一 : 环球黑卡在做什么?
【61阅读IT新闻频道】环球黑卡到底做了什么，可以在过去两年不到的时间里，从创始会员发展到30万，成为全球增长最快的特权服务平台?
环球黑卡的会员费是199元起，一次付费办理之后，会员就可以终身享用俱乐部内的所有资源和服务，包括但不限于：
1.环球黑卡的卡片也可以进行个性化定制;
2.除了会员，普通人根本无法登录环球黑卡的App，更别说享受服务;
3.环球黑卡是全国最大的特权服务平台，每周三都会推出新的特权服务，现在已经累计数十项;
4.环球黑卡在不断地整合全球优质资源，就像一个庞大的VIP操作平台，可以订购到全球内外的产品、服务;
5.环球黑卡是集合了购物、旅行、酒店、票务、娱乐等众多功能的超级App，可以实现其它App一样的服务，而且渠道更优质、价格更有优势;
6.环球黑卡有真人管家，也有人工智能，两种服务方式可随意切换;
7.环球黑卡可以实现个性化商品定制、服务定制，比如旅行定制，可以将机酒预订、线路规划、旅行推荐、出行装备等一一覆盖;
8.环球黑卡有一项“贵必赔”的政策，保证用户预订酒店全网底价;
9.环球黑卡还有签单服务，最高的消费额度10万，App内消费还可以分期付款;
10.你很有可能抢到非常便宜的奢侈品物件，比如原厂代工的爱马仕皮具包包;
11.你可以很轻松地订购豪华游轮、飞机试驾等一些趣味的活动体验。
12.你还有机会参与一些高端社交，比如美国总统的就职典礼、英国首相的午宴;
13.在一些餐厅你可以不用预约、不用排队，或许还能插队;
14.你可以以很低的价格进出机场贵宾厅，受到机场空乘的礼遇，并且有机会免费升舱。
环球黑卡还在整合更多资源，不仅有小件的消费，还有大件比如汽车、房子，除了吃喝玩乐，还在涉猎医药、基因、保险等众多领域。未来，环球黑卡将可能成为你最后一张 “VIP卡”。
二 : 连续转型成功者 为什么赢的总是苏宁
经济下行压力增大，许多企业正遇到经营难题。此时，也常常能看到优秀公司的逆周期布局，用苏宁控股董事长张近东的话说是“无限风光在险峰”。
互联网时代，我们见证过太多的明星公司的快速成长，然而有多少高速成长的企业能承受一次环境大变革?
转型是需要经历阵痛的，不同的时代有不同的市场环境，在一个时代成功，有可能是时势造英雄，能安然度过几个时代，或许更值得尊敬。
这一点，百年老店们或许能给我们一起启示。
另外，中国改革开放浪潮中成长起来的企业同样值得尊敬，连续的变革浪潮，意味着企业需要更高的适应成本。
近日，喻拓在看一本关于企业转型的书《从+互联网到互联网+，苏宁为什么能赢》，讲的也是苏宁成长的历史，也是变革的历史，分享给大家，或许对各位朋友的2016年有所帮助。
转型的时机选择
如上文所言，转型是痛苦的，有可能需要经历长时间的挣扎。企业大转型通常面临两种选择，痛苦的转型并活下来，痛苦的转型并死去。
转型的企业千千万，转型的姿势各有不同，转型时机的选择尤为重要。转型不是垂死挣扎，而是适应大形势，以求企业有更好的发展蓝图。不同企业的转型选择，结果都会是不同的。
在苏宁25年发展历程中，经历多次大环境变革浪潮，企业也经历过许多次的变革，先分享苏宁的2次代表性转型。
受益于社会大环境，苏宁的创业早期阶段也算发展迅猛，创业九年后，空调行业出现一个挑战，供求关系变化导致上游渠道策略的调整，苏宁的第一次重大转型也发生于此时。
彼时，中国家电消费进入普及阶段，市场规模迅速放大，但行业利润却大幅下降。这种情况下，经过分析和思考，苏宁董事长张近东决定放弃批发业务，全面转型零售，要知道这部分业务一年可是有5亿美元。
尽管这个决定遭到公司部分中层的反对，但是张近东认为中国家电消费将进入零售阶段，坚持批发业务就会激化与供应商的矛盾，致使苏宁失去全面转型零售的机会。
