一 : 什么情况下绩效考核“失灵”
导语：绩效考核不是万能的，也会有失灵的时候，在相关的条件不支持的情况下。这里略举几种情形，供大家参考。
一、薪酬水平严重失衡时
比如研发和销售团队收入失衡时。研发团队花费大量心血完成项目，交付后，销售拿到高额提成，而研发只拿了点绩效工资，没有半毛的奖励。这时候，研发人员会感觉严重不公。因为绩效工资顶天了也就那么个幅度(一般在0.5—1.3倍之间)，与销售拿到的高额提成比，杯水车薪。此时无论你指标考核怎么科学合理，都没用了。薪酬基数给限死了。绩效考核此时失灵，必须有其他的激励机制了。怎么办呢?给研发加薪吗?当然不是。加薪加重企业的固定成本负担，同时无限加薪也是不可能的，另外加薪幅度与销售提成额度可比性也差。
此时提供一种激励研发人员的思路：项目制。外来的项目从合同金额中提取一定比例(要经过测算)作为研发人员的项目提成;内部产品研发项目，设置项目奖金，根据项目进度、质量、成本等考核兑现。兑现的时间方式须根据自身情况斟酌。
销售和研发，这两个一线部门，一般在基本薪酬体系之外，都要单独设置考核激励政策，才会有效。
二、考核与实际工作脱节
包括指标选用脱节和目标值设置脱节。
01指标选用脱节
A、考了不该考的指标
有些企业把“专业技术知识、沟通能力……” 这些内容也列入考核表，这是不合适的。这些属于任职资格评估的内容，不应列入绩效考核。(这里要注意能力素质和行为态度的区别，行为态度指标是可以进入考核表的，不要混淆)。
绩效考核，顾名思义，是对员工工作业绩成效的考核，检验员工工作目标达成情况的。不要什么都塞进去，累赘而无效。
B、指标选用未聚焦主要工作
比如考核电话营销人员，她的核心职责就是找到意向客户、约谈成功、签约成功。相应的指标就该突出这些核心工作。其他的诸如计划达成率、电话拨打次数、邮件发送等工作，都在其次，可考可不考，考也只应给小权重。过程行为指标永远不该占主要权重，虽然过程很重要，但是考核检验点应该放在结果为主，尤其一线部门人员。
指标就是员工工作的导向，指标设置必须紧扣重点工作，不能胡子眉毛一把抓，甚至脱节偏离。
02目标值脱节
这个也分两种情况，定高、定低。
A、目标定太高，杀鸡取卵。
某个指标目标定太高，会在指标间形成“厚此薄彼”现象(参考笔者前文《指标压力倾斜度设计》)，影响其他指标的实现，甚至连锁反应。比如定个极高的销售指标，势必要加大销售费用、人力等投入，势必削减对别的诸如研发等投入，导致研发目标实现难度加大。企业资源是有限的，必须考虑到重点性、均衡性。
考核的导向也是对企业资源的调配，调配失败，考核起不到对实际工作的促进作用，考核失灵。
B、目标值定太低，太容易实现
带带手就完成了，考核都是满分，起不到压力鞭策作用。此时考核当然失灵。目标偏低，一般是在缺乏经验值情况下，一般不多见。 目标太高太低，都会出现奇怪极端的考核得分，要么满分，要么趋近零分，或类似。设置偏差太大了，脱离实际。所以指标目标值设置要参照历史经验值、对标同行值等。
C、有种情况更特殊
遇到产能瓶颈。就那么多人和设备，任务饱和了，定再高的目标，也实现不了(当然是在出工又出力，人人都敬业的情况)。这时候再考核也不会出更高业绩了。已经不是考核的问题了，是产能扩充的问题。
三、相互打分
有些企业为了体现部门之间的相互牵制，设置满意度评价，部门之间互相打分评满意度。这个本意是想促进部门协作、拆除“部门墙”，实际作用是无用、形式。估计用过的都有体会，谁关系好，谁打的高。
