一 : 新闻出版管理依法行政问题研究_邓本章
二 : FedEx与UPS的内部经营管理研究_从FedEx与UPS看航空快递企业的成功
<<<AirTransport&Business航空货运
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ＦｅｄＥｘ与ＵＰＳ的内部经营管理研究
———从ＦｅｄＥｘ与ＵＰＳ看航空快递企业的成功
□
徐卫兵陈云云
在
全球化趋势下，随着“速度经一直定位于航空快递运输市场，以物流、运输、信息等为主要业务内容。[www.61k.com]FedEx公司包括联邦快递、联邦陆上联邦货运、联邦加急运输与联运输、
邦贸易网络五个相互独立的子公司，是世界上最大的快递运输公司之一，也是世界上最专注于快运快递市场包的公司，专业从事世界各地文件、货物的国际快递服务。目前为全裹、
球超过235个国家及地区提供快捷、可靠的快递服务。在全球各地设有环球航空及陆运网络，一至两个工作日内，就能迅速运送时限紧迫的货件，而且确保准时送达。
（二）ＵＰＳ———联合包裹运送服务公司（ＵｎｉｔｅｄＰａｒｃｅｌＳｅｒｖｉｃｅ）
UPS成立于1907年，公司最初称为“美国信使公司（AmericanMessen-gerCompany）”，主要从事信件传递以1913年，更名为及包裹运送业务；
“商家包裹递送（MerchantsParcelDelivery）”；1919年，公司再次更名为“联合包裹运送服务公司（United”，一直沿用至今。ParcelService）
今天的UPS更多的注重于“服务”，它不仅是世界上最大的快递承
占有国际速递市场15%的份额，在全UPS更是占到美进出口航空货运中，70%的份额。
（三）两大快递巨头发展中的重大事件见表１
时代的到来，全球贸易的发济”
展，推动航空快递业得到迅猛发展。为追求“更安全、更快捷、更通达”的快递理念，国际四大快递巨头———FedEx、UPS、DHL和TNT逐渐转变自己的发展战略，加快拓展各自的国际市场，据统计，2009年四大快递巨头就的市占据了中国航空快递市场上80%场份额。
其中，FedEx是世界上第一个提倡“隔夜递送”航空快递理念的企业，UPS是世界上历史最悠久、发展规模最大的快递企业，今天的FedEx和UPS已经发展成为世界上数一数二的航空快递企业，两大航空快递巨头之所以能够取得今天的成功，在企业的发展过程中都采取了一些适合自己发展的经营管理战略。本文通过从两大航空快递公司内部经营管理研究出发，深入对比分析两家公司在经营借管理中的异同点。通过对比分析，鉴学习其优秀成功的经营与管理理念，为我国航空货运公司改善经营管理与发展提供一定的经验借鉴。
二、两大航空快递企业发展壮大过程中内部经营管理的相同点
（一）成长壮大的关键点一：管理者个人洞察力和个人魅力
FedEx的创始人弗雷德·史密斯对FedEx从成立到现在的发展起到至关重要的作用。在大学学习期间从观察实际出发，提出了利用专用飞机为客户提供快递服务的创意，从而在退伍后创立了FedEx，开创了航空运·史密斯除了洞输的新篇章。弗雷德
察出航空快递这一蓝海市场，在公司的经营管理过程中，弗雷德·史密斯不断洞察航空快递市场，拓展公司的市场和业务范围。上世纪八九十年代，弗雷德·史密斯依据世界经济发展的趋势，谋求公司发展的新契机，拓展公司在亚洲的航空快递市场。1987年，在夏威夷设立首个亚太区区域办事处，1988年开办直航至日本的定期货运服务，1989年收购飞虎国际航空货运公司，为以后公司承担更多的亚洲业务奠定了良好的硬实力基
《空运商务》2011.16总第299期
一、两大快递公司发展基本信息（一）ＦｅｄＥｘ———联邦快递FedEx自1973年开始运营以来，
运商与包裹递送公司，也是专业的运物流、资本与电子商务服务领导输、
性的提供者。在全球航空货运中，UPS
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企业内部物流管理 FedEx与UPS的内部经营管理研究_从FedEx与UPS看航空快递企业的成功
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表１：ＵＰＳ、ＦｅｄＥｘ两大快递巨头发展中的重大事件PS比传统的包裹运输所占U
ＦｅｄＥｘ
重要时间节点１９０７年１９７３年１９７８年１９８４年１９８６年１９８７年１９８８年１９８９年１９９２年１９９４年１９９５年１９９７年１９９８年１９９９年２００２年２００３年２００４年２００７年
ＵＰＳ
成立美国信使公司
例越来越小，证明了“变化是一个发展机遇，是创造UPS明天的机遇”。[www.61k.com]麦克·艾斯古（MichaelL.Eskew）认为，创新NA的一部分，将UPS是公司D
的业务创新扩展到以物流、快递、金融、供应链咨询为核心的全方位第四方物流管理。
（二）成长壮大的关键点二：信息技术建设的投入与不断创新
相对于UPS来说，FedEx成立较晚，但是从成立开始，FedEx就十分注重信息技术的创新与投入。1980年，FedEx引进了数码支援分发系统，为每部汽车配备了小型终端；1986年，FedEx开始采用条码技术，以电子讯号追踪处理中的货物状况；1998年，FedEx推出电子商务业务；1999年10月，FedEx在国内推出了业内首个简体中文网页；2002年，他们在上海研发了全新通关处理系统，大大缩减了货物处理时2003年，FedEx在亚洲推间；
拓展亚太地区业务
ＵＰＳ航空公司成立
进驻中国
增加德国国内空运业务追踪陆运包裹诞生了网站——— www.61k.com 奥林匹克全球合作伙伴成立ＵＰＳ物流集团
正式开始营业
纽约证券交易所上市进驻中国
在加利福尼亚州的奥克兰市和新泽西州的纽瓦克分别开设分拣中心
在夏威夷设立首个亚太区区域办事处，拓展亚太地区业务
开办直航至日本的定期货运服务收购飞虎国际航空货运公司在安克雷奇建立转运中心
将太平洋总部从夏威夷迁至香港为客户提供线上查询追踪服务
２００８年
２００９年２０１０年
开设崭新的ＡｓｉａＯｎｅ＆ｒｅｇ亚洲网络在菲律宾苏比克湾设立亚太转运中心成立运输集团、开设环球货运航班推出电子商务业务成立ＵＰＳ资本公司
纽约证券交易所上市推出业内首个简体中文网页
成立ＵＰＳ供应链解决方案公司扩充菲律宾苏比克湾亚太转运中心、公布其新“形象标志”在亚洲推出汇聚崭新功能的“数码笔”
（ＡｎｏｔｏＰｅｎ）和ＦｅｄＥｘＰｏｗｅｒＰａｄ；
