务项目，王石却还不知道做什么好。后来的一天，偶然的发现才让“玉米”进入了王石的视线。
于是，王石凭借天生的敏感抓住了机会，他认为他的梦就要从这儿开始一点点变为现实了。如同我们在第一章中交待的那样，王石正是通过这种一身兼司机、业务、扛包工等数职，一单单地进货出货，开票结帐，中间虽然有过或生或死的危局，但最终还是用300多万元的利润证明了自己。
王石是善变的，也是善于思考的。1984年1月24日，*“深圳的发展和实验证明，我们建立经济特区的政策是正确的”题词，犹如一股春风，加速了中国已经启动的改革开放的列车。王石认为，按当时的政策，进口到特区的商品是不能销售到特区外的，但却不限制特区外的客户在特区内购买运出特区。于是，“深圳现代科教仪器展销中心”应运而生。而此时的王石却要面临着创业人生的又一选择。
这就是我们第一章中所讲过的，由于当时的省外经委担心会承担以后的亏损风险，要求王石终止在特发的饲料生意回广州上班，而王石更认为自己的未来应该就在新成立的展销中心。于是，王石毅然辞去了外经委“官员”的身份，开始了他真正的创业征途了。
王石的这种选择，使他与中国第一地产“万科”的前身——深圳现代科教仪器展销中心——开始真正地融为一体了。此时的万科主营摄像机、录像机、投影机、复印机及办公文具的进出口，其间虽有不少波折，但也总算为后来的“万科”打下了基础。书包网 bookbao.com 想看书来书包网

国营到公众之变（2）
2. 猫和鼠的游戏
进入特发公司后的王石，在仿佛找到了自己人生舞台的同时，期间发生的一些事情对他后来的创业思想和人生准则产生了重要影响。其中，围绕下面事情的前因后果最能说明问题。笔者在此引用王石自己所说的一句话来定义，那就是“猫和鼠的游戏”。
第一件事就发生在王石领导特发公司饲料组期间。当时，面对业务范围和客户的变化，交通一时成了销售的瓶颈。为了尽可能地节约成本，王石觉得通过铁路运输较划算，但特区内的饲料产品并没有纳入铁道部门的货运计划。
后来，王石了解到深圳笋岗北站货运主任姓姚，好抽烟，也得知了他的住处。于是，就有了本书第一章中发生的那一幕了。
王石后来说，通过这件事他悟出一个道理：在商业社会里，金钱不是万能的，金钱是买不来尊重和荣誉的。而货运主任对他所诉求的正是后者。王石认为，人的需求是两个层面，物质的和精神的。前者可以用金钱和物质来满足，后者则不然。人与人的关系也有两种，一种是*裸的物质关系，另一种是尊重和荣誉。既然人有两面性，何不用自己的行为引发他人精神层面的共鸣呢？而那位“货运主任的精神需求很简单：欣赏这位城市年轻人的做事态度和吃苦精神，愿意无偿伸出援助之手，从支持行为中获得精神的满足感。”
王石在自己的回忆记录里说：“想想送烟的动机，不禁让我汗颜！想通了，也清楚了经营企业的底线：绝不行贿！”
第二件事发生在1984年夏天。王石创立深圳现代科仪展销中心不久，其母公司深圳特区发展公司，决定投资4 000万美元，建设一幢与国贸大厦比肩而立的摩天大楼——深圳特区发展中心，大楼高达米，钢结构、玻璃外墙，由美国设计公司设计，这在当时的中国绝对是超一流的。
特发为了建这座超一流建筑，通过外资银行借了一笔短期外汇贷款。一年后，还款期到了，特发总部财务上却没有多少外汇。王石主持的展销中心在中国银行里的800万美元额度吸引了公司高层的眼睛。
于是，“老子欠钱，儿子还债”。只是天性具有行者气质的王石抗命不从。
王石后来是这样记录此事的：
我被召进特发公司孙凯峰总经理办公室。
“王石啊，这一段表现很不错，准备把你调到总公司当副总。你也知道发展大厦需付贷款的首期，你那800万额度先调拨给总公司吧。”孙总慢斯条理，控制着局面。
“我要是不同意调呢？”我那意思是既不同意上调总部，也不同意无偿划拨800万美元额度。在展销中心困难的时候，将800万美元额度调走无疑是雪上加霜，我再“高升”离开，这公司的气数就尽了。
“你不同意调拨有用吗？”孙总不动声色，“先把你调离，新上任老总第一件事就是划拨800万额度。”
“只要我一天是法人代表，就一天不同意调拨外汇。”
两个礼拜后，一纸通知到了我的手中，通知我参加深圳党校处级培训班第四期，为期一个月。我没有理会，公司正处在动荡之中：裁人后遗症、推销积压电器、融通外汇指标、银行贷款延期、广州、北京展销会。此时，我怎能离开？
一个月过去了。又接到一个通知：参加深圳党校处级培训班第五期，为期一个月。我勉强去党校报到，住了一个晚上，第二天开学典礼。第三天开溜回到展销中心。书包网 电子书 分享网站

国营到公众之变（3）
我面对的是特发的一纸新任命：鉴于王石同志参加党校学习，撤销其展销中心经理职务，任命欣大同为展销中心经理。我没有再回党校学习，而是继续主持工作，新任命的老总也没有露头。事情就这样不了了之。
这件事情让精明的王石似乎预感到了未来的某种不确定性。也许正是这种预感，才让不久之后的王石对股份制改革有了那份衷情。
第三件事的发生更能让人对王石小中见大。
王石曾说，他不是不喜欢钱，也不是不需要钱，他的志趣不在如何为个人挣大钱。也许正是基于这样的财富观，王石才会拒收他在特发公司饲料组时，正大康地按行业通行惯例支付给他的一笔佣金。即使这样，王石在后来的日子里依然不得不为此类莫须有而伤神。用王石自己的话说，就是“尽管我洁身自好，但却不能阻止某些人的想象。‘人为财死，鸟为食亡。’你这样拼命挣钱，不为财又为了什么呢？你显然是装相，钱全藏到香港去了。”
下面就是王石自己的一段记述：
一天，我被通知到深圳市纪委开会。走进会议室，里面只有两位纪检委的处长。
处长甲开门见山：“有关你的举报信，详细列举了你在香港的存款数和购置的房产，还不止一处。”
“王石同志，”处长乙接上话茬，“叫你‘同志’说明还是把你当自己人。但如果不能自己把问题说清楚，是不是同志就很难说了。”
“说我有多少存款、买了几套房子？”
“这就要你讲了，”处长甲扬扬手中的一摞材料，“你说和我说的性质是有差别的。”
“既然接到了检举信，就直接揭发吧。”
处长乙：“在香港买房子有存款不一定就有问题，比如说根据《管理条例》，没经市政府批准，不允许国营公司到香港投资置业，但是为了方便开展业务，公司以你私人名义在香港买房子、存一些现金是可以理解的。解释清楚就可以了。千万不要产生抵触和对抗的想法。”
“告诉我有多少我的存款吧。”我显得有些不耐烦。
“不少哪，二十几万。”
“只二十几万，”我实在忍不住了，“请你们转告写举报信的人，再举报王石的话最好在存款的尾数增加两个‘0’。为了区区20万，犯得上吗？你们告诉他，我王石是棵摇钱树，一晃树枝，就哗哗地往下掉钱，犯不上偷偷摸摸干犯法的勾当。”
两个处长哪遇到过这样张扬的嫌疑人，没有再追问，算是结束了谈话。
这次约谈实在令人无法释怀。为什么总有一批人不干活，用着4分钱邮票告黑状，可我却和同事们一起没夜没日地干，这世界怎么这样？
2006年，王石在自己的书中，如此表述了当时的独特心情：“改革，是一场社会大变革，各种观念、各种习惯、人与人之间的关系都在进行较量……既然是改革者，势必站在风口浪尖上。一名改革高手就得骑着马飞驰向前，不能被来自于暗处的利箭射中。而改革者也必须自己站得正，立得直。如果不幸被人弄倒了，十之*是由于改革者的不坚定或者种种纰漏。”
显然，王石已经把自己融入到了时代改革的大潮之中。也许正是这种融入，才给了王石大雪无痕的勇者心态，并直接催生了中国首批上市公司中的一个姣姣者。
3. 激荡股改浪潮
1986年10月15日，深圳市政府颁布了《深圳经济特区股份制股份化试点暂行规定》。一直在等待某种机会的王石，凭借自己的机敏，做出了自己创业人生中具有特殊意义的一个决定：主动向股改办递交了公司股改的申请。很显然，王石认为自己主导一个企业，并不再走他过去老路的时候到了。bookbao.com 书包网最好的txt下载网

国营到公众之变（4）
当时的万科仍为全民所有制企业，是市属的四级企业，产权关系不明晰，企业缺乏自主权，无论是在人事任命、财务决策等方面都受制于人。虽然企业越来越壮实，但王石却越来越有某种隐忧。他意识到：自己所在的新兴企业，领导人的地位是不稳定的。因为他是由组织部、人事部任免的，随时可以更换，而且往往是非经济因素。在国营企业中人事危机是非常明显的。一心想自己当家做主的王石开始琢磨，怎样冲出眼前这个曾经庇护过自己，现在却又紧紧束缚自己的铁笼子？
后来，王石在接受媒体采访时，有一段谈话颇能说明他那时的心境。
王石说，早在1986年深圳政府就下达红头文件，在国营集团公司系统推行股份制试点工作。20世纪80年代的中期，特区经济发展迅猛，国营集团公司的日子很好过，没有危机感，普遍认为搞股份制设置董事会又增加了个婆婆，多此一举，所以没有集团公司响应。
“但是我看到这份文件很兴奋。当时万科在企业的发展方向、利润留成比例、人力和资金调配等方面和上级主管公司有很大的分歧，万科正处在十字路口，何去何从？我强烈意识到：股份制改造是一个让万科能独立自主经营的机会。公司的决策层很快统一了思想，要把万科改造成一家符合现代企业规范的股份公司。”王石如此回忆。
当然，虽然认为是个绝好的机会，但王石也坦言：“怎么改造，能否完成却一点没有把握。”后来，当上级主管公司得知万科管理层的想法时，采取了断然拒绝的态度。
“为什么断然拒绝呢？你王石在我的全资公司还不听招呼，改制后你还不要骑到我的脖子上啊！当时提出股份化改制的还有金田和原野两家公司，同样遭到上级主管公司的拒绝！集团老总自身不响应企业改制，还拒绝下级公司的改革尝试。面对这样的领导者你有何感想？好在政府主管体改的部门对三家申请改制公司采取了欢迎态度。”王石回忆说。
对于媒体“如何绕开中间层的阻挠”这一疑问，王石如此回答：
“中国的改革是自上而下的方式，在遇到中间阻力时，只有争取政府的支持，做上级公司老总的思想和观念转化工作。记得当时通过朋友介绍，结识了在政府领导身边工作的秘书班子，他们能理解万科的处境，并积极帮万科疏通渠道。当时的市委书记还特意安排他的秘书不定期地约见三家公司的老总，听取公司改制的进展，这种安排完全避开上级主管公司、政府有关部门，属于市委书记的秘密渠道，有点地下工作的味道。感觉到市委书记在暗中支持，心里有了底。”
但是，随着股份化改造进程的加快，万科同主管公司的矛盾也公开化。
王石说，“当上级公司得知市政府准备下文同意万科股改方案时，派了一个请愿小组到市府办公厅，强烈要求办公厅撤回股改文件，理由：政府越权干涉企业内部的正常管理。鉴于上级公司的强烈反对，办公厅只好暂停下发同意万科股改的文件。事后上级主管公司的老总公开得意地表示：你王石能耐再大，也跳不出如来佛的手心。”于是，也就有了我们在第一章里的相关一节内容了。
正是在这种情况下，才有了后来媒体所称的“王石向市领导告状”一事。
按王石的说法，当时的他只有硬着头皮去找市委书记兼市长李灏求援。“这是我第一次面对面同市里的一把手对话。市委书记的办公室很小，李灏坐在办公桌后面，手握一支毛笔，边听汇报边练习书法。听我们倒完苦水，他把笔一搁，一字一顿地说：‘改革是非常不容易的事，你们年轻人不要急躁，要沉得住气，困难越大，就越是要注意工作方法和策略。’市委书记还暗示：我的上级公司老总有北京的背景。当时年轻气盛，并不满意市委书记原则性的回答和含蓄的批评，现在回想还是老的姜辣。”书包网 bookbao.com 想看书来书包网

国营到公众之变（5）
随后的一个多月时间，是王石备感煎熬的日子。“我急得像热锅上的蚂蚁。为了股改能进行下去，我们也开始疏通北京的关系。最后是市委副书记秦文俊亲自做上级公司老总的工作，老总才勉强同意。”
令王石及其同事们也没有想到的是，自他们申请股份制改革以后的几个月里，一向名不见经传的万科公司，却成了当时舆论界关注的一大焦点。当时仅《深圳特区报》上关于万科的文章就有近四十余篇之多。
对此，王石做了如下说明：“当时的万科在深圳还不是一家很有影响的企业，自身的能量还不足以造出那么大的声势，主要是当时的特区报非常敏锐，一捕捉到万科要搞股份制改造的信息，马上意识到这是一个意义重大的社会题材，由当时负责头版的五个编辑全部投入组稿、选题材的工作。这五位编辑号称特区报的‘五虎上将’，对一个选题投入这么大的力量是很少见的。”
而王石后来在自己的书中，也就此写下了一段话：“在这段时间里，我带着万科的孙路、冯佳经常和编辑们聚在一起，通宵讨论宣传策略，度过了激动人心的日日夜夜。”
那个时候，为了配合股份制改造，同时在得到市委领导的支持下，万科的招股书得以免费在党报《深圳特区报》上刊载。媒体则称之为“这大概也是深圳历史上绝无仅有的一次了。”
4. 万科横空出世
风雨过后见彩虹。对于将自己已融入到改革大潮之中的王石来说，更能体会其中的意境。
1988年11月，经深圳市政府“深府办【1988】1509”号文批准，深圳现代企业有限公司改造成为股份制企业，并更名为“深圳万科企业股份有限公司”，原现代企业公司以净资产1324万元折股1324万股入股。
当年12月28日，万科向社会公众发售新股2800万股，每股1元。深圳证券公司和中国银行信托公司作为包销商和承销商，两家各自承担了600万股。然而，即使是在中国改革开放的最前沿，万科的股票依然面临着少人问津的尴尬境地。即使万科是通过公募的形式，特区党报摇旗呐喊，企业、市民仍不买账。“他们熟悉黄土滚滚的大工地，但对股票是什么却仍然懵懵懂懂。”王石如是说。
为了扭转万科股票发行的尴尬局面，被王石称为秀才的孙路甚至设计了“龙年计划”实施方案，王石任总指挥。这期间，后来成为中国重要高科技企业的华为，给了万科难得的支持，尽管那时的华为也同样是一个名不见经传的公司。王石后来则评价说，“当时的华为也处在艰难的创业初期，但任总对新生事物的敏感和态度已显出其不同常人的判断和行为。”
第二年的3月28日上午9点，深圳会堂，万科企业股份有限公司第一届股东例会召开，会场座无虚席。其间一位股东站起来，手握话筒：“请问王石先生，您个人自己买了多少股票？”王石从西装内侧口袋里掏出一张认股权证说，“我个人存款一共25000块钱，取出2万块钱买了万科股票。”王石赢得了台下一片热烈掌声和叫好声。
而在随后的500万职工股中，王石却放弃了其中自己应得的个人股份。对此，王石后来有自己的解释：
“一是社会价值取向。‘不患寡，患不均’是中国社会根深蒂固的传统观念，社会也向来有种仇富心态。个人突然有了钱，会把自己摆在一个极其不利的地位，尤其像我这样爱出风头，天马行空独来独往，如果很有钱，弄不好会惹来杀身之祸。在名利之间只能选择一项，或默不做声的赚钱，或两袖清风实现一番事业。我选择了后者。
“二是讨嫌暴发户形象。少年时代阅读雨果、巴尔扎克、狄更斯、莎士比亚的作品，反感暴发户。当自己可能成为这一类人时，自然采取回避。
“三是家族没有掌管财富的DNA。我祖籍安徽，但从来没有回去过，股改过程中，专门翻阅了家乡堂弟寄来的族谱，上溯20代，农民世家，没有一代成为地主的，我没有信心对钱财妥善处置，传统农民有钱了做什么？修祠堂，娶小老婆，赌博。
“我放弃个人股份的想法也征求了家人的意见。太太没有反对，她本来就没有指望王石发大财，还半开玩笑地问我：‘什么时候能住上别墅？’我回答：‘别墅会有的，别墅太早住进去会不得安宁。’”
1993年12月28日，经深圳市工商行政管理局批准，“深圳万科企业股份有限公司”更名为“万科企业股份有限公司”。
2007年初，王石在接受一次媒体采访时就自己的上述财富观做了进一步表示：“我的财产可以算给你：房子值200万，股票大概值200万，存款有200万，全部财产600万。很多人以为我是万科的老板，但我实际是个职业经理人。我是富人不是富豪，其中一个原因是，名利这两个东西，是鱼与熊掌不能兼得的关系。”
王石甚至调侃地说，“如果成了富豪，我会不会修祖坟娶小老婆？我怕自己把握不住自己。”
王石还就中国的富豪发表了自己的看法。不过这是后话。
后来，在王石的影响下，万科的管理层也放弃了对职工股的拥有。管理层还提议：将职工股成立一个基金，只要在万科的职员，新老都有享用权。
至此，完成股改后的王石和万科管理层，真正地开始了踌躇满志闯天下的征程。随后即出现了本书第一章中所说的万科“第一轮张扩”。
而一个曾是国营的小公司，自此转变为一个基本符合现代企业制度的公众企业，更是在中国企业发展历程上添上了浓重的一笔。


“官商”到职业经理人（1）
“我给自己设定的一个目标就是，通过万科公司的创立和发展，培养出一批适应市场运作的职业经理队伍。我是这个队伍中的一员。人各有所志，我的志愿不是当所有者，而是管理者。中国目前缺少职业经理阶层，但现在的年轻人更想当老板，既当所有者又当管理者。我只想当后者。”
这是王石对万科股份制改革的一段心灵独白。
1. 公众的股份公司
万科股份化改造的成功，不仅改变了万科与自己原有主管上级公司的关系，也使得万科的创始人王石身份发生了某种转变。用一些评论人士的话说，对当时的企业制度改革，万科和王石的体验恐怕要更加深刻一些。
之所以有如此说法，与万科所处的城市——深圳有关。在改革开放之初，深圳是“窗口”和“试验田”，万科长期处于新与旧、创新与保守冲突的最前沿。即使从今天来看，在万科二十几年的历程中，对其发展模式产生根本性作用的，莫过于股份制改造。甚至如同一些权威人士所说，“万科作为一个充满理想主义色彩的企业，其所有的悲欢、荣辱，全系于股份制改造。”而身份一夜之间变成中国第一批股份制企业的总经理，王石可能并没有想到，自己当初只是想摆脱上级公司控制的想法，居然启动了中国国有企业一次深刻而久远的改革。从此，王石不仅获得了自主经营企业的权力，也同时走到中国企业革新求变与寻求进步的最前列。
其实，在1988年4月1日，深圳发展银行在深圳特区证券公司的柜台上开始了中国最早的证券交易，随后深圳市国投和中行证券部相继开业。而万科与深发展、金田、安达、原野则构成了中国证券市场的雏形，被称为早期股市上的“老五家”。那时的深圳与内地相比，虽然人们的钱包略微鼓起来了，但一般人月收入也仅几百元，因而对诸如钱生钱的虚拟概念，从内心深处是怀疑和抵触的。所以，才有了万科股票进菜市场、跻身于卖杂货的小摊上的奇特景象。这是后话。
因而，从万科的股份制改造本身来看，这不能不说是一次中国特色的股份制改造。
事实上，股份制的产生、演进过程极为复杂。股份制公司发轫于17世纪中叶的欧洲，是由合伙制演变而来。最早的股份制公司“英国东印度贸易公司”是以股份制解决海外投资的风险问题。19世纪中叶，英美大规模铁路建设对大量资金的需要，促使股份制企业大大发展起来。至于到了20世纪80年代的中国，股份制改革无形中被赋予了更多、更加沉重的功能。而这也不是本书应该讨论的内容。
再来看看万科股票的一些情况。原现代企业公司以净资产1 324万元折合1 324万股入股，特发的身份则从上级主管公司变为持股30%的第一大股东。1988年12月，万科企业股份有限公司成立后1个月，开始向社会公众发行2 800万元新股。这次发股，比最早发股的深发更进一步：不仅向国内、也向国外公开发行股票，外资股可占25%。王石和万科又一次走在了中国企业改革的最前沿。
最初，万科股票虽然有过几次受欢迎的场景，但主要是采用摊派的方式，共产党员和万科职工及其亲友必须带头购买。大家买股票，并不是以市场意识，而多少有点牺牲精神的意味。
至于欢迎的场景，一次是第一章中我们说过的当时还名不见经传的华为老总任正非，另一次则是万科录像机的合作伙伴——日本索尼公司。

“官商”到职业经理人（2）
后来，在深圳市委机关报《深圳特区报》等多个积极因素的挺力支持下，万科股票终于在深圳开始成为供不应求的紧俏货。深圳证券交易所第一任副总经理禹国刚亲历了当时的情景：
“许多白天在证券部没买到股票的人，晚上就聚集在荔枝公园北面的园岭小区特区证券部周围，一个股票黑市形成了——月光下一边狂热地倒卖股票，一边是政府宣传车用高音喇叭喊话：‘小心受骗，不要参与股票黑市交易。’”
最终，不到一个月万科的股票就全部售罄。新股募集的第一桶金2 800万元，被用来支付首次拍卖土地的地价，使万科这个原本不具备房地产开发资格的企业，由此进入到这个一度被垄断的市场。
后来据业内人士说，那次股市狂潮炒出了一大批百万乃至千万富翁，而人们的理性也被逆转了，对上市公司的效益不再关心，一心只盯着股票的增值功能。
股份制改造及公开发行股票完成之后，万科的股权大大分散。据万科的内部资料显示，当时第一大股东仅持6%的股份，国家股不到10%，法人股仅占11%，是名副其实的公众股份公司。1993年到1997年，其最大股东持股比例始终没有超过9%，而1998年前10名股东持股比例总共为。
与此同时，股份制改革后的万科企业性质也不再是国有企业了，上级领导再也无法对王石的职位说三道四了。后来王石也直言：“万科之所以要搞股份制改造，其中一个原因就是要规避人事危机。而民营企业面临的人事风险是倒转过来的，超稳定结构。”
凭借股份制改造，王石让万科拥有了民营企业超稳定的人事结构。再加上万科特有的一个与众不同之处，即以王石为代表的管理层没有大量持有公司股票，使得万科股份制改造完成的同时，企业的产权和经营权已实现了彻底分离。在随后的数次扩股中，大股东特发的股份一降再降，王石与曾经的“东家”特发的人事关系也就无足轻重了。这也为王石后来长期掌控万科打下了坚实的基础。
就在万科完成股份制改造十年后，《万科周刊》在回顾这段历史时，作了如是评价：“股份制改革是一个打开鸟笼子的过程。”
2. 一个职业经理人
从放弃万科职工股权开始，王石就将自己定义为一名房地产职业经理人。王石说，“我是一个管理者，是个职业经理人。”
经理职业化作为一种社会分工，是在西方国家的企业组织由古典企业向现代企业的发展过程中确立的。而职业经理被称为现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础之上的企业家才能。具有卓越专业素质的职业经理堪称新兴企业的稀缺资源，也是中国目前所缺少的重要资源之一。
职业经理队伍的形成，一方面是市场经济发展的需要；另一方面，如果没有高水准的职业经理群体，现代企业就不能普遍建立，现代企业制度也难以形成。
如果说股份制改造完成，使万科完成了与官商企业的制度分离，那么，公开上市则使万科进一步成为了公众公司，走上了一条透明、规范的发展道路。对于王石等管理层来说，由于没有足以控制万科的股份，他们自此只能转变成为职业经理人。王石则是其中最“大”的一个。
所谓职业经理，是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的受薪人员。