此后的10年，中国连锁零售行业快速发展，这期间苏宁也强势干趴竞争对手，最终成为国内最大的商业零售企业。当外界认为苏宁尚可以喘几口气的时候，电商来了。
成功登顶的苏宁毅然决然再度启程，开启苏宁式的电商时代，通过真刀真枪的厮杀，苏宁易购很快做到中国前三的电商零售平台。这时候，苏宁线下零售全国第一，线上零售综合前三。
2013年，苏宁提出O2O模式，要顺应大趋势，线下线上融合，推出“一体两翼互联网战略蓝图”。新的O2O战略蓝图里，苏宁重新调整组织架构，并提出“双线同价”，迎接新的挑战。
常规来讲，企业的转型总是出现在严重下滑时期，垂死挣扎。从时间点来讲，苏宁的几次重大转型都选在企业的阶段巅峰时期，给自己找不痛快。
企业在高速发展阶段选择转型，其实对掌舵人要求非常高，要求掌舵人有非常敏锐的趋势判断，并有再上路的创业精神。高速成长期选择转型，除了阵痛，还是会有一些好处的，至少转型的资本更为丰厚。
转型的力度与深度
多少年来，各行各业有无数的企业在尝试转型，转型成功者更是少之又少，更多的还是成为市场的炮灰。转型成功的因素有很多，失败的缘由却似曾相似，除转型时机外，转型力度同样重要。
转型过程中，总会有新旧碰撞，企业员工在没有看到新的局面前，很有可能会对新方向产生抵触感，不确定因素增强。如此，由上至下的转型力度不够，转型新政策便执行不下去。
多次处于变革浪潮中的苏宁便深知此中厉害，几次重大转型都是强有力且彻底。第一次大转型中，部分公司员工对张近东的做法不认可，不愿舍弃每年5亿美元的收入。彼时，张近东董事长强势下令，不转型的人，立马卷铺盖走人。转型，往往是决定企业生死存亡，由不得半点含糊，时间不会等人。
另外，苏宁推行O2O战略时，转型过程中执行同样彻底。首先是破除组织壁垒，再造组织架构，实现双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算;二是破除价格壁垒，从6月开始实现“双线同价”;三是破除体验壁垒，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、社交休闲、市场推广为一体的新型互联网化门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。
在线上线下大好局势下，苏宁看准未来零售行业发展大趋势，进一步推动苏宁走向线上线下大融合，推动企业先一步跨入互联网+时代。
不过，此次转型看着很美，实则是动一发而牵全身，转的好是完美融合线上线下，转不好就是线上线下自相残杀。
苏宁的转型是成功的，这一点无人质疑。一次次的战略转型，苏宁的格局也随之扩容。
有人曾说过，越来越多的老牌企业转型失败，究其原因在于职业经理人团队很难带领企业进行彻底的重大转型。
相比企业创始人，职业经理人更爱惜的是短期内可控的收益，不愿承担转型失败所带来的巨大失败。在这点上我们看到苏宁团队的努力，苏宁是为数不多25年来团队一直很稳定的巨头。
即使在互联网大潮下，苏宁也没有外聘高管，而是原来团队自己学习，边干边摸索，硬是创出了一条互联网转型之路，这样团队的学习能力让人觉得恐怖。
创业不易，转型更不易。
转型还活得滋润更是难上加难，向这些老牌的巨头致敬。未来中国必定会出现更多像华为、中兴、苏宁等这样的全球品牌企业，通过不断自我调整，适应多变的市场环境。
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三 : 生长球是什么做的
生长球是什么做的
生长球也叫水晶灵、“水精灵”应该是一种吸水性树脂,一般是用淀粉混合丙烯腈或丙烯酸酯制成的,而丙烯腈和丙烯酸酯都有一定的毒性；况且商家在制作中也不可能用昂贵的食用色素,可能会添加一些工业色素.
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