扩展：fedex dhl ups 哪个快 / dhl ups fedex哪个好 / fedex ups dhl
收购万络环球货运公司和收购美国最大的文印装订业巨头金考
“直接打包”连锁店ｏｖｅｒｎｉｔｅ公司（Ｋｉｎｋｏ＇ｓ）公司和对
上海浦东国际机场建立ＵＰＳ国中国区转运中心设在杭州际航空转运中心
“ＵＰＳ全球供应链金融方案”推出一项新的服务———零担托运业务将其亚洲航空转运中心转移至在德国科隆新建一个分支集散中心中国深圳
ＵＰＳ上海国际转运中心启用
广州白云国际机场的亚太转运中心正式建成启用
深圳宝安机场的航空转运中心启用位于德国科隆波恩机场的全新转正式启用运中心
础；同时，也使公司在国际化道路上迈出了重要一步。
UPS从成立到现在，历经了九届PS成功的关键就是UPS的领导人。U
管理者不畏惧变革，学会在变化的市场中，灵活准确地进行市场定位，学比竞争对手会比用户需求变得更快、
更快响应用户需求。UPS的创始人吉姆·凯西，在经营管理UPS的过程中
在UPS中形成了适应市场变化的“吉姆·凯西”精神。从成立之初的信使服·务，到给零售商店的包裹递送，吉姆凯西迅速适应了汽车和电话等高科技产品的改进所带来的冲击。吉姆·凯利（JimKelly）顺应电子商务潮流，“电子商务不仅仅是生意上的交提出
流”，通过电子商务所产生的非包裹运送服务，来大大拓展UPS的业务，使
出汇聚崭新功能的“数码笔”（AnotoPen）和FedExPowerPad；2004年6月，FedEx宣布网上全球货运时测TT）系统，协助客户查询货件的运（G
送时间，以选择最合适的货运方式；2004年7月，FedEx全面启动全球性“掌上宝”即无线服务提升计划，推出掌上快件信息处理系统，用于追踪包裹递送状态，以缩短取件时间。通过
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以上一些新技术的应用和货运系统建设，FedEx不仅提高了公司的货物运输效率，使全球服务水平有了更大的提高，满足了国际市场的货运需求，同时给公司的国际化之路提供了有效的保证，加快了其开拓国际市场的步伐。[www.61k.com)
相对于FedEx，UPS同样十分注重新技术的开发和应用，UPS在新技术并且上的投资已经超过110亿美元，还在以每年10亿美元的速度继续增加，并真正研制出了许多创新性的技术。UPS是第一家尝试合并递送理念的公司，是第一家采用包裹分拣机械系统的公司；到1989年，UPS成功开发出第一批手提无线装置，可装备6万多名投递人员；UPS是首家对收件人签名做数字化处理的包裹公司；1993年，增加了跨国无线通讯网络，是UPS在信息技术上的第一次最大1995年，UPS第一个向客户提进步；
供基于Web的邮包跟踪服务，客户可1997年，UPS以在网上进行包裹查询；
开发出一项包裹在高架扫描仪搬运时被自动扫描功能技术；2001年，UPS宣布在全亚洲率先推出UPS签名跟踪系统。这些信息技术的投入对UPS的成功奠定了坚实的硬件基础，为UPS的成长壮大提供了有力的硬件支撑。
（三）成长壮大的关键点三：依托社会营销，提升自身品牌影响力
FedEx通过社会公益树立其在海外各国的社会形象。在进入中国航空货运市场初期，FedEx十分注意自己在我国的形象，为了与我国政府建立起互惠互利的关系，树立起良好的社会品牌形象，更好地立足于我国市
场，采取了一系列的社会营销，提高公司的品牌知名度和品牌美誉度。1998年8月，FedEx代表美国政府运送救灾物资到中国洪涝灾区；2000年11月，FedEx赞助了美国哈雷姆剧院2000年12月，芭蕾舞团的访华演出；
FedEx利用其全球运输网络，将两只大熊猫从中国运送到了美国华盛顿的Smithsonian国家动物园。这些举提措让FedEx的企业形象深入人心，高了其公司的品牌在我国的知名度和美誉度。同时积极与维护好与政府之间的关系，FedEx自进入中国以来，执法自律，并与上海海关签订了合作备忘录，就报关管理、通关效率等方面开展合作，逐渐形成了良好的通关PEC会议期间，取得关系。FedEx在A
了APEC工商领导人峰会的“超级钻石赞助商”的称号。通过这一系列的战略措施，迅速提高了联邦快递公司的社会公众形象，提高了公司的品牌知名度。
UPS为了不断提升自己品牌的影响力，借助赞助奥运会积极进行公司的社会营销策略。从1994年开始，UPS成为奥林匹克全球合作伙伴，开始为国际奥委会（IOC）、各国奥委会OC）、奥运会组委会、运动基金会和（N
一些国家运动队在全球范围内提供专业快递服务。通过不断赞助各种运动会，迅速提高了公司的品牌知名度和品牌美誉度，提高了公司的品牌影响力，为其成为国际知名品牌奠定了借助2008年奥运这个项目，UPS基础。
公司知名度得到大幅提升（据一项内只部调查显示，在2006年第二季度，有15%的被调查者知道UPS这个品牌，但到2007年第四季度时，这个数
）。在近些年世界最具价字骤增到50%
值的品牌排名中，UPS一直位于前二十名，是快递行业中品牌价值最高的企业。
三、两大航空快递企业发展壮大过程中经营管理的不同点
（一）公司管理者在经营管理公司的过程中运用的管理技巧存在不同
弗雷德·史密斯在经营管理FedEx的过程中鼓励公司上下层之间的充分沟通和注重对员工的激励，并且凸显了带有一定军队色彩的管理PS注重塑造公司员工的团队风格。U
精神，整合公司员工和管理团队的建议，带有明显的团队协作的管理风格。
弗雷德在海军陆战队的军事经历，在FedEx中推行的带有军事色彩的管理艺术。在FedEx内部创建了扁平式的管理结构，向员工授权赋能，扩大员工的职责范围，并且鼓励员工敢于向管理层提出质疑。由于史密斯在战场上充分体会到了人性的真谛，他意识到无论是当指挥官还是企业管理者，自己手下的士兵或员工在个体上与自己并无差别，所以史密斯注重与普通员工之间的沟通，以了解一些在企业日常运营中的问题并加以解决，在公司内部推行S-F-A沟通体。制，激励员工的积极性（见图1）
注重站在员工的角度去思考问题，采取相应管理技巧去激励员工。弗雷德·史密斯说：“在海军陆战队三年的连队指挥官战争生涯，也让我更多地明白了作为下属们的思考方除去制订丰厚的奖励计划、利润式。”
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员工—服务—利润PS这个团队中的了每个员工都是U
一员，充分满足了员工的归属感。［www.61k.com]对
之间的三赢局面。
