一 : 蓝海战略六项原则

蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。

蓝海战略原则之一：重建市场边界

从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。

1、产业：跨越他择产业看市场

红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。

蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与替代品（Alternatives）或服务的产业对手竞争。

实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。

2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场

红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。

蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。

实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。

3、买方群体：重新界定产业的买方群体

红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。

蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。

实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。

4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场

红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。

蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。

实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。

5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向

红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。

蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。

实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。

6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流

红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。

蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。

实例：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。

蓝海战略原则之二：注重全局而非数字

一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。

蓝海战略原则之三：超越现有需求

通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。

非顾客可以分为三个层次。

（www.61k.com)

二 : 雕爷谈蓝海战略

选择1个自己“可做、能做、想做”的交汇点，乃创业第1步。

要知道，干任何生意，都有风险，机会与风险的关系，是内部和内部关系：1个机会，面临的相应风险（一枚五分硬币的正面和背面）。

而“机会成本”呢？是这个机会，和另一机会的比较，乃外部发生（一枚五分硬币和另一枚硬币的比较，另一枚，可能是一分钱，也可能是枚金币）。

“机会成本”是个令人抓狂的问题，因为它永远不可能精确印证，只有事后，才可能隐约推测。生活中这样例子，数不胜数，你娶了小丽，无数个小美、小靓、小蝶……就离你远去。你总不能说另外那些美女，从不存在吧？

这就是做“减法”的重要，面对种种机会，我们总想抓住大机会（大美女），放弃小机会（金小灵），更想剔除貌似机会的机会——这个问题不考虑，李嘉诚当年可能也选择了捏一辈子塑胶花呢。

“机会成本”是个经济学必讲的名词。换成中国人千年前就懂得的道理，便是“舍得”。不舍不得，大舍大得，方为舍得。所以不懂得“放弃”，就永远不会“得到”。我一直喊“减法”，喊抛掉过低目标，就是这个道理。不懂得抛弃赚100万的机会，就可能永远听不到赚1000万的“命运敲门声”。当然，这个问题，就不深谈了。再深，就跑到哲学层面了。总之大家明白这个“机会”也是有“成本”的道理，就好了。

在你创企业，去创造1个价值链之前，先要整明白几个问题：

1、我的顾客是谁？（一般而言，没人能为所有人提供价值）

2、我为特定范围的顾客，提供了哪一部分的价值？

3、为什么是由我来提供？（我有哪些优势？）

4、我怎样提供？

讲到蓝海战略，首先，蓝海战略的思路，是从红海出发的。红海是什么？是指竞争惨烈的行业，通常已经是“充分竞争”状态，业内平均利润低，存活者都活得比较辛苦。所以我们要确立1个观念，蓝海是确立在红海上的战略思想，如果你所在的领域，竞争尚不充分，例如是新兴地域性市场、或新兴行业，或许应该说，你该多读读如何跑马圈地的书籍，而不是“蓝海战略”。

所谓红海，都有1个核心特点：就是市场规模增长缓慢，各个企业所占份额，基本已经锁定，动态平衡啦！任凭哪个企业努力发飙，只要是常规手段，例如广告战、促销战、质量战、价格战……都无法撼动原先的排名次序与份额大小——因为你动，人人都动，难道这么多年PK下来，老对手们就不会跟进广告战、促销战、质量战、价格战？！所以，针对那些传统竞争手法的“创新”，已经完全无效！几轮下来，大家利润越打越薄，弄一全行业亏损，我倒挺相信——尤其在中国就更相信。

雕爷善于“减法”，呵呵，所以我们必须先明白什么不是蓝海战略。然后才能谈什么是真正的蓝海战略。

先说理论：

第一，蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客、进行客户价值的重大突破。

第二，所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。

谈ZARA这个西班牙服装品牌之前，我们先想想自己买过的衣服，尤其是美眉！

请首先在脑海中划分一下你买过，或你知道的服装品牌。从一星级的服装品牌，到五星级的服装品牌，是不是都能按部就班，各就各位？所谓一星级，就是很小很小的牌子（小到我都举不出例子来，呵呵），通常也是最便宜的牌子。而五星级呢，就是类似迪奥、夏奈尔、纪梵希等死贵死贵的顶级服装品牌。