“官商”到职业经理人（3）
这一概念包括两层含义：其一，经理的职业化。随着市场经济的发展，企业经营管理已经成为一门科学性、专业性极强的社会职业，有其专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与成就已逐渐被社会广泛认同；其二，具有职业经理资格的经营人员，将其工作视为职业生命，有相应的社会角色标准与压力约束，在社会选择机制作用下不仅仅追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营者的创造智慧与献身精神。
事实上，职业经理产生的根本原因，是为解决企业规模不断扩大、社会生产力不断智能化情况下而带来的资本占有与经营才能的不对称矛盾。在古典企业中，企业的投资者就是该企业的所有者和管理者，企业的所有权与经营者是统一的。随着企业规模的日益扩大，经营管理工作日趋复杂，一些无法适应社会经济迅猛发展、无法适应市场需求竞争激烈的资本家便把自己投资兴办的企业交给具有相当才能、符合企业发展要求的职业经理去管理。
当然，职业经理的这种管理技能不是生来就有的，需要接受专门的教育，经过较长时间的训练和实践才能获得。这种训练和教育以及实践中的摸索，作为一种智能投资，是职业经理为获取管理技能所付出的成本，它形成了职业经理知识财产的概念，而当这个知识财产成为现代企业所必须的生产条件时，就演化成了企业的人力资本。职业经理就是作为这种高层次的人力资本的所有者，从资本的所有者手中换取了掌握和支配企业财产的权利。
而在王石看来，职业经理人还应该是一个企业家，他对自己也是如此看待的。“职业经理人和企业家绝对不矛盾，不能说职业经理人就不是企业家，我们能说通用前CEO韦尔奇不是企业家吗？那是企业大家，看你从哪一个角度来看。如果是从部署战略规划的角度上讲，那么我当然是企业家，万科是我一手创建起来的，而且我早已不管具体的事务，万科现在有一个职业经理人队伍在掌管着，我仅负责在公司重大决策上的监控来决策一些事情。”
后来，也有人评价王石放弃万科的个人股是“高尚”，王石对此明显有自己的看法。2003年他对媒体公开表示，“这纯粹是我个人的一种选择，和道德高低没有关系，我自己选择了做一个经营者。经营者当然只是领取报酬，像我，一年的工资不过也就几十万。很多人认为这不可思议，认为太低了，感觉我至少应该挣三四百万吧，现在房地产业不是有年薪700万的总经理吗？王石再少总应该有300万吧！还有人说王石这个人高尚，他不是为了钱。我认为这两点都不对。为什么呢？因为我是董事长，而且是长时间担任董事长兼总经理，只是1999年以后才把总经理辞掉的。如果我高尚的话，我能要求下面都高尚吗？也就是说如果我用高尚来经营企业的话，那企业就形不成核心竞争力了。你不能把一种高尚的行为作为一种核心竞争力，因为资本的运转有它的规律。”①
于是，我们也就不难理解王石如下的解释了：“从经营的角度来看，整个万科的工资体系，也就是工资的成本是不低的……问题是我不是一个人而是一个团队，我要500万的话，下面人至少也得300万吧，不可能我500万他40万，这样没法合作。而且就目前而言，中国的劳动生产率和国际工业发达国家的劳动生产率不能相比，所以我认为我现在的工资，包括整个万科的工资体系不是低，而是中等偏上。”书包 网 bookbao.com 想看书来书包网

“官商”到职业经理人（4）
不管自己或其他外人如何看待“主动放弃个人股”，以及把自己定义为“职业经理人”，毕竟是王石把一个原始资本为零的企业发展成为中国房地产业的“龙头老大”。而他发起的万科职业经理人制度更是培养了一大批房地产专业人才，主导着当今楼市的市场动态。就像我们在引子里所说，王石之于万科，就像张瑞敏之于海尔一样不可替代。
因此，王石本人被业内公认为“中国职业经理第一人”也就在情理之中了，万科也确立了全面培养职业经理人的人才战略思路。
这也是后话。
3. 走在“圈钱游戏”之外
“圈钱游戏”之说也许不太确切，但对于职业经理人的定位，以及追求规范化运作的王石来说，还是颇能说明问题的。
我们在前文中已有过部分交待，万科在开始发行股票时，市场可谓冷清，而整个中国的股市只能用“胎儿”来形容。这种状况令人不安。于是，“政府救市”便成为当时股市的重大利好了。到了1992年8月9日，中国股市终于火山爆发——深圳发行的500万新股认购抽签表，就吸引了全国近百万投资者南下排队认购。其中数十万一无所获的股民群情激愤，最终于8月10日演变为震惊中外的“8?10风波”，进而导致了深圳市长郑良玉的辞职和中国证监会的成立。
于是，业内人士多有指称，在这样的环境下长大的股份制企业，走的是一条非常规的道路，各有各的命运。至于其时的股份制改造、上市发行等企业活动，则被金融界人士称为“一种公开的‘圈钱游戏’”。
在那个时候，有许多被改造的股份制企业成为人们所说的“翻牌”公司，不但没有从低效运作中解脱出来，反而成为一种圈钱工具。特别是一些企业领导人的不断假借股份制改造之名，最终造就了今天人们不断诟病中国股市的“原罪”。
如20世纪80年代，原野公司与万科同为深圳股份制的急先锋，但却走了一条与万科完全相反的道路。原野成立于1987年，是中国第一家中外合资股份制上市公司，曾以“150万元起步，两年净资产增长60倍”的神话名噪一时，上市后更被奉为“股王”。舆论界有声音说，“这是一个比万科更辉煌、更有噱头的企业”。
对比原野和万科不难发现，成立之初的原野国有资本绝对控股，占有60%股份。而后来的情况披露，港商及两位个人股东的资本都是由两家国有企业垫付的，是虚拟的股东。到了1989年4月，准备上市的原野股份结构已经面目全非，港商占据股份，国有企业也只剩一家，股份仅余。原野“在政策空隙中展开精心的‘寻租’活动，借股份制之名，通过官商交易实现了资本大转移和原始积累”。这期间，始终操控全局的原野董事长彭建东也适时地加入了澳大利亚国籍。
1992年7月，原野事发，被深圳证券交易所停牌，第二年重组更名为世纪星源股份有限公司。但抓捕后的彭建东也只能做个“驱逐出境”处理了。类似与原野的事例在当时并不在少数。
王石似乎是个例外，在这种“圈钱游戏”面前保持了自己的理性和冷静，选择了这种“圈钱游戏”的界外。
人们常说，做企业如同做人。与类似原野的企业相比，万科与它们的区别，其实就是企业领导人之间的差别。这也许是万科20年屡屡探险，却能始终进退自如、屹立不倒的根本原因吧。

“官商”到职业经理人（5）
至于王石在自己传记中所讲述的一位“股市先生”——朱焕良，就更能为王石的职业经理人身份进行注脚了。
据王石讲述，此人1991年出任万科董事，是一位十分活跃的个人股东代表，擅长在股市翻云覆雨，曾参与2002年中国股市第一大案“中科创业案”，一度声名大噪。王石在回忆中说，牛焕良曾允诺三七分成，邀请他联手炒作万科股票，但遭拒。
而笔者认为，最近发生的一次标志性事件更能对王石职业经理人身份做出有效注脚，即广受关注的“万科股票”事件。
2007年7月6日，王石妻子王江穗的代理人在低点买入46900股万科A股，引发股市轩然大波。7月20日，远在瑞士登山的王石在新浪博客发表《作为万科董事长，深表歉意》一文。随即，引来近39万人次阅读，评论长达3009条。而王石自知其一言一行的分量，1400字的文章连用了六处“道歉”和“歉意”。
无论如何，王石维护自己第一“职业经理人”的诚意已然显现。
4. “我的志愿不是当所有者”　
职业经理人的转变，使王石比富豪多了一些透明度和自由。同时，他也使自己丧失了成为暴发户的可能性。
在如今以财富论英雄的时代，每一个企业家无疑都如同财富的代名词，王石也不能例外。然而，“无奈的中产者”却被舆论送给了中国地产的风云人物王石。即使是在最近几年，诸如以财富多少排名的“胡润财富榜”、“福布斯财富榜”中，也很少能见到王石处于什么位置。
在最近的一年中，当王石的同行们——如碧桂园杨惠妍、世茂集团许荣茂、复星国际郭广昌、富力集团张力、SOHO中国张欣、中国泛海控股集团卢志强等，都被宣布进入2007年《福布斯中国富豪排行榜》前10位时，王石的个人财富依然被远远地甩在后面。这与万科企业的如日中天反差颇大。
如此这番给了外界太多的想象空间。面对种种疑惑，王石不得不多次主动向公众解释，并公布了自己的个人财产。前文已有交待，2003年前的王石个人财富约700万元，其中他个人的年薪为60万元。目前，虽然相应的股权激励方案获得了通过，王石的年薪早已增加了许多，但仍然与具有相似背景的企业家们不可同日而语。这在中国企业家中也是十分罕见的。
究其原因，本书前文提到过的王石放弃自己万科个人股份，可算是一大因素。
仅举一例：2007年10月31日，万科A股几乎涨停，股价元，市值亿元。王石持股993835股，这意味着，这天他的股票市值超过3 800万。一天之内，他的财富增加了300多万。同年8月，《中国企业家》发表《王石该不该拿7 000万年收入》一文，预计2007年王石的全年薪酬有望总额突破7 000万元。该文作者预言，王石有望成为证监会发布《上市公司股权激励管理办法》后的第一个最富豪级的职业经理人。
然而，正是前文中所说的顾虑，王石毕竟还是放弃了自己个人股份的权利，也使他今日虽贵以“中国第一地产”掌门人，却没能跻身任何版本的中国富豪榜。
有必要再重复一下王石说的话：“我个人来说，因为我给自己设定的一个目标，是通过万科的创立和发展，培养出一批适应市场运作的职业经理队伍。我是这个队伍中的一员。人各有所志，我的志愿不是当所有者，而是管理者。中国目前缺少职业经理阶层，但现在的年轻人更想当老板，既当所有者又当管理者。我只想当后者。”这是王石后来面对众人疑惑时所作的一个补充性解释。
也有业内人士对王石当初的举动给出了如下的一些理由：
一是外部制度环境的制约。认为管理层持股（即一度纷纷嚷嚷的MBO），在当时事关国有资产流失的问题，是一个十分敏感和危险的“雷区”。再加上王石已经因为股份制改造同特发公司闹得很僵，不授人以柄，采取保守的立场，未尝不是王石一种自我保护的方法。
二是来自万科内部的阻力。也就是我们在前文中所说的部分职工对股份制改造的抵触。
三是王石个人当时并没有意识到管理层持股对企业的意义所在。
也有的媒体如此评价：“在选择第一种模式创业和选择放弃股权，他显然还有更深的原因，那就是个人价值的体现。当年在国营背景下创业，是因为国营企业控制的资源是私营企业无法比拟的，个人价值必须附之于其上，才能有大的空间可发挥；而第二次放弃，王石的想法除了自我人生的定位，还有一个原因就是：如何可以把万科做得更大。”
后来，王石在接受一次采访时说，“有钱和赚钱是完全不一样的概念。”如此看来，恐惧自己成为暴发户，节约、克制就成为王石金钱观里较私密的一部分了。而王石的好友、京城房地产大亨冯仑也说：王石是被逼出来的圣人。
对金钱的必要放弃，或许在计划经济转向市场经济时，对一个想做大事的人尤其必要吧。
笔者在此则想借用另一段业内人士的文字：
经济学家周其仁说：“我们拥有这个世界最昂贵的企业制度和最便宜的企业家。”在王石身上，这种对比显得尤其强烈。这20年时间里，他花了大部分时间，去争取和创造一个好的制度，以改善生存环境；他几乎是只身创立万科，而他仅仅是一个富裕的中产阶层。可以让人感到安慰的是，2004年5月，《中国企业家价值报告（2004）》公布的数字显示，在“上市公司董事长持股市值”排名中，王石榜上有名，持有万科A股万元，远高于该类排名的平均数万元。
人们有理由欣喜“职业经理人”的如此规则，我们也有必要祝福王石！


体制内股份再造（1）
一切发展中的问题都可归于“体制”二字。任何单一的计划经济或市场经济都较不过将两种体制有机结合的企业，万科也许就是这样一家企业。不过，股改后经历过第一轮扩张后的万科，表面上看起来“已经拥有55家附属及联营公司，业务遍布数十个行业和全国各地，且正挟资金优势，攻城略地，地产项目如雨后春笋般发展起来”，但从公众和市场中抛来的种种疑问和担心，却使得已是公众企业的万科及王石本人，感到了某种巨大的无形压力。
用王石的话说：他和万科又面临着一个无法回避的生死路口。另一场体制内的再造似乎不可避免。
1. 君安“资本狂人”
1994年的万科迎来了自己的十周岁，本来值得庆祝的事情却无法令王石及其团队高兴起来。
外部方面，深圳在遭遇了“股灾”和高速发展的周期性停顿之后，表面上虽然一切仍旧看似寻常，但每一个涉足经济运营的人都能感受到，一场调整和重新洗牌的巨大潜流已经在暗中涌动；而在内部，除了上文所说的问题之外，一场更深层次的考验正在向王石袭来。十年跋涉后的万科和王石，将不得不再次面对一场生死之争。
这场所谓生死之争的另一主角是张国庆，有必要在此先了解其背景。本书综合王石自己的传记和《证券日报》所登载的相关资料，整理出如下内容。
在中国的资本市场发展过程中，曾有一家名震一时的证券商——君安，张国庆就是它的主要创始人，被称为“君安教父”。
张国庆原系深圳人行金管处处长、深圳证券领导小组组长，是一位锋芒毕露的少壮派，强硬作风在业界无人不知。深圳1992年“8?10”股灾后，深圳原市长被调离特区，迫于压力，具体操办证券业务的张国庆离开人民银行，下海创建君安证券，很快便声名鹊起。
据说，张国庆个人最辉煌的时期，也正是君安驰骋中国资本市场之时。当时《证券法》尚末出台，券商可以恣意纵横，将游戏规则玩弄于股掌之间，比如操纵股价。而在深圳股市，张国庆俨然一方独大。
1993年至1998年间，君安共为100多家企业承担A股、B股首发上市及配股业务，筹资总额近300亿人民币。万科就是其中之一。到1997年底，君安的总资产达175亿元，利润亿元，名列全国第一。
王石在自己的文字中还透露过一个细节：君安曾经帮助万科的一个股东出售过一部分的法人股，法人股的销售在当时是明文禁止的，必须经最高证券管理机构批准才可能“例外执行”，张国庆竟能搞定，可见法眼通天。
而一些内部资料显示，君安的经营理念自始至终以“做人”为宗旨，注重培养具备个性的投资管理人才。1996年开始，君安中层以上轮流脱产培训英语，而后陆续被派至华尔街金融机构进修。君安操盘理念也因此出类拔萃，被称为“麾下二千三百员将帅，个个能征善战”，以至于君安一度被称为中国证券业的“黄埔军校”。
君安出事的直接原因是张国庆及君安的几个高层试图通过MBO（Management Buy-out）——经营层股权回购——的方式将君安私营化，也就是通过一系列复杂的股权操作，将君安“装入自己的口袋”。1998年7月，审计结果查明，张国庆等人“账外违法经营隐瞒转移收入”的总额在亿元左右，张获得君安约77%的权益。

体制内股份再造（2）
最终有关部门认定，张国庆涉嫌“侵吞国有资产，将国有资产变相转入私人名下”。1998年9月，张因“虚假注资”和“非法逃汇”等罪名获刑四年。
如今，业内人士公认，张国庆已由当年的斗士转身成为资本市场上的“勇士”。
2. 祸起体制“萧墙”
就是这位证券业内的“斗士”，让王石体味到了“明枪易躲，暗箭难防”之味。
王石自己也许都没有想到，他和万科所要面对的众多挑战中，被视为自己体制内的君安张国庆会是最为直接的一个，而且直指他和万科的致命软肋。这就是后来广为人知的“君万之争”。不管有多少种“君万之争”的版本，笔者认为，如下的过程还是较为客观可信的。
1994年3月30日，是王石和万科历史上一个值得铭记的日子，“君万之争”爆发。
是日下午，君安证券在深圳阳光酒店召开记者发布会，宣布代表委托的四家股东——深圳新一代企业有限公司、海南证券公司、香港俊山投资有限公司和创益投资有限公司发起《告万科企业股份有限公司全体股东书》。这四家公司共持有万科总股份的。
《告万科企业股份有限公司全体股东书》首先概括性地介绍了万科的业务情况、公司结构、股本构成和股票走势，并对万科的五大产业状况逐一做出了自己的分析。之后，《股东书》着重针对万科经营和管理中的问题提出了《改革倡议书》，目标直指万科的董事会组成和公司业务结构。
连王石自己后来也不得不承认，君安和张国庆是有备而来，自己“深感不安”。的确，资本市场上长袖善舞的张国庆击中了王石和万科的软肋。
据万科内部资料显示，1988年—1993年间，尤其是1991年王石管理层为万科确定“综合商社”概念后，万科多元化和跨地域扩张局面迅速形成。
如前所述，1992年是万科实施跨地域经营、“遍地开花”的一年。尤其是1992年*南巡讲话发表之后，国务院随后发布《关于发展房地产业若干问题的通知》，王石带领万科借此加速实施跨地域发展战略，在华南经济圈，长江三角洲经济圈，以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。到1993年，万科已经神奇的扩张到了55家附属公司和联营公司，遍布全国大城市，业务也扩大到了五大类。
即使是在中央提出了“防止经济过热”的警告，宏观经济面临紧缩的形势下，王石和管理层虽然也感受到了风雨欲来之势，但依然没能阻止万科的北海万科城市花园、成都万兴苑、石家庄银都大厦、深圳海神广场、鞍山东源大厦等项目的形成。1994年则继续上天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市花园、大连邮电大厦等多个大项目。
更有令人不安的，由于投资过于分散，成都万兴苑、武汉万科广场、天津金桥高级公寓、鞍山东源大厦都因资金短缺而濒临烂尾工程。此时的王石和万科管理层似有某种不祥的预感。
而王石自己后来也说，以万科其时的资金和人力资源，不适合搞众多“上甘岭”项目，而应该把开发区域集中到经济发达的地区，尤其是深圳。
1993年1月，万科在上海召开会议，此会议后来被业界认为是万科发展的转折点。会议决定放弃综合商社的发展目标，确立了城市居民住宅开发为主导业务，产品由酒店、写字楼、住宅、商场收缩到住宅，住宅由别墅、高层、多层收缩到城乡结合部的规模开发，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方向。书包网 txt小说上传分享

体制内股份再造（3）
1993年4月，也就是在国家银根紧缩之前，王石和万科再次与幸运之神相遇，万科成功发行B股，筹资亿港元。用王石自己的话说，这对公司渡过银根紧缩的难关起到了至关重要的作用。但是，谁都不能保证幸运永远都在自己这边。王石领导的万科管理层自不会有如此奢望。
只是，这次幸运并不能解决万科的根本问题，王石和管理层面对的形势依然严峻。
其时已有业内人士指出，当时的万科已经深陷多元化和跨地域经营的沼泽里，王石及其管理团队虽然已经意识到了运营中的问题和风险，但真要调整起来决非短期可行。而在经营状况尚可的情况下，王石尚未开始真正的战略调整。
此时的君安因承销万科B股，仍有1000万股压在自己手上。如何既能脱手，又不亏损，则是张国庆重点考虑的。他仿佛意识到了，要是能在体制规则之内找到某种题材，就能实现自己的目的，甚至还能有意想不到的收获。
于是，君安对万科提出了自己的质疑：“万科的竞争实力在哪儿呢？它的贸易没有国优拳头产品，股权投资本身无法形成竞争优势，工业产品中没有全国名牌，文化经营没有形成规模效益，真正有点优势的是它的物业管理，而物业管理本身是不赚钱的。能够形成行业竞争优势的只有万科的房地产。目前看来，万科的房地产并不具有竞争优势。”
再看看君安提出的主要问题：业务透明度不足，参股申华没有取得实效，房地产经营业绩欠佳，股权投资利润不稳定等。其中的“业务透明度”问题，明显是暗指王石在万科独断专行，应该为万科缺乏核心竞争力负责。
最后来看君安给出的解决方案：改组万科的产业结构，收缩工业、贸易和股权投资业务，保留已在业内具有较高声誉的文化经营业务，将安华公司和股权投资公司独立出来，全力发展大众城市住宅开发和写字楼出租等房地产业务。同时还宣布，推荐8~10人进入万科董事会，要求在董事会内部设置一个常设的项目审批委员会，对重大决策进行监督，避免和减轻项目的盲目性和随意性。
不能不说，君安提出的问题和解决的方法“大都颇有见地”。所以，在君安召集的新闻发布会上，王石也回应《改革倡议书》“具有专业水准”。这也为王石在后来的一系列经营运作中的做法提供了有力的印证。
回头再看君安所联合起来的那几家股东。君安称向其授权的是万科的四大股东：深圳新一代企业有限公司、海南省证券公司、俊山投资有限公司和创益投资有限公司，总持股比例达到。其中，“新一代”是万科第一大股东，与万科渊源极深，其负责人张西甫更是王石的创业兄长。这些在前文中已有过介绍。然而，正是这个自己一度引以得意的智慧之作，而且是在自己一向视为兄长的主持下，给了王石一个突然袭击。
据王石后来回忆，君安在这次争斗中所使用的手段也十分“狠毒”。1993年担任万科B股发行策划者和发起人渣打（亚洲）有限公司的副董事宁志翔，对万科的战略规划曾提出过不少建设性的建议，但也在这一次与君安结成同盟，利用对万科内部情况的掌握，起草了《改革倡议书》。也有的内部资料记载，他还和君安暗中购买万科2000万元的股票。
为了制造奇袭效果，身为万科董事长兼总经理的王石，只是在“3?30”当天上午才接到君安此次举动的通知，而且是在自己主动争取下才获得参会的资格。txt电子书分享平台 书包网