基于这一管理理念，弗雷德·史密斯在管理FedEx的过程中采取一系列的对策措施来激发公司员工，提高公司员工的积极性。弗雷德·史密斯以公司员工子女名字为公司的飞机命名，形成独具特色的FedEx员工子女机队；同时公司给员工提供学习、进修的机会，以提高公司员工的FedEx认为只有保证有足够的素质，
高素质的员工才可能保证公司业务能够快速稳定地增长；此外公司为员工提供晋升的机会，公司的管理者都是从一线员工中提拔出来的。
通过这一系列的措施不断提高员工的素质、工作满意度和工作积极性，提高公司员工的服务水平，为公司的顾客提供高效率的服务，为公司创造更多的利润，实现公司的员工、服务、利润有效平衡。
在UPS的经营管理过程中，推行基于服务的“服务利润链”的管理理），为公司的客户提供优质念（见图3
高效的服务。UPS始终把服务放在首位，认为企业的成功取决于公司的服务质量，只有不断为顾客提供优质的服务，提高客户的满意度，才能保持持续的盈利能力。而服务水平的提高取决于公司员工，因此公司为了提高服务水平，加强对公司员工的培训、提高员工满意度，激励员工提高服务利润是由客户质量。服务利润链即：
匿名问卷公开讨论
于员工来说，无论是一线的递送员、货车司机，进入这个企业就逐渐形
调查反馈行动
成了这种团队观念，通过培养和贯彻员工的团队意识，提高了员工对
绩效评估管理提升
公司的归属感，激发了员工的工作积极性，进而为公司营造一种协同运作的氛围。
公司价值图１：Ｓ－Ｆ－Ａ沟通技巧
（二）两大航空快递公司的管理理念不同
FedEx立足从公司员工的角度推行“P-S-P”管理理念（见图2），而UPS从服务的角度在公司实行“服务利润链”。
弗雷德·史密斯在FedEx内部员工管理中推行以员工为核心的“员工—服务—利润”（“P-S-P”理念）的管理理念。公司始终坚持从公司的员工出发去激励员工，关心公司的员工，满足员工的需求，使公司的员工对企业有归属感，提高员工对公司的满意度和忠诚度，进而激发员工提高工作效率和服务质量，为公司客户提供高品质的服务，满足公司客户需求，提高公司顾客的客户满意度，而高满意度的客户能给公司带来更多的业务，从而为企业创造更多的公司利润。而公司利润又被分享给公司的员工，从而有效地实现了良性循环，客户和公司使得FedEx实现了员工、
分成之外，史密斯更注重从精神的角度去激励员工。由于表现出色，被提拔为管理层的普通员工比比皆是，满足了公司员工的自我实现需求，公司员工的积极性得到有效的调动。在弗·史密斯的影响下，联邦快递的雷德
管理实践中已经深深地融进了军队的影子。
而UPS的企业文化是“携手工作，强调清廉、可信、诚实的就能成功”
团队精神。重视团队管理，重视整合普通员工和管理团队的意见，努力塑造一支反应快、创新、有团队素质的公司队伍。UPS寻求的人首先就是能适应团队管理，有吃苦耐劳的精神，能适应共同决策。注重品牌管理，培PS从员工工养员工品牌爱护意识。U
作环境入手，充分利用心理学知识，培养员工的团队精神。比如，UPS将UPS品牌标志印在货车上、飞机上、包货单上，甚至是员工的衣服上，裹上、
其目的就是营造员工爱护品牌的意识，进而激励一种团队精神。
UPS现任CEO艾斯古对员工最爱PS说的一句话就是“你们每个人对U都至关重要”。不仅肯定了每个员工对UPS的重要性，更重要的是传达出
员工Ｐ
的忠诚度决定的，忠诚的客户给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服
利润
Ｐ服务Ｓ
务价值决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定客户的满意度了服务价值。简言之，
图２：“Ｐ－Ｓ－Ｐ”理念模式
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最终是由员工的满意度决定的。［www.61k.com］“服务利润链”将公司的服务、利润和公司员工有效地衔接起来，形成一条集服务、利润和员工于一体的闭合链。它将盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间有效联系起来，是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，而最终目标是使企业盈利。
PS的品牌价值。了U
（三）两大航空快递公司的经营理念不同
FedEx强调“使命必达”，为客户提供快捷、高效的航空快递运输服务PS强调“珍惜所托，的经营理念；而U一如亲递”的服务理念，凸显UPS亲和力的形象，基于“服务为王”的经营理念。
FedEx自成立之日起，就明确确
定了：使命必达，为客户提供快捷、高效的运输服务的公司经营理念。随着FedEx
的总传送时间，不仅有效提高了公司的运输效率，同时也有效地整合了物安全流流程。为公司顾客提供高效、的航空快递运送服务，使公司的航空快递市场得到拓展，才使得FedEx在短短的40年间发展成为世界航空快递业的巨头。
相对于FedEx的“使命必达”，为客户提供快捷、高效的航空快递运输UPS在不断发展过服务的经营理念，
“珍惜所托，一如亲递”的服程中提出
务理念，形成了基于公司服务的“服务为王”的经营理念，这充分展现出了UPS亲和力的形象。在UPS的发展过程中始终以“客户需求”为中心、以追求卓越的服务为基础。强调服务是UPS发展的根基，客户是UPS的生命。
1907年UPS从一个脚踏车送货服务开始，到现在不断地运用技术打破时间限制，然后是机动货车，之后是飞机，乃至于现在的电子商务，为的的就是不断地满足客户对“速度”1918年，为了配合客户的需需求；
扩展：fedex dhl ups 哪个快 / dhl ups fedex哪个好 / fedex ups dhl
求，UPS的吉姆率先提出尝试合并递送理念，即将目的地址为邻近地区的包裹装在同一个递送车辆里，不仅保证了货物运送的及时性，大幅度降低了费用，而且使客户得到更大的好处。
在开拓欧洲市场方面，UPS通过一则经典的电视广告：一个相貌英俊的送件人，一大早敲开收件人的家“早上好”，然后门，先是问候了一句：呈上了递送的邮件。这则广告形象地表现了UPS快递的快速和服务的亲和性，随着电视广告在欧洲主要国家“早上好”成为欧洲人的流行的播出，
语，“早上好”也成为UPS的销售人员
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客户满意度
忠诚度
服务水平的提高员工满意度忠诚度
创造
相互关联相互依存
企业利润
提高