我们拿纪梵希服装的品牌倒推一下：既然品牌是五星级的，价格是几星的？当然也是五星，非常昂贵嘛！卖场所在地呢？也是五星，肯定在最牛的奢侈品商场喽；设计师呢？还用说，世界顶级的五星级知名设计师！然后，我们列一列她的价值链N个环节，销售人员、包装、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工……等等等等，全都是最高的水准，都是五星级。

再拿你熟悉的一星级品牌倒推一下，结果通常是，价值链每个环节，都是一星级水准。

“红海”的利害在于，充分竞争之后果把每个环节都卡得死死的，一星级品牌想不想卖五星级的价格？废话么，当然想，不过不可能！没有一系列的成本支撑，怎么创造各个环节的五星级价值？没有五星级价值支撑，凭什么有人给你五星级价格？

反过来，五星级的品牌还羡慕一星级成本呢。例如一星级可以不打广告，五星级敢么？五星级想省房租，把店铺开在服装批发市场，敢么？难道疯了？！

这就是红海：几星级的成本链，最后导致几星级的品牌和对应的零售价格。

那么蓝海战略的“重大价值突破”在哪里？！看ZARA就明白！

ZARA从品牌上讲，你几乎糊涂了，闹不清丫到底应该算几星级！！！从卖场上说，应该算五星级！因为例如我今天考察的香港IFC（国际金融中心），是香港最顶级的卖场，和ZARA比邻的品牌，都是LV、古琦、杰尼亚、迪奥、赫麦斯等世界级的一等一品牌。（我记得我以前在欧洲看到的卖场，基本也都是当地的顶级商场。）

可从价格上说呢，差不多二星到三星！一条女裙，四五百。一条长裤，二三百！一身风格化非常强烈的短旗袍，也才六七百！别以为便宜，就品质不好，从设计上讲，绝对设计师风格非常突出（四星水准）。从产地上讲，可不是大陆代工的粗糙货，呵呵，都是西班牙手工原产（三星~四星）！然后就是品类之丰富，风格之变化多端，简直无法用几星来评估了，如果非要说，差不多是7星。

这种我眼中的混乱，其实对消费者而言，蕴藏着极大价值！美眉们想想看，如果是你，ZARA的各种风格中又有你喜欢的，如此价位，你是否动心？

拜托，这才是“蓝海战略”！！！在品牌服装这种竞争惨烈的红海中，跳脱出来，成就蓝海！而通过ZARA的营业额、利润、和狂涨的股价，可以知晓这种成功多令人激动！

为什么ZARA做到这点，而别人做不到？他是如何做到的？你该怎样思考自己的蓝海？

ZARA，太阳马戏团，黄尾葡萄酒，美国西南航空，这几个“蓝海战略”的典型案例企业，在各自的细分市场中，各位有没有感觉，纷纷都是“怪物”？

没错，你可能说，“不就是针对各个环节，加加减减吗？例如西南航空，加多了飞行班次，减少了行李服务、空中饮食提供、预定座位等，没什么重大革新啊。”呵呵，可如果这些就是全部的话，怎么美国那么多航空公司，这些年来，就独独1个西南航空，大赚特赚，而别的航空公司都陷入在泥潭，却不去抄袭西南航空的这些特征呢？

这就是所谓的战略问题了。1个好的企业战略，尤其是“蓝海战略”，必须是各个环节，完美统一，竞争对手难以模仿的——注意，只有战略高度上的诸多环节配合，才能达到战略效果，而不是“一招鲜”领先，否则，不但不能达到预期效果，还极其容易被竞争对手模仿。

例如美国西南航空的“蓝海战略”，基本可以概括成：低价、短途、点对点、频繁班次的美国航空公司。有兴趣的，好好做功课吧！呵呵，削减空中餐饮服务，不是为了那点盒饭成本，而是为了战略中“频繁班次”服务的。因为在机场一旦运送食物，必定耽误时间，而导致起降时间的耽搁。西南航空的飞机，全都是737，不仅仅因为统一机型后，维护成本大幅降低，更因为“短途”的战略，刚刚好737是性价比最佳机型……