体制内股份再造（4）
王石后来回忆说，“君安的动机非常明显：通过告股东万言书，争取万科股东的支持，达到改组万科董事会，从而操纵股票走势的目的。”而君安对王石也曾有过“安抚”：“改组后的董事会还是由你王石担任老总。”
紧接着，《中国证券报》、《深圳特区报》以最快的速度全文刊登了君安的《告万科全体股东书》和《改革倡议书》。万科股票（“深万科”A股）应声而涨，当天开盘价元，收盘价元，升幅达11%，成交万股。
后来业内人士指出，君安抓住了万科股东分散的软肋，试图通过委托授权形式“革”股份制企业的“命”，这在当时的中国还是个创举，是一个极好的“题材”。而王石也在自己的回忆里写道：“在股市低迷的情况下，题材往往成为刺激股市的灵丹妙药，而股价上涨是市场共同的心声，恰好君安的建议‘书’提供了这种操作题材。”
舆论站在了君安这边，股民们显然指望把事情搞大，好乘机渔利。
天生富有“野”性的王石岂能就此接受摆布？这不是他做人的风格，他要正面回击了。
3. 保位——规则的游戏
“倡议”只是表面文章，重组万科、夺王石之位才是内含之意。王石和万科能做的就是：“一、瓦解改组万科的联盟，挫败其发起特别股东大会的动议；二、充分向市场披露信息，不要盲目跟进购买万科股票，以免受损。”可王石们的时间并不多。
马上行动。王石决定调动一切资源，展开一场保“位”之战。
就在发布会开始前的一段时间内，王石就在30分钟内与在美国、加拿大、北京、青岛等地的13名董事取得联系。但万科十分分散的股权，使任何决策都面临很高的成本，一番番博弈之后，万科的国有股成了关键的一票。
当晚，王石及其管理层通过深交所宣布：3月31日“深万科”股票停牌一天。这是中国股市的第一次停牌，在当时尚没有对股票涨跌的停牌限制，万科开了一个先河。王石的目的是，通过停牌赢得时间，阻击君安等人的“老鼠仓”。
紧接着，王石向自己一直在努力摆脱控制的对象——万科最大的股东国有股发出了求援，对一些关键人物展开了秘密的外交行动。此时，在深圳已经营有年的人脉优势，给了王石重要的支撑。与气盛的张国庆相比，私底下王石都深得不少政府和国企要员的欣赏。
有资料记载，当时担任深圳市投资管理公司产权管理部一位马姓部长回忆，“当天晚上，王石打电话给我，我说，我肯定支持你，你说怎么办就怎么办。王石是个很有事业心的人，这几年我是亲眼看着他确实在为企业考虑，所以我支持他、信任他。”
1994年3月31日上午，万科在位于深圳罗湖区水贝工业区的公司总部举行情况说明会。时任万科财务部经理的郁亮宣读了张西甫授权王石代表“新一代”的声明，称君安以“新一代”的名义在新闻发布会上公布《告股东书》和《改革倡议书》是不对的，并宣布取消君安财务顾问资格。此时的王石似乎显得胸有成竹了，也找回了自己咄咄逼人的感觉。
除了对《改革倡议书》“专业性”的评价换了一种说法外，王石进一步表示：君安的这次行动并非收购，而是想全面接管万科。
4月1日，“新一代”正式召开新闻发布会。张西甫解释，因为君安的知名度比较高，而“新一代”本身对证券公司的认识不够专业，所以向君安做出了授权委托。但在接到王石的电话后，便向君安表示不参加下午的新闻发布会，但没有同其总经理张国庆联系上。最后在众多记者的追问下，张西甫承认自己处事不慎，并宣布委托王石为“新一代”本次新闻发布会全权发言人，提前离场。随后，原指望能在此事件中大捞一把的一些小股东们情绪激动，也选择了离场抗议。而王石此时却说：“已经发现有大户狂吃万科股票，大家应该警惕，以免为人操纵。”书包网 www.61k.com

体制内股份再造（5）
这期间，一位上市公司的老总对王石说，万科怕是逃不过这一劫。用王石后来的话说，当时深圳的上市公司怀着复杂的心情看着君安对万科阻击的演变，悲观情绪弥漫，还有点恐惧。
还是来看看王石自己后来写下的一段文字吧：
4月2日万科股票继续停牌。这一招，在君安的进攻方案中是没有预期的。股票不交易，你如何操纵股市？
连续4天的停盘，加之星期日一共5天，我相信市场足已消化君万之争的信息。
君安在一则刊载在报纸上的声明中再次提到倡议发起者之一的海南证券。
郁亮将君安的声明影印给海南证券。文哲授权万科代海南证券发出声明：海南证券从未授权委托君安……如再冒用其名，将保留诉诸法律的权利。
君安的阵脚乱了。
当月4日，万科在深交所复牌，轻微上升后终于稳定下来不再上扬。随即，王石招开新闻发布会：“君万之争已经结束”。
有的媒体披露，当时还有股评家写下了打油诗：“倡议车上搭炒手，红灯二天早白头。翻云覆雨发起人，跟风套牢盼收购。”
一个星期之后，中国证监会市场监管部主任张资平来深圳调查“事件”。王石给了一句“与人为善”，张国庆则说，“就是一盘子臭狗屎让我吃，我也把它咽下去。”尽管王石后来也承认张国庆算是一条汉子，但他更明白，王和张、万科和君安的“梁子是结了下来”。
4. 万科股份再造
“君万之争”给了王石及其管理团队深刻的警示，万科转型的速度和力度自此都大大增强。更为重要的是，“君万之争”对中国股市的整体发展也有着十分积极的意义。不过这些并不是本书所要探讨的内容。
1997年，在深圳“房地产专题学术演讲及研讨会”上，王石自己总结了万科的四大教训：一是不要轻易上高层项目，否则不是纪念碑、里程碑而是墓碑；二是不追求暴利；三是手中有钱加头脑发热后的决策，往往是灾难性的；四是开发商不应过于考虑政策、政府因素，而应关心自身的专业能力问题。
这也许是王石和万科在失败和痛苦的教训中获得了专业的清醒与理智吧。
随后，再次经历过生死考验后的王石，开始采取了系列性举措。王石与管理层在确立了房地产主业的情况下，万科收缩的步伐明显加快，由多元化向房地产集中。期间，万科采取了三个步骤：对其他业务删繁就简、优化产品结构、由多元化向房地产集中。万科的房地产此后转向住宅开发，投资地域收缩为深圳、上海、北京、天津、沈阳五个城市。
1995年下半年，万科决定“重返深圳”，一年半后成功完成战略调整，由12个城市遍地开花转向重点在深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。
1997年公司实行增资配股，募集资金亿元，主要用于房地产项目和土地储备。
同年10月，继1995年对贸易机构进行调整和资源整合，以及1996年4月转让深圳怡宝食品有限公司之后，万科管理层又先后转让深圳万科工业扬声器制造厂、深圳万科供电服务公司。
由于集中进行地产品牌的发展，调整持续到1998年之时，万科的收缩基本告一段落，资源的集中为万科积累了丰富的品牌资源。万科地产的品牌效应在专业经营中开始逐渐凸显。
到2001年出售万佳时，万科结束转型调整，进入了新一轮的扩张阶段。
与此同时，万科股权结构的分散时时令王石保持着某种警惕，“君安事件”迫使他必须早日解决万科股权结构中的隐忧。
王石说：“大家都不是规范地去做，万科规范去做就束缚了手脚。但如果我们现在不规范，将来我们可能被淘汰掉。我们现在规范，可能市场还不规范，但我们宁愿被淘汰掉，也不能退出规范。这等于是你对将来下了赌注，你认为将来是规范的。如果中国改革开放进程不规范，并且一直不规范，那我们还是会被淘汰掉的。”
不久，“万科+华润”之约提上了王石的议事日程。这将在后文详述。
2000年6月20日，中国华润总公司成为万科第一大股东。其后，经过数次配股、发行可转换公司债券以及股份转让，华润股份有限公司及其关联公司共持有万科股份190298554股，占总股本的。万科从公众公司又回复到国有相对控股，股份再造顺利完成。
“但这个过程不是简单回归，而是一种螺旋式上升。在引入华润后，万科不仅要运用产品经营，更要运用资本经营的方式迅速扩大规模。”王石后来如是说。
不过，按业内的通常做法，王石再造后的万科股权结构依然较为分散。
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继承式的变法（1）
王石曾说，珠穆朗玛峰并不是不可企及的目标，只要有“适当的训练、充足的准备、专注的努力”。
而无论是从国营到公众，还是由公众转变为国有相对控股，王石和万科20几年的制度实践，可谓是中国企业制度深处的探险。如同有人所说，“他对企业经营规范性的追求，更像是一场‘赌博’”。
如今，虽然没能收获“胡润”与“福布斯”之类的财富排行榜之名，王石却收获了“一种发现的乐趣和满足”。而研究者们认为更为重要的，是王石和万科在中国企业发展史上留下的“体制生出的规则之美”。
1. 阳光是最好的消毒剂
“建立规范的公司制度的作用比什么都重要！作为万科的创始人，我个人的能量和影响力在万科早期生存和发展中起着决定性的作用，因此在某个时期靠个人威望就能维持企业的运作。但是，作为职业管理者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者个人，因此必须弱化个人的作用。企业想长远发展，就必须按现代企业制度的标准建立运行机制。建立制度并不难，关键在执行。”这是被媒体广为关注的一段话，说话者就是万科企业股份有限公司董事长王石。
王石自己也曾表示，自己“今天登山，明天飞伞，后天航海”，但万科的发展却越来越好，管的越来越松手，经济增长尤其效率增长更快，看起来像和他没有什么关系一样。其实，这种良好态势的形成，正说明了王石和万科在企业制度探险过程中的得意收获。
“君万之争”后的1994年8月，万科集团总部管理部门进行了调整，调整后的总部架构包括“五部一室”：人事部、财务部、企业策划培训部、经营管理部、证券事务部和总经理办公室。经营与管理相分离的集团管理模式，使决策与执行形成一种制衡，避免决策的盲目性。
此后，万科逐步调整其公司治理结构。作为上市公司，万科利用股权达到股东、董事会、监事会和管理层之间的平衡与制约。万科的流通股本超过了85%，第一大股东华润也仅占总股本的百分之十几，基金和机构持股比例相当高。正是这种股权结构，在机制上形成了对中小股东权益的关注，在决策上形成均衡性。
对此，有舆论做出了如下评价：“由于集团本身是上市公司，而集团与分公司的关系简单明了，并完全对外公开，一张由上而下的树状图把其关系描述得清清楚楚，没有可供想象和猜测的空间。”
对此，舆论界则有一种颇为流行的说法——“阳光照亮的体制”。
王石本人则说：“开放透明的体制，这是对外，也是对内。我相信，阳光是最好的消毒剂，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。”
笔者结合万科的内部资料，就所谓的“阳光照亮的体制”整理出如下几个方面：
一是投资者交流与信息披露的透明度。
1998年，万科门户网站“”设立。其中，专门为中小投资者和媒体开设了“投资者关系”和“记者专区”。同时，投资者还可以在《万科周刊》的网站————设立的论坛上与公司进行交流。
除网上交流外，万科还设立了股东来电、来信、来访的接待程序。可以应投资者的要求，安排与集团一线公司负责人见面，并引领投资者参观公司在各地的项目，让投资者深入了解公司经营发展状况。txt电子书分享平台 书包网

继承式的变法（2）
与此同时，万科参照国际通行做法，除按规定进行例行的信息披露外，坚持在每年年报、中报披露时于境内、境外分别举办业绩推介会，通过面对面的形式听取投资者对公司发展的意见和建议。
二是万科的法人治理结构。
华润成为万科第一大股东后，万科的股东人数依然超过21万。在此情况下，万科在相关的各项操作中，始终秉承公平、公正、公开的原则，按规范运作。万科与大股东在业务、人员、资产、机构、财务等方面一直是完全分开的，保证了公司具有独立完整的业务及自主经营能力。
三是分红、融资善待股东，维护中小股东的利益。
万科稳定的分红派息政策，向老股东倾斜的低价配股策略，向老股东优先配售的可转债方案及其较高的利率，从细微处体现了“善待股东”的理念。
四是“增量—存量”管理。
万科利用“增量—存量”投资决策管理模式，有效地控制了投资决策风险。“增量管理”指的是万科对新增投资、新设业务的管理，包括进入新的行业、投资新的项目、新设公司及增资扩股等。增量项目必须经过公司常设联席机构“项目论证委员会”论证，通过后再提交给公司董事会审议，必要时提请股东大会审议批准。
“存量管理”则指预算内控制，也就是公司日常经营管理，其中包括调整业务结构、控制经营节奏、成本和质量控制、制订并实施经营计划等。“存量管理”是公司总经理的职责。
“增量—存量”投资决策模式，明确了委托人（股东）和代理人（经理层）之间的责权分界线，避免了项目重复审议或规避董事会审议等操作漏洞，同时也为企业设定了最低的风险警戒线。
五是培养职业经理人。
万科是国内最早推行“职业经理人”理念的企业之一。从股份制改造开始，公司的产权和经营权就是完全分离的。公司设定的一个目标就是通过自身的发展，培养出一批适应市场运作的职业经理队伍。王石一直呼吁，要在中国培养一个“职业经理阶层”，而他把自己也定位为万科的“第一大职业经理人”。
1997年，万科确立了全面培养职业经理人的管理思路。作为这一计划的一部分，公司加快了业务架构的调整，完善了分权和授权的机制，并快速建立了投资、决策的专业委员会运作模式，以期为职业经理建造运作的良好平台。关于这部分的详细内容，后文将有专门章节讲述。
也许是对万科“阳光照亮的体制”认可，万科的公司治理在资本市场上也得到了公认。2003年，万科获得了英国《投资者关系》杂志组织的全球主要机构投资者和基金经理评出的“第三届亚洲区中小型公司最佳投资者关系奖”。
2. 颠覆——万科的主题年
“主题年”这个惯例在万科已经持续了十几年。所谓“主题年”，是指每到年底万科高层们都要在写字板上写下他们认为适当的词语，以碰撞出一个最适当的，作为下一个“万科主题年”的主题。
开始于1995年的“万科主题年”，目的是对公司经营管理中的重点环节逐个地进行局部创新，每年解决一个问题。因此，有舆论说，从这个意义上万科每年都在变革。“颠覆”则是王石对万科2005主题年核心词语的选择。
习惯于制度探险的王石自然不会停止思变。之所以有如此选择，“表示万科要从零开始，就是要‘清零’。”王石说。后来，万科的第二代经理人郁亮进一步解释为“广泛而深刻的变革”，即从公司战略、组织结构、企业文化等各个层面都要变。郁亮预计这次的变革将“对万科的未来产生深刻的影响”。书 包 网 txt小说上传分享

继承式的变法（3）
王石及万科管理层希望，通过组织结构调整和业务流程的重组，保持万科核心竞争力，保持领先同业10%~20%的距离。而郁亮也认为，上一代职业经理人是在政策不确定、不明朗的前提下，在传统与市场的夹缝中生存的；而新一代只需面对整体上的市场环境。由于受过严格的商业训练，新一代可以把公司做得更精细，取得更好的经营业绩。
万科管理层的一位核心人物表示，新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。
另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。
万科专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门。“据我所知，这两个部门在国内任何一家地产企业都没有。”万科的核心人物曾公开对媒体介绍说。具体来说，万科要学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。
王石的接棒人郁亮认为，如果说手工作业的生产方式在以前国内地产市场的规模下还能适应公司发展的要求，但在未来，中国地产市场规模将大大扩张，公司生产规模要更快地增长，工厂化的生产方式才能使公司具有这样的增长能力。
据透露，万科标准住宅的4个版本已经成型，已经有10几个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过了60项。
另外，凭借资金集约化的管理模式，万科有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。正因为有了此种基础，万科相继成为中、农、工、建四大国有商业银行总行级的重点客户，其集团集约化的资金管理模式更是被各总行高度认同。万科内部资料显示，在房地产信贷规模收缩的2004年，万科反而获得了历史上最高的110亿元的银行授信额度。
至于监控线，则主要是指万科的审计法务部。万科的相关资料显示，监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘。用万科人自己的话说，“找出问题，项目公司该改进的改进，该公示的公示。他们挑出的毛病越多，开盘后客户能挑出的毛病就越少。”即使存在的问题是在万科的项目范围之外，万科也会及时向客户们提前预示。
除了如上的一些所谓颠覆，万科进行的另一项举动可以说是对“颠覆”一词的有力佐证了。这一项举动就是被业界称为的“打破‘集权管理模式’”。
所谓的“集权管理模式”被认为在万科坚持了10余年，1994年，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。
不过，王石及管理层的这种做法也经常受到业界质疑：十年集权，固然保证了万科很多重大决策的顺利实施，可是不是也错过了很多机会？损失了很多效率？万科是不是本来可以增长得更快？
对此，万科的管理层曾有解释说，万科的管理目标是“均好策略”，意思是说工作的各个环节像组成木桶的一块块木板，不能有明显的“短板”。

继承式的变法（4）
至于此种颠覆，一个主要目的“就是让成熟的区域中心享有包括人员安排、投资以及专业化施工等多方面的权利。”而调整后的万科总部要做“战略总部”，着重于“创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排”等事项。
鉴于王石和万科管理层的系列化动作，舆论称之为“相当于重新来过，权力重新分配了一遍，无数的岗位要重新设置，无数的职位要重新安排，不被涉及的人极少。”而万科高层也表示，“万科现在所作的一切事情都是为了未来的战略目标，是一种长期的战略安排。”“我们要拉长和对手之间的差距。”
也许万科的自信是有理由的。因为它们的模式之变，并没有改变万科人信奉制度和规则的忠诚。
3. 享受规则之美
体制或是制度订得的再好，如果不能彻底执行，就是一纸空文，是一种假制度。
从1988年万科实行股份制改革后，王石一直肩挑董事长和总经理双职。1999年2月，鉴于集团业务架构调整的完成和职业经理队伍的成熟，王石辞去公司总经理职务，由姚牧民出任，郁亮为公司常务副总经理兼财务负责人。两年之后，郁亮成为总经理，业内称之为“以一个职业经理人的身份一步步成长起来，是一位典型的职业领导者和执行者。”
万科的各项制度执行起来也像它的管理层新老更替一样井然有秩。用王石的话说，“制度一个很大的作用，就是让人和人之间可以用一种稳定的方式来相处。大家都知道什么事可以做，什么事应该努力去做，它就减少了冲突、内耗，减少了很多发号施令的必要性。”
王石曾经回忆说，深圳初建特区的时候，很快就形成权钱挂帅、拜金主义、物质至上，而他不能为了赚钱，为了提高物质生活，而丧失人格。因而，不仅自己不能行贿，也不要受贿。
1999年，深圳一个主管城建的副市长出了问题，但却引起了地产圈的不小骚动。“老总是‘双规’的‘双规’，住院的住院，出国的出国，失踪的失踪。”王石有次出去吃饭，竟也有人走过来问他为什么能够在公开场合露面。问话的直觉是，房地产业出事了，万科这么大的房地产公司难道没有一单是亏心的吗？王石则感慨：“王石不行贿。”
也有人说，万科的“固执”使它失去了许多业务机会，但王石并不这么认为。在他看来，遵守规则的人最轻松。规范做事，睡得着觉。王石的接班人郁亮说：“我们的职业化训练，从不提倡你为了公司利益牺牲个人利益，不会要你拿将来的职业生涯做赌注。这在不少公司很难做到。”
可见，规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。
于是，在万科内部，王石认为只有真制度才能塑造出规则之美。
万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了“意外”，导致万科对上海公司进行大换血。1997年末万科从总部派出新的“三驾马车”，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。bookbao.com 书包网最好的txt下载网

继承式的变法（5）
1998年初，上海分公司一个销售主任，大年三十飞到万科总部讨“说法”，投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，销售经理征得一同派来的正副总经理同意后，解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。
公司调查表明，上海高层违反程序。然而销售经理却要挟：如果总部撤消炒人决定，他就辞职。
对此，王石的决定出人意外：上海公司领导层收回成命，销售主任改为降职降薪，接受销售经理辞职。
后来有人说，在这个问题上，王石选择了一个看似理想主义的解决方案。身为董事长，他实际上拥有审时度势“暂时回避”制度的特权。“为了企业的利益，例外一次又何妨？”只是王石明白，如果一旦使用这种例外一次，制度的约束力便减掉三分，严格的“制度”变成了“惯例”；例外两次，“惯例”成了“指导性意见”；等到第三次例外，制度可以一文不值了。这显然与王石对制度的尊重，以及由此期望所有人对制度和程序尊重的长远考虑相违背。
王石的上述做法曾引起了一些高校理论工作者的兴趣。他们将此编成教学案例，并设计了相应的教学实验。他们认为，王石及万科总部的控制力如此之强，除了制度的完整严谨，更重要的是万科有尊重制度和做事按程序的企业文化。
结合现实经济活动中，国内大部分企业缺的并不是制度，而是制度的执行。与之相比，“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，则确保了制度与规范在万科得以自觉和充分落实。
4. 期待百年老店
此话说起来是如此容易，做起来却又是如此之难！
有一份权威统计，证明了市场经济活动中的主体虽然是企业，但一个企业也是这些活动中最容易消失的元素。
该项统计显示，中国目前非国有企业的存活期约在6年左右，持续经营超过10年的企业就更加稀有了。其中的原因固然多种多样，但至少说明了一个事实，企业的生死频率是相当高的。而要想打造出一个百年老店，就更不是想象中的易事了。
王石和他的管理团队就暗自下了这样的决心：期待万科一百年！
万科的一位高层曾说过，“客户忠诚度决定了万科是否能成为百年老店。万科变革的最终目的是为了进一步提高万科用户的忠诚度。”其实，重视客户关系早就成为万科的传统，但现在的万科高层从新近的标杆——帕尔迪公司——找到了更好的理论依据：帕尔迪将近一半的房子都卖给了老客户或者客户推荐的亲朋。
王石想用真实的数据来说明自己。
2002年底，万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多户客户进行了一次满意度调查。从调查结果看，万科是成功的——老业主的整体满意度为78%，忠诚度为56%；新业主的整体满意度为77%，忠诚度为50%。
“当年我们花钱请盖洛普给我们做客户满意度调查的时候，他们很为难，因为没有比较，在同行中没有可比的。后来，他们不得不将我们的客户满意度数据同高端消费者中的豪华汽车用户满意度进行比较，因为豪华汽车的满意度高一些，结果表明，我们的数据比他们还要好。”当年亲身参与过此事的一位万科高层如此回忆说。至于万科采取的此种方式，理所当然地又成为了中国第一家。

继承式的变法（6）
就在此前，王石在万科力推的“均好”境界理念，同样也为万科的长跑划上了方向清晰的线路图。
所谓“均好”包括三重境界：财务上的均好是最基本的，也就是第一重境界。此处有一个细节有必要交待。后来华润收购万科股份的过程中，华润创业请国际五大会计师行之一的毕马威会计事务所对万科进行财务审计。审完，毕马威合伙人对时任华润创业总经理的黄铁鹰说：“黄先生，这是我所见到的账目最清楚的中国公司”。
均好的第二重境界是经营管理上的均好。企业不仅要追求当前的业绩，更要通过有效的制度治理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。
至于“均好”的第三重境界，就是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。这在后文中将有专门章节讲述。
2004年初，万科宣布“3+1”经营管理目标——万科的目标是成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业。这3个“欢迎”和1个“尊敬”，便成为领跑中国地产的最新纲领。在万科，企业的社会责任，开始成为与利润同等重要的经营目标了。
王石在祝福万科20岁时写道，“高速增长意味着年增长率高于25%，每六家高成长公司里面只有一家能够保持10年以上的高速增长。万科保持了20年的增长，但很大程度上也和我们基数小有着密切的关系。可我们还能保持10年以上的高速增长吗？”
“藏羚羊跑得快是因为它后面有狼追着。”如此业界认为，王石和万科重视市场竞争，但不害怕竞争。虽然，房地产这个行业的竞争会更激烈，洗牌才刚刚开始，有点像十年前的家电行业竞争，但“制度化”已确立了未来万科的基调。
2004年5月30日，中国最受尊敬企业颁奖典礼在深圳举行，万科再度上榜，位居第二名，仅次于海尔。当时即有评论说，万科获奖无数，惟独这次荣誉令王石陡生感慨！
虽然在企业规模和实力上，万科一直没有赶上同龄的海尔和联想，但在一个社会信任度较低的行业，却赢得了同样甚至更高的赞誉——在这方面，王石所付出的，恐怕是张瑞敏、柳传志所没有体验过的一种滋味。
而笔者认为，万科自此也实现了从“体制的边缘”到“最受尊敬企业”质的转变！随后而来的便是在业界颇为盛行的一句话：学习万科好榜样！
不管怎么样，写作本书时，笔者愈发清晰地感觉到，越来越多的人都认为，王石明确自己一切的战略目标都是为了做“百年老店”。而本书在引子里已经罗列的“万科之最”，就无疑是万科为了自己目标所做出的较好诠释了。
在这里，本章的结尾想引用知名企业战略研究专家姜汝祥博士的一句话：“万科具备了成为百年老店的一些基因”。