绩效评分变成搞关系的工具，绩效考核失灵。
部门之间的考核，还是要以工作成果的交付、质量等检验为依据进行评价。打分方式也不能相互打分。而应该是各部门提供数据，由单独的评分机制依据客观标准评分，以保证考核得分结果的公正准确性。
四、数据统计过于繁杂麻烦
比如有单位考核软件研发人员的BUG数。每月助理人员提前很多天就开始统计，计算BUG。不说这是多么枯燥无聊的事，压根就是徒劳。
软件设计这些，应以成果交付为主。比如软件功能研发，他按时完成，功能模块验收合格，那就是合格了。简单省时的考核方式。计算过程中的BUG数有多大意义?劳民伤财。统计人员也私下里怨声载道，埋怨数据统计太繁杂，到逐步怀疑这个指标的必要性……
繁琐大量的统计工作，会大大增加考核的难度，从而影响考核的效果。
其实这也是指标设置问题，指标设置中本就有“可衡量的、成本经济的”原则。一个指标数据统计投入的时间人力太多，则说明该指标不合适用于考核。管理的成本高于管理的目标，本末倒置了。
导致绩效考核失灵的因素还有不少，不再一一列举，供大家参考。
二 : 在进行绩效考核时，老板都在想什么呢？
绩效管理，理念重于技术，我最不能接受的是谈到绩效必谈KPI的HR，作为制度设计者，要知其然更要知其所以然。［www.61k.com）看到无数的帖子都是在求行政部门的KPI，求总裁办的KPI，求研发的考核方法，觉得有责任也有必要和大家聊聊绩效的理念，聊聊关于绩效管理的原理。
当然，看到这个帖子的朋友，希望是真诚的对绩效感兴趣，能怀着探讨和相互学习的态度去看待，我不会说我说的就是对的，但是，绩效，说它是管理艺术比说它是管理技术更恰当，那么艺术和技术的最大区别是什么?技术可以复制，艺术是不可复制的，艺术没有标准，没有正确和错误之分，只有符不符合审美观，人的审美观不同，对不同艺术品的认同也会不同，就如同绩效管理制度，没有一个制度是可以放之四海而皆准的，同一个行业同一个地域同一个发展阶段，考核制度也是不同的，如果您是反理论派，或许我这篇文章并不适合你。
我说看到企业重视绩效管理，就看到了中国企业的希望，或许有的朋友会不屑，先不忙撇嘴，且听我的分析，你应该会认可我的看法。
谈绩效管理，不能不谈绩效
什么是绩效? 绩效是企业的利润、社会地位、股东价值最大化、企业文化、员工满意度、人力资源、资金流、物流、信息流、KPI、BSC等，这些五花八门的答案都是我在培训的时候学员们给我。
绩效的学术概念有三种：绩效是员工的行为过程;绩效是员工的工作结果;绩效是员工的行为过程和结果的结合。那么，到底什么是绩效?我的答案是第三个。企业要绩效，要注重过程也要注重结果。企业的绩效，有两个层次，一个是组织绩效，一个是岗位绩效。
为什么要这么分?我做一个比喻，我们去医院看病。医生首先会根据身体的症状，初步确定是我们身体哪个系统出问题了?呼吸系统、内分泌系统还是消化系统?假设确定了是内科出了问题，内科医生再根据你的病因来确定是肝脏还是肺部的问题?然后会让我们做一个胸透还是做个磁共振，确定是哪个器官出了什么问题。那么，组织绩效的划分就类似于人体内部系统的划分，系统内部每个器官就比如我们企业里的每个岗位。
花了许多的笔墨探讨绩效的概念，我相信有朋友看到这里已经在心里怀疑我是不是专门玩概念的学术派?试问一句：制定绩效管理制度的时候，有多少人会先在内心刻入这个概念后再行动?我的经验告诉我一个答案：绩效考核实施成功者，内心时刻记得这个概念，失败者，从开始设计制度的时候就已经把绩效是什么都抛到脑后了。
为什么要做绩效管理?