ZARA这个“蓝海战略”，说起来容易，做起来难。否则，你说我懂了！不就是在豪华大卖场里，按照五星级思路打造的服装，按照二星级价格出售嘛！我也会了！

哈哈，你去试试，不死得跟猪八戒似的，我就把自己当猪头肉卖。

事实上，五星级的东西，按照二星级价格出售，在“红海”领域，是绝无可能的，大家都已经竞争激烈得每天在死人了，你居然能这么干，不是见鬼了么？上面说了，五星级东西当然五星级成本，又不是玩倾销战略，无论如何，不能亏本卖。

“蓝海战略”的1大特征，用俗话讲，就是“偷梁换柱”！表现为：把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将省下来的成本，狠狠地砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。

例如，ZARA的价值链N个环节：卖场档次、销售人员、大牌设计师、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工、品类的丰富……一分析，ZARA居然偷偷摸摸砍掉了代言明星的环节！不象迪奥、纪梵希等，大把银子砸在影星、超模身上，ZARA没有形象代言人！

广告方面，ZARA偷偷摸摸减少，其实ZARA很少打广告，偶尔一二个整版，基本上也不是形象广告，而是促销广告。告诉一下消费者，哪个ZARA店，为庆祝啥啥啥，大幅优惠呢，欢迎抢购。

还1个ZARA偷偷摸摸减少的，是单品生产量——这可有点难理解，明明是某款裙子畅销，ZARA却不返单多做一批过来卖，而是卖过了这一批，基本就再也见不到了。这有点奇怪，到手的钱，为什么不挣呢？

还减少什么？呵呵，其实ZARA的面料，都不是最顶尖面料，风格化衣衫，和裘皮不同吧，无非棉、麻、绸等面料，而ZARA选用的，大多数都不是最好最贵的面料，而是“刚刚够”思路，只要刚好能配合设计师思想，体现了“风格”就好。

质量……呵呵，ZARA的服装质量，也紧不起推敲，仔细看做工，确实和迪奥、LV等品牌的衣衫无法比较。但话说回来，风格化服装，通常又不打算穿二十年，只要“看得见”的地方做得不赖，“看不见”的地方马虎一点，也没问题吧？

大幅增加有哪些呢？最狠的就是卖场选择！都是最顶级的商场，和世界顶级名牌比邻而居，在那里选购任何商品，对普通人来说，都是身份象征和心理幻觉的提高。事实上，在顶级商场，一杯矿泉水，都比街上卖贵好几倍。但ZARA，居然选择了比邻居品牌的价格，低了好几倍……

ZARA做了什么“乘法”没有？有，就是“品类之丰富”。这已经不能用简单加法涵盖了，我上面说了，ZARA在某些商场甚至是租用面积最大的品牌，搞那么大干啥？因为品类多！需要摆得下，才不得不租用超大面积嘛。ZARA拥有二百多位设计师，这些设计师的作品加起来，简直是铺天盖地，最大的ZARA店，都摆不过来——这才造成了很多ZARA店，居然都摆着不重复款式的后果。

基本上，很多服装品牌，品类也不少，但相当一部分是“基本款”，基本款的特征是总在卖，总有销量，各个店铺的重复率一定很高；但ZARA店，所有ZARA店，“基本款”的款式，通常都比较少。最大量的，都是“风格款”，对于女人来讲，各种各样、五花八门的风格，最是令人激动，总有1款风格适合你嘛！（当然，ZARA有基本的格调，否则成了杂货铺了，哈哈）

为什么说“价值突破”，而不说“价值创新”？因为用突破一词更准确。在某几个顾客最在乎的环节（对服装来说，卖场档次和品类多寡）达成五星级，通常带给顾客的感觉，就是这个牌子乃五星级——然后呢，却用二星级价格销售，当然给人“太超值了！”感受，销售激增，所以说“价值的重大突破”。

其次，怎么达到成本平衡呢？就是“对原有成本结构的迅速重组”。方法说过了，就是“加减乘除”。

明白了这2个“道”，也就是战略思想的高度，再回过头，看《ZARA的供应链极速传奇〉，有如醍醐灌顶，浑身清凉，毛孔都张开了，散发着丝丝凉气……

下面，谈谈ZARA的“术”，如何配合其蓝海战略。

我来谈几个细节。

ZARA的货车，经常是仅仅装了一半的空间后，就驶往欧洲各个国家，这种“浪费”，是为了什么？在货车里，所有服装，不是传统做法那样叠起来，而是直接挂在衣服架上，再“浪费”一次货车的运输效能。