梦醒“综合商社”（1）
“征服”二字往往会写在每一个于经济大潮中激荡者的脸上。更何况王石带有某种天生的野性，还有他那“燕雀焉知鸿鹄之志”。
有了一定积累的万科，在王石扩张式的推动下，呈现出“加速度”发展态势。于是，追求大而全、甚至是“综合商社”模式，一度让王石自己也乐在其中了。
只是，万科规模上的胜利和好看，却也带给了王石某种压迫感，甚至让他潜意识里提前有了一种“困”的担忧。
1. “万科以前是做贸易的”
王石真正享受到万科“加速度”*，是从“深圳现代科教仪器展销中心”开始的。因而王石才会时常不忘“万科以前是做贸易的”。本书前文中所说的“空手道”即为王石对那个时期的调侃式描述。
不过，正是贸易为万科的起家奠定了必要的基础，包括资本和人力。而在外人看来，王石其实也有自己“贸易王国”的梦想。
有人说，20世纪80年代中期，深圳凭借毗邻香港的优势，进出口贸易一日千里，只要有进出口权，闭着眼睛都能发大财。而对于王石来说，无论是1983年来深圳委身于深圳特区发展公司，进而担任饲料科副科长，还是一年后创立“深圳现代科教仪器展销中心”，王石当时运营的就是一家国营贸易公司。特别是在获得索尼摄录像器材的代理权后，王石领导的公司在进出口业务方面获得了飞速的发展。王石公司代理的索尼产品更是一度占到了国内市场的60%。
说起那时的情景，一位万科的老职员回忆颇有代表性：整天没有时间休息，只是不断地开票、发货，周围被提货的人紧紧包围，甚至在梦里都被围得密不透风，不停地开票、开票……一次在1985年，万科进口了两万台的录像机，货运到仓库，准备分装发车的时候全体员工傻眼了，原来这两万台录像机全部是国际线路，根本没办法在内地使用，但离交货日期只有两周了，如何是好？万科贸易的员工开始上下总动员，全部拆箱后交给维修部改装，然后再装箱最终还是按时交了货。
那时的经营状况可见一斑。而在整个20世纪80年代的中后期，贸易业务也一直是万科稳定和主要的利润来源。
万科股份制改造后的第二年即1990年，经过6年左右迅猛发展的万科贸易达到了鼎盛时期。
具体表现在：万科已经形成进出口、代理、转口及连锁商业等综合性业务格局，有了一个覆盖全国的网络，并在美国、俄罗斯、日本、香港等地设有分公司或联络机构；建立了从电子产品、仪器仪表、医疗器械到纺织服装、化工原料、土畜产品、金属矿产、轻工产品、食品饮料、建筑材料等贸易系统框架，所涉及的行业和产品种类十分广泛。
万科“贸易王国”的发展形势似乎初步形成。
只是，王石并没有迷惑于眼前的繁荣场景，他在潜意识里加紧了思考万科未来的战略规划。也许正是当时的清醒，才有了后来王石对公司贸易一片繁荣的“空手道”之说吧。
后来王石在自己的回忆中说，虽然当时的外表看起来很不错，但他自己很清醒万科是和深圳当时的大多数公司一样，吃着“政策饭”，发展后劲及可持续的问题日益紧迫，企业抗风险能力明显稚嫩。王石的敏锐由此可见。1995年，深圳某市属大型贸易集团属下有十几间贸易公司终于挨不过去而宣布破产，就曾经引起巨大轰动。bookbao.com 书包网最好的txt下载网

梦醒“综合商社”（2）
贸易鼎盛期过后的第三年，王石提前采取了行动。1993年，万科对贸易系统开始进行重大调整，逐步压缩原有布局，仅保留深圳、广州、海南、杭州四个业务网点。同时，在贸易口形成了四家全资公司——贸易公司、现企、广州分公司、海南分公司，一家合资公司——协和，以及杭州商代处的新布局。
后来，随着整体战略的调整，王石领导下的万科贸易不断压缩，直至1999年万科全面停止贸易业务为止。这是后话。
2. 索尼的工业诱惑
索尼是少有的几个被王石称为老师的公司之一，也是让王石继续万科“加速度”*的主要诱因之一。
接触索尼是万科在代理其录像机的进口贸易时开始的。随着双方合作进程的加深，王石日渐视其为万科学习的对象。后来有一段评论如是说：“从贸易到工业制造，万科首先想学习的就是索尼，希望生产出‘万科’牌录像机，像索尼一样成为畅销全国的家电品牌。甚至，‘万科’这个带有工业色彩的名字，也是从生产摄像机的角度来取名的。”
之所以会有如此说法，主要是针对万科后来在工业领域的尝试性扩张。也正是王石和万科管理团队的这种尝试，才有了后来在业内争议不断的“万科工业”之说。
对此，王石在自己的回忆中有如下的一段文字：
在展销中心做进口生意时，我开始接触一个另一层面上的日本。1986年第一次到日本，结束在索尼公司的考察交流后，我在大蔡的日本朋友陪同下，参观寺院和精神病院，同大学学者、国会议员接触。我感觉到日本国民中的大多数人，同样热爱和平，反对战争，日本许多现代化的做法也值得中国人学习。
……
一次在东京街头散步，我看到一个工人在修补石子路面，态度非常认真，一点一点地修补，似在雕刻工艺品。记得《毛主席语录》里有这样一句话，“世界上怕就怕‘认真’二字。”置身日本才发现，或许，日本民族才是最讲认真的民族。
……
为什么日本能跻身七大工业国行列？当你置身日本，目睹日本企业优越性时，你对日本是佩服还是反感？是学习还是拒绝？
于是，在20世纪80年代后期，万科摆出了大企业的架势，力图打造商贸、工业两大业务体系，建造万科的“工业帝国”。特别是在1991年，万科的工业制造突飞猛进。新成立了万科精品制造有限公司；成立了万科服装公司；收购了怡宝饮料公司51%的股权，等等。
万科的内部资料显示，万科在工业制造上持续投入长达8年时间，高潮时也形成多元化态势，投资的工业项目有18个之多，建立了6家工业企业，生产包括家电控制器、精密礼品模型、新款石英钟表、多种K金首饰、服装以及高档印刷品等多种产品。
这期间，万科有一个值得关注的工业项目，即万科精品“微型汽车城”。1988年，万科和美国富兰克林公司建立来料加工的合作关系，在罗湖水贝工业区投资500万购买了一个六层的小楼做厂房，开始正式进军工业。当时的条件虽然很是艰苦，但王石带领万科人就是在这栋小楼里，借助美国富兰克林公司的技术力量，硬是打造出了一座微型汽车城，年产50万部到70万部仿古精品车，产品100％外销，年创汇300万美元。
有业内人士指出，无论在美国，还是在香港，当时的万科精品在同类企业中是一流的。两年后，万科自己投资了200万元建起了万科精品制造有限公司，当年收回投资，3年获利1000万元。书包网 txt小说上传分享

梦醒“综合商社”（3）
但是，由于先天性的缺陷，“万科工业”在整体上表现出了“营养不良”，有生命力的项目远低于王石和管理层的期望。
1996年，是“万科工业”陷入低潮的一年，万科供电公司最大电站终止生产，富兰克林大幅裁员、退厂房，合并搬迁精品厂、调控人员架构。之前的三个来料加工项目，也仅剩下精品公司在苦苦支撑。1997年10月，万科协议转让深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司，自此，“万科工业”整体谢幕。
后来有些评论认为，“‘万科工业’成为王石最大的遗憾”。
就在这一期间，王石对录像机产业有了浓厚的兴趣，并把录像机生产计划写到了万科招股说明书上。有资料显示，王石当时雄心勃勃欲投资8500万元与日本JVC公司、北京广播器材厂、北京电视设备厂合作生产VHS录像机，计划在5年内形成100万台的生产能力。但是，受制于国家对机电产品的相关政策，王石的这一计划没能实现。
不过，王石也收获了意外。正是万科同索尼谈判建立深圳索尼设备维修站的经历，奠定了万科后来的“服务”水准。也由此开始了“万科物业”在中国地产界的品牌历程。
用王石的话说，“不经意中，优秀物业管理成为万科地产品牌的内涵之一。”
3. 加法游戏的“疯狂”
“出了笼子的鸟”对天空只有热情。王石和万科的扩张热情远不止此，一些评论甚至用上了“疯狂”一词。
万科的股份制改造完成于1988~1989年，而它的多元化“疯狂”阶段一般认为是在1990年到1993年间。这个时期的万科，发展速度是惊人的，企业规模以倍速扩大。也许是受到了如此利好的冲击，王石和万科管理团队追求“大而全”的想法也似在情理之中。
除了上文重点讲述的几个领域外，万科多元化最狂热的举动，应该是“万科模特队”、“万科牌服装”和“万科足球队”了。后来有研究人员认为，万科的此种运作，主要是出于对“万科”这一品牌的养护。
根据相关资料记载，“万科的模特队”大致如下：
当时深圳有一家以法人身份注册从事模特儿业务的企业——深圳市模特儿中心。不过，中心经营不善，处于亏损状态。适逢王石和万科管理层在当时正大力发展文化产业，于是经过“严格考察和研究”后，于1991年的1月正式收购了深圳市模特中心80％的股权。
随后，新的管理人员上任后，决定解散模特队并裁减部分行政人员，改以“聘用制”方式召集模特儿演出。而另有知情者披露，当时模特中心还开辟了歌舞厅节目综合策划和制作、大型演艺项目经营等业务，进入镭射影碟的发行业，建立了全国性的镭射发行网，还成立了激光影音部。
这些举动让后来的评论说，“算起来，王石称得上是中国模特业的*级人物。”
到了1991年，被列为万科支柱之一的影视文化，开始涉足电影、唱片业。其中同北影合拍的电影《过年》，更是在东京国际电影节获得了两项大奖。
关于“万科牌服装”，可做如下简述：
为什么要选择服装这个行业，万科的相关资料显示，很大程度上起缘于万科的管理团队当时认为这是一个拥有广阔市场的行业。于是，万科协和公司承租了一家只能生产西裤、短裤的小厂，希望以此进军服装业，为此还专门成了服装公司。书包网 电子书 分享网站

梦醒“综合商社”（4）
但是，由于工厂的生产设备很不配套，只有生产西裤、短裤的能力。万科人为了做出一套完整的衣服，不得不委托武汉的一个小厂家生产西装上衣，而裤子却在成都生产。再加上工厂工艺水平并不过关，在生产过程中又忽视了对产品质量的控制，生产出来的产品，在用料、款式、质量各方面都存在缺陷。因而万科牌的服装也没能像预期的那样畅销起来，库存却迅速积压。
面对此番情景，1991年11月，在王石和万科总部的干预下，服装公司开始调整，并向贸易型的专业公司方向发展。至此，万科的股装公司在成都万科系统内存在1年零5个月后，便不得不退出了万科的舞台。
至于“万科足球队”，也就是后来有不少出版物提到的天津万科足球俱乐部了。成立第二年即1996年，万科足球队还奇迹般地重新打入甲B，但两年后就被全部转让。
即便如此，不管后文中王石是如何开始将万科的多元化瘦身，直至转向专业化，王石和万科此间的多元化追求似乎有着充分的理由。虽然不全都那么客观，但符合当时的中国企业家心理状态。
因为，同许多中国企业家一样，此时的王石也有了一种潜意识上的希望——规模至上并通过政府的扶持让公司迅速做大。于是，“多元化自然是迅速扩大企业规模的第一选择”了。
即便如此，王石和万科在这一时期取得的成绩依然十分耀眼。1992年4月，深圳市对1991年“三超”（指出口收汇超1 000万美元，利润超1 000万人民币，销售收入超1亿元人民币）企业认定为综合企业集团，上榜企业共40家，万科就名列第六。
也许这样的结果对于王石和万科的管理层来说，既是鼓励更是某种诱惑吧。
4. “综合商社”之梦
1991年，深圳市政府推动深圳几大国有企业引进日本综合商社模式，向“百亿集团”（年销售收入达到100亿元以上）的目标发展。
据笔者了解，所谓“综合商社”是在日本首创，是指以商业职能为主导，兼具金融、信息、服务、组织功能为一体的国际化、实业化、多元化、集团化的综合性商业组织。
至于形式上，综合商社是由若干保持法人地位的企业组成，融生产、流通、金融、技术为一体的，为实行共同的市场经营战略而统一经营管理的巨大经济实体。综合商社一般是由一个紧密核心团，以及围绕紧密核心团的半紧密层、松散层和关联层构成。紧密核心团是几个实力雄厚的大型企业相互持股，在资金、资产上结成利益与共的经济联合体。半紧密层是由构成核心团的各大企业分别控股的子公司或分公司组成的。松散层是由核心团成员控股各子公司(或分厂、分公司)参股的许多中小型企业形成的。关联层是由集团核心团、半紧密层和松散层的各个企业的协作单位组成的。
政府首倡的“综合商社”概念，给当时深圳国有企业大肆进行多元化扩张，以巨大的心理和舆论支持。对万科正在“突飞猛进”的多元化，也是巨大的鼓舞。后来有的评论如此描述这段时期的王石和万科：“万科在早期也表现出标准的深圳特色：年轻、勇猛、对利润的追求没有上限只有下限。”
1989年，万科地产有限公司成立。这一年，受到走私市场的冲击，王石领导的公司摄录像器材销售业务渐趋萎缩，而工业和房地产业务发展良好，成为公司主要利润来源。1990年，公司初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大业务的经营架构。为满足业务扩张的需要，1991年6月，万科进行增资扩股，总股本增加至7 796万股。本次扩股所募集的资金，王石和管理层主要投向了房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。bookbao.com 书包网最好的txt下载网

梦醒“综合商社”（5）
到了1992年，万科的跨地域发展开始遍地开花。
据万科的内部资料显示，到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程等13大类。万科所属的主要企业就有：万佳百货、怡宝饮料、深圳国企广告、万博精品、万科扬声器厂、万科供电服务、万科贸易、万科协和等。这其中，万佳连锁在短短一年内，就相继运作了深圳友谊大厦万佳商场、哈尔滨万佳、武汉万佳、广州万佳、乌鲁木齐万佳、福州万佳等等，如同“雨后春笋般冒了出来”。而此时的万科营业额和利润更是分别达到了亿和亿。
“万科在深圳几乎成了一个八爪鱼似的另类印钞机。”有人如此形容。
王石和万科的加法式扩张，让他享受着高速度发展*的同时，也使他越来越有种失控的担忧。不久，在索尼模式的影响下，王石在1991年提出了“综合商社”的概念，并在其后的一个时期成为万科的“多元化圣经”。
王石后来回忆说，“综合商社的提出与万科靠贸易起家不无关系，也有我对于中国商业现状的一些思考。”用他的话说，如果换位思考，历史上长期被严重抑制的商业领域恰是中国最具发展前途的领域。
当时的王石在潜意识里想到的就是日本的综合商社模式。
他认为，“日本综合商社是以金融为纽带，下属企业互相参股，以金融为纽带，通过商贸的上下游关系形成关联的利益集团。然而在当时中国的现实，金融为国家所牢牢控制，没有放松的迹象；万科所能拓展的就是流通领域。过去几年的贸易经验告诉我，进口许可证制度和出口配额都被利益集团垄断，万科被限制在很窄的贸易空间，所能施展拳脚又大有可为的就是零售业，国外成熟的连锁零售形式是万科模仿的最佳选择。”
王石后来还在自己的回忆里说，即使零售业有很高的增长，仅仅依靠万科的自我积累仍是不够，要利用金融杠杆工具，进行企业兼并收购，以股权形式参股控股，这样不仅可以解决产业结构、规模扩大的问题，而且考虑到中国新兴的证券市场，股权投资还有相当高的利润回报。
5. 多元化之醒
1992年，*南巡讲话发表，国务院随后发布了《关于发展房地产业若干问题的通知》，明确指出：“房地产业在我国是一个新兴产业，是第三产业的重要组成部分，随着城镇国有土地有偿使用和房屋商品化的推进，将成为国民经济发展的支柱产业之一。”
在这一文件精神的刺激下，全国绝大多数地区出现了房地产急速膨胀的现象：房地产开发投资、土地批租量和开发量大幅增长，房地产开发公司的数量迅速增加，商品房销售面积和销售价格都快速上扬。
如前所述，王石和万科把握住了机遇。
一向敏锐的王石带领万科开始加速实施跨地域发展战略。具体表现在，他率领万科团队在华南经济圈、长江三角洲经济圈，以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。
同时，在“综合商社”之梦的激励下，按照新的蓝图，万科将贸易、工业、房地产、文化传播四大支柱细化为10个行业：进出口、零售、房地产、投资（包括证券）、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程。

梦醒“综合商社”（6）
结合相关资料，在此可以罗列出万科当时一些行业的基本状况：
进出口贸易方面：至1993年，万科贸易进出口代理的产品包括电子产品、仪器仪表、医疗器械、纺织服装、化工原料及产品、土畜产品、金属矿产、轻工产品、食品饮料、建筑材料等，业务机构遍及美国、俄罗斯、日本、香港等地以及国内的广州等地。
零售方面：自1991年组建深圳市万佳连锁商业有限公司后，到1992年，相继成立了深圳友谊大厦万佳商场、哈尔滨万佳、武汉万佳、广州万佳、乌鲁木齐万佳、福州万佳等等，如同“雨后春笋般冒了出来”。
房地产方面：1988年在深圳以2000万高价拍得第一块土地后，王石便一发不可收。至1994年，万科相继在北海、大连、成都、鞍山、北京、上海等地圈地开发。
股权投资方面：截至1994年底，万科已参股投资了17家上市公司，其中在深交所上市的有深发展、深物业、粤美的、琼珠江、琼能源、辽房天等6家，在上交所上市的有长春汽百、王府井、城乡贸易、长春百货、黄河机电、武汉长印、上海邮通、北旅股份、鞍山第一、华东电脑、申华实业等11家。
影视与广告方面：1989年万科成立影视部，1990年合拍《离婚合同》，1991年拍摄电影《过年》、《祝您好运》、《浴血红马车》和电视剧《冬日情画》，1992年拍摄电影《找乐》。尤其是创立于1986年的“国企”也是深圳暨国内第一家合资广告公司，由万科和香港冠都有限公司共同出资创建。
工业方面：1988年，万科与美国精品制造的著名企业——富兰克林铸币公司合作，开展“三来一补”业务。以精品为龙头，带动产品设计公司和机加厂，形成万科精品工业群包括家电控制器、新款石英钟表、多种K金首饰、服装等。1991年万科工业公司独资兴建了一家扬声器制造厂。同年，万科买下“怡宝”51%的股份，并用了3年时间，把“怡宝蒸馏水”从3000吨培育到了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，在广东水饮料市场占有率第一。同时，万科供电公司在巩固现有发电、供电的基础上，积极承接水电气的工业安装维修。
这其中有一个细节颇能说明问题。富有想象力的王石为推行和借鉴“综合商社模式”，要求万科给公司的骨干人员下发了一本200多页的小册子——《日本的综合商社》。
不过，出于对“三乱两热”（乱集资、乱拆借、乱设金融机构和房地产热、开发区热）的担忧，中央政府在1993年4月提出了“防止经济过热”的警告，并拉开了宏观经济调控的序幕。很快房地产行业就感觉到了寒流的到来。
此时的内外因素已经让王石预感到了什么。在万科内部，由于“综合商社”式的扩张，王石和万科管理层很快就感觉到了资金短缺的巨大压力。虽然随后有了前文所说发行B股筹到的亿港元的幸运事件，但依然让王石和管理层吃惊不小。
而前文所述的“君万事件”的发生，对王石更是直接的刺激，使他明白到了正视万科内外之困的时候了。万科的“综合商社”之梦也似乎该醒了。
我们在这里可以看看王石自己写下的一段话：
一年之后，飞北京的航班上，当我认真读这本小册子时，边读边冒冷汗：……在日本，能够被称作“综合商社”的企业也仅仅有9家，其中最小的兼松江商社，1991年的营业额为466亿美元，相当于同年深圳国民生产总值的16倍，排名第一位的伊藤忠商社的营业额则为1 670亿美元，超过中国进出口贸易总额。嘿，真是无知者无畏呀。
下了飞机，第一件事是给《万科》周刊总编去了个电话：“郭钧吗，今后万科再不要有‘综合商社’的提法了。”
自此，“综合商社”便被王石和万科管理层束之高阁了。
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万科也有“遵义会议”（1）
“遵义会议”最大的喻意词莫过于“转折”了。
刚涉足地产之际，王石曾因为在城乡接合部开发楼盘而被行业内称为“不懂地产生意”，但“影子老师”索尼却丰富了王石对于地产经营的全新思维。到1993年前后，高速发展的万科“加法”看起来似乎做得风光无限，但实际上地产业务却为其支撑起了利润的空间。在终于清醒地看到万科不能再提“综合商社”之后，王石和他的管理团队终于痛抓主业了。
于是，1993年在上海进行的万科“务虚会”，后来也就被称为万科发展历程上的“遵义会议”。
1. 卸除繁华之象
王石曾对媒体表示，“应该说万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。”
实际上，王石领导的万科在那个时期进行的加法还是很成功的。如：零售业的“万佳”带旺了深圳的一条街；娱乐业的“《找乐》、《过年》”都获过大奖；地产业的“万科城市花园”成就了一个品牌；饮料业的“怡宝”一度在业内刮目；工业的“万科精品城”更是曾列行业第一，等等。所以，业内也有人说，万科在当时被誉为实行多元化战略的一个成功范例。而当时的王石实际上可选择的余地还是很多的。
业内通行的说法是，从1984年到1992年，整整8年的时间，王石把万科的业务越做越多。其中，1988～1992年是万科做“加法”的火红时期。
然而，如同前文所述，尽管业务越做越多，万科却始终形成不了规模效益。1991年，万科的营业额和利润虽然分别达到亿元和亿元，但仍仅为中国集团公司标准的1/3。
20世纪80年代中期到90年代初期，王石做贸易也曾经历过暴利阶段，最早的贸易利润在80%以上。正因为利润非常高，大家都来做，利润也就越来越低了，后来一路下滑到2%，直到最后无利可图。就在1992年，王石对万科的贸易业务算了一笔账，“赔的钱比赚的钱还多”的结果让他吓了一跳。于是，王石后来说：“万科提出高于25%的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。”
此时的王石越来越感觉到：多元化发展在现今市场及产品服务逐渐趋向专业化的背景下，都很难保持长久的专一的发展潜力。他认为，公司大到一定程度搞多元化是很麻烦的，企业经营范围广泛的后遗症很大，容易导致企业资源分散，形不成规模，管理失控。他觉得万科已经为此付出了不小的代价。他同时认为，从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来暴利空间，但随着市场经济的发展，暴利终究要趋于平均利润。书包网 电子书 分享网站