的发展，FedEx并没有改变这一目标定位，相反随着公司的发展壮大，公司采取的一系列战略举措在一定程度上强化了公司的这一经
图３：ＵＰＳ“服务利润链”理念模式
营理念。
FedEx基于这一经营理念，更好地满足市场上消费者对航空快递运输的快速性和安全性的要求，拓展其航空快递服务市场，采取了一系列的例如，FedEx将一系列的技战略举措。
术应用到航空运输中，例如采用条形码技术、货物追踪技术、分拣系统的更新与运用，购买最新的全货机B777投入到国际航线中，对“直接打包”连锁店的并购等等，不仅改善了公司的航空货物传送效率，提高了货物的安全到达性，而且有效地改善了公司的服务水平。除了技术的投入与运用，还在世界各地设立转运中心，形成全球化的航线网络布局，同时还开通全球航线。
从各运输环节上进行流程改造和完善，缩短各提送环节的传送时间和传送效率，减少整个快递物流链上
UPS立足于为公司客户提供优质的服务，提高服务水平，采取了一系持续列的举措。公司注重员工培训，不断地加大对公司员工的培训力度，强化员工个人的成长发展；为员工营造一个能愉快工作的环境，依据员工的个人喜好为公司员工安排工作；让“职业生员工分享喜悦，制定完整的，设计了“内部升迁制涯升迁计划”
度”，使员工们都有升迁的机会。
通过一系列的战略举措，让公司员工的满意度和忠诚度得到了保障，增强了公司员工的品牌意识，有利于为公司顾客提供优质的服务，尤其是货车司机都忠诚一线员工如递送员、
于UPS这个品牌，自然而然地在服务，让顾客得到满时提供“微笑服务”
意。让顾客满意使之逐渐地对UPS这个品牌产生信任，忠于UPS，从而提高
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和送件人与客户沟通的一块敲门砖。[www.61k.com]之后的一系列广告中，一直采用这个经典的“微笑”，传达着“珍惜所托，一如亲递”这个亲和力的顾客经营理念。
除此之外，在技术开发方面，针对不同地域和不同文化区域，UPS十分注重个性化服务。如，针对使用汉字的客户，UPS于2002年2月推出了采用汉语的无线包裹跟踪服务。现在大多数客户，都能轻松使用本国的语言来追踪自己的包裹行踪。
（四）两大航空快递公司的经营战略不同
FedEx的发展战略是静中求变———市场定位一直不变，只是服务PS的发展战略方式一直在改变，而U是动中求变———市场定位不断的变化，服务产品同时随着改变。
FedEx自运营以来并没有像UPS那样，随着经济形势的发展，不断调整自己的经营理念，相反，FedEx自公司成立至今，一直坚持着公司成立之初的市场定位———使命必达、速度快的发展战略。FedEx一直围绕着公司的这一战略理念，优化公司的航空快递服务，不断调整，推进自己的航空快递服务，延伸自己的航空快递服务链，不断采用新技术和采用发展策略，使公司的航空快递运输服务做到精而专，借助于新技术的运用，优化公司的航空快递运输物流流程，同时通过采用“打印—包集团化经营，为客户提供集装—运输—递送”于一体的完整物流服务，从各个环节简化公司的物流流程，从而确保公司顾客的快递包裹能高效率的传送。不断改变公司够安全、
的服务方式，破除竞争格局，创造领先
于竞争对手的竞争优势。
FedEx不仅能够提供“门到门”的服务，而且能够提供延伸到生产制造企业的生产线，或是服务企业客户需求的服务，譬如FedEx的“惠普（HP）维，就是将HP电脑的维修修物流服务”
中心与自己货物转动中心有机地结合起来，提供一种从“电脑用户办公桌拆卸电脑、包装、运输，到维修、交组装”等全链条的服务。还、
采取一体化的发展战略，优化公司的服务方式。FedEx通过并购一些供应链的前向或后向企业，收购以运输公司为主的许多公司，加强公司的整个物流体系，并通过旗下多家独立营运的附属公司提供综合供应链管理服务。例如通过并购一些国家国内的卡车运输公司，或开设金考连锁店，扩大快递的投递网络点的分布，独立用卡车运输短距离的快递或货投递、空运、陆物，实现快递的打印、运等于一体，提供快捷的运输服务，缩短运输时间，为客户提供快捷周到的服务，实现与供应链上下联动，有利于实现运输效益的最大化。
UPS善于在变化的市场环境中不断调整自己的市场战略，根据市场竞争环境的变化，不断改变公司的资源配置方式，调整运行机制，在战略调整中解决企业的市场定位，从而推出不同的服务产品。
1907年UPS成立之初，以美国信PS当时的服务使公司为名，体现了U定位———信使服务。由于技术进步，汽车和电话等产品的改进和普及导UPS开始转向零致信使业务的下降，
售商店的包裹递送，并于1913年更名为商家包裹递送。1922年其首创的
服务结合了零售商店递送服务的特“普通承色和经营原则，从而被称为运人”服务。UPS最重要的特色是其能以与包裹邮政相当的价格提供广泛服务。20世纪50年代早期，UPS的经理决定通过获取在所有客户（包括私人客户与商业客户）之间递送包裹的“公共承运人”权利来扩展UPS服务。二战结束后，随着世界经济的复苏和UPS海外市场的拓展，1953年，UPS恢复空运业务，提供东海岸和西海岸主要城市间的两天服务。UPS再次通过定期航线飞机来递送包裹，该服务被称为“UPS蓝色标签空运”，它不断发展壮大，到1978年，在美国的每个州（包括阿拉斯加和夏威夷）都提供该服务。
扩展：fedex dhl ups 哪个快 / dhl ups fedex哪个好 / fedex ups dhl
UPS一直利用技术上的投入，来改善自己的服务产品和提高自己的服务水平，从1994年UPS诞生自己PS的网站、包裹追踪技术的运用及Unet系统的开发，1995年以品牌Logo的改变为标志及UPS物流集团的成立，根据UPS新的市场定位———新型后勤服务商，提出了根据客户的个别需要提供“全球供应链管理解决方案和咨询服务”。而今，UPS同样又为其“全球运输自动化”。服务定位为
UPS的服务产品随着市场定位的不断变化，其侧重点有所不同，目前UPS的服务产品主要分为三块：
第一块是国内包裹业务，主要包2000年这部分括国内限时包裹投递。
业务的收入占总收入的81%，约240亿美元。现在这一块仍然是UPS的主要业务，但是随着多元化和全球化的扩张，其比例正在逐年下降。
（下转第４５页）
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作航线的需要。[www.61k.com）