通常，象ZARA这样价位的服装，老板都会把生产环节外包，以节省成本。但ZARA的工厂，基本都是直营。为什么这样？

前面我说了，单品生产量——明明某款畅销，ZARA却不返单多做一批，而是卖过了这一批，基本就再也见不到了。到手的钱，为什么不挣呢？

这些服装同行们都理解不了的神经病做法，其实都在为ZARA的核心战略做着贡献，这个核心就是：服装风格的丰富和变化。

世界潮流中心，米兰的一场时装发布会，出现哪些新亮点，通常需在3个月之后，成衣才能摆在例如迪奥等大品牌在日本的专卖店；而ZARA可太神奇了，基本上不超过2星期，香港的店内，已经上架！什么对比速度？

ZARA的信息反馈系统（俗称雷达），也超级强悍，针对不同市场，ZARA总能得到准确信息。高薪养200多名设计师什么概念？就是迅速反应！甚至ZARA为了这个反应速度，不设“首席设计师”职位，也就是说，任何好的设计，都不会被轻易主观否定。而工厂自控，则保证了生产速度！想想看，如果外包给第三世界国家，仅仅设计师和工厂的沟通，再加上运输时间，就耽误多少天？！

即使畅销款式，也不重复出单，同样为核心战略服务。事实上，ZARA任何款式，相比较而言，都做得数量很少，这样就保证了通常不会有存货——这里不好卖，风格有点不符合当地审美习惯，反正就几件，换个区域，对上口味就卖掉了。而生产太多呢，每个卖场都有存货，可就麻烦大条啦。（在营销上，这还能“敲诈”消费者：看上了就赶紧买，否则，明天来可能就再也没这个款式了！）

ZARA为了让捕捉到的潮流信息能尽快转化为成品销售，在工厂里，就把价签挂好，然后通过完备的电脑辅助系统，迅速发货。进入货车时不折叠，挂在货车里，到地方后，直接展上货架——所以ZARA零售店铺，基本没有库房却超级大，每天到货的车，比同行多N多班次。

说到这，明白多点了么？“五星级产品卖二星价格”只是最肤浅的表面！没有强烈的时装风格，良好的设计，捕捉到的潮流灵感，你以为在五星级商场卖“地摊货”能成功啊？！

非常多的“怪异”举动，造成了ZARA的成本结构，与众不同。但这些与众不同，恰恰内在逻辑十分畅通：都是为了战略核心服务。而战略核心的那个“点”，恰恰又是最能切中消费者要害，他们肯为之埋单的，所以ZARA成功。

这时我们发现，竞争对手虽然羡慕ZARA所在的“蓝海”，却苦于学不会，没法学。因为成本结构的构成，通常是路径依赖结果，不是说调整就调整的——把外包的制造，再收回来？

不是那么简单的！牵一发动全身，根本不是某个环节的改变，而是整个链条的异同。这还是次要的，战略导致的是运营，运营改变的团队：战略、运营、团队这三者间，是互动关系，要调整，就是全面调整，单独改变哪1个而不顾其余，都会是灾难性后果。

战略，不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。站在未来看今天，说起来容易，其实是废话，对么？未来究竟如何，谁知道？知道的是上帝，他老人家又无需做生意……那为什么又要谈这个“不是站在今天看未来，而是站在未来看今天”呢？就是因为，站在今天看未来，思路“卡”在了今天，事实上是会忽略未来。“站在未来看今天”，首先是1个判断：产业终局的判断。

前面啰里啰唆讲了那么老半天，都是说，制定1个战略，要考虑的外部环境，例如消费者认知啦，竞争对手威胁啦，等等。但1个好战略，必须还要从内部审视，否则，就成了空中楼阁。