纪伯伦说的：我们走得太远，以至于我们忘了我们为什么而出发。我在这里说这句话，并不是卖弄自己，而是谈及绩效管理中最重要的一个问题：企业为什么要进行绩效管理?前面这句话就揭示了企业推行绩效管理为什么会失败的最根本原因。
绩效管理，在很多企业被称为绩效考核，绩效考评，绩效评估等等。其实，对于其他制度，具体叫什么并不重要，但是对于绩效管理，名字一改就改了方向改了结果了。
绩效管理，是由四个环节组成的闭环系统，从绩效目标的制定，达成目标的确认，到绩效任务的实施和辅导，再才能到绩效考评，最后是绩效反馈与改进。这四个环节其实很多朋友也很清楚，问题就是业务部门不重视，前面两个和后面一个环节被忽视，大家最重视就是考核，我不知道是不是受中国教育体制的影响，企业的领导很享受考下属的过程，下属也只重视被考之后的结果，看看自己到底结果如何？让我不禁想起学生时代那句：考考考，老师的法宝，分分分学生的命根。对于企业的考核制度，是不是也是这样的呢?为什么工具的使用与工具设计初衷出入如此之大呢?目的。
绩效管理是企业管理的工具，其目的是通过一轮一轮的绩效计划到绩效改进的循环，通过螺旋式的上升达到企业整体目标的达成。而我们的企业在进行绩效考核的时候，想的是什么？员工不听话，下属不好管，工资不好定，弄个尚方宝剑在手上，再难管的员工见到我这绩效考核的尚方宝剑也得服软，出于这种目的而设计的绩效考核制度，我一直认为是先天不足后天畸形。
三 : 什么是绩效考核
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*绩效考核
什么是绩效考核？ 什么是绩效考核？
在很多人的眼里，绩效考核就是在一个评价周期末，例如月 末、季末或者是年末对员工的工作业绩做出评价，以便进行资金 或绩效工资的发放。这种对绩效考核的理解就好比是管中窥豹， 又好比是盲人摸象，只看到了问题的一个方面，并没有全面正确 地理解绩效考核的涵义 绩效考核是指管理者用来确保 确保员工的工作过程 工作结果 工作过程和工作结果 绩效考核 确保 工作过程 与企业目标保持一致的手段及过程 也就是说通过绩效考核要将 业目标保持一致的手段及过程， 一致的手段及过程 员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起， 使员工的行为 行为符 行为 合企业的要求 要求；要不断改进 改进员工的工作绩效，通过提高员工的个 要求 改进 提 个 人绩效来提升企业的整体绩效。由此可看出，绩效考核的最终目 整体绩效 人绩效 的是要发现员工工作过程中存在的不足 通过对这些不足的改进 发现员工工作过程中存在的不足， 发现员工工作过程中存在的不足 来提升员工的工作绩效。 所以，绩效考核绝不仅仅就是绩效评价，而是一个完整的管 理系统，绩效评价 绩效评价只是其中一个组成部分 组成部分，顶多是一个重要的组 绩效评价 组成部分 成部分而已。 完整的绩效考核系统是由四个 四个部分组成——绩效计 四个 绩效计 划、管理绩效、绩效评价、绩效反馈。 管理绩效、绩效评价、绩效反馈。 1． 绩效计划 ． 绩效计划是整个绩效考核系统的起点 是指在新的绩效周期 起点， 起点 开始时，上级和员工经过一起讨论 讨论，就员工将要做什么、需做到 讨论
四 : 中小企业管理中做绩效考核为什么总是容易失败
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。下面就是61k网为大家整理的中小企业管理中做绩效考核为什么总是容易失败的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!
中小企业管理中做绩效考核为什么总是容易失败
绩效是企业最终追求的结果，没有绩效管理就谈不上管理。很多老板都知道，如何搞定绩效，成为企业最头痛的一件事。
高绩效是员工创造的，低绩效也是员工创造的，为了让员工创造更高的绩效，很多企业就做了绩效考核，想让员工更努力去创造绩效。
现实，绩效考核总是失败
但是，在现实中，很多中小企业的绩效考核并不理想，要么流于形式，要么不能持续，总是半途而废。为什么会出现这种情况呢?
本人认为原因是考核模式不对，目前比较流行的有KPI考核和360考评两种模式，今天特别针对这两个模式进行解析。
1、KPI模式
很多中小企业采用KPI(关键业绩指标)考核方式，员工做不到目标就会被扣罚工资，中小企业本来薪酬福利就没有竞争力，做不好还要被扣钱，员工自然抵触，长时间扣罚绩效工资，很多员工就选择离职，员工离职多了，企业自然不能持续做下去。
KPI比较适合500强大企业，因为500强企业本身薪酬福利就高，加上有品牌效应，很多员工非常珍惜在500强企业工作的机会，还有很多人认为自己至少在百强企业镀过金，以后出来身价也不一样，就算被扣少量的绩效工资，还是能接受。所以KPI考核适合500强企业，而不适合中小企业。
2、360考评模式
有些办公室后勤员工工作基本上很难量化，也没有什么目标可定，做KPI是不太适合的，于是很多企业就采用了360评分制。
360考评：就是指上级对下级、自己对自己、下级对上级、同级之间全方位互相评价打分，最后根据分数高低来决定绩效工资的多少。
360考评主要有以下弊端：
1)采用回顾式，打分不够真实;
2)以评估人的意志为导向，打分不够客观;
所以，做了360考评的企业很容易流于形式，每个月不可能满分，但基本上在90-95之间，打分不但没有提高绩效结果，反而浪费了大家的工作时间，很多企业做了一段时间后也就没取消执行了。
中小企业的绩效出路在哪里?