为加强经营风险的控制，对航线收益进行测算。通过对季节性客源变化的分析，依据航线开发的市场目标，确定不同时段的机票销售价格，推定航班预期客座率和预期收益。初步确定开发和培育市场时期，机票基本价格推出优惠折扣，航班客座率保持在80%以上，并本着“谁受益，谁负的原则，公平、合理地确定费用分责”担比例。
依据总体思路确定的运营模式为：机场集团承租运力，会同旅游企业确定旅游航线和机票价格，旅游企业负责客源组织和机票销售，利益共享，风险共担。
为配合航线的开通，机场集团、旅游主管部门在重要的客源输出地、集散地，以新闻发布会为主导，多种媒体配合进行多方位推介。
三、区域合作航线开发的实践为了加强合作的务实性，突出利风险共担的合作机制，积极益共享、
推动区域合作项目，三家机场集团积极寻求地方政府的认同和支持，取得三家机了一定的效果。在此基础上，场集团和三省区旅游企业共同签署合作联盟协议，明确合作目的、内容、方式、义务、责任，以使合作的基础更加稳固，责、权、利更加明确。
经过各方不懈的努力，本年度可实现开通呼和浩特—通辽—长春、呼和浩特—长春、呼和浩特—满洲里—哈尔滨、深圳—哈尔滨—海拉尔、哈尔滨—海拉尔航线，恢复长春—海拉尔航线，形成区域合作航线网络的雏形。
目前区域合作航线网络的雏形已初步形成，但仅实现两省区间的合作，旅游精品航线亟待起步，距离航线网络构架仍有较大的距离。
四、区域合作航线开发面临的困难
区域合作航线开发已全面启动，为首都机场集团公司成员机场整体合作的尝试迈出了一步。但众多困难制约了合作的深入开展，一是运力引
国家和进困难。自去年下半年以来，行业安全管理力度不断加大，相关政策连续出台，增加了运力引进的难度，影响了合作项目的开展；二是各地方政府重视程度不同，支持力度各异。各地方政府对航空领域合作认识不一致，重视程度不同，采取的政策手段、财政支持力度差异较大，无法形成合力；三是旅游企业等利益相关方合作的紧密程度有待加强。旅游企业等相关方，对合作利益共同点未达成有效共识，合作的紧密程度需要加强。
五、需要的支持和建议
为进一步加强区域合作航线开发工作，建议首都机场集团公司充分发品牌和资源优势，协调航空公挥规模、
司和旅游企业，整合成员机场资源，构建合作平台，为成员机场市场营销提供强有力的支持。同时，积极推动地方区域合政府，给予成员机场大力支持。作旅游精品航线的稳定运营，需要其他成员机场的参与和支持。
（上接第３２页）
第二块是国际包裹业务（包括过。这部境邮件和非美国的国内邮件），约42亿美分业务占总收入的14%
元。随着UPS全球化进程的加快，其比例在稳步上升。
第三块是非包裹业务。这部分业，约16亿美元。非务约占总收入的5%
包裹业务包括物流、货运、邮件和金PS供应链解决方案和融服务。随着U
全球商务同步协调的实现，新业务在不断拓展，其比例在不断上升。
目前，中国航空货运业发展前景广阔，航空货运需求不断增加，但是外航纷纷抢占中国航空货运市场，中国本土通过以上对两航空货运企业发展受阻。
大国际航空快递公司的对比分析，可以看出两大航空快递公司发展成为今天的航空快递巨头，各自都有着优秀的经我国的货运航空公司要提营管理经验。
高自身国际竞争力和拓展国际市场份额，就必须借鉴学习两大航空快递公司内部的经营管理方面的优秀管理经验。首先，公司领导者要履行好管理者的职能，运用适合公司自身的管理艺术和自
工，调动其工作积极性；其次，注重激励公司员工，与员工积极有效的沟通，加大对公司内部员工的培训力度，提高公司员工对公司的忠诚度和满意度，激发公司员工为公司的顾客提供优质的航空运输服务，培养公司客户的顾客忠诚度；再次，注重履行社会责任，借助公益事业和社会营销拓展公司品牌知名度公司需要明确的和品牌影响力。此外，
发展定位，依据自身发展实际和市场经济的发展形势，采取适合自身的发展战总之，从公司内部出发，提高公司的略。
软实力，增强与外航之间的竞争力，中国航空货运公司的发展任重而道远。
《空运商务》2011.16总第299期
四、结论身的领导者魅力，有效地组织公司员
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扩展：fedex dhl ups 哪个快 / dhl ups fedex哪个好 / fedex ups dhl
三 : 中小企业战略成本管理研究
摘要：战略成本管理指的是企业生产经营的成本管理在特定的条件下需要结合战略管理而进行的管理，对于企业的生产和生存有着重要的意义。正因为如此，结合我国中小企业的特点，战略成本管理理论对于中小企业的生产经营是很重要的。在本文中，笔者对我国中小企业的发展概况和现状进行阐述，对中小企业实施战略成本管理的应用进行研究，并对我国中小企业实施战略成本管理提出合理化的建议。希望可以给相关人员一些参考。
关键词：战略成本管理 竞争优势 成本控制 成本动因
一、成本管理理论与中小企业发展概况
1、传统成本管理和战略成本管理
传统的成本管理是伴随着商品经济的发展而出现的，最初只是为了衡量企业的经营发展。随着我国加入WTO，全球经济一体化趋势的到来，市场竞争变得越来越激烈，传统的成本管理模式已经远远不能满足现代企业对信息化成本的要求。这就要求必须要对成本管理进行改进和创新，才能适应社会的发展。也就是说，在企业的成本管理中必须要把企业战略考虑进来，时刻了解竞争对手的动态和成本，进行准确的市场定位。这是因为这样迫切的原因，战略成本管理伴随着时代的要求应运而生。
所谓的战略成本管理，就是在基于企业战略思维的基础上，管理者要从战略的高度看待企业的经营和发展，从企业自身的实际能力和客观条件出发，把企业的成本与其他竞争对手的成本进行比较分析，然后采用一定的方法来开发和实施企业的成本控制目标计划。进行战略成本管理，是企业对自身能力和客观条件重新认识。是企业实现可持续发展，进行战略规划和调整的实施重点。
从传统成本管理和战略成本管理的发展可以看出，战略成本管理是在传统成本管理的基础上发展而来的。相比于传统成本管理，战略成本管理是企业战略水平和成本管理技术的具体体现，其目标远远超出了短期利润。战略成本管理的作用是可以使企业保持长期的市场竞争力，使企业做大做强，得到长期稳定的发展。
2、中小企业的发展概况
中小企业由于企业规模和财务人员素质的限制，虽然设有会计管理制度，但企业的领导人员集所有权和管理权于一身，随意执行会计操作，越权行事，会计管理职责混乱，岗位监管交叉重叠，没有发挥财务控制和监督的职能。另外在资金的使用上缺乏管理，获得的资金没有使用计划，急需的资金无法筹措，造成资金的闲置或不足，影响了正常的生产周转。
二、中小企业成本管理现状.
1、中小企业成本管理问题的探讨.