所以，这时我们就必须强调了，怎样制定战略，必须要考量你的“运营”和“团队”因素，因为这2个因素和“战略”一起，都在影响着“执行”。

我的创新，怎样才能持续保持领先呢？总感觉竞争对手的鼻子，就在你后脖颈子喘息，就是甩不掉！咋办？！

到底是不是我的战略还制定得不够完美？

呵呵，我必须说出来了：其实，什么款式上更新、营销方式上突破，根本不能算是战略！懂吗？那都不叫战略！战略确实会包括创新等因素，但那些单独的因素，绝不等于是战略——战略，首先是1个“系统”的观念。是1个“动态”而非“静态”的表现形式。而事实上，好战略，是能够“自我强大”的。例如西南航空，这些年下来，谁不知道那几个招数？竞争对手为什么不学？反而还越追越远？戴尔电脑不也是吗？“直销”难道是杀手锏？错，“直销”谁不会啊？联想也搞企业客户直销，HP也搞，为什么学不会？戴尔却靠着所谓“直销”，越来越大。

有点感觉了么？战略，首先就是1个竞争对手无法完全模仿的系统！

单个点子的创新，好模仿。但整个“创新的系统化”，竞争对手还容易模仿么？某个环节降低成本，好模仿，但整个公司“降低成本的系统化”运行，竞争对手可能看都看不明白了。

所以这时，我们就会看到，1个好战略，会“自我强大”。创新，就不是某人拍脑袋创新，而是基于这个战略系统的“流程化创新”——变偶然为必然。降低成本等因素，也是这样，都不再是偶发事件，而是必然发生的事件——这样一来，通过时间沉淀，优势越来越明显，不断被加强，竞争对手离你越来越远。

拍脑瓜的创新，事实上是自己甘当小白鼠：创错了，竞争对手也不学。创对了，被印证后，三天不到，竞争对手都抄袭个99%——有人有发自内心的感叹么？

而基于系统化、流程化的创新战略呢？就是1个“上了发条的兔子”在自觉往前蹦，即使创新结果有错有对，也不妨碍大方向的始终前进，而竞争对手总有个观望期，则导致了1步跟不上，步步跟不上。最终，拥有良好战略的企业，都会获得先发优势所带来的壁垒优势，保证其获得“创新红利”。

我上次讲哪儿了？我都忘了，各位提醒一下？我隐约记得，是说“你无法为所有顾客提供所有价值是吧？”

其实，这个意思，对创业者而言，就意味着“创业机会”。

零售超市而言，沃尔玛和7-11已经修炼得登峰造极吧？是不是对于创业者而言，就毫无机会而言呢？

如果让我来分析，我会说，抄袭沃尔玛和7-11的价值链，基本上成功机会小于一辈子买一张彩票，还中500万……呵呵，远远小于。但基于“没有1个企业，能为所有客户提供所有价值”这个理论呢，就肯定还有机会！

就拿我住的小区而言，存在个小型便利店，非常非常小，比常规的7-11店还小一半面积。但针对小区住户的服务，定位十分准确，超级赚钱。

我偶尔炒个鸡蛋，发现家里没葱，打个电话，5分钟后，一根5毛钱的葱，就送上门了。没盐没鸡蛋，也是快速送货。基本上我现在已经懒到，晚上想吃点水果，就拨个电话，有的时候都不是我想吃什么，而是问“你哪儿今天进了点什么水果啊？给我随便送点好了。”

看，这就符合了早期一点说过的理论，针对小资金创业者，你提供的“价值”，越狭窄，越准确，就越容易获得成功。（记得中学学过的“压强原理”么？增大压强，除了增大压力之外，还需要缩小什么？）

这个小小便利店，就专门为小区内五六栋楼的住户，提供日常商品。你可能问了，“恐怕一根葱那五毛钱，每天卖几捆，也赚不到多少吧？单价和利润都太低啦！就算周转率高一些，但离赚1000万目标似乎有些遥不可及。”

嘿嘿，我没讲完呢。

我只说了他们靠“送上门，一根葱”之类的服务，来锁定我，还没说后面的招数——事实上，他们的1个战略核心，就是“把客户培养懒惰”。

检讨一下这半年来，我几乎没怎么太去过离家不远的家乐福，那里虽大，但我懒得排队，更因为那里的商品，98%都是我不需要的，而我需要的2%商品，居然小便利店里都有了！——这样一来，我为什么不变懒？需要任何东东，1个电话，送上门，还免费送，凭什么一捆手纸之类的东西我要专门下趟楼，走20分钟去家乐福买？