很多中小企业因为没有高福利、高薪酬的优势，所以要从绩效考核转换为绩效激励，企业别忘了做绩效考核的初衷是什么，绩效考核要的不是考核，而是绩效。
所以，我们要从考核思维转成激励思维。从人性的角度来看，没有人喜欢被考核，但是每个人都喜欢被激励。
中小企业最好的激励方式就是——分钱!让员工们为自己做，而不是为老板打工，员工只有为自己做的时候“力”才是最大的。
中小企业做绩效考核为什么总是容易失败?
不要考核，要激励
目前绩效激励模式在中小企业做得比较好的有KSF薪酬全绩效模式，我曾经写了一篇文章阐述KSF和KPI的区别：《KSF挑战KPI，谁更强大?(附：案例)》，感兴趣的朋友点击查看即可，这里就不在详细解析了。
五 : 中小企业管理中做绩效考核为什么总是容易失败
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。下面就是61k网为大家整理的中小企业管理中做绩效考核为什么总是容易失败的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!
中小企业管理中做绩效考核为什么总是容易失败
绩效是企业最终追求的结果，没有绩效管理就谈不上管理。很多老板都知道，如何搞定绩效，成为企业最头痛的一件事。
高绩效是员工创造的，低绩效也是员工创造的，为了让员工创造更高的绩效，很多企业就做了绩效考核，想让员工更努力去创造绩效。
现实，绩效考核总是失败
但是，在现实中，很多中小企业的绩效考核并不理想，要么流于形式，要么不能持续，总是半途而废。为什么会出现这种情况呢?
本人认为原因是考核模式不对，目前比较流行的有KPI考核和360考评两种模式，今天特别针对这两个模式进行解析。
1、KPI模式
很多中小企业采用KPI(关键业绩指标)考核方式，员工做不到目标就会被扣罚工资，中小企业本来薪酬福利就没有竞争力，做不好还要被扣钱，员工自然抵触，长时间扣罚绩效工资，很多员工就选择离职，员工离职多了，企业自然不能持续做下去。
KPI比较适合500强大企业，因为500强企业本身薪酬福利就高，加上有品牌效应，很多员工非常珍惜在500强企业工作的机会，还有很多人认为自己至少在百强企业镀过金，以后出来身价也不一样，就算被扣少量的绩效工资，还是能接受。所以KPI考核适合500强企业，而不适合中小企业。
2、360考评模式
有些办公室后勤员工工作基本上很难量化，也没有什么目标可定，做KPI是不太适合的，于是很多企业就采用了360评分制。
360考评：就是指上级对下级、自己对自己、下级对上级、同级之间全方位互相评价打分，最后根据分数高低来决定绩效工资的多少。
360考评主要有以下弊端：
1)采用回顾式，打分不够真实;
2)以评估人的意志为导向，打分不够客观;
所以，做了360考评的企业很容易流于形式，每个月不可能满分，但基本上在90-95之间，打分不但没有提高绩效结果，反而浪费了大家的工作时间，很多企业做了一段时间后也就没取消执行了。
中小企业的绩效出路在哪里?
很多中小企业因为没有高福利、高薪酬的优势，所以要从绩效考核转换为绩效激励，企业别忘了做绩效考核的初衷是什么，绩效考核要的不是考核，而是绩效。
所以，我们要从考核思维转成激励思维。从人性的角度来看，没有人喜欢被考核，但是每个人都喜欢被激励。
中小企业最好的激励方式就是——分钱!让员工们为自己做，而不是为老板打工，员工只有为自己做的时候“力”才是最大的。
中小企业做绩效考核为什么总是容易失败?
不要考核，要激励
目前绩效激励模式在中小企业做得比较好的有KSF薪酬全绩效模式，我曾经写了一篇文章阐述KSF和KPI的区别：《KSF挑战KPI，谁更强大?(附：案例)》，感兴趣的朋友点击查看即可，这里就不在详细解析了。
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