中小企业普遍面临的问题是，企业的资金短缺，投入和产出的比例不协调。为了提高企业的竞争力，在市场中取得一定的份额，中小企业采取的措施一是严格控制企业的各种成本，二是以较低的利润进行产品的销售。对于中小企业，成本费用的管理是极具潜力的，只要努力就可以获得利润。在中小企业进行成本管理，可以有效提高企业的生产效率，降低生产消耗，确保企业长久持续性稳定发展。
在中小企业的内部管理中，成本管理占有十分重要的地位。但是在一些中小企业成本管理中，有的人员对成本管理认识不够，存在浪费的现象；有的企业成本管理周密性不够；有的企业的成本管理不能长期贯彻，紧一段松一段；有的企业成本管理内容单一，管理方式落后；有的企业成本管理所依赖的信息系统无法满足企业全面成本管理的需求。这些问题的存在使中小企业的成本管理现状不容乐观。
2、中小企业实施战略成本管理的必要性
战略成本管理作为一种新型的成本管理模式，它是对传统成本管理的发展和补充，是一种新的理论和方法体系，它有着与时俱进的优越性。尤其是市场竞争的加剧，使中小企业的生存面临着严峻的挑战，在中小企业实施战略成本管理是时代发展的必然结果，也是中小企业想要增强市场竞争力，实现企业的可持续稳定发展的必由之路。我国的经济体制决定了中小企业只有具有较强的市场竞争力，才可以实现企业的发展，这也就决定了中小企业必须要实施战略成本管理。
三、我国中小企业实施战略成本管理的应用研究
1、典型成本管理模式的选择
成本管理作为社会经济发展的需求，其成本构成的内容也要符合企业管理的需要，随着社会经济的发展和科学技术的提高，成本管理理论也不断丰富、完善和发展，成本形态也从产品制造成本向产品生命周期成本，从企业内部价值链成本向行业价值链成本，从成本降低向成本避免，从生产制度型成本管理向市场导向型成本管理，从传统成本管理向战略成本管理转变，从而形成了“大成本”管理框架，满足了各个阶段全方位企业成本管理的要求。而成[www.61k.com］本管理的模式的发展也经历了几个时期，出现了一些优秀的先进的指导理论。
2、战略成本管理模式的框架设计
战略成本管理应用模式是一个系统建立完善的过程，需要有一个特定的战略目标作指导，按照特定的原则进行设计，所以战略目标的确定就成为构建战略成本管理应用模式的关键。目标的确定不仅要考虑企业成本优势的取得，还要关注企业成本的承受能力。
四、我国中小企业实施战略成本管理的建议
1、实施战略成本管理要以企业战略为指导
企业战略是企业发展的旗帜，是企业经营活动的指导，而成本管理是决定了企业经营活动成败的关键，所以成本管理要与企业制定的战略相适应。内部整合主要是合理配置企业已有的资源，在一定的资本结构和技术范围内提高生产效率。其次依靠的是竞争优势，竞争优势的取得可以通过建立顾客忠诚度、与供应商保持良好关系、招募高效的员工以及低成本运营。
2、改进企业的组织结构，设计合理的生产程序
高效的生产工序可以消除生产过程中的非增值作业，提高增值作业的效率。企业内部资源的合理配置一方面可以提高资源的使用效率，减少资源的浪费，另一方面还可以避免利用高于自制成本的市场成本，给企业带来联合作业的高效性。
3、全面推行信息技术
战略成本管理对信息的要求较高，涉及范围广，信息含量大，与现行的财务会计和管理会计所需要的信息有很大的不同，并且需要对获得的资料进行详细的分析和处理。单纯依靠人工来完成，工作量会很大而且也不够准确，这就要示企业引进先进的信息技术，建立网络化的信息系统，来满足战略成本管理对信息的要求。同时企业在内部建立信息化的沟通体系，可以缩短内部员工之间、内部与外部之间的交流时间，拓宽交流的范围，实现规范化的管理，提高工作的效率，保持企业与社会同步协调发展。
4、从长远规划，在细处着手
成本管理是一个逐渐改进的过程，成本改进会有一个最大限度，在极限内，改进的增加会达到收益的递减点，但是任何一个成本优势都是会被模仿和侵蚀的从而使成本管理变得更加艰难。而进一步的成本优势的建立就需要新的技术和理念支持。所以战略成本管理应根据企业的需求和能力及企业的战略目标进行规划和设计，但是在实施的过程中要有明显的指标和考核制度，不能使战略成本管理停留在书面，流于形式，要脚踏实地，一步一步进行。
5、培养企业的创新精神
创新是中小企业成长的基础，我国企业要想在科技日新月异、瞬息万变的环境中生存，就必须保持不竭的创新能力，要从战略高度认识创新对于企业竞争力的重要性。企业管理人员要鼓励员工创新，要加大创新的投入，在文化、组织、技术、思维和管理等方面不断发掘，在成本管理方面充分发挥员工的主动能动性。另外，还应该积极的培养人才，为企业的发展储备有用的人力资源，给企业战略成本管理的实施提供保证。
参考文献：
[1]郭淑华.战略成本管理在我国中小企业中的应用[J]中小企业管理与科技，2012，（03）
[2]邓念武.我国中小企业战略成本管理的理论与实践[J]生产力研究，2008，（24）
[3]李倩.中小企业战略成本管理研究[J]山西财经大学，2012
四 : 企业新生代员工管理问题研究
摘要： 80后员工即将构成企业发展的生力军，与此同时，新生代员工的管理问题已引起了企业管理者和研究者的高度关注。本文针对工作意义这个新生代们易产生离职倾向的代表性问题，在总结了国内外学者关于工作意思转换机制的研究基础上，结合案例分析，就如何使得新生代员工体验工作意义激发工作动机提出了一些有效的建议。
Abstract： Employees of the generation of post-80s is a new force in the development of enterprise， at the same time， the management of the new generation staff has received high attention of business managers and researchers. Aiming at the issue of the meaning of work，the representative problem which is easy to produce turnover intention of the new generation， based on literatures of transformation mechanism of the meaning of work at home and abroad， this paper combines case， explores some effective suggestions of making the generation of post-80s experience the meaning of work and stimulate the motivation of work.