葱啊手纸，利润薄？有利润高的啊！例如红酒，小便利店里，整整两面墙都摆着，几乎没国产的，都是从二三百到五六百的日常餐酒级别，我靠，简直太准确了！这个小区老外极多，对欧美老外的中产（及往上）而言，红酒就是日常必需品。而这个小便利店提供的英语服务，更大大提高了“锁定度”。

想想，一瓶红酒的利润，是不是超过了一卡车的大葱？

奶酪、熟食，也各式各样。水，从最便宜的农夫山泉，到伊云、巴黎、SPA，有气的、带咸味的，非常多，注意，一瓶柠檬味巴黎水的利润，恐怕超过一箱农夫山泉哦！恰恰这个小便利店，卖巴黎水比农夫山泉还快！

思考一下，准备创业的同学，俺家楼下的这个小便利店策略，沃尔玛和7-11能学么？不但他们学不了，换1个其他居民小区，可能都学不了呢！

“压强”原理在这个小便利店身上之体现，就是“别看我力量不大、实力不强，但我服务的人群极小、极准确，压强算下来，非常之大。”

事实上，这个小店的老板，已经开了好几家分店了，都设在北京最高档的楼盘社区内，老板十分敬业和精明。就算这几家店，货品也很大不同，因为有的楼盘明显住户扎堆嘛——有的楼盘，欧美人多，有的楼盘，日本人多，还有的，都快成韩国人小区了。针对不同消费特征，他不断调整货品品类，总能狠狠抓住该小区的消费习惯，靠“送上门，一根葱”的“把客户培养懒”策略（理论上讲，只送一根葱，从成本上讲，是赔钱的），慢慢递进式的锁定这个楼盘住户的大量日常消费。

这么讲，有点感觉没？开个小便利店，没多少钱吧？（那两墙红酒，是值好几万，但都是红酒代理商免费铺货啊！），但综合一看，居然利润也很好，周转率还很高！该老板要我说，守着北京这么多高档楼盘，只要按照原有策略，不断打造核心竞争力，自循环、自强大，恐怕没个几年，总资产过千万，非常靠谱。

回到俺们家楼下，那家叫“楼间风儿”的小便利店，大家是不是觉得挺牛Ｘ的？启动资金少，利润率较高，周转率也较高，不失为1个不错的创业项目哈？

立马，问题就来了。

雕爷这么一说，尤其把“楼间风儿”便利店的模式那么一分析，很多人都看懂了，关键词也找到了：目标客户狭窄而准确，为锁定客户而不惜某些单笔交易赔钱，服务上佳，定价稍高。（谁让目标客户对价格不敏感呢？例如，我从来不知道鸡蛋卖几块钱一斤，火龙果猕猴桃最近的价格是涨是跌……尤其红酒，牌子、年份太多，非常难以比较价格，多标个三五十块，几乎没人能感觉到。比卖大葱爽多了哈！）

战略被人看透了，可“楼间风儿”的某些“壁垒”还未形成，咋办涅？

例如地理位置壁垒，“楼间风儿”就没有，五六栋楼的一楼的空房间还有很多能租到；进价壁垒，也未形成，因为超大规模采购，才能让供应商低头，小小便利店那点销货量，还不足以揉捏供应商；品牌忠诚度壁垒……就别提啦，小小便利店，哪有太多品牌可言呢？

接下来，另外2家和“楼间风儿”便利店相同策略的便利店也入住俺们家楼下了，“楼间风儿”该咋办？！

话说，那个朗朗啊狗，噢，不对，就是前天，“楼间风儿”便利店老板非常之愁眉苦脸，因为隔壁，新开了家“敲锣打鼓”便利店，定位和自己完全相同……

本来，“楼间风儿”的老板，以为没人知道自己偷偷摸摸闷声大发财，她从来见人就说，“生意多难做啊！每个月都赔钱”，就怕别人知道她这小便利店，其实每月利润三四万！结果，万恶的雕爷，轻轻松松就把她给出卖了……出卖了别的还好，偏偏把自己的全套“价值主张”和“经营策略”给讲出来了，结果，引来该死的“敲锣打鼓”便利店竞争。