万科也有“遵义会议”（2）
联系到自己，王石觉得在公司原始积累期间，依靠多元化经营可以迅速成长。然而随着市场逐渐成熟，可选择的市场越来越小，靠政府赚取利润的时代已过去了，必须依靠自己的主导行业。尤其是在市场不好的时候，主导行业的专业优势更可以充分显示出来。
王石对万科的房地产业务更多了些关注。而实际上，从1991年开始，万科就相继在全国13个城市投资房地产项目，开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓库等。1992年万科开始了跨地域经营，12家外地公司遍布大江南北。用王石后来的说法，之所以有此决定，一是万科在深圳房地产业打拼了几年，却总觉得施展不开拳脚，适逢全国市场放开，于是“成了深资北上的领头羊”；二是随后的第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，为万科的资金面添了不少利好，加上上市公司的业绩要求使然。
有必要补充的是，1992年*南巡带给房地产市场的“春风”，也给了王石很大的信心。1992年，深圳的房地产市场正值投资高峰时期，土地和楼宇的价格节节飙升。用那时一些人的话说，“买了地一拆迁一转手就是100%的利润”；而“只要开发的房地产项目报批成功，项目本身就可增值”。
据说，那个时期的房地产利润高达40%以上，不少投资者纷纷向房地产行业转向，大肆投资、融资，从*取暴利。这期间，王石在大约两年的时间里奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，主要任务就是“推广股份制、找地”。
万科的内部资料记载，当时万科还成立了一个股份制改造小组，到处动员其他企业改制上市。同时，万科也先后在全国东南西北中13个城市涉足开发房地产项目。
但是，由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。到1993年，随着国家进行宏观调控，万科各地项目相继面临资金困难和市场压力，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。
特别是从1994年开始，长期积累下来的内外矛盾开始集中显现，“公司处处起火”，王石和管理层不得不调兵遣将四面救急。直到后来万科大举收缩退回五大重点城市，大量遗留问题到2000年才陆续解决，而当时诸如“武汉广场”项目因经营管理不善，累计给万科集团带来的损失就有6000万元之巨。
王石后来回忆说，“回顾往日，我们仍然能看到因为做大的冲动而付出的代价：万科鞍山公司直到2001年才还清全部债务，步入正常经营；武汉写字楼盖到三层停工，直至2001年拆掉重来，成为延续10年的问题工程；海神写字楼改成的超高层住宅，账面销售‘理想’也只是收回成本略有盈余。”
同一时期的另一个表现则是，万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重不断加大。1992年是，到1994年则上升至，1995年进一步增长到75%以上。万科2002年的年报显示，实现净利润38242万元，每股盈利达到元；扣除非经常性损益后，净利润还同比增长了104%。而在没有集中房地产开发品种的时候，房地产业务只能以年均30%～40%的速度递增。王石的减法果然不一般。这是后话。
于是，王石和管理层似乎意识到，在不可能放弃地产的前提下，倾情于它才是最好的选择。书包网 电子书 分享网站

万科也有“遵义会议”（3）
2. 地产——可期待的亮点
王石曾表示，在市场面前万科不可避免有做大的冲动，但在冲动之下，仍然保持对经营环境的准确判断和对长期问题的深入思考，才是企业成熟的标志。
“地产”进入王石视野的中心，还有一个大的行业背景。分析这一背景，对于解读王石的财富思维似乎更有实用性了。
王石的确是个悟性十足的野心人。针对自己当初将地产视为万科主业，王石自己有如下解释：“之所以作出如此选择，主要是出于两点考虑：第一点是这个行业还没有形成垄断，万科今天在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。第二点就是这个行业非常有发展前途。”
我们不妨来看看王石是如何得出如上考虑的吧。
王石主导的万科拿到深圳第一块地时，中国的房地产行业仍处于萌芽期，时间跨度大致在1988年~1991年间。准确的说，萌芽的地点只在深圳和广州，而主要还是在深圳。那时，深圳率先出台了相关政策。这个我们在前文中已有交待。
到了1992~1993年间，中国房地产行业大致可称为停顿期。在这之前的两年间，特别是在*南巡后，中国房地产行业迎来了所谓的“山洪爆发期”。表现在：尽管大家还都很陌生，但谁都知道房地产是一个暴利行业，都拼命往房地产业里挤，形成了各路人马齐进入的特有场景。
根据相关统计，1986年我国房地产投资仅为101亿元，1992年房地产投资就达到541亿元，1993年更猛增至1397亿元，分别比上年增长114%和158%。随后大幅下降。这一阶段房地产投资波动幅度也大大高于全社会固定资产投资变动幅度。同时，房地产开发公司数量猛增。从1991年的5128家猛增至1992年的13566家，翻了一番，而1993年又翻了一番，达到20000多家。实可谓热闹非凡。这也许就是王石所指的“没有垄断”之说吧。
同期的商品房市场销售增长也是如此。据统计，1992、1993年的商品房销售面积和销售额都比上年有大幅度增长。商品房销售面积1992年、1993年分别比上年增长和，商品房销售额则分别比上年增长和。由此反映出市场的异常活跃，交易频繁。当然，其中不乏投机炒作的结果。
后来，专业研究人员认为，那一时期房地产巨大的暴利空间，使进入者处于非理性状态。人们对于房地产的理解只停留在浅层次上，没人去悉心研究房地产的产品、服务、长线，而这一切的背后是一种强烈的投机心理。
为了预防不利局面的出现，同时也是为了对刚起步不久的地产行业进行必要的规范，在听取了各方意见后，1993年6月中央采取紧急措施，开始了历时四年的宏观调控，之后的房地产行业整体上可以说是处于调整状态。
即便这样，中国地域广大，人口众多，而房地产业仍属起步阶段的基本特性，依然让王石有十足的理由认为“这个行业非常有发展前途”。
于是，房地产成为万科的主业也就是情理之中了。
3. “25%”的利润之说
在正式确立房地产为万科主业之前的1992年末，王石在深圳国土局主办的一次房地产沙龙上表示：“万科超过25%的利润不做”。这虽然被喻为王石经营地产的核心理念之一，却也一度招来非议无数。
王石就此所作的解释是，不要把房地产当作暴利行业来做，否则会受到市场惩罚。书包网 bookbao.com 想看书来书包网

万科也有“遵义会议”（4）
不求一日暴利，只求未来长久。后来的诸多实际情形，也有力地印证了万科所开发的项目平均利润率没有超过21%。这并不是刻意的，而是王石在遵循一种稳健的经营方针和策略。
其实，早在1988年万科上市之际，万科高层就曾出现过一次“走不走规范化道路”的争论。当时的王石认为，尽管中国的市场还相当不规范，但只要继续推行市场经济就一定会规范；如果做惯了投机、打惯了擦边球，将来无机可投、没有擦边球可打时，企业再规范就来不及了。于是，本着从企业长远的发展角度出发，王石提出了“规范、诚信、进取是万科的经营之道”。
而就自己“超过25%的利润不做”之说，王石后来在自己的回忆中有这样的解释：　
现在只要手中有一块地，半年还没开发，地价就涨了一倍。低于40%的利润不做的说法由此而来。但这正常吗？万科做贸易出身，20世纪80年代做录像机，也做过200%～300%的利润生意。因为是超额利润，许多公司都进口录像机，供过于求，录像机降价，销售的边际利润就开始下降，甚至利润变成负数。我让财务将万科1984年到1992年的贸易记录整理了一遍，赚钱用黑字表示，赔钱用红字表示，结果红字多于黑字。这说明这么多年贸易的结果是赔钱超过赚钱；这也说明市场很公平，先前你怎么暴利赚的钱，之后你都得吐出来，而且还要多吐。
现在的房地产火爆同80年代的贸易何其相似。如果任由下去，一旦市场逆转，利润空间变窄，你怎么办呢？
只是，王石当时的倡议并没有赢得多少共鸣。更多的只是不解和怀疑：“哪有不愿多赚钱的发展商？”“唱高调也不是这样的唱法呀。”“你赚不到25％说明你没本事。”
然而，王石“超过25%利润不做”的理性很快就在市场中得到了检验。
1993年伊始，房地产地价进一步上涨，钢铁、水泥、木材价格翻番。而万科也面临着建筑公司增加建筑安装费的直接压力。
王石在自己的文字里回忆道：“只有忍气增加。核算下来，万科卖出的楼花已经处于亏损边缘。老天爷呀，你怎么这么不公平呀，难道老老实实做好人就得吃亏吗？”
然而，“就在我们像热锅上的蚂蚁那样团团转的时候，中央针对股市和房市的泡沫进行调控挤压。三大建材的价格应声而落。房地产价格迅速下降。发展商叫苦不迭。听到宏观调控的消息，我由衷发出内心的声音：‘我举双手赞成！’”王石如此描述当时的场景和心情。
随即，房地产价格一跌再跌，那些追逐高额利润，在市场火爆时高价买地、高价融资的公司，在突如其来的变化中遭受了巨大的损失。
王石则采取了“停工”的举措，他要重新“定价”。就在许多发展商艰难度日的宏观调控期间，万科地产的规模却以平均70%的年均速度递增。“到1998年，万科突然发现自己排在了沪深两市上市房地产企业的第一名。”
又一次把握住了市场机遇的王石，自己也似乎觉得很意外。
4. 减法从“务虚会”开始
有必要先了解一下什么是万科“务虚会”。所谓的“务虚会”，被王石称为是万科的传统，是万科管理层“一年一次的午休”。也就是指每年春节假期结束前两天，万科二级公司老总和总部高层管理人员从四面八方汇聚到一起，就公司的发展战略和管理课题进行探讨和研究的一次活动。书包网 txt小说上传分享

万科也有“遵义会议”（5）
尽管被称作是“务虚会”，但从其结果来看，对于万科的发展起到了战略性的指导作用。按王石的说法，万科的“务虚会”主要是探讨一些政策性、方针性的内容。
主要包括：一是确立业务发展方向，对公司业务进行全局性的总结、反思与展望；二是增进信息交流，不仅是负责人交流、传递信息的重要机会，而且会上形成的文件也是当年万科业务经营的指导方针和重要依据；三是加强情感沟通，增强企业的凝聚力、鼓舞士气。
王石后来说，“务虚会”对于万科的成长起到了积极的作用，但随着万科的发展和壮大，“务虚会”的作用已经分解，它的历史使命到1996年也就终止了。
不过，王石对万科的减法操作却是从万科的“务虚会”拉开序幕的。
1993年1月，万科管理层在上海召开务虚会，对自1988年底公开发行A股以来公司的发展进行了总结和反思。即使预感到了房地产整体可能趋转的形势，王石和万科管理层仍然正式决定放弃以“综合商社”为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了城市居民住宅为公司的主导业务。
就在房地产在万科经营业务中的主导地位取得共识之后，万科的“减法”战略也就正式成形。按王石的说法，万科的“减法”包括三个方面：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线；三是减少房地产业产品的品种，从房地产多品种经营向住宅集中。
随后的1994年，王石和万科管理层提出以城市中档民居为主，减少在房地产上的开发品种。在这之前，万科在房地产上的开发品种包括住宅、酒店、公寓、别墅、商场和写字楼。此时王石希望经过收缩，使万科成为一家只经营住宅的房地产公司，与那些从住宅产业转而进军酒店和写字楼的房地产公司形成了鲜明的对比。
到了1995年底，王石再次率领万科回师深圳，从已经开发住宅项目的13个城市削减到深圳、上海、天津和北京等几个城市。
王石主导的收缩是通过两种方式来实现的：
一是卖掉公司。比如万科原来拥有的银都系列，它在成都、石家庄、青岛都有项目，在收缩的过程中，就把股权转让给了合作方。二是进行留守，但不再开发新的项目。这种方法也是主要的方法，在沈阳、鞍山、大连等城市，万科都是采用这种方式，直到1999年再次扩张。这种适时的调整，使得万科进入的城市连成了线，似乎迎合了王石特有的期望。如在北方，沈阳、大连、北京、天津形成了环渤海的曲线；而长江三角洲的上海、南京、南昌也结成了一个整体。
说起这些转变的过程，王石后来有总结：“一开始的跨地域扩张带有一定的盲目性、随机性。所谓的盲目性，就是当时除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机会就会往里投。既然是盲目的，投哪个不投哪个，也就带有一定的随机性。万科从13个城市收缩到4个城市，为的是集中资源。”
到1996年底，万科的“减法”战略可用如下特点概括：
资源方面：万科的资源已从13个城市集中到5个城市，即资源向三个直辖市和一个特区集中（北京、上海、天津和深圳），再加上由万科控股的银都集团所在的成都。王石后来回忆说，“我们选择这5个城市的主要依据是：地产综合价格指数、住宅价格指数、地产投资规模、开工面积、商品房占城市建设比重和个人购房率。”
其中，深圳地区被作为一个重点。王石认为，在全国范围内看，深圳是房地产市场发育最成熟的地区，1996年个人购房率已达85％，市场也正如万科1995年第四季度预测的那样走出了低谷。当时深圳每年的住宅需求为2万套，且市场需求每年以15％的速度递增，万科的开发量只占整个市场的3％，而王石的目标份额则是希望达到10％～15％。
产品结构方面：开发重点从写字楼、商场向住宅转移。1995年，写字楼、商场占万科在建项目面积的％，住宅只占％；1996年住宅占到％，写字楼、商场占到2*％。王石后来说，“这一调整对于万科今后的长远发展是至关重要的，也是符合深圳市1996年地产市场的变化的。”
这期间，对于非核心业务，王石和万科管理层坚决进行了资源重组，直到2001年把辛苦十年打造的名牌零售业公司——万佳百货——全部售予华润创业才算告一段落。与此同时，王石在加法上也做得彻底，只是这时的“加法”已完全不同于先前万科进行的“加法”之作，其结果是万科的土地储备增长迅速。
正是这种一加一减，万科的单一地产业务调整基本到位，随即开始的就是万科后来的“地产扩张”，直到形成中国“第一地产”的高度。这些是后文需要交待的内容了。
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独行的“减法”之旅（1）
王石曾说，创业者与经营者是两种完全不同的角色。创业者以实现企业超常规发展为荣，有一种不可遏制的打破规则的天生冲动；经营者更习惯在即定的游戏规则下，通过枯燥乏味的管理，形成企业稳定而良性的运作。而王石自认为是个创业者，真要对万科做“减法”，对于他来说形同割自己的肉了。
与别人裁减或出售企业不同的是，王石所出售的万科企业都是在盈利的情况下被卖掉的，有的至今还在所属行业内占有一席之地。正因为如此，王石的“减法”战略可谓是独行的；而业内也有评论认为，万科在自己的专业化路上，收获的不仅有成功，也有教训和思考。
1. “投资法”之痒
从1994年起，王石领导万科开始分期转让在全国30余家企业持有的股份。不过，摆在他面前的却是要首先厘清万科曾经甚为得意的“投资法”。
所谓的“投资法”，简单地说，就是不在于发挥当地积极性，而是发挥：①派到一线拓展业务的老总积极性，寻找合作伙伴，项目中的60％由合作伙伴投入；②发挥银行的融资杠杆作用，投资总额中的60％通过银行贷款；③挖掘消费者的资源，就是项目投入的60％依靠销售回款。按此循环，万科占40％控股权的项目，实际投入资金量只是总量的12％即可。
万科在早期与国内大部分企业一样，患有“投资饥渴症”。特别是股份制改造之后，万科人如同“出了笼子的鸟”，采取多元化的跨地域扩张战略，希望能抓住任何一个机会，摊子越铺越大，但资金却很有限。“投资法”即是这一时期的产物。
这种做法的好处是，投入少量资金就能快速扩张。但由此带来的问题也有多个方面：①投资主题复杂，诉求不一致，总部指挥协调很难能达成统一；②投资的股东是一线老总物色，容易形成诸侯割据；③资金链绷的很紧，市场旺盛没有问题，一旦市场销售不畅就会出现财务危机。
王石后来也曾坦言，“投资法”曾被万科管理层做为扩张的经验推广，但是到了要做“减法”的时候，则“已做为教训案例”。
此时的万科集团下属全资企业已达29家，合资合作企业达25家，分布于全国各地，管理跨度不断增加。万科尽管明确了主攻业务方向，但公司管理的产权结构上同时有两种形式，一种是合资形式，一种是独资形式。
独资形式能严格按照万科的价值观、行为模式和管理方法进行管理，而合资形式就往往不能很好地按照万科模式来进行管理和发展。不仅如此，万科当时所属的企业在地域上也分属不同的直接管理层。所以，用王石的话说就是：万科从业务架构、管理架构和地域分布等不同角度来看，都呈现出错综复杂的局面，这和很多中国民营企业发展非常相似。
“显然，公司需要首先从多元化向专业化进行调整发展；第二，从产权上开始梳理，并在管理上进行梳理统一，明确经营对象。”王石在自己的回忆中如是写道。
只是，王石和管理层所要进行的调整，理所当然地受到了不同“利益集团”的非议和抵制。
这里不妨引用万科的一个具体事例来见证王石那时的不易吧：
天津万兴实业股份有限公司就是万科以“投资法”设立的合资公司，介入的业务类型多样，从1992年到1995年不到3年的时间里，它已经是麻雀虽小、五脏俱全，且有非常高的负债率。由于股权构成复杂，万兴股权的调整比较艰难。在关停并转的过程中，又新增加了一个酒店。书 包 网 txt小说上传分享

独行的“减法”之旅（2）
在1992年1993年之交，万兴在天津市区拿到第一块地。按照项目规划也是建两栋写字楼及裙楼部分的商场。然而，由于受到1995年宏观紧缩政策的影响，项目盖到一半便处于停工状态。而后，万科找到日本微笑堂（香港）有限公司进行合作，将原有的规划方案改为酒店，并从经贸部取得了涉外酒店的资格。万科将部分楼体进行抵押，再向日本银团贷款，成功解决了资金问题，并完成了酒店的建设。
这时，万科已经逐步深入将大众住宅作为主营业务，而且非住宅之外的其他项目都在调整、精简；但现在却又出现了一个涉外大型酒店，另外还新增加了几千万美元的负债。调整的结果呈现出更深的问题：万科在天津并没有抽身出来，而是越陷越深，要继续追加投资。另外一栋楼在停了一段时间后，以包租销售楼花的方式推向市场。这似乎是创新，但后来也同样发生问题，等于是万科在从购房者手中以高利息进行融资，公司能否将写字楼租出去并不清楚，但是必须按照包租的承诺将利息还给投资者。对于万科而言，“融资”的利息让公司根本无法承受。公司希望可以收回已经卖出的单位，购房者却不同意。结果，直到2005年，最后一单官司才结束。万科同样承担了高额成本。
最终，公司将这个项目同其他外部资产进行了置换，万科在承担银行负债的同时，还额外拿了亿现金换到东丽湖项目所处的地块。
后来，王石在回忆起这一事件时说，“在数年的时间中，为什么万科的天津公司始终用‘亏’、‘巨亏’、‘继续亏’来形容经营状况？为什么天津在相当长的时间成为万科一个很大的包袱？毫无疑问，如果当时我们及时终止错误的投资，天津的问题，恐怕早已可以得到解决。”
好在王石要做“减法”的决心更坚定了。
时间进入到了1996年。王石随即强力实施起了自己一系列的瘦身计划。其中，颇具代表性的几大瘦身动作有：转让扬声器厂，出售怡宝蒸馏水，转让银都股份，出售国企，以及具有标志性符号的万佳百货股份等。
2. 怡宝——华润的诱饵
怡宝蒸馏水曾经是华南饮用水第一品牌，国内最大蒸馏水生产厂家。尽管如此，坚持做减法的王石还是忍痛割爱了。
“怡宝”最早主要生产碳酸饮料。当时，南方市场卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但王石判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。于是，王石主导万科在1991年买进“怡宝”51％的股份。有评论就此说道，“在1991年的时候，就以收购形式强势介入水饮料市场，王石的战略眼光和非凡手法，让人钦佩。”
万科买下“怡宝”时，蒸馏水的产量只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品；万科买下“怡宝”后，卖掉了碳酸饮料生产线，并从德国买进了蒸馏水生产设备。经过了短短3年时间，王石便将“怡宝”打造成为国内最大的蒸馏水生产厂，产量达到10万吨，市场占有率位居广东水饮料市场第一名。
随着“怡宝”蒸馏水至清至纯的饮品形象在深圳、广州、海南以及珠江三角洲其它地区树立起来，纯净水市场的发展前途越来越被企业所认识，有意愿进入该行业的生产制造商们明显增多，中国的蒸馏水市场竞争提前进入到了白热化。如仅在深圳一地，“怡宝”之后成立的蒸馏水制造厂商就有五家。

独行的“减法”之旅（3）
后来，万科确立了“减法”战略，出售“怡宝”顺理成章地提上了王石的日程。
至此，与“怡宝”连在一起的另一个中心人物不得不提，此人正是黄铁鹰。根据黄铁鹰自己的描述，万科的“怡宝”交易大致如下：
1996年，我当时是香港华润创业有限公司的执行董事，正负责在中国收购啤酒和饮料公司。得知深圳最大的蒸馏水饮料厂——怡宝蒸馏水的大股东万科公司有意出售控股权，就同王石和他的班子见了面，这是我第一次知道万科公司和王石这个人。确定他们出售意图后，我们询问了价钱范围。他们的售价计算公式极为简单，在我做了第一轮试探性的还价后，我同王石用了不到10分钟就在价格上达成了一致。这个结果虽有些快，但没有太出乎我的意料，因为我在中国收购企业的经验是——收购中国企业永远先易后难。
……
果然，在收购中期我发现进度慢了下来。我打电话问王石，究竟出了什么问题？王石在电话里向我抱怨，华润创业的收购条件为什么这样复杂和苛刻。原来他指的是：我们的香港律师要求万科公司在收购前要签署30多条对怡宝蒸馏水公司的资产和经营状况担保的条款。于是，我很礼貌和委婉地解释这是收购方对收购对象的一些不确定问题，要求出售方给与承诺的合理要求。讲着讲着，王石有点急了，他开始指责华润创业不信任万科，没有收购诚意。于是，我也急了，说话直截了当了。我说：“你也是个商人，请你站到我的角度看看，如果我把怡宝收到手后，怡宝在你经营时期的应收款都收不回来，那怡宝还值这个价钱吗？如果你对你的企业那样有信心，为什么你都不敢保证它的应收款有90％能收回来？如果你说这些厂房和设备真是你合法拥有，你为什么连这个事实都不能白纸黑字地承认？我讲着讲着，发现王石不吱声了，他沉默了一会说：“那我们再考虑考虑吧。”3天后，万科在我们公司律师起草的收购合同文本上签了字。于是，怡宝的收购成了我在收购的14个公司中速度最快的一个。
更让我意外的是：签字时，王石当着他的一群下属，盯着我的眼睛说：“我们今后收购和兼并企业，也要向你们学。你让我们知道了专业和非专业的区别，我们4年前收购怡宝时，只用了1页半纸的合同，而你们收购我们是用了30页纸。我想专门请黄先生给我们讲讲企业并购的问题。”
后来，黄铁鹰针对王石和万科有了如下的评价：一个已经有了一定成就，又过了不惑之年的中国人，还能对世界保持这样一种新鲜感和这样开放的学习态度，在我所遇到的企业家中实在是太少了。而在收购怡宝完成后，面对采访的媒体，黄铁鹰更是脱口而出：“这是一个可怕的公司，因为他们不拒绝学习。”
也正是这次“怡宝”的转让，为后来华润入主万科搭起了一条“心”的桥梁。
3. 银都——岂止是股权转让
万科拥有的银都股权转让发生在1998年。这次转让，被王石称为是“一件令人回味和有意义的事情”，但却是不被公司内外明显感觉到的。
万科控股52％的银都系统是一家总部在香港，下辖青岛、成都、石家庄三地公司的住宅开发公司，1996年利润占万科地产业务的％，1997年上升到％，资产质量优良，是万科地产业务的主力军之一。