关键词： 80后；工作意义；管理对策
Key words： the generation of post-80s；the meaning of work；management policies
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）05-0149-03
0 引言
自80后进入职场以来，其高离职率的问题就一直困扰着当前的管理者，这对公司的发展造成了很大的障碍。2010年智联招聘调查显示，八成80后职场人有过跳槽经历，其中跳槽次数达到3次含以上的比例达到了45.7%，80后的工作年限集中在3至5年。
是什么原因导致了80后组织忠诚度低？导致了个人发展的迷失？从调查可知，“工作没有意义”是导致员工忠诚度低的重要因素之一，我们经常听到80后员工说：“咳，工作，真没意思！”；另外“还有更有意义的工作”也是重要的因素之一，毫无疑问，持续提高的物质生活水平、日趋丰富和过剩的市场选择、信息爆炸的网络时代以及多元化价值观下的个性生活主张，这都给80后带来了更多选择“更有意义工作”的可能性。可见，解决好的80后“工作意义”的问题对其提高组织忠诚度极有帮助，也有利于其个人发展。
工作意义是什么？如何使工作有意义？工作意义一直以来受到哲学家、心理学家、社会学家、经济学家和组织行为学家的广泛关注，其一般是指人们对工作的看法和认识。尽管学者们从不同的角度来研究这个话题，但是他们的研究都围绕两个关键问题：工作的意义来自哪里（意义的来源）和怎样使工作变得有意义（工作意义转换的心理机理和社会机理）。
1 影响工作意义的主要因素
研究表明，同样的一项工作，不同的个人有不同的看法，其工作意义可能是积极的、中性的，甚至是消极的，产生这种心态和行为的差别在表征上与个人的工作价值取向、工作经验和生活背景有关，在深层次上其与自我、他人、工作内容和信仰密切相关。[8]
1.1 自我 众多心理学家把“我”看成各种行为、态度和信仰的决定因素，并认为人的自我观念是可塑的，“我”对工作的看法和认知，或者知觉随着对工作内容的体验而改变，动机和信仰被认为是工作意义的来源，并指出工作价值观可塑造工作意义并在工作中被塑造（Locke & Taylor，1990），有效的工作能带给人们一种积极的内在的体验，内在和外在的激励与工作意义起到正关联作用。
1.2 他人 一个人从事的工作得到工作场所中他人的认同，就有可能通过他们来塑造“自我”意义，理解工作本身和工作的意义。这些能够影响工作意义的人有同事、领导和社会等（Pratt & Ashforth，2003）。同事通过在工作场所的表现和对他人的评价和看法来影响他人对工作意义的认知。领导者则通过工作职能来塑造和影响工作的意义（Podolny，Khurana & Smircich & Morgan，1990），比如：分派任务、目标确定和组织认同等，这些都是影响工作意义的重要方面。除了以上组织内的同事和领导者，组织外的社区对工作意义也起到很重要的作用，当组织提供给员工的工作岗位使他们有机会去为自己的群体与社区做出贡献，满足了他们的价值取向的话，他们会产生更强烈的工作意义感。
1.3 工作内容 工作内容是影响工作意义的另一个重要方面，因为人们所有工作意义的体验都是发生在工作过程中的。因此，不难理解学者们把工作设计、组织使命等看作工作意义的来源来说明工作内容的重要性。Hackman和Oldham（1976）的实证研究表明具体的工作特征决定了个人对工作意义的体验。尤其是当员工感知到工作本身给自己带来的工作自主性，自己可以运用多样性的技能来完成可识别的任务时，这些工作特征激发了他们更强烈的工作意义感。人们常常把组织看作诸多要素按照一定方式连接起来的系统，然而组织也是工作和工作意义的中心。组织的使命是组织核心目标，价值观和任务的体现（Thompson & Bunderson，2003）。工作的意义与组织使命的关系在员工感知到的组织核心价值观与他们自身的意识形态一致的时候才发挥作用。 1.4 信仰 信仰的力量非常强大，会使人们认为工作是神圣的，拥有精神信仰的员工往往将工作意义解释为自身以外的、伟大的、神圣的意义和目的，他们往往在工作中表现出体现自己信仰的关怀、服务与卓越（Curlin，Dugdale，Lantos，& Chin，2007）。
2 提升工作意义的机制
如何使工作有意义呢？ 工作意义是何如转换的？是什么因素影响工作意义的转换呢？理论上提升工作意义的机制归纳为这样几个方面：
2.1 兴趣、爱好及价值观与工作的统一 一个人的兴趣、爱好、价值观，乃至信仰与工作统一就能提升工作意义的感受。仁人志士能为理想在工作中以身殉职，灵性良心是一方面，感觉到意义所在也是显而易见的。内在动机和工作内容的自我和谐是工作意义转换的一个十分重要的机理。大量的实证研究证明了这个机制的存在。Locke和Taylor（1990）通过实证研究证明了价值观与工作意义的相互加强关系。Hall和Chandler（2005）的实证研究表明个体在工作中产生的信仰是其事业成功的最重要因素之一。
2.2 自我效能的意义作用机制 自我效能指的是个体对于自己能否完成任务的信念。自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务，反之，在困难情境中，低自我效能感者更可能减少甚至干脆放弃他们的努力。自我效能感对工作意义的作用机制反映在：首先，对于工作的控制和自主管理，使得他确信自己扮演了主动的角色而不是被动的接受者，从而使得他感受到工作的意义（Wrzesniewski & Dutton，2001）；其次是通过学习、磨练并积极应对挑战的过程，个体在工作中感受到自己能胜任工作，实现自我价值，从而更能够从工作中体验到更高层次的工作意义；最后是通过知觉的影响。个体感受到自己的工作在组织中很重要且自己的工作成果将给他们的组织团队带来很大的积极影响，他们会体验到一种超越自我的更高水平的工作意义（Spreitzer et al.，2005）。
2.3 自尊 自尊是个人持久的个性和可塑性的状态，可以通过个人或集体的经验和成就加以塑造。工作成就和被肯定的工作经历有助于他们形成自尊，这种自尊使他们相信付出是值得的，他们是有价值的（Judge，Locke，& Durham，1997）。
虽然自我效能机制与自尊机制都是通过激发员工取得成就来实现工作意义的体验，但是前者是通过外部环境等渠道实现，而后者则是通过自我的感受这种内部途径来实现。
2.4 归属感的意义作用机制 所谓归属感，即促进形成并维持最低数量的持久且重要的人际关系的一种普遍的驱动因素。归属感的作用机制有两种方式：其一为工作中的社会认同，员工对于特定组织及其目标（责任感、信念或者愿景）的认同并且希望保持组织成员身份的一种心态（Hogg & Terry，2000），当员工所在的组织与其他组织相比被认为是有价值和独特的，那么这种认同感就尤其显著。其二为情感体验的相通性，人际关系的亲密有助于建立工作场所的归属感，人们更容易体会到安慰和支持（Kahn，2007），从而转化为有意义的存在。