“敲锣打鼓”便利店整个一反面典型！不会别的，就知道靠低价竞争！我一根葱卖5毛，他就卖三毛九，虽说这个小区内的消费者对价格不敏感，但相同东西便宜点，谁也都乐于接受。尤其同质化的东西，例如农夫山泉、可口可乐、舒洁卫生纸等，确实应了那句老话“没有5分钱买不走的忠诚度。”

“楼间风儿”的老板该咋办？还好，她也来看雕爷的帖子来了！

楼间风儿”老板，听雕爷讲课后，明白一道理，门槛低，当然竞争者跟进抄袭就很迅速，说白了就是，三岁小孩子赚到金元宝，谁不想抢啊？泰森拿着金元宝，你抢一试试？刘翔捧一金元宝，你追一试试？

所以“楼间风儿”面对着该死的“敲锣打鼓”低价竞争，要么学泰森之路，也拼价格，把丫拼死！所谓伤敌一千自损八百；要么学刘翔，一跳一跳的跳他妈没影了，对手不明白你跑哪儿去了。

“楼间风儿”老板因为是个聪明美眉——也是，不聪明，哪儿看得出，原来高档社区，存在着巨大商机啊！所以，她决定学习刘翔策略。

刘翔策略是什么？就是能力增长策略。（相对的，泰森策略，是资金实力PK策略），能力往哪方面发展呢？我们需要再次审视“楼间风儿”所在的细分市场。挖掘挖掘其核心顾客，都有哪些特征。

总之，“楼间风儿”美眉最后发现，自己原有的顾客群，尤其是核心顾客群（排除掉偶尔购买的那些顾客，比如老祖父老婆婆，小孩子等非主流客户后），都是些高收入、高知识、30岁到50岁间的混蛋。

这些家伙呢，有一巨大特征，就是怕死！……呵呵，意思是他们怕得更强烈些。这时，“楼间风儿”就出现1个新的价值主张核心：绿色。

例如我上次从“楼间风儿”便利店买西红柿，送上来时，小伙计特意叮嘱我，这个西红柿比前几天的贵不少，贵三倍呢，不过可是“有机蔬菜”！完全无农药、无化肥，您生吃1个，就知道味道比那些化肥催起来的，新鲜太多了！

我一试，嘿，还真是，味道确实不一样。就这么着，我后来买西红柿、柿子椒、土豆，都点名要有机蔬菜了。其实我这个行为，简直太好理解了，只不过原来“楼间风儿”没竞争的时候，没太仔细研究——例如，她店里的普通散装鸡蛋，就远远不如“咯咯哒”、“德清源”等“绿色鸡蛋”卖得好。竞争对手这一逼，把她逼急了，开始大打绿色牌，逐渐在消费者心目中，区别于“敲锣打鼓”便利店，树立起“健康”的形象。

不过……这刚刚开始，才哪儿到哪儿啊……领先竞争对手那1毫米距离，打个喷嚏时间都不够，就被追赶了！怎办？

先给出定义：

机会和能力间，呈螺旋式上升成长。

看到新的机会→培养新的能力→培养成新的能力→又会有空间看到更新的机会……一路螺旋式上升。

所以，该如何发展？如何摆脱竞争对手？

1、先分析自己目前所在的细分市场，尤其判断自己目前的“价值主张”是什么。

联系到“楼间风儿”便利店，发掘出新的“绿色”机会后，又进行下1步的拓展。这时，“楼间风儿”发现自己有个优点，是暂时“敲锣打鼓”便利店比不了的——红酒销售！

卖这个东东，其实是麻烦事，你的销售人员必须懂红酒才行，这可不是一天两天的事，培训1个红酒促销员，通常需要几个月的强化培训呢，这瓶酒，产地？年份？风格？是黑莓子还是偏巧克力风味？葡萄的种类有哪些特征？……哇，这些东东，“敲锣打鼓”一时半会搞不定。

看，这就是能力的体现。也是我前面讲过的，“运营”和“团队”所引发的优势，带来的“执行”。

2、所以，第二步，就是“深挖现有的细分市场，并尽量延伸这个细分市场。”