独行的“减法”之旅（4）
正是存在着如此背景，王石主导万科在1998年的银都股权转让，令周围许多人大为不解。不少人都在质疑：万科为集中资源开发城市住宅，转卖非房地产公司是可以理解的，但转让资质优良的房地产公司又是唱的哪一曲呢？
据王石后来在自己的回忆中解释，万科的房地产业务在5年调整期内得到了长足发展，但仍有两个问题急需解决：其一，早期跨地域的地产公司以合资为主，靠筹集社会资金弥补开发资本的不足，但集团公司的直线管理方式同合资公司的管理形式之间的矛盾却越来越突出，集团整合资源优势难以有效发挥；其二，早期的跨地域投资为万科成为全国性企业打下了基础，但这种跨地域带有相当的盲目性，随着公司业务的发展，资源分散的弊端越发显现。
对于第一个问题，万科采取了回购股权的做法，变合资为全资或大比例控股以达到集团直线管理的目的。但王石认为这种做法不适合银都系统。
究其内因，王石认为，银都下辖的公司仍以合资为主，即使增大控股银都的比例，仍不能从根本上解决问题，就算一定要解决，机会成本未必划算；再从地域分布上看，从深圳溯北而上到沈阳是条纵线，而银都系统所处的青岛、石家庄、成都恰是贯穿东西的横线。
于是，转让银都股权成为王石和管理层的首选。
其后有不少媒体纷纷指出，王石和万科转让银都股权的意义远不止于此，认为此举还是一次积极的人力资源调整。
对于王石来说，当时如何规范管理和趋同价值取向是万科公司无法回避的难题。
万科历史上的地产合资公司曾形成了银都模式、万众模式、万兴模式等，再加上地产业务的全资系统，管理上有很大差别：既有放权经营的不管方式，也有半管半不管的有限放权方式，亦有直线管理的不放权方式。“为适应这种多元管理形式，当时不仅集团总经理全力以赴抓地产业务，还有四位副总分别管理，加上负责其他业务的副总，万科集团共有8位副总，几乎可以组成一个建制班了。”而在地产业务方向的业务分工上也明显不合理，两位副总负责银都，但其业务量还不到地产业务总量的15％。随着业务的调整，如何进行人力资源调整？
王石后来也对媒体公开表示，从人力资源角度看，在新兴企业里，如何解决好人事问题往往比解决业务问题更费精力。
于是，被王石称为“是对很好的搭档”的蔡顺成和黄胜全，凭借自己独特的银都风格，实现了银都的独立发展。银都股权的转让就这样在不被外界感觉的过程中完成了。
后来有业内人士指出，要理解银都股权的转让，关键在于理解这一观点：在向现代企业制度迈进的过程中，要从市场而不是从人事或其它的角度来看待和处理企业内外资源的重组，从而实现企业资源的优化配置。
至于王石，再说起那时的心情，他借用了一句话颇有意味：“不是我不明白，而是这个世界变化太快！”
4. 秀才“私有”深国企
国企广告是中国第一家合资广告公司，曾经是深圳市场的“”，王石也是毫不犹豫把它卖给了自己的下属——万科曾经的另一位高管冯佳。
深圳国际企业服务公司成立于1986年，是深圳现代科教仪器展销中心与香港仁达国际服务有限公司合资经营的企业，总部设在深圳，是中国第一家中外合资广告公司，王石亲任国企第一任董事长。期间，在冯佳的统治下，该公司“房地产全程策划代理”的模式更是成为当时中国地产界策划思维的两大流派之一，国企也一度成为深圳广告市场的老大。bookbao.com 书包网最好的txt下载网

独行的“减法”之旅（5）
后来有业内人士称，从某种程度上说，国企犹如“万科第二”，从广告业务多元化到只做房地产广告，从深圳走向全国。也有人说，万科诞生了两个黄埔军校，一个是指万科地产，另一个指的就是国企广告。即使到了如今，在深圳广告行业内说起曾经的国企，恐怕也没有几个人不知道的。2008年北京奥运会申奥标志的设计者陈绍华就有过在这家企业的经历。
国企在成立之初，业务以科教仪器展览、制版印刷和礼品制作为主，1989年转为展览、设计、路牌和灯箱制作，经营项目比较单一，单项业务额低，加上管理薄弱，造成连年亏损。到了1992年，国企开始整顿内部机制，提高人员素质，提出以“整体策划，全面代理”为经营方针，强化策划创意、设计、媒介部门，令公司的营业额从原来的几十万元，增加了100多倍，1992年实现的利润是前6年的总和，1993年的利润又比前一年翻了一番。正是凭此独特之处，国企一举奠定了国企在深圳广告业中“大哥大”的地位。
也许正是看到了它的不一般之处，1993年世界四大广告公司之一智威汤逊公司成为国企的第三名股东，国企由此成为当时全国第一家中外合资广告公司。这次合作，国企不仅了解了国际上规范的广告公司管理、业务操作、专业水平等方面的情况，更为规范化发展打下了基础。
但是，自此国企也搞起了跨区域跨行业的经营策略，只是自1994年以来开始表现出了某种困境。1996年，国企的问题终于集中爆发，国企也迎来了自己发展史上的一个重要转折点。随后经过总公司的调查，国企当时的董事长、总经理和财务部经理联手在公司内部私设小金库。王石决定：派冯佳出任国企的董事长，全面负责国企的工作。
说到冯佳，按王石的话说，他是万科的“三大秀才之一”，在万科更有着“三进三出”的经历。
有一段话颇能表达冯佳在王石心目中的地位：“冯佳自1988年进入万科，在我身边扮演着幕僚长的角色，其特点是逆向思维，在决策看好的项目上，他唱反调，在对市场悲观的时候，他却唱赞歌，让你想起雪莱《西风颂》‘冬天到了，春天还会远吗？’的诗句。我需要冯佳。”
只是兼任国企董事长三年之后，冯佳要履行自己曾经的诺言：三年后离开万科，自己创业。
就此，王石在自己的回忆中记录过当时俩人的一段对话：
“想好做什么了吗？”（王石）
“还是国企地产策划的业务。”（冯佳）
“那为什么不继续在国企做呢？”（王石）
“国企是万科的，我要做自己能掌控的公司。”（冯佳）
“啊，自己完全说了算。你把国企带走不就行了，何必重新来过呢？”（王石）
冯佳一愣：“鲁东勇走的时候你都没有卖给他，为什么肯卖给我呢？”
“呐，东勇的一些做法我不认可，将国企交给他，我不放心。你要走，就把国企带走吧。国企值多少钱，你最清楚。按账面净资产1400万元，怎么样？”（王石）
“我没有钱啊。”（冯佳）
“我知道你没有钱。你要有钱就不正常了。国企不是每年都盈利吗？一年400万利润，3年就可以还清了。当然了，你总得付点定金吧。钱没付清之前，国企的股份质押在万科，怎么样？”（王石）
冯佳实现了自己的诺言，而王石收获的似乎更多。书包网 bookbao.com 想看书来书包网

独行的“减法”之旅（6）
5. 万佳——减法的终结者
万佳百货也曾是广东连锁商业企业的第一名。万科完全退出与住宅无关的产业，就是从“深圳市万佳百货股份有限公司”全身而退为标志。
万科出售该家企业的前一年，即2000年时，万佳百货在深圳已拥有5家分店，营业收入达到亿元，税后利润为3552万元。
万佳前身为深圳万佳连锁商业有限公司，是深圳万科企业股份有限公司开拓连锁零售事业的主力军。公司创立当年在深圳开了一家2300平方米的传统百货商店，1992年营业额为2000万元。1993年初，万佳接连在乌鲁木齐、武汉开设了两家不大的百货商店，其他开展业务的城市一度多达九个。
不过，万佳的跨地域扩张在较短的时期内就出现了问题。在一些分部以失败告终之时，深圳商业旺区友谊城四楼的万佳传统百货商场也面临业务滑坡的问题。据资料查阅，当时的损失保守估计也有2000万元。这种状况，对于当时的万科和王石来说，不能不引起高度重视。于是，万科管理层在王石的率领下，开始了对万科零售业的全面反思。
1993年，在考察过全球商业大鳄后，王石确立了万佳连锁零售业的新方向。随后，万科也在1994年12月30日公司增持万佳百货股份有限公司之股权，由原来的35%增至60%，为万佳发展连锁零售业奠定了基础。
在万科增加股份到了60%之后，万佳百货的局面也安定下来；而不同意见者的离去，使得万佳得以专心从事经营。1995年2月，丁福源功成身退，回到总部，徐刚正式入主万佳，并起用万科贸易的老部下何志东担任万佳的总经理。
随后，万佳将仓储式销售与现代百货商场的优势集于一身，既有仓储式商场装修简洁、商品价格低廉的特点，又保留了百货商场规模品种齐全、环境舒适的优势。新的万佳似乎迎来自己的重生。
引入了新的零售业态的万佳业务蒸蒸日上，迅速成为深圳零售业的龙头，半年营业额达到8000多万元，远远超出王石原先最乐观的估计。
根据当时的一些媒体资料，在春节期间，万佳商场因为来的顾客太多，结果不得不采取分流措施，就是每隔十分钟才放一批顾客进去，营业额经常创出每日两百万、三百万元的新高。这在当时的零售业之中，都是相当难得的佳绩。而王石自己更是多次亲临现场，看到如此兴旺的景象，也不免兴奋不已。
随着万佳的新生，万佳商场所在的附近区域，逐步转变为深圳的商业中心。而万佳在这里的巨大成功，很快吸引了同行的跟进。所以，许多人都认为，万佳确实直接带动了深圳商业零售区的形成和发展。
因为营业额出奇的好，所以万科公司总部很快决定，要加强对万佳的投入，把这个行业做大做好。不过，事情发展出乎意料。当时万佳的一位吴姓总经理和一位吴姓副总经理联合了其他三家股东，达成共识，提出了更换董事和经理层人员的要求，潜台词就是希望减少万科在万佳的影响力。这一切，似乎预示着王石后来之举也是一种必需了。
2001年8月28日，万科第12届董事会第5次董事会议决议以475358400元人民币的价格向中国华润总公司及其全资控股子公司香港华润集团出售其控股72％的万佳百货股份有限公司的全部股权。通过卖万佳，万科获得5亿元急需资金，为万科的核心业务——房地产开发提供了强有力的支持。
针对当时有人认为万科出售万佳是资金面出了问题的疑问，王石曾公开表示，万佳当时正处于急速扩张时期，需要更大的资源投入；万科房地产也处于快速发展时期。基于资源的有限性、房地产业良好的发展前景和转让时机，必须对房地产业投入更多资源，因此万科对万佳的转让可以说是势在必行，万科一直在等待最佳时机。而华润其时的收购按照市场原则出价，正是最好的转让时机。
还是粗略体会一下当时的媒体对万科出售万佳的部分评论：
万佳百货不仅使深圳华强北成为最繁荣的商业区之一，自身也成为深圳本土零售业的典范。万佳的成功，在给深圳市民带来方便的同时，也给万科带来了经济和形象效益。由于此次转让的受让方为万科第一大股东中国华润总公司及其附属公司，属于重大关联交易，转让定价参照了目前国内上市公司新股首次发行的定价原则。以2000年度经审计万佳净利润3529万元为基准，以18倍市盈率计算出万佳市值为亿元人民币。本次转让预计可使万科2001年度净利润增加亿元。
……
另悉，万科在昨天发布的公告中已经将公司拥有的万佳的商标权转让给万佳公司。另据介绍，万佳在今年下半年将在深圳、广州、中山和珠海开设5家分店，并将进一步在珠江三角州增开新店。据估算，一家新店所需资金在3000万至5000万元之间，万科没有足够多的资金支持万佳如此高速的扩张。而华润总公司及其全资控股华润（集团）有限公司2000年合并总资产600多亿元，它能给万佳以足够的资金支持。
因此，也就不难理解王石在随后接受媒体采访时所说的话了：转让将对万科、万佳、华润今后的发展产生积极的影响。
至此，万科历时8年的“减法”战略调整基本结束，专业化全面完成，成为真正意义上经营单一业务的房地产集团。
面对众多媒体，王石还笑称，万科下一次“再卖就要卖王石了。再往下就不是要卖，而是买，减法要变成加法了。”
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像造汽车一样造房子（1）
2006年3月，王石在媒体上发表了署名文章，题目是“像造汽车一样造房子”。之前他也颇有感慨地说：“我不再盲目追求高增长，只求把房地产做透。我也不做高档写字楼或低档经济房，只做精品住宅。在确定万科的合理利润回报后，不惜工本地把住宅精致化，力求每一个万科花园都是一座碑。也正因此，万科集团才逐渐成为房地产业唯一的全国性品牌，这才是企业的长远之道。”
为王石上述言论提供了佐证的，则是完成“减法”之后的万科，所逐渐显露出的“第一地产”的真容！
1. 万科的“减法”之威
完成“减法”战略布局之后，外界一度质疑起万科主业单一的风险。王石则非常洒脱地说：“麦当劳、可口可乐、沃尔玛，前者是经营连锁店，可口可乐是经营无酒精饮料，而沃尔玛是连锁超市，从以上三个企业看不出专业化经营有什么风险，单一主营是否会产生风险，主要是看市场，中国的房地产市场刚刚起步，在这样大的一个市场中就不会有多大风险。”
而在事实上，王石带领的万科专业化调整带来的威力，在进行的过程中就开始显现出来。其中，万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重就不断加大，由1992年的％上升到1994年的％，1995年进一步增长到75％以上。而在没有集中房地产开发品种的时候，万科房地产业务只能以年均30％～40％的速度递增。
在将五花八门的产业关停并转的同时，就是看家的房地产业，王石将产品线一缩再缩。在其他房地产企业还在乐此不疲地寻找现代服务业“蓝海”的时候，王石则将写字楼、酒店、商场、保税仓全面收缩，最终就剩下住宅一个“篮子”了。即使质疑王石和万科的声音从未间断过。
结果是对质疑最好的回答。在转型为单纯的房地产企业之后，万科在3年内即成为行业内的“带头大哥”。
有一些具体的数字：
2004年，万科的营业收入已从介入地产初期的6000万元增长到亿元，增长了132倍；净利润从几百万元增长到亿元，增长了176倍。
随后的几年，万科业绩则保持了持续增长的势头。这在前文中已有了交待。
2. “点—线—片”的再扩张
当然，王石的“减法”操作并不是机械性，过程之中也灵活机动地配合着自己独特的“加法”之作。
2000年8月及12月，中国华润总公司先后受让深圳经济特区发展（集团）公司、添发庆丰（常州）发展有限公司分别持有的万科股份51155599股及26920150股，成为万科第一大股东。华润集团的入主为万科的长远发展提供了新的空间。
自此，“减法”尚未完成的王石，即拉开了万科第二轮扩张的序幕，也点燃了万科全面打造自身品牌的全国之火。
2000年中，万科先后在国内16个城市进行了项目开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。“全国性思维，本土化运作”的跨地域运作模式使万科与开发城市之间形成了互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动共享，使品牌效应呼之欲出。
在华润入主之后，三年不到的时间内，万科两次顺利融资。随后的王石和万科，用舆论界的话说，“万科重新发起全国攻略，扩张速度之快令人咋舌。”
而王石则表示，“新股东能够从市场经济角度着眼，不像以前的那种上下级关系，对于万科发展也能够更加客观地进行决策。因为衡量标准由原来的对大股东是否有利而变为是否对企业有利。管理层能够集中精力去想企业发展。同时，华润推荐的独立董事起到了很好的作用。”

像造汽车一样造房子（2）
具体看看2001年。这一年中，万科的房地产业务实现了稳健而有成效的扩张。除在原有的深圳、上海、北京、沈阳、天津、成都等6个城市加大了投资力度外，还成功进入了武汉、南京、长春、南昌4个城市进行住宅开发，业务规模不断扩大，市场份额进一步上升。
到了2002年，万科开发的住宅面积达到了113万平方米，在全国销售住宅万多套。用王石的话说，“按住宅销售面积来算，万科已经成为全世界第一的开发商。”
这一年，万科房地产销售额在全国的市场份额达到％，在所有房地产上市公司中排名第一，也是惟一一个以全国为基数计算自己市场占有率的房地产上市公司。
面对良好的市场机遇，此时的王石公开表示：至2005年万科地产业务的销售量将较2002年增长一倍以上，营业收入要超过100亿元，在全国商品住宅市场占有率排名第一，成为中国房地产行业的领跑者。
为了完成自己的战略规划，王石按照自己的设想提出了“点－线－片”的扩张战略。根据王石和万科高层的解释，这一战略是对过去“点—线”战略的调整和完善。
所谓“点—线”战略，是指在重要交通干线的沿线选择开发住宅的城市。比如在京广铁路线上，万科选定了北京、武汉和广州等城市；在沈大高速公路上，万科选定了沈阳、鞍山和大连等城市。而王石新提出的“点—线—片”战略，则是指在中心城市向周围200公里半径拓展市场。比如在长江三角洲，是以上海为中心，向南京、无锡和苏州拓展；在珠江三角洲，是以深圳为中心，向佛山、中山和广州拓展；由于汉口、汉阳和武昌三镇具有实施“点—线—片”战略的天然地理条件，万科也把在武汉的扩张纳入了“点—线—片”战略之中。
王石有自己的解释：“在中心城市200公里半径内拓展市场，就可以将这个范围内的业务作为项目公司来运作。而在中心城市300公里半径外拓展市场，就只能组建分公司来运作。因此，万科希望通过实施‘点—线—片’战略，最节约地配置人力资源。”
于是，有专业评论者认为，万科的发展战略可以理解为两个方面：一是专业化即产品专业化，以开发中档住宅的房地产业务为核心；二是区域化，以四个经济圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，力求在一个特定的区域内而不是一个城市里实现各种资源的集约化经营。四个经济圈包括珠江三角洲、长江三角洲、以北京、天津为核心的环渤海经济带和东北第四极。
不管怎样，真实的事实就是：王石的规划得以提前完成。就像我们在引子中所列举的一样。
3. 产品标准化复制
万科在行业上的专业化和产品选择上的高度集中，使得标准产品的复制成为可能，这才有了万科“像造汽车一样造房子”的口号。
中国的房地产市场尽管发展速度惊人，但是与欧美和日本等发达国家相比，整体上仍处于“工业化前时代”。有业内分析者指出了相应的不足：如缺乏行业标准、施工工艺落后、科技含量和环保技术的应用仍处在一个较低的水准、房地产企业普遍规模不大、在低水平上激烈竞争等等。
本书中关于王石所提的“住宅产业化”趋势，也正是他基于此种现实所得出的一大判断。王石据此还认为，解决上述问题的正确选择，还应培养一批专业化、规模化开发的房地产龙头企业。显然，王石带领的万科必然会成为其中的一个。bookbao.com 书包网最好的txt下载网

像造汽车一样造房子（3）
王石认为，住宅产业化是要形成住宅建设的工业化、标准化体系，在能源、材料、土地资源等方面的消耗接近国际标准，运用新技术、新材料、新工艺，广泛采用节能、物业管理等成套技术降低建筑成本。只有这样，住宅产业才能起到推动中国经济持续发展的作用，并使消费者获得品质更高的住宅产品。而万科住宅产业化发展的方向，就是提高科技含量，广泛运用环保技术，为顾客提供舒适、安全、耐久、环境美好的可持续性发展的居住小区。
于是，为了顺应规模化发展的趋势，万科从流程和成果标准两个方面，建立跨地域设计工作的统一标准。涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的《万科住宅标准》与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成了万科设计标准化体系。
万科有一个标准版，对产品质量、建材要求、施工条件、管理流程等方面做出了统一规定，标准化设计能切实保证不同地区、不同系列产品的品质，提高设计、采购、施工的效率，从而使产品的个性与创新具有更坚实的基础。同时，为适应住宅产品区域化的特点，万科还按照东北、华北、华东、华南等六个区域设计了“地方版”，而且这六个“地方版”还将根据市场要求和竞争情况不断升级。
如：南昌四季花城杜鹃苑、荷花苑作为首个实践项目，从住宅设计、部品设计到新技术运用、智能化系统的设置等五大方面进行全面规范；然后从建筑结构体系、建筑构造做法、建筑平面、立面设计到底层花园、顶层阁楼利用等数10个细节进行精心设计；在此基础上对外墙孔洞、铝合金门窗、玻璃窗无框转角、以及栏杆等数以百计的细节进行订做，统一安装，实现工厂化生产。
2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”（又称“情景花园洋房”）设计的实用新型专利申请。业内人士指出，这标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。
4. 从“第一”再到“精细”
既是创业者，又视自己为万科职业经理人的王石，激情似乎没有意愿停下来的那一天。
万科2006年年报中有这样颇具个性化的描述：“这是狂飙突进的一年，这是激情澎湃的一年”。王石又何不是如此？
2006年，万科的销售金额、主营收入、净利润、开工面积、竣工面积同比增长都超过50％。其中，销售收入亿元，增长％，成为中国首家销售额突破200亿元的房地产企业。
而对于未来产业的趋势，王石延续了对国内房地产业加速整合的判断。万科年报中写到，房地产行业的第二个转折点已经到来，“即将上演大浪淘沙之后的王者归来”。
王石的上述判断，在本书写作之时，已经得到了完全印证。王石也仿佛越来越有“地产教父”的特质了，“引领中国地产”也就不是一时的戏言了。
2007年，万科的主题词是“大道当然，精细致远”。舆论称之为“万科今后较长一段时间战略布局中的着力之处”。
其实，王石在万科20周年之际就表示过，如以10年为时段的话，现在万科已处于第三个10年的开始。第一个10年万科做的是“加法”，走了多元化之路，投资涉及房地产、零售、股票投资、工业、电影、广告等众多领域；第二个10年万科做了“减法”，完成了多元化向专业化的转化。至于第三个10年，王石认为目标是专业化向精细化的转变。书包网 bookbao.com 想看书来书包网