2.5 文化与人际关系的意义作用机制 第五个方面文化与人际关系和前面的四点显著不同。它是阐述产生工作意义，即理解不同类型工作意义的构造。换句话说，工作意义呈现的方式很大程度上受到在特定文化背景下哪种工作意义被认为是正当的或者显著的这个问题的影响。与此紧密相关的一个观点被称作人际关系的“意义共契”（interpersonal sensemaking），它建立在社会关系信息加工理论的基础上，它认为个体会搜索、解读、理解他们工作环境中直接和间接提示他们工作意义的线索（Wrzesniewski et al.，2001）。人们的内心生活会支持社会背景下有意义的工作，与此同时，个体的内心生活也受到有意义工作的培养和支持。一个既有思想又追求精神境界的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与他人建立联系，成为整个社会的一员。
总体而言，意义的作用机制既有以外在环境来实现的，例如自我效能的提升激发工作成就感；也有通过内在自我的感受来实现的，例如自尊感的形成。内部途径和外部途径与工作情景本身都是密切关联的。下面本文将以P公司对新生代员工的人力资源管理实践为例来谈工作意义的转换对人力资源管理的寓意。
3 降低80后员工离职率的策略——P公司的实践
P公司是一家中日合资、专门从事承接委托加工业务，以生产扬声器、耳机及专业音响为主的OEM企业。该公司成立至今已有32年，员工总数约2.8万人，其中新生代员工占到80%以上，是比较典型的80后员工为主的企业。然而近年来随着珠三角“民工荒”浪潮的涌现和公司内部管理问题，员工的离职率一直居高不下，甚至达到每月20%，这是P公司面临的最大的管理瓶颈与挑战。基于此，P公司为了最大限度地降低新生代员工的离职率，在促使80后员工更好地领会到工作意义，提升80后员工的工作满意度与组织归属感等方面做了很多有益的探索。
3.1 管理个性化，实现员工最大价值 P企业管理者通过以下两种途径来培养新生代员工的工作能力：一是科学的职业生涯规划，二是培训体系。
P企业为员工设计职业发展规划，使员工清楚地看到自己在企业中的发展道路，避免他们对自己在企业中所处的地位作用以及未来发展前途陷入迷茫，加深对工作意义的体验。比如：企业根据自己的发展目标，向员工提供企业内部职业发展的信息；让员工通过自我分析和评价，设定个人的职业生涯；每个季度都有一次职业发展的回顾，由人力资源部和基层管理者对其晋升到高一级别的岗位给出建议和意见；设计好未来的职业晋升通道。
在工作意义的来源中有一个就是来自他人的认知评价。要想从他人认知评价中体会到自身的意义，工作由易到难逐步加码，培训要到位。80后员工有很高的成长需求，他们非常关注个人发展。针对80后的需求，P公司设计了与职业生涯规划相配套的培训体系。具体来说，员工在新入职时进行新人培训，刚开始工作的半年进行导师制培训，随着职业生涯的不同阶段开展轮岗培训、领导力培训、情商培训、岗位晋升培训等等。内容设计上有：企业文化、产品知识、销售技巧、人际技能、语言培训等等。 3.2 组织制度安排中体现工作意义的设计理念 工作意义的设计是工作设计中的一个重要方面，它不仅仅体现在岗位设计中，而且还应该体现在组织制度制定中。
P企业从工作意义源头抓起，即在招聘和任用中，认真评估员工的工作价值观、兴趣爱好和理想是否与公司的价值观一致。P公司为了让员工感知到更加完整、有意义的工作成果以激励员工的积极性，在工作内容和职能的设计上进行了创新。工作轮换和工作纵向分配是两个典型的做法。以生产部为例，在生产线上的年轻女工每日重复单调的机械手动作，她们通过轮岗，掌握了更多的技能和工作经验，拓宽了职业生涯，减少了长期从事某项工作而产生的疲惫感和厌倦感。她们自己亲手做出一件完整的产品，欣喜地看到自己的劳动成果的这种自豪感和成就感帮助她们更好地体验到了工作意义。此外，自我管理模式的推行也取得了很好的成效。以客户服务部为例，采取了团队管理，让员工尝试做一些通常由他们的主管完成的任务，让员工在工作中获得更多的自主权、独立性、责任感以及对工作绩效的反馈。
3.3 创建和谐的工作关系，实现有效的领导 在当下流行一句话“因公司而来，因领导而走”（领导走，下属跟着升迁而走的情况除外），这反映出领导对离职行为的直接影响。领导对情境的阐释是一种意义给赋的过程，它会直接影响下属对问题的认知和工作动机。领导通过语言、行为示范、互动反馈来实现意义给赋。这就是上文中学者们在过去研究中发现了的一个工作意义转换机制。同样，80后员工希望与领导建立平等和尊重的关系，渴望得到指导和建议。因此领导对员工多加赏识性的评价和指导，注意与其的沟通方式，从工作意义的转换机理的视角而言是重要的。
P公司的基层管理人员基本上都是从生产线员工晋升上来的，他们本身极少有接受过高等教育和管理知识培训，在语言的表达技巧和情绪的控制上不免流于平庸，缺乏技巧性。因此P公司组织管理者定期参加培训，强化沟通意识，改善情绪表达方式，提高用人与留人技巧。基层管理者被建议每天至少一半的时间与员工进行正式、非正式的沟通、倾听、教导和推动。员工每每碰到问题，都愿意与他们沟通协商，这种相互信任和谐的组织氛围极大地提高了领导效能和员工归属感。
3.4 建立与员工价值共鸣的企业文化 一个积极、健康、信任的组织文化氛围往往会让员工产生“被尊重”、“受重视”的感觉，从而以良好的主人翁心态积极为企业创造价值，同时获得自身的提升。这就是上文中学者们关于文化与人际关系的意义作用机制。对于80后而言，他们需要一种让他们产生工作意义感的文化，这种文化可以使员工的个人价值观与工作角色融为一体，并希望从企业发展前景中明确自己今后的发展前景，从而与企业价值导向产生共鸣。因此，企业应该建设一个被员工普遍接受的企业文化，并且言行一致地积极践行，引导80后员工的个人价值观与企业价值观相一致，这是留住员工的一种有效手段。
P公司的新员工在进入公司第一天就被告知：这里是员工自己的舞台，等待每个人的不仅仅是辛苦的工作、严格的要求，还有公平的竞争、创造的激情和成长的快乐。尽管工作强度很大，但每个人都沉浸在快乐中，这正是源于企业文化的力量。
总之，（www.61k.com］在新时代下，对工作意义的探寻意味着个体的自我意识的觉醒和对个人自我存在价值的反思。对于组织中人力资源管理的启示在于要想让员工感知到工作对他有意义，不仅需要从组织制度安排上下功夫，更要结合80后的特点，在领导过程中借助工作意义“给赋”，进而影响员工的工作态度和行为方式。实现真正意义上的以人为本的精细化管理。
参考文献：
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[3]Hall，D.T.，& Chandler，D.E.，Psychological success： When the career is a calling[J].Journal of Organizational Behavior，2005（26）：155-176.
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[11]Thompson，J.A.，& Bunderson，J.S.Violatons of principle：Ideological currency in the psychological contract[J].Academy of Management Review，2003，28：571-586.
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