3、在延伸中，带来新的能力，换回新的理解，发现新的机会。

——什么新的机会呢？通过沟通和了解——卖红酒，就是1个和顾客聊天的过程，这是给客户送卫生纸（和其他消费品）时不具备的，经过这种能力的培养，聊啊聊，“楼间风儿”发现，有些顾客曾经有“断电”的教训，有的顾客呢，灯泡坏了，没时间买，都坏了半个月了，还没换新。有的呢，没时间交电话费、没时间给燃气卡充值……

怎么以前没发现呢？这其实在目标客户，尤其是核心客户中，很常见啊！他们都是一群“有钱没时间”的人么！很正常。

这时，“楼间风儿”决定推出新的服务，代客户买电、换灯泡、充燃气卡等……通过卖红酒培养起的沟通能力和信任感，又不额外收费（当然换灯泡的灯泡钱，顾客自己付），“楼间风儿”把“便利店”的便利二字，从商品拓展到服务。在这个阶段，虽然服务本身赚不到钱，但大幅增加了“交易机会”，起码给原来的卫生纸、洗洁精销售、带来了新增加——王永庆卖米的例子嘛，只要能够勤去，就能猜到你的消耗量，给你买电，从你家拿电卡时发现你家洗洁精用光了，晚上把冲完电的电卡送回时，“顺便”带来一瓶洗洁精，很顺理成章吧？

4、拓展出新的细分市场，重新定位自己的价值主张

——随着“楼间风儿”服务能力的大幅提升，新的机会，出现在眼前。其实想想看，这时的“楼间风儿”便利店，是不是更像个“小管家”了？顾客已经把她的电话号码，当成了“万金油”，什么小破烂事，生活的小需求，都叫她给办？她还真免费给办！

能不能拓展出新的细分市场？当然容易啦……我这种懒人，肯定不会自己洗衣服吧？肯定是叫洗衣店来送洗吧？“楼间风儿”推出洗衣取送服务时，我也乐于接受，理由有二：首先我并不愿意N多人出入我家，用生不如用熟，从安全角度讲，我也愿意用一家。第二，更重要的，“楼间风儿”并不是自己开洗衣店，而是提供三家给我选（其实就包括了我原来用的那家！），她只管取送，但关键是比我原来获得的价格便宜！

明白了吗？这其中的玄机？“楼间风儿”变成携程网了，通过携程订酒店，比自己单独去酒店拿的价格便宜，携程还能再从酒店方，收取一笔佣金。当“楼间风儿”拥有“大单”时，确实即可压榨小区内的洗衣店了……还顺便把利润，让给消费者一点点。

通过这个思路，“楼间风儿”一下子财源打开：小时工的清洁服务，皮鞋养护（这个可是我最希望有的服务，把我的皮鞋都拿走擦，擦得干干净净，除臭除菌后，再送回来，最好，不对季的鞋，还帮我保存！哈哈），拥有客户资源，就能转化为利润。

5、拓展新能力的同时，壁垒逐渐形成。

——这个就不必多讲了吧？这时的“敲锣打鼓”和“楼间风儿”已经不能算是一对竞争对手了。级别岔开了，即使是零售那一部分，也可能被“楼间风儿”削得惨不忍睹……

呵呵，我们也可以把“楼间风儿”的思路，叫做“占领电话机号码思路”。因为“楼间风儿”美眉的绝大部分生意，都是通过1个电话号码开始的。谁占领了那个号码，谁就尽占风流。

大家想想看？你脑中，电话号码能记住几个？你电话机上，快捷拨号键，一共有几个？是不是占领住1个，“楼间风儿”美眉的生意，即可扩大很多呢？

事实上，每个人好好观察观察，都会发现身边的，可抄袭借鉴的“楼间风儿”便利店，只不过，太多人都只会用低价格来竞争，这是我所鄙视的。而通过差异化打法，获得新蓝海，最终令“楼间风儿”倒闭，那是光明正大，值得赞扬！

全新开创1个行业的机会，并不多。但从任何1个传统点切入后，都有可能通过“能力→机会→新能力→新机会……”，开创属于自己的“蓝海”，不是么？

三 : 蓝海战略（下）

本文标题：蓝海战略-蓝海战略六项原则
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