像造汽车一样造房子（4）
“换句话说，中国目前的房地产行业，包括万科在内，还处在粗放经营的阶段，谁能完成精细化，谁才能在这个10年过程里处于不败之地。各领*三五年，不是万科的目的。”王石再次彰显出了自己的雄心。
因而业内看法是，从专业化到精细化，看起来只细微修改，但是对于万科和王石而言，却有着非同一般的意义。
万科的精细化战略，具体体现在业务的标准化、部品化和产业化。为此，王石和万科管理层提出了量化的指标，要在最近几年内将部品化比率提高到50%，达到2005年时日本的平均水平。用业内人士的看法，通过业务标准化的实施、部品化比率的提高，房地产的建筑成本将进一步降低，建设周期也将进一步缩短。
具体到万科而言，以前从项目立项到项目销售，通常需要3年左右的时间；而通过精细化的运作，时间可缩短至一年半。那时的万科运行效率将会大大提高。
在王石战略思想规划下，万科新的职业经理人已经确立了“建立客户导向的经营体系”，他们认为“准确、清晰的客户定位”是提升效率的重要途径。目前，万科将主要客户划分为8个品类，并已经形成了四季花城、金色家园、城市花园三个定型产品，这三个定型产品将占未来万科产品供应的90％。
按照王石的接班人——郁亮的说法，以后的万科就是要“根据客户不同人生阶段、不同生命周期的需求，推出不同品类的产品。例如单亲家庭、单身家庭、双人家庭、丁克家族、养老的家庭，三代同住的家庭。就像宝洁品牌下有很多细分的品类一样”。
“坚持住宅专业化发展方向，万科至少十年不变。”王石的接班人郁亮曾坚定地表示。而要完成“精细化”转变，郁亮也认为还需要些许时日。
5. 一个不可回避的方向
“企业的边界取决于规模效应和管理成本的消长。当一个企业的规模效应已不能抵消克服管理难度上升的成本时，这个企业就到了增长的极限。”王石说。
王石此说的寓意，就在于本书上文中提到的他所倡导的“住宅产业化”。而笔者也在万科的思想大本营——《万科周刊》里读到了这样的内容：
经过20余年的发展，中国的住宅市场已经从最初的萌芽阶段逐步走向了相对成熟的阶段，个人购房逐渐成为主流。市场渴望大量优质住宅的供应以满足日益增长的改善居住品质的需求。然而，现场加工生产的建造方式无法在大批量的情况下保证高质量的要求，在这一趋势下，住宅生产必然要走进工厂，住宅产业化是一个不可回避的方向。
……
在20多年的发展历程中，万科一直扮演着行业持续领跑者的角色，在房地产市场集成程度逐日提高的今天，万科正以推行住宅标准化为起点，逐步完成住宅的工厂化生产，并最终实现住宅产业化的目标。
据相关资料表明，“住宅产业化”的概念起源于日本。所谓住宅产业，只是一个综合性概念，而不是严格意义上的行业概念，它是金融、建筑、建材、轻工等50多个与住宅建设有关的产业的总称。
根据相关资料记载，如今许多发达国家的房地产行业工厂化程度平均超过50％，日本达到70％以上。如日本丰田住宅生产的钢结构独栋住宅，安装起来只需要一天，这种装配速度是传统的生产方式完全不能想象的。
工厂化生产带来了规模化效应，提高施工质量，降低生产成本，还可以使住宅施工现场垃圾减少83％，材料损耗减少60％，可回收材料占66％，建筑节能50％以上，符合环保节能的世界潮流。
相较于上述国家，王石认为，中国住宅业的工厂化程度还很低，不超过10%。至于万科，虽然相关探索走在了行业前面，但工厂化程度也只有15％，主要应用于结构体系、围护体系和设备体系、内装体系，四季花城的情景洋房局部采用了现场装配的方式，但离真正意义上的工厂化还有很大距离。
为了推进住宅生产的现代化，中国政府也曾于1994年6月正式提出“住宅产业化”概念，并将之列为国家六大科技攻关项目之一进行研究。1998年8月，国家建设部专门成立了“住宅产业化办公室”，全力推进住宅建设的产业化进程。
王石和万科管理层认为，住宅产业主要涉及九个方面的内容：金融、土地、规划设计、建造、建材、销售、中介代理、广告、物业管理。而所谓“住宅产业化”，就是对这些相关行业和生产流程进行整合，从而实现住宅建设的科技化、规模化、现代化。
鉴于对未来趋势的强烈认知，王石判断，在市场和环保的双重压力下，“量”将成为住宅业的第一难题；在巨量的基础上，如何保证高质量和环保，将是第二个难题。而传统建筑方式无法解决这两大难题，因而工厂化住宅是市场必然的选择。同时，近年房地产价格上升速度较快，对市场整体发展不利，但也给推进住宅工厂化带来了有利机会。
如今，王石和万科管理层已选择“住宅产业化”来构筑自己的核心竞争力。万科管理层似乎认识到，许多万科地产长期引以为自豪的单项优势，比如规划、营销、广告包装，从根本上来说并不具备不可替代性，而且在现实中其领先优势正在缩小。那么，万科地产所有而其他发展商难以效仿的则是：不断创新的企业精神、成熟的职业队伍、企业强大的专业化操作能力，以及万科地产的品牌效应。
而要将这些独特的优势凝聚、升华，使之成为万科地产新的核心竞争力，“产业化”就成了王石和管理团队一个最恰当不过的战略选择了。
2007年，万科在经历了长达6年的摸索之后，首个以工厂化方式建造的商品住宅在上海开工。
本章的结尾处，也想引用王石很欣赏的管理大师——彼得?德鲁克的一句话：“重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。”而王石就此也有自己的体会：“我们身处一个变革的黄金时间，机会稍纵即逝，不抓住它就可能遭致惩罚。”
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融资——地产“生死门”（1）
无论是从行业特性，还是从资本性质来说，融资对于房地产开发企业而言，是一个生死攸关的问题。特别是近年来上层金融政策的不断调整，以及房地产业整体环境的深刻变化，都在相当程度上促使国内房地产开发企业越来越视融资为战略要务。
很显然，融资的最终的目的不是经营一个项目，而是经营公司。开发商的整体实力、目标定位的不同，也决定了他们的战略和战术必然存在较大差异。王石和他所领导万科也自不例外。
1. 生死“资金链”
按目前国内外通行的做法，房地产企业资金主要来源于以下若干方面：房地产企业的自有资金、银行贷款、股票、基金、信托、债券、海外资金、民间资本等。
而从通常理论上讲，房地产的产业链分三个阶段：前期置地阶段、开发楼盘阶段、楼盘形成销售阶段。在前期置地阶段和开发楼盘阶段，房地产企业需要大量资金投入，因而能否有足够的投入能力，也就决定了其后的链接能否继续。
在这三个阶段，国内企业所消耗的开支主要有以下几个方面：土地费用、建设费用、宣传费用和经营费用等。而房地产企业的收入利润来源于房屋的销售收入和出租租金。显然，若是前期的开发没有充足的资金支援，那么后面的进程势必无法展开，进而直接导致一个房地产企业的死掉。
也有业内人士认为，现在已经进入了资本时代，如果从这个角度来划分的话，房地产开发企业可以划分为三个类，也有的说是三个阶段：
最早的阶段是项目公司。根据相关的统计数据和分析结果，目前中国房地产企业约有6万，其中可能有九成左右仍属于项目公司。这些项目公司的特征非常明显，“怎么去拿地，怎么去跑规划，怎么去融这个项目的资金，怎么去设计、营销、策划”，是企业者们常考虑的事情。
第二个阶段是公司型公司。业内人士指出，这类公司典型的特点就是，“老板不去想项目，他脑子里想的是公司的战略方向是哪里？战略区域在哪里？战略目标怎么样？以后要成为什么样的企业？我的品牌在哪里？我的核心竞争力在哪里？我公司的财务怎么样？他确定了所有这些东西才去考虑项目”。
第三个阶段的公司就是资本型公司。按业内人士的话说，“资本型公司老板所想的东西是资本，资本的目标是什么？”
目前，对于中国的房地产业来说，无论是外部环境的变化，还是地产业发展的新特点，都深刻地反映出资本时代的来临。
根据业内资料记载，以前地产商的主要融资渠道就是银行贷款，特别是一些实力弱小的企业，通过各种变通的办法，使得实际银行贷款占总投资额的90%以上。这种单一的融资渠道非常危险。在2007年后的中国地产界尤其如此。
许多业内人士也认为，中国有不少房地产企业之所以会步入今天的困境，“主要还是因为他们没有意识到模式标准化对企业未来发展的重要性，以致于在开发流程和资金使用过程中没有采取事前控制、预测风险和控制风险的措施。”一些评论认为，万科的今天，显然得益于王石和万科管理层采取了如上措施和努力。
笔者在此综合了我国房地产业的一些资料，可大致勾勒出房地产商应当保持的资金链模式：
一是融资渠道畅通。
二是现金流充足。

融资——地产“生死门”（2）
三是借力品牌和良好信誉。
四是减少负债，避免盲目扩张。
五是缩短周期，降价打折，推进促销，加速资金回笼。
六是控制成本，节约开支。
七是减少房屋和土地的空置，不再捂盘。
八是忍痛割爱，顾全大局，或是合作开发，双赢互利。
2. 地产融资五略
随着市场深度发展，攸关生死的“资金链”必然成为每一个房地产企业死盯的对象。只是，不同的企业定位，以及由此采取的不同融资策略，写出的企业今生也就大不相同了。
为了更好地理会本书主人公的资本故事，笔者在此综合了相关资料，整理出了目前地产企业常用的几种融资策略或方法，以飨各位读者朋友。
一是银行贷款融资策略。很明显，我国房地产业近些年的发展与银行金融资本的支持是紧密相联的。不过，随着住房产业和住房金融的发展，市场竞争日趋激烈，一些违规信贷行为屡屡发生。
自2001年6月26日中国人民银行发布《关于规范住房金融业务的通知》起，直到2007年底的各项宏观调控举措，用许多业内人士的话说，就是“银行与房地产公司的蜜月期结束了”。这也就预示了房地产企业靠银行贷款的融资策略正在接受强有力的考验。
二是合作开发融资策略。这种策略意味着发展商要寻找一家或几家有经济实力的企业进行合作开发，通常被认为“是一种分散和转移筹资负担的较好方法”。
据业内人士指出，合作开发的形式是多种多样的：可以是两家或多家；可以长期或就项目短期合作；可以紧密或是松散等等。
三是预售房屋融资策略。这种策略在地产业内几乎被所有的企业采用过。按业内相关规定，房屋预售是指房地产开发企业将正在建设中的房屋预先出售给投资置业者，由此获得房屋预售款。而开发商通常的做法也是将预售款及时投入建设项目中。
这种策略对于投资置业方来说，可以先期支付少量的资金就有可能享受到未来的增值收益；而对于发展商来说，预售虽然可能丧失一点未来利益，却可以筹集到必要的建设资金，又可以将部分市场风险转移给买家。因而，2008年前，在房地产市场一片火热的情况下，投资置业人士及机构往往会对预售楼花表现出极大的热情。
四是利用外资融资策略。根据相关资料，我国房地产公司利用外资的方式大致有两种：一是直接投资，多以成立合资或合作公司的方式。二是间接投资即利用外资贷款。间接利用外资一般不涉及企业所有权与控制权的丧失问题，但需要用外汇还本付息，除了一些国际性或政府间优惠贷款外，国外商业贷款利率一般都很高，故其风险较大。
业内人士分析认为，通常情况下，除从事大型项目的开发外，中小型企业一般不会采用此种策略，也不适合。
最后一种就是信托融资策略。这种策略就是房地产开发商借助权威信托责任公司专业理财的优势和运用资金的丰富经验，通过实施信托计划，将多个指定管理的开发项目的信托资金集合起来，形成具有一定投资规模和实力的资金组合，然后将信托计划资金以信托贷款的方式运用于房地产开发项目，为委托人获取安全、稳定的收益。
根据业内人士的分析，信托融资策略具有制度优势，创新空间宽广，有巨大的灵活性。相对银行贷款而言，房地产信托融资策略不但可以降低房地产业整体的运营成本，节约财务费用，还有利于房地产资金的持续运用和公司的发展。同时，信托在供给方法上也十分灵活，可以针对房地产公司本身运营需求和具体项目设计个性化的资金信托产品。就目前而言，信托正在成为房地产业融资的新热点。书包网 www.61k.com

融资——地产“生死门”（3）
不过，信托行业受到银监会的监管，而信托对房地产贷款的支持以及由此产生的风险，自然更要受到国家为此所做出的一系列新安排制约。因而进入房地产行业的信托资金也会受到一定影响或限制。
3. 万科资本大系
对照上文内容，再来看看万科的资本大系。
如果说王石在创业上激情过人，那么，他在资本方面也是悟性出众。事实上，王石和万科之所以能成长为中国房地产行业的领军标杆，“资本系”的多元化之舞功不可没。
万科的权威人士曾公开表示，目前行业整体的资金来源比较单一，由于直接融资渠道没有全面建立起来，行业融资过度依赖预售款和银行信贷，这不仅引发了社会的忧虑，对于企业来说也是不安全的，而万科是较早尝试建立多元化融资渠道的住宅企业。
特别是当前面临着国家新一轮宏观调控的环境变化，已有过两次宏观调控经历的万科管理层，早已深谙资金乃是地产业的生命线。万科新一代总经理郁亮就曾表示，中国房地产行业正在经历一场划时代的变革，整个行业的市场化、透明化将成为不可阻挡的方向，但在这个过程当中随时可能引起新的洗牌，企业需要的是对风险的充分估计和留给自己尽量多的腾挪余地。
目前，万科的融资渠道主要有银行贷款、股票发行、发行可转换公司债券、房地产信托、迅速销售从购房者手中收回资金、大股东支持和寻求合作这几种方式。
这里可将万科的资本操作过程概述如下：
其一，万科是中国首批上市的房地产开发企业，首次公开募集资金就不在少数。就股市募资而言，经过长时间的积累，万科的优势正越来越明显：从2000年到2005年，万科经历了一次配股、两次发行可转换债券，总计从资本市场募集亿元的资金；2006年底，万科非公开发行顺利实施，一次性募集资金达42亿元；2007年8月，万科增发亿A股，募资100亿元人民币。
随后，万科再度公告，拟发行总金额不超过59亿元的公司债。业内人士认为，万科的公司债发行，可进一步优化公司的负债结构，减少短期借款。
其二，业内都认为，万科在企业债券融资方面也做得非常出色。如2002年和2004年，万科通过两次发行可转换债券分别募集资金15亿元和亿元。在中国资本市场上两次发行可转换债券的上市公司中，万科是惟一一家。
其三，在信托融资方面，万科也表现抢眼。例如，仅在2003年底到2004年底的一年间，万科连续三次使用信托方式进行资金募集，用于不同项目的开发，每次募集的资金均在亿元以上。
除了以上几个方面，即使面临着政策外部大环境的新变化，万科在银行贷款方面的融资并没有受到太大影响。其中，2004年11月，万科企业股份有限公司就与中国农业银行签署了《银企合作协议》，获得农行亿元综合授信额度。有人称之为“这是中国农业银行有史以来对一家房地产企业的最大规模授信”。
针对万科目前采用的资本路径，王石曾公开表示，在通过市场公开方式获取土地政策出台以及“121”号文件抬高房地产企业融资门槛后，过去的“大项目、小资金”运作方式已不适应现行规则，万科有必要学会运作“大项目、大资金”，强调融资渠道的多元化显然有积极意义。
资深人士评论则认为，拓宽融资渠道所带来的直接后果就是降低了房地产企业对于银行贷款资金的依赖性，改善了资本负债结构。2007年11月，王石就对媒体透露，2003年以前，万科的流动资金当中，70%是靠银行，30%靠其他渠道。经过这么多年的产业专业化、资金多元化，现在是倒过来了，30%依靠银行，70%是其他资金，比如可转债、与其他公司合作等多元化，所以现在银根的紧缩对万科的影响是比较小的。
也有资料显示，万科当前的资产负债率不仅低于行业平均水平，其债务结构也较为分散，呈现三分天下的局面，长期债券、信托和海外资金约各占1/3。
“对万科来说融资是一个长期的战略，是未来几年需要不停去做的事情，而其中要考虑的一个核心因素是，我们融资的速度能否跟得上发展的速度。”显然，万科管理层希望将资本平台做大，而所有能够使用的融资的工具，都会去进行尝试。
舆论普遍认为，因为在治理结构、品牌和管理上多年积累下来的良好口碑，使得万科在公众和资本市场上都很受认可，所以在融资渠道上，万科也可以拥有更多的战略选择。
其实，如果按照成熟市场经济产业分类，房地产开发本来是金融业下面的一个分支。而地产界以前所流传过的一句话就是，王石“不懂房地产，只是善于资本运作”。这也许从另一个角度肯定了王石和万科在资本市场上的长袖善舞吧。
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赤脚到市值万亿之谜（1）
万科是中国最早进行股份制改革的企业之一，也是市值管理运筹最久的企业。如今，用一些业内人士的话说，“王石和万科已横立资本市场10多年不倒”。
特别是在最近一波中国牛市期间，地产界的万科表现极其抢眼，其市值高峰时一度超过美国前四大房地产公司市值总和。舆论惊呼，王石和万科真的成了一块“吸金石”。
然而，又有多少人知道，资本市场上的王石和万科也曾尴尬无限……
1. 菜市场上卖股票
对于今天的许多人来说，如同中国其他改革开放后的新生事物一样，资本市场上的万科和中国股市的一路走来，同样存在着许多无法想象的昔日场景。对于王石，则更多了些尴尬和感慨。
万科首次公开发行股票是在1988年12月，发行2800万股，募集资金2800万元。王石正是利用了这笔资金，才得以高姿态地用2000万元的报价，一举拿下威登别墅地块，也为万科地产树立了“黑马”形象。
那个时候，股票只能在“老三家”的柜台交易。万科股票的上市，不能像现在一样可以在证券市场大屏幕显示屏上跳动、闪亮，而是出现在菜市场新鲜蔬菜旁，跻身于卖杂货的小摊上。而那个时候的人们，也对那些钱生钱的虚拟概念，从内心深处多了些怀疑和抵触。
1991年1月初，在深圳蛇口菜市场，有一个摊位显得与众格格不入，叫卖的商品是一种国人并不太相信的新鲜玩艺儿——股票，摊主就是时任万科集团副总经理的孙璐。
据孙璐后来回忆，“当时我找到菜市场工商管理所的同志，人家都觉得奇怪，没听说过上这儿摆一摊位卖股票的。”
据相关记录，当时特区证券和中行信托两家公司作为包销商和承销商各承担了600万万科的股票，而特区证券公司所包销的600万股，一个多月后还是有150万股没卖出，只好公司自己给买下来。剩下的很大一部分是万科的一些老客户购买的，再就是万科招股队的功劳了。
万科招股队那时被公司内戏称为“打狗队”。他们摆摊设点，有时可以看到万科股票在菜市场和大白菜摆在一起卖，此外他们还分成小分队，走街串巷，上门推销，对居民区进行地毡式搜索，用有说“就和今天的人寿保险推销差不多”。
王石本人更是一度跑到蛇口工业区，上台演讲做推销。
有一次请工商局帮忙，由个体协会出面，邀请个体户开了个会，在会上反覆向他们宣传股票发行的意义和股票的投资价值。可最后，个体户们不耐烦了，说不用说这么多了，该摊多少我们就捐多少吧。
与此有所不同的是，万科的1000万股境外发行的股票却被一抢而空。当时有这么一种评论：“香港人抢，热热闹闹，深圳人捐，委委曲曲。”
这其中，本书前文中所讲述过的刘元生，正是出于对王石和万科的认可，先后几次购进万科的股票，才成就了如今人们所说的“万科投资第一人”。据说当时也有人问刘元生，这样做风险太大了吧？刘元生说了一句很经典的话：“因为我信任王石！”
时任深圳特区证券总经理的漆云生回忆：万科是第一家向境内外同时发售股票的大陆企业，王石说要按国际惯例办，说说容易，但马上就碰上具体问题，比如向外卖的那部分股票如何派息？也就是调汇问题。深圳市外管局也犯难，国家对直接投资有规定，对股票投资就没说法了。最后，外管局还是开了绿灯，也没经过北京。书 包 网 txt小说上传分享

赤脚到市值万亿之谜（2）
难怪后来有评论说，相比今天的房地产企业的上市路径，17年前的万科上市之路显得原始而又让人忍俊不禁。
也许只有在特殊的年代，赤脚的万科才会成为金融市场上的庞儿吧。
即便是赤脚上市，其意义对于万科而言实可谓深远而持久；对于中国的房地产行业来说，更可称之为一个里程碑。
就是从这里开始，王石带领下的万科硬是一步一步完成了股票的推介认购。当年1月29日，万科正式在深圳证券交易所挂牌交易，代码0002，而深发展是0001。
上市打开了资本市场的大门，从此接受了资本洗礼的万科开始频频和各路资本亲密接触，万科也借资本之舞开始起飞了。
正是“通过上市打通了融资渠道，万科建立了相对完善的公司治理结构，推动了其第一轮扩张。是万科发展历程中最为关键性的选择。”一位业内人士如此评价万科的赤脚上市。本书在规则一章中对此也有过详细讲述。
如果放大到中国房地产行业，业界有一句评论颇能说明问题：万科上市是万科的一小步，却是中国房地产行业发展的一大步。
2. 危机时的“万科B”
“万科B”诞生于王石实施首轮扩张战略后的1993年间。当时，受制于内外部多种不利因素困扰，王石和万科管理层感受到了某种空前的压力。为了缓解可能到来的危机，王石和自己的团队经过精心谋划，使万科随后得到了一次及时的“雪中送炭”，进而巧妙地度过了一大危机。这就是万科在资本市场上推出的“万科B股”。
凭借这笔资金，万科在当时宏观调控银根紧缩，中国房地产行业面临着一段最为艰难的日子里，仍能保持稳健的成长。直到1997年年中，一举奠定了万科在深圳市场的领先地位。
中国B股市场于1992年建立，2001年2月19日前仅限外国投资者买卖。2001年2月19日后，B股市场对国内投资者开放。
B股的正式名称是人民币特种股票，它是以人民币标明面值，以外币认购和买卖，在境内（上海、深圳）证券交易所上市交易的。它的投资人限于：外国的自然人、法人和其他组织，香港、澳门、台湾地区的自然人、法人和其他组织，定居在国外的中国公民。中国证监会规定的其他投资人。
B股公司的注册地和上市地都在境内，只不过投资者在境外或在中国香港、澳门及台湾地区。1992年2月21日，真空B股在沪上市(招股时间为1992年1月12日)；1992年2月28日，深南玻B(2012)在深上市(招股时间为1991年11月1日)，宣告我国B股市场诞生。
1993年6月，闽灿坤成为深圳第一家异地B股上市公司；1994年12月华新B股成为上海第一家异地B股上市公司，由此B股市场开始由地方性市场向全国性市场发展。
1993年万科发行B股，准备给渣打（亚洲）有限公司（以下简称“渣打”）主承销。万科选择渣打，有一个因素是项目的带头人、公司副董事长宁志翔得到了王石的信任和好感。“曾就职于美国所罗门兄弟投资银行，专取大陆新兴的股票市场。宁先生是昆明人，大学毕业后留学欧洲、北美，投资银行业务娴熟，彬彬有礼，工作热情”。据王石回忆说。
就在万科发行B股万事俱备时，出现了变数。深圳1992年发生“股灾”风波，北京震怒，当时深圳市的主要领导被调离。而时任中国人民银行金融管理处副处长的张国庆具体操办证券业务，见此情景在巨大压力下辞职组建证券公司——君安。书包网 www.61k.com

赤脚到市值万亿之谜（3）
按王石的回忆，当时张国庆在离职前的一个月，要求王石把万科B股的主承销权让给君安。而王石“面对仍掌握发行B股生杀大权的张处长，只得答应”，渣打于是变成了副主承销商。
在资本市场上，券商承销企业股票的利润来源于承销的手续费，按承销金额的百分比收取，多少视筹资的规模、同行的竞争、发行的风险而定。万科首发B股4500万股，每股港币元，筹资港币亿元，手续费5％（费用2％＋佣金3％），手续费属于偏高。
后来有知情者表示，其实万科的高层当时也很担心君安证券“这家冲劲有余，资金匮乏的券商的偿付能力”。因为同一时期，君安也是金田公司的B股承销商。王石自己则说，“直觉告诉我，君安证券无法在如此短的时间内贷到如此数量的资金。”
不过，市场对B股的认同并不乐观。接近认购截止期，万科B股仍有相当的比例没有被认购。而按照协议，在负责发行股票企业正式签订承销协议之后，其股票能否顺利售出的风险已经转移到承销商身上，承销商必须对未被认购的剩余股票买单。因此，无论市场好坏，万科都得如期收到亿元港币，不能全额或者超额认购仅仅是个面子问题。
后来的事实是，“万科和金田都按期限收到了全额定向发售的B股资金。”王石也对张国庆的个性有了初步领略。
1993年5月份，万科B股在开盘后跌破了发行价，承销商的B股也窝在了手上，君安因此成为了万科的大股东之一。根据相关资料，当时君安手里窝了不少于1000万股。当时的成本为每股12元，而当时的市场价只有每股9元，君安要是此时售出将亏损3000万元。
两个月后，君安证券总经理张国庆建议万科反贷给君安证券一笔费用来缓解由于短期资金拆借带来的燃眉之急。
这样的要求对于越来越信奉“规则”的王石来说，显然“是非常不合适的”，也明显违背了万科发行B股的初衷。
王石拒绝了。
不久，本书前文中所述的“君万之争”就上演了。
王石后来对此的分析是：“如何既脱手套现，又不亏损呢？就是制造万科被收购题材。收购概念自然会刺激股价上涨，只要万科股价上涨，君安就可以一举三得：一、抛售积压的万科股票，资金回笼；二、借小股东的支持控制万科董事会，更方便地操纵股票；三、赢得维护小股东利益、市场创新的好名声。”
幸运的是，王石的性格里没有“服输”二字。而1993年发B股以后，王石和万科的“减法”之路也正式开始了。
3. 诱人的“吸金石”
资本市场上的自我磨炼，再加上王石骨子里的天性，使得一路走来的万科俨然如同一块诱人的“吸金石”，王石和万科的资本之舞得以挥洒自如。
业内的公开说法则是，自上市之日起，万科在股市上的得意就从未停止过，王石的股市融资也笔笔通畅，次次顺达。直至万科一鼓作气，成为资本市场上引领中国地产板块之王。
1988年，万科实施股份化改组，原公司的1300万元资产国家占60％，职员占40％，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。
1991年，为适应公司业务扩张需要，万科进行增资扩股，总股本增加至7796万股。
1993年4月，万科与以渣打（亚洲）有限公司、君安证券有限公司为主组成的承销团签署了公开发售4500万股B股的承销协议，每股发售价为港币元，本次发行B股共集资45135万港元。书包网 电子书 分享网站

赤脚到市值万亿之谜（4）
1997年，万科于上半年顺利实施配股计划，共募集资金亿元人民币，用于深圳房地产项目开发及土地储备。
2000年1月，万科顺利完成增资配股工作，配股资金亿元陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目及零售业务。
2000年12月2日，万科董事会发布公告，提出通过向华润集团定向增发亿股B股引入战略控股股东的方案。由于不同的投资者对该方案的理解不同，以及该方案将对公司产生影响的认识存在差异，12月25日，万科董事会决定放弃上述方案。
2001年8月，万科2001年度第一次临时股东大会在深圳东湖宾馆举行，会议审议通过有关发行可转换公司债券的议案。
2002年6月，万科发行可转换公司债券，方案根据中国证券监督管理委员会证监发行字[2002]52号文核准实施，共向社会公开发行1500万张可转换公司债券，每张面值100元，发行总额15亿元。
2003年9月9日，在另一家公司可转换公司债方案已经受到市场严厉质疑的一周后，万科出人意料地发布了新的可转债发行公告，拟发行19～30亿元规模的可转换公司债券。虽然立即引来市场一片指责之声，但在王石和万科管理层多轮“一对一”的穿梭说服之下，即使面临着市场低迷之势，依然在10月27日当年度第一次临时股东大会上，最终以占出席股份90％以上的票数通过了在境内发行亿元可转换公司债券的议案。
……
有业内人士对比后表示，相比万科1988年公开挂牌上市所募集的2800万元资金，20年间万科的融资能力可谓“是以几何级数增长”。
更有权威人士评论说，证券市场的融资功能被万科使用到了极致。他们也给出了自己的实据：1991年末，万科A(行情论坛)的总股本为万股，经过一系列的配股、送股、转赠、B股IPO、权证行权、发行可转换债券、增发等融资方式，2006年底万科股本扩大到万股，股本扩张了约56倍之多，股本扩张速度和倍数列所有房地产上市公司之首；与万科大约同时期上市的深振业、中华企业(行情论坛)、陆家嘴(行情论坛)等，平均融资次数不过万科的一半。在其他资本市场，万科A通过信托、房地产开发基金等方式合作开发了广州南湖、北京西山、无锡魅力之城等项目。
海通证券一份对万科的分析报告则评价：万科融资方式的广泛性和全面性居国内房地产行业之首。
而本书也有理由认为，王石和万科的“吸金石”效应，并不仅仅是“策略得当”一词能慨括的。如万科年均30%的复合增长率，以及万科“第一地产”的品牌功效，都可谓是核心因素。
有业内统计即表明，自1997年以来，万科累计分红派现金额连续多年在国内所有上市房企中居于前列。万科的投资者关系管理更获得了国际上的认同。2003年11月，万科与华能国际及*一同获得英国《投资者关系》（IR）杂志主办的亚洲区最佳投资者关系奖，这个奖项一定程度上代表了业界权威对万科投资者关系管理的高度认可。
4. 股市上的“地产之王”
针对万科的上市，曾有一些评论性文章写道：“回过头来重新审视，不得不感谢万科作为第一家上市的房地产企业充当的启蒙者的角色。万科上市不仅仅是王石的一种自我救赎行为，对于房地产行业来说，更是开创了一条做大做强的路径，由此树立了房地产企业走向规范化管理的标杆。”

赤脚到市值万亿之谜（5）
更有权威分析认为，“上市对资金密集型的房地产企业来讲，其重要性怎样强调也不为过。在当年的环境下，万科这样早上市确实具备一些高瞻远瞩的意味，也正是如此，才保证了万科在发展过程中，拥有一条宝贵的资金渠道。”
而一些相关资料也显示，受到万科等一批公司的标杆影响，广州房地产界凭借“上市”的路径，迅速崛起了合生、保利、富力、碧桂园等一大批巨头，它们竟相效仿王石等前人走过的路子，借道资本市场壮大了自己。
这其中，发生在2007年4月20日的一幕至今令人印像深刻。就在这一天，广东地产商碧桂园在港交所挂牌上市了。随即，便诞生了“130亿元的融资额，超过1300亿元的市值”。不久，这家上市的民营房企创始人之女，25岁的大股东杨惠妍成为中国最为年轻的首富。一时成为坊间竟相流传的话题。
再来看看万科近年来的市值变化。
2006年末，万科市值达675亿元，同比上升321％，股价全年上涨263％。进入2007年后，房地产板块继续成为投资热点。2007年5月28日，地产指数收于，累计上涨％，超过同期上证指数涨幅40个百分点。地产标杆——万科总市值更是突破2200亿元。到2007年10月底，万科一度成为内地及香港上市房企中市值最高的企业。
同一时期，证券类媒体给出了一个惊人的比较：2022亿元∶1376亿元！前者是按2007年8月17日收盘价格计算出来的万科总市值，而后者则是同期美国Pulte Homes、－ton、Lennar、Centex等四大房地产公司折合为人民币的总市值之和。其中，帕尔迪公司还被王石和万科视为自己学习的标杆。而就在一年之前，万科的市值还仅仅是亿元。
尽管谁都明白“青出于蓝而胜于蓝”的道理，可当万科在如此短的时间就把它变为现实后，还是惊诧了圈内圈外的所有人。
如今来看，“市场上的房地产股明显出现了的泡沫”存在一定道理，但万科超越Pulte Homes也预示着中国房地产行业的基本面依然可期。
王石和万科管理层对此也有清醒认识。
万科负责对外宣传的人士曾对媒体公开表示，市值反映的是资本市场对企业未来盈利能力的预期，不同的资本市场、不同的行业、同一行业在不同的行业周期、同一企业在不同的发展阶段所获得的估值水平都可能有很大的差异。Pulte Homes公司作为一家有着57年发展史、经历了六个完整的房地产市场周期的房地产企业，在行业集中度高、竞争激烈而且波动的美国市场环境中，始终保持着较高的市场份额，持续跑赢了大市，Pulte Homes公司对于万科的标杆意义一直存在，与其相比，万科在很多方面仍有许多值得改进的地方。
至于未来，万科权威人士也认为，长期来看，受益于不可逆转的城市化进程，中国经济持续快速的发展以及大众财富的稳步积累，中国住宅市场无疑具有广阔的发展空间。作为行业龙头，万科的净利润近年来保持了50％以上的复合增长，而随着中国住宅市场集中度的不断提高，万科仍将继续保持高速增长的发展势头。
在此，还有一点是需要笔者补充的，即相应时期的万科股价：根据权威资讯的统计结果，2006年8月7日至2007年8月30日，万科股价升幅为。
这表明，中国股市上“地产之王”的诞生，也的确有其必然性。


伸到海外的“资本手”（1）
王石早就说过：“中国资本市场将进一步开放，这是发展的趋势，中国资本市场最终将与国际资本市场对接，为此，万科依然有必要开拓海外融资渠道，为未来更好地与海外资本市场的融合打下基础。”
后来业内则公认，万科不仅已将国内的融资方式尝试殆尽，在海外融资方面也有种种超前尝试。王石和他的团队常会不失时机地将万科资本之手舞向海外，并频频发力，屡有斩获。
这些布局的背后，即凸显出了王石的又一愿景：万科要“资本国际化、人才国际化、技术国际化”。
1. “万科希望资本国际化”
这话是王石说的。
在2003年万科的业绩发布暨发展战略说明会上，王石表示，万科不会创造奇迹，但是，万科将会以一种成熟、非常稳定的态势健康发展。他同时强调，万科任何时候都不会放弃资本市场，包括海外资本市场。
随后，万科的高层人士进一步解释说，海外资本是万科谋求资本多元化的一个组成部分，万科管理层也一直在探索包括在海外资本市场进行公募或私募的可行性。
不久，2004年7月7日的《上海证券报》报道：万科与国际专业房地产投资银行HYPO Real Estate Bank International(简称HI)签订合作协议，为即将开发的中山项目进行境外融资安排。
协议主要内容为，HI公司为中山项目提供总额不超过3500万美元，最长不超过42个月的贷款。同时，万科公司的深圳万科17英里项目获得了新华信托亿元信托贷款。另外，万科的亿可转债发行也即将实施。
据资料记载，HI公司总部设在都柏林，系HYPO集团的主要机构之一。其核心资产12亿欧元，资本充足率，主要业务涉及为国际大型房地产业务提供金融信贷服务。HYPO集团股东权益为40亿欧元，管理资产1700亿欧元。
HI方面对于此次合作表示，HI是完全独立而且专业的投资银行，专注于房地产投资，在业务开拓上实现地域的全球化。此位成员还说，HI的业务原则是更关注项目的现金流。很多银行只关注投资的价值和产出，比如一栋物业现在的价值是100万，年收益率8%，于是就以物业价值的80%进行贷款。但问题是市场变化容易导致物业贬值，所以HI更关注的是现金流。HI期望，通过这次合作，给市场带进一些新鲜的东西，帮助像万科这样的大型开发商进一步开拓业务。
而媒体的报道显示，当时的万科管理层表示，万科与HI合作，不仅实现了与海外资本的接轨，更重要的是可借此获取多元化融资的经验，并尝试在国际化标准的监管要求下提高项目的管理操作水平。通过这次合作，万科在国际资本市场上具备了进一步融资资格，可以吸引更多的国际投资者的股权投资。
相关舆论则指出，这预示着王石带领万科正式走出了资本市场的国门，开始了资本国际化的征程。
其实，王石的“海外资本市场”之说早在三四年前就有过铺垫。2000年12月2日，万科董事会发布公告，提出通过向华润集团定向增发亿股B股引入战略控股股东的方案。由于不同的投资者对该方案的理解不同，以及该方案将对公司产生影响的认识存在差异，12月25日，董事会决定放弃上述方案。后来，就有信息披露，王石当时就表示过，那时增发Ｂ股一个重要的考虑，就是想以此来打通国际融资渠道，通过华润进入香港这个国际资本市场。王石认为，那样既可以解决房地产这个资金密集型行业的资金渴求，还可以规避风险。bookbao.com 书包网最好的txt下载网

伸到海外的“资本手”（2）
这表明，王石在资本领域的国际化思维早就开始酝酿了。而王石后来的一次公开被访，也对此给予了进一步的印证。
2007年11月，王石在接受一家核心经济媒体专访时表示，信贷是宏调的手段之一，万科已经意识到，仅仅是靠国内上市、靠银行借贷，资金还是有问题的，因为在国内上市，融一次资要10~12个月。
在被问到“是否考虑到香港上市，香港上市对万科意味着什么”这一问题时，王石回答说：“香港是一个成熟的规范的国际化的市场，融资的效率比较高。万科到香港上市的想法是一直有，为什么一直没有运作呢，时机不成熟。但我们一直都在准备着。两边市场融资的效率肯定更高，但这要考虑到公司发展的阶段、规模等，可能万科再发展两年之后再上，说不定就水到渠成了。”
王石同时进一步表示，万科希望资本是国际化的，人才是国际化的，技术是国际化的。而拥有北大经济学背景的万科第二代经理人代表——郁亮，无疑正在实现着王石“资本国际化”的愿望。
2. 彻悟地产资本的操盘手
随着万科资本时代的来临，加上王石早已有之的“资本国际化”，郁亮登上万科的前台便有了更多层面的寓意。本书写到这里，也有必要就郁亮提前做些叙述。
《南方人物周刊》在“2008年青年领袖评选候选人”部分对郁亮有过如下一段描述：
郁亮，万科集团总经理。1965年生，北京大学国际经济系84级。1990年加入万科企业股份有限公司；1993年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理；1994年任公司董事，2000年再次当选董事；1996年任公司副总经理；1999年任公司常务副总经理兼财务负责人；2001年任公司总经理。他，在万科籍籍无名的时候作为普通员工加入；他，是万科得奖最多的人。十多年时间，万科从一个资产5000万的小公司成长为一个总资产亿元的房地产业龙头老大；他，也从一名普通员工成长为这个“老大”的掌门。
笔者随后在万科的网页“管理层”一栏，找到了一些补充性文字：1994年起任万科董事至今。现任万科总裁。
从上面简单的履历文字中，就不难看出郁亮与万科财务是紧密联系在一起的。由此也就不难理解王石在交棒时的一番苦心了。
2001年2月16日，万科高层发生重大人事变动，已代理一年总经理的郁亮正式接替总经理职位。王石将更多决策工作移交给这位年轻的负责人，并将他隆重推到前台，这位北大毕业的年轻少帅随即成为业界关注的焦点。
“我花了三年的时间来理解自己的职位。”郁亮回忆这几年的工作，用“默契”来形容与王石的合作，“王石管的是不确定的事情，我管的是稍微不确定的事情，确定的事情是由副总经理管理。”王石后来在媒体访谈时也认可了这一定位。而郁亮则把这种合作称作“刚柔并济”，他认为“王石是一个刚性的人，而我很有韧性，这是很好的互补”。
其实早在1993年之后的调控和熊市期间，多元化发展的万科开始感受到资金的寒流时，刚刚升任董事和财务总监的郁亮，就身担起了王石“做减法”的执行重任。至于王石向他移交指挥棒的详细情况，是本书后文中要交待的内容，此处不多述。
到2004年，郁亮总经理的试用期全面结束了。从地产业界看，王石不再是万科的惟一代言人、惟一中心，地产界的权力版图上，郁亮拳脚初露。也是从那一年，伴随着万科所谓“千亿计划”的出炉以及随即引起的巨大关注，郁亮为万科注入新基因的行动开始显现，并购、金融创新等这些新的个性因子，勾划出了“郁亮版万科”的大致轮廓。

伸到海外的“资本手”（3）
到了2007年，万科顺利跨过200亿门槛，郁亮也入选中国房地产业协会副会长，正式成为地产大佬俱乐部的关键成员之一。
郁亮利用海外融资渠道的能力其实早就获得业界认可。
如前文所述万科与德国Hypo Real Estate Bank International（以下简称“HI”）合作一例，双方合作条款即规定：“项目回款之后，万科将以同业拆借利率再加几个点的利息赎回股权。”这被视作中国首例“变相海外贷款”：以股权形式取得境外融资打开了方便之门，巧妙地避开相关的管制要求。
后来，舆论认为这是郁亮出于对政策的敏感。而郁亮在接受媒体采访时说，与HI的合作为“典型的国际融资”，并无特殊之处。但业内人士指出，“在国内金融领域，尤其是地产融资领域，一贯沉稳的万科确实开始了吃螃蟹的尝试。”
当时更有媒体指出，“王石时代，万科致力于‘慢工出细活’，完善治理结构、做减法、建立尊重员工尊重客户的企业文化；郁亮时代，开始挥动资本大旗，‘乘法速度’箭在弦上。”
随后，万科与HI先后合作6个项目，又与新加坡RZP合作，在成都、沈阳、无锡等城市合作开发项目。有人称此为“万科在海外融资上破竹之势蓄积已满。”
2006年7月，虽然建设部等六部委联合下发了被称作“楼市限外令”的171号文件，挡住了疯狂涌入中国的外资，也给了正在积极和外资合作的国内开发商一个措手不及，但以韧性见长的郁亮倒没灰心沮丧，“权当练手好了，总有一天能用到。”
对资本彻悟的郁亮，与王石的自信颇有一脉相承之味。
3. 首开海外融资新模式
身为万科资本操盘手，郁亮曾针对万科借力海外资本表示：“海外融资成本很低，利率才百分之一点几，即使加上中介手续费等也才百分之二三而已，比国内低多了。”显然，上文内容表明万科借力海外资本的用意有多重。
2004年7月，万科发布公告称，与Hypo Real Estate Bank International(以下简称“HI”)签订合作协议，为即将开发的中山万科城市风景花园项目(以下简称“万科中山项目”)融得3500万美元。项目回款之后，万科将以同业拆借利率再加几个点的利息赎回股权。
方案一出，它受到的关注不只来自房地产业界，很多大型公司的CFO都对这种融资创新感到兴奋好奇。业内将其称为“变相”贷款：以FDI(外国直接投资)之名，行商业贷款之实。
当时有分析认为，“121”文件出台后，银行收紧对房地产公司的贷款，窥伺中国市场许久的海外资金得到了最好的进入机会。在万科与HI公司合作之前，国内房地产商与海外资金合作大多是以股权融资，海外房地产基金以资金入股房地产项目，共享利润。万科开了房地产企业从海外银行贷款的先例。
至于万科如何躲开外汇管制、获得海外银行贷款的奥妙，更为外界所瞩目。
根据《中国企业家》当时的报道资料，大致过程如下：
德国HYPO集团主要从事不动产金融业务，其重要机构“HI”核心资产达12亿欧元，资本充足率，主要业务为国际大型房地产商提供金融信贷服务。作为专注于房地产投资的银行，“HI”在全球化的过程中得到一条经验：“必须抢在别人前面进入才能抢占先机。”“HI”执行董事把与万科的合作称为“两年迈出的第一步”。

伸到海外的“资本手”（4）
据这位董事介绍，这两年“HI”对中国房地产市场作出了自己的判断：“住宅市场的发展潜力最大，商业办公项目已经有点过热了。”在中国寻找合作伙伴，“HI”条件是“最大的房地产开发商。”做住宅项目又要是国内大型开发商，万科很自然地出现在“HI”的谈判对象名单中。
万科的总经理郁亮也给予了证实。他说，“HI先找万科的。”事实上，万科也早就开始了和海外资金的接触。只是和其他房地产商不同的是，万科主要寻找的是海外的商业银行，而不是房地产基金。“从房地产基金那里拿钱成本太高。现在惯例是不低于20%的复利率，一个项目两年下来就是44%。”郁亮解释说。
而此次融资的载体万科中山公司，则是一家中外合资公司，由万科和其附属公司香港永达投资公司共同设立，万科实际持控其100%股权。万科将所持有万科中山公司80%的股权转让给一家名为Best Gain Investment的公司(以下简称“BGI”)，后者由HI公司与万科共同设立，HI占股65%，万科占35%。
经过这一轮股权转换，万科和“HI”的合作就有了相应的法律支持。由于商业贷款属于资本项目，直接的境外信贷有违外汇管制，中外合资的企业性质，为以股权形式取得境外融资打开了方便之门，避开了相关的管制要求。
形式上，“HI”取得了万科中山公司的控股权，万科直接和间接持有万科中山公司的权益只有48%(20%＋80%×35%)。但实际上，尽管“HI”公司拥有中山项目52%的股权，但并不拥有实际控制权，项目的运作方是万科。根据双方约定，在中山项目回款之后，万科将以同业拆借利率再加几个点的利息赎回股权。
于是，这才有了外界“在法律上，这是一笔以股权换资金的股权融资，实际上，却是一笔商业贷款”的评论。
不过，对于外界为这笔融资扣上一个“变相贷款”的帽子，郁亮却表述了自己的看法：“我一直很纳闷为什么大家称之为‘变相贷款’，典型的国际融资都是这样安排的。”“HI”公司对此也作出相同回应：“我们在与万科合作的贷款文件基本上适用公司标准条款，并没有新增其他附加条款。”
但有一点勿庸置疑，万科与“HI”的合作为中国房地产业融资辟出了一条新的路径。如同郁亮当时所说：“在这个方案的基础上，以后万科或者其他房地产商，再和海外银行合作的谈判都应该会比我们这次用的9个月时间短。作为先行者，我们付出比后来者更多的成本，但是也获得先机。”
再来看看万科与“HI”是如何达成这一具有开创性合作模式的。
万科与HI的谈判，持续了9个月，用21个文件和9个附件达成了协议。总经理郁亮回忆，“最困难的还是框架的问题。”
由于“HI”是一个银行，不能直接投资，所以要先成立“BGI”作为投资载体。万科是国内公司，直接接受外资银行贷款有政策限制，所以成立万科中山公司作为贷款载体。
郁亮事后向媒体介绍，“最后确定架构花了很长时间，因为要通过构建海外、香港、国内多层次的控股构架，适应多国、多地区(英国、香港、内地)的法律政策。”而当时双方讨论的很多方案也为其后的进一步合作提供了可能。
当事双方都承认，谈判的另一个焦点是监管。业内人士就曾指出，不和外资接触，国内的房地产商大概还不知道自己的项目管理水平和国外的差距。

伸到海外的“资本手”（5）
所以，业界公认的是，此次合作成功，对万科来说，只是与海外资金合作的开始。而对于国内众多房地产商来说，则提供了思考企业整体运作规范的一次较好参照。
4. 见微知著后的大战略
2005年12月，万科企业股份有限公司宣布，万科与新加坡政府产业投资有限公司（GIC RE）的附属公司——Reco Ziyang Pte Ltd.（RZP）——签订了两项转让项目公司部份股权的协议。
根据协议，万科全资附属公司上海万科房地产集团有限公司将其持有的无锡万科房地产有限公司40%股权全部转让给RZP，转让价为人民币人民币19260万元，该转让万科可获得税前收益约8614万元。万科另一间全资附属公司永达中国投资有限公司将其持有的沈阳万科永达房地产开发有限公司83%股权中的51%股权转让予RZP，转让价为万美元（约人民币9923万元），该转让万科可获得税前收益约人民币106万元。
就此合作，当时的总经理郁亮对媒体表示过：“此次转让股权乃万科与RZP携手合作。此次转让是双方一个精细考量，也是一个双赢的成果，万科通过此次转让可以提高资金运营效率，给股东更丰厚的回报，而RZP则可以通过转让获得优质的项目资源，并依靠自身强大资金能力获得中长期收益。此外，此次转让除了可引入国际性资本外，亦显示万科的企业治理水平已得到国际投资者的认可。”
其实，王石和万科管理层的真正用意并仅仅如此。
如同一些权威人分析人士所指，虽然此次万科从转让行为中获得了8720万元的直接税前利润，但万科的最大收获却在于，面对宏观调控带来的增长机会，将手中部分开发周期较长的项目出售给资金实力更为雄厚的境外投资者，获得的资金可用于购买开发效率更高的土地，从而加快资金周转速度、提高股东回报。
舆论认为，本次转让股权，昭示着万科在一方面宏观调控带来难得增长机会，另一方面房地产市场竞争日益激烈、内外资大举进入房地产行业的形势下，正在做出重大的战略调整。因为本次万科转让股权涉及的项目，本身质素都相当良好，但经营周期较长。此种出让使得万科得以推进土地置换、优化土地储备结构，在行业低谷期获取更多可供快速开发的项目资源。而其合作伙伴，亦将凭借万科强大的开发能力，分享出让项目中的稳定回报。“这可以说是一个双赢的结果”。
还值得一提的，是同一时期万科与中信资本成立开发基金——“中信资本?万科中国房地产开发基金”。“中信资本?万科中国房地产开发基金”第一笔投资是来自GE地产的2000万美元。GE地产在全球直接拥有的房地产投资组合高达350亿美元，通过合资和证券化债券形式拥有的房地产资产则高达500亿美元。
GE地产总裁兼首席执行长Michael Pralle当时曾公开表示，未来3至5年内，GE将向中国地产市场投资约5亿美元，通过杠杆投资向中国地产投入的资金规模可达到15亿美元。因此，业内人士纷纷表示，GE选择万科，或可理解成国际主流资本对万科的认可，光是这一点，已足令嗅觉敏感的机构投资者雀跃不已了。
而当时投资圈内的人士更是发出了“GE来了，GE地产来了，能明白这意味着什么吗？”的惊呼。由此可见，“中信资本?万科中国房地产开发基金”所具有的深远的产业战略意义！
后来有权威分析认为，其实早在新一轮地产调控开始之前，王石和万科管理层即于2004年伊始，基于对行业经营环境变化的预判提前采取了对策，加快了公司经营节奏、增大了长三角的推盘力度。这一举措最终通过公司业绩得到了体现。
而本书认为，如果再结合王石带领万科力排重重阻力实施股改等一路上的大大小小事例，也许就不应再奇怪：万科为什么能成为中国房地产行业的老大，为什么总能对行业动态见微知著、提早预判